CENTRO UNIVERSITARIO DEL VALLE DE ZACAPU

Control de Calidad I
Manual
Ingeniera Industrial 6 Cuatrimestre

2012

Introduccin
En este manual desarrollamos todos los temas vistos en el cuatrimestre en la materia de Control de Calidad. Iniciando por los ms bsicos y terminando con los ms especializados en la materia, desarrollando cada tema de la manera ms explcita posible para que sea entendible y que aquel que lo lea sea capaz de retener la mayor cantidad de informacin posible.

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Indic
Temario
1. Calidad (Concepto) 2. La calidad de diseo 3. Dimensiones de la calidad 4. Calidad Total 5. Gestin de Calidad Total (TQM) 6. Philip Crosby 7. Joseph M. Juran 8. William Edward Deming 9. Control de calidad 10.Crculos de calidad 11.Diagrama de Ishikawa 12.Los 5 Por qus 13.Diagrama de Pareto 14.Direccin y Liderazgo 15.Estilos de Liderazgo 16.8 Herramientas de Influencia 17.El Benchmarking 18.El anlisis FODA 19.El Trabajo en Equipo 20.La comunicacin efectiva 21.Las 5 S 22.Las 5 S+1 23.Seis sigma 24.Mtodo de las 5M 25.BPM 26.HACCP 27.Kaizen 28.Know - How 29.Resistencia al cambio 30.La teora Z 31.Los 4 Pilares de la Administracin 32.8Ds 33.Clima laboral 34.Mejora continua 35.Capacitacin 36.7 Herramientas de la calidad 37.JIT 38.Formacin de instructores 39.La reingeniera

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Calidad (Concepto): Calidad es el conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confieren capacidad de satisfacer necesidades, gustos y preferencias, y de cumplir con expectativas en el consumidor. Tales propiedades o caractersticas podran estar referidas a los insumos utilizados, el diseo, la presentacin, la esttica, la conservacin, la durabilidad, el servicio al cliente, el servicio de postventa, etc. Algunos consumidores podran preferir algunas propiedades o caractersticas, mientras que otros podran preferir otras, pero en ocasiones existen ciertas propiedades o caractersticas que siempre deben ser satisfechas para que un producto o servicio pueda ser considerado de calidad. Por ejemplo, en un restaurante, por ms exquisita que sea la comida, si la atencin es mala o lenta, difcilmente habr algn consumidor que considere al restaurante como de calidad. En general, podramos decir que un producto o servicio es de calidad cuando cuenta con insumos de primera, cuenta con un diseo atractivo, cuenta con una buena presentacin, es durable en el tiempo, y est acompaado de un buen servicio al cliente, a tal grado que satisface necesidades, gustos y preferencias, y cumple o sobrepasa expectativas en el consumidor.1 Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual. Medida de satisfaccin al cliente. Suma de valores agregados que se incorporan al producto o servicio a lo largo de un proceso. La calidad de diseo: Cuando una empresa disea los productos que ella va a fabricar la actividad de diseo no puede centrarse simplemente en el producto sino que tiene que incluir tambin el diseo de los procesos de fabricacin necesarios para conseguir dicho producto. Las etapas para realizar un proceso de diseo son las siguientes:
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http://www.crecenegocios.com/concepto-de-calidad 4
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1.- Identificar las necesidades de los clientes: Esta identificacin puede hacerse de 2 formas diferentes: a) Para productos de gran consumo, se hace mediante encuestas y Estudios de mercado. b) Para productos industriales la identificacin se hace mediante la Relacin directa con el cliente, lo que permite la mayor exactitud Posible. 2.- Planificacin del diseo: Que incluye: .- Definir todos los pasos a seguir. .- Nombrar las personas responsables de cada actividad. .- Calcular los plazos previstos para cada actividad. .- Programar los controles a realizar. 3.- Definir los datos de partida del diseo: Que abarca: -Las caractersticas del producto a disear. -Las necesidades del cliente. -Los requisitos legales que debe cumplir el producto.

4.- Realizacin del diseo: Que consiste en llevar a cabo todas las actividades de la planificacin del diseo.
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5.- Comprobar la validez del diseo: Es decir comprobar que el producto se comporte de acuerdo con los requisitos previstos. En el proceso de diseo de un producto deben participar los siguientes departamentos: .- Departamento comercial que es el mejor que puede interpretar las necesidades del cliente ya que es quien esta mas en contacto con el cliente. .- Departamento de produccin que aporta ideas para que el proceso de fabricacin sea lo ms sencillo posible. .- Departamento de compras que se encarga de elegir los materiales que presentan la mejor calidad de precio en el mercado. .- Departamento de personal que estudiara la formacin que necesitan todas las personas que van a intervenir en el proceso de produccin. .- Departamento de calidad que se asegurara de que se cumplan las necesidades del cliente, se adelantara a los posibles defectos que puedan surgir y asegurar la calidad del proceso de diseo.2 Calidad de diseo es el valor inherente del producto en el mercado ya que es el grado en que se cumplen las especificaciones.

Dimensiones de la calidad: Presenta 9 dimensiones de calidad: relevancia, acuracidad (exactitud), oportunidad, puntualidad, accesibilidad, transparencia, comparabilidad, coherencia y exhaustividad. Para ISO 9000 se agregan explcitamente las dimensiones de:

usuarios.multimania.es/tagorelandia/1curso/calidad/apuntes3.doc 6
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 Puntualidad en la difusin de las estadsticas como dimensin separada a la oportunidad. Transparencia que para la ISO 8859-1 est englobada en la dimensin de credibilidad Comparabilidad que para la ISO 8859-1 est englobada en la dimensin de coherencia Exhaustividad que para la ISO 8859-1 estara englobada en la dimensin de relevancia A continuacin se pasan a describir. Puntualidad Los resultados son puntuales si se difunden segn el calendario prefijado con antelacin. Este calendario puede ser un calendario oficial de difusin, puede corresponder a una fecha concertada con los usuarios, o puede ser decidido por el responsable de la encuesta con antelacin a la difusin. Transparencia La transparencia se refiere al contexto informativo con que se proporciona los datos al usuario, conjuntamente a meta-datos (explicaciones, documentacin, informacin sobre la calidad que puede limitar el uso de los datos). Adems los datos tendran que ser complementados con grficos, planos, metodologas etc. Comparabilidad La comparabilidad es una medida del efecto que producen las diferencias en los conceptos y en las definiciones utilizadas, cuando las estadsticas se comparan en el mbito temporal, geogrfico y no geogrfico (entre dominios de inters). Se puede establecer una comparabilidad de los conceptos (definiciones, poblacin objetivo, legislacin, clasificaciones) y comparabilidad en el nivel de estimacin (acuracidad). La comparabilidad en el tiempo se refiere a la posibilidad de hacer comparaciones con los resultados derivados del mismo proceso en diferentes instantes de tiempo. La comparabilidad entre reas geogrficas se refiere a la posibilidad de hacer comparaciones con estadsticas que pertenecen a pases y/o regiones diferentes. Esta componente es muy relevante en el mbito de la produccin de estadsticas agregadas a nivel extra nacional. Finalmente, la comparabilidad entre dominios se refiere a dominios de carcter no geogrficos, por ejemplo diferentes sectores de establecimientos comerciales, diferentes tipologas de hogares. La comparabilidad es un pre-requisito para la armonizacin de las estadsticas porque permite la agregacin correcta de datos de diferentes
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orgenes. A veces la comparabilidad entra en conflicto con la relevancia. Por ejemplo, necesidades de los usuarios llevan a modificaciones en las clasificaciones con la consiguiente interrupcin de la continuidad de la serie temporal de las estadsticas ya elaboradas. Exhaustividad La exhaustividad representa el grado en que las estadsticas estn disponibles con relacin a lo que tendra que estar disponible para satisfacer las necesidades y prioridades del sistema estadstico, en el sentido de colectividad. Se puede decir que, mientras la relevancia se refiere a necesidades de usuarios especficos, la exhaustividad concierne a la cobertura de informacin estadstica. Esta cobertura puede estar referida a un nivel nacional o supra nacional. Discusin y conclusiones Se observa que las dimensiones de la calidad consideradas en ambas organizaciones no se limitan a garantizar la calidad tcnica en la elaboracin de los productos estadsticos, sino que toman fuertemente en cuenta las necesidades de los usuarios de dichos productos. Asimismo se observa que las dimensiones afectan a todas las etapas y procesos que comprende la generacin de productos estadsticos. Deben tomarse en cuenta desde la etapa de definicin del producto hasta la etapa de su publicacin o difusin. Como uno de los objetivos de la medicin de la calidad de los productos es tener una visin comparada de ellos, se requiere operacionalidad las dimensiones de la calidad. Dichas dimensiones son conceptos que para ser medidos requieren de la definicin de indicadores asociados que efectivamente den cuenta de dichos conceptos. Para algunos conceptos es sencillo definir indicadores. Por ejemplo para la acuracidad/exactitud se puede definir como indicadores las tasas de no-respuesta, tasas de imputacin, varianzas o coeficientes de variacin de los estimadores, etc. Para la credibilidad el levantamiento de indicadores puede ser ms complicado y pasa necesariamente por el estudio y consulta de los usuarios del producto estadstico en cuestin. Una vez definidos los indicadores, se debe determinar la manera de agregacin de ellos para obtener una valorizacin del concepto. De esta manera se puede no solamente comparar la calidad de distintos productos con respecto de las distintas dimensiones
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sino que tambin determinar los mbitos de mejora de la calidad de los distintos productos. La ISO 8859-1 deja abierta para cada institucin generadora de estadsticas la definicin y manejo de los indicadores que cuantifican las dimensiones de la calidad. Se sugiere sin embargo que cada producto estadstico plasme como parte de su Informe Tcnico un Informe de Calidad del Producto, donde se seale claramente los indicadores utilizados en la cuantificacin de cada dimensin de calidad. 3 La dimensin de calidad nos habla de las diferentes caractersticas que debe tener la calidad para poder llegar a una calidad total.

Calidad Total: La calidad total es el cumplimiento de los requerimientos de calidad de cada empresa, o dicho de otra forma, dar cumplimiento a las especificaciones. Deming: Calidad significa ofrecer a los clientes productos y servicios confiables y satisfactorios a bajo costo Juran: Lo importante es que el producto o servicio sea adecuado para su uso. Crosby: La calidad es el cumplimiento de los requerimientos de calidad de cada compaa, o dicho de otra forma, dar cumplimiento a las especificaciones. En conclusin, podemos definir la calidad como el compromiso tico con la excelencia, porque slo una empresa que ha definido en sus valores supremos el generar productos y servicios de calidad, estar realmente comprometida en su consecucin. Gestin de Calidad Total (TQM) El objetivo perseguido por la Gestin de Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el
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http://www.ine.cl/canales/menu/publicaciones/estudios_y_documentos/estudios/dimen sionesdecalidad_4.pdf 9
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sistema (diseo del producto o servicio, proveedores, materiales, distribucin, informacin, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), adems de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminacin de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atencin a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta. La Gestin de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir el artculo que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor coste, como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los clientes, facturar sin errores, y no producir contaminacin. As como es importante la calidad de los insumos y para ello se persigue reducir el nmero de proveedores (llegar a uno por lnea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad (evitando los costos de verificacin de cantidad y calidad), la entrega justo a tiempo y la cantidad solicitada; as tambin es importante la calidad de la mano de obra (una mano de obra sin suficientes conocimientos o no apta para la tarea implicar costos por falta de productividad, alta rotacin, y costos de capacitacin). Esta calidad de la mano de obra al igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto en la calidad de los productos, como en los costos y niveles de productividad. La calidad no es menos importante en reas tales como Crditos y Cobranzas. La calidad de ello es fundamental para la continuidad de la empresa. De poco sirve producir buenos productos y venderlos si luego hay dificultades en el cobro o estos son realizados a un alto costo. Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que contribuye a realzar la calidad incide positivamente en la productividad de la empresa. En el momento en que se mejora la calidad, disminuye el costo de la garanta al cliente, al igual que los gastos de revisin y mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las cosas, los costes de los estudios tecnolgicos y de la disposicin de mquinas y herramientas tambin disminuyen, a la vez que la empresa acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes.4

www.slideshare.net/Lilianamoranrivera/calidad-total-1249034 10
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Philip Crosby: Menciona que la calidad es gratis, definindola como " conformancia a los requerimientos " e indicando que el 100% de la conformancia es igual a cero defectos. Establece que en las organizaciones que no se trabaja con un plan que contemple la calidad, los retrabajos y desperdicios alcanzan del 20 al 40%. Promueve sus 14 pasos para administrar la calidad en otro libro denominado " Calidad sin Lgrimas Autor del libro " La Calidad es Gratis ", se le conoce por su lema de CERO DEFECTOS. Philip Crosby introdujo el programa de mejora tratando de concienciar a las empresas para que centraran sus esfuerzos en la necesidad de obtener calidad. El objetivo consista en suprimir gran parte de las inspecciones haciendo las cosas bien a la primera. Calidad total es el cumplimiento de los requerimientos, donde el sistema es la prevencin, es estndar es cero defectos y la medida es el precio del incumplimiento. Como filsofo de los negocios, Philip B. Crosby traza ya 40 aos de experiencia en la Administracin. "Su lema mejor conocido es la exhortacin o lograr cero defectos" "La calidad empieza en la gente no en las cosas" Para Crosby, los cuatro absolutos de la calidad son: A La definicin. A Sistema. A Estndar de desempeo. A La medicin. CATORCE PASOS DE LA ADMINISTRACIN POR CALIDAD DE CROSBY 1. Establecer el compromiso en la direccin o en la calidad 2. Formar el equipo para la mejora de la calidad 3. Capacitar al personal de la calidad 4. Establecer mediciones de calidad 5. Evaluar los costos de la calidad
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6. Crear conciencia de la calidad 7. Tomar acciones correctivas 8. Planificar el da cero defectos 9. Festejar el da cero defectos 10. Establecer metas 11. Eliminar las causas del error 12. Dar reconocimientos 13. Formar consejos de calidad 14. Repetir el proceso LAS SEIS C DE CROSBY: Comprensin Competencia Compromiso Correccin Continuidad LAS TRES T DE CROSBY Tiempo Talento Tesoro5 Joseph M. Juran: Afirma que la Alta Administracin es la responsable del cambio, abogando por crear el cambio cuando el proceso necesita mejorarse y por prevenir el cambio cuando los problemas son espordicos. Logr desarrollar la tcnica de los COSTOS DE CALIDAD, elaborando un MANUAL DE CALIDAD, en donde existe un fuerte contenido administrativo enfocado a la planeacin, organizacin y responsabilidad. En 1954 fue invitado por el JUSE para dar conferencias en Japn, por lo que junto con Deming y K. Ishikawa se les considera los principales promotores del xito de Japn.

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La calidad totales estar en en forma para el uso, desde los puntos de vista estructurales, sensoriales, orientados en el tiempo, comerciales y ticos en base a parmetros de calidad de diseo, calidad de cumplimiento, de habilidad, seguridad del producto y servicio en el campo. Calidad segn Juran tiene mltiples significados. Dos de esos significados son crticos, no solo para planificar la calidad sino tambin para planificar la calidad sino tambin para planificar la estrategia empresarial. Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad es " adecuacin al uso". La Misin de Juran y la Planificacin para la Calidad era crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificacin de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificacin de la calidad Establecer un nuevo enfoque de la planificacin de la calidad. Suministrar formacin sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa para re planificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificacin de la calidad, dominio derivado de la re planificacin de los procesos existentes y de la formacin correspondiente. Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificacin de la calidad de forma que se evite la creacin de problemas crnicos nuevos. Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por medio de la "espiral de progreso de la calidad". Nos referimos a ella simplemente como "la espiral.
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"La espiral muestra una secuencia tpica de actividades para poner un producto en el mercado. En las grandes empresas departamentalizamos esas actividades. Como resultado cada departamento realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto a otros departamentos receptores pueden ser considerados "clientes" que reciben los productos procedentes de los departamentos proveedores. La tabla de ms abajo muestra algunas de las relaciones evidentes en "la espiral": Proveedor Producto (Bienes y Servicios) Cliente Desarrollo del producto Operaciones Marketing Informacin sobre las necesidades Diseos del producto Bienes, servicios Bienes, servicios Desarrollo del producto Operaciones Marketing Clientes "La Espiral" es una versin altamente simplificada de lo que ocurre en una gran empresa. Triloga de Jurn 1. Planeacin de la calidad 2. Control de la calidad 3. Mejoramiento de la calidad Los tres procesos se relacionan entre s. Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes. Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la produccin. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad. En la planificacin de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. La planificacin de la calidad se explica en el siguiente diagrama de flujo. Juran no hace nfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y as solucionarlos.
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William Edward Deming: Impulsor del desarrollo en calidad de Japn, fue invitado en 1950 por la Unin de Cientficos e Ingenieros del Japn ( JUSE ), logrando que implementaran el CTC usando el PHVA de Shewhart y el CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS. Se le considera el " padre " de la TERCERA REVOLUCION INDUSTRIAL O LA REVOLUCION DE LA CALIDAD, con sus famosos 14 puntos. Entre sus libros se puede citar " Calidad, Productividad y Competitividad ", en donde hace ver la necesidad del liderazgo en la calidad. Deming es el representante de la escuela de gerencia de calidad ms conocido. Deming, quien es estadounidense, logr aceptacin de sus ideas de calidad en el Japn, en donde actualmente existe el premio Deming anual, que se concede por progresos obtenidos en el campo de la precisin y confiabilidad del producto. La gestin de calidad Deming es un sistema de medios para generar econmicamente productos y servicios que satisfagan los requerimientos del cliente. La implementacin de este sistema necesita de la cooperacin de todo el personal de la organizacin, desde el nivel gerencial hasta el operativo e involucramiento de todas las reas. Segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
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El ciclo Deming hoy en da constituye el elemento esencial del proceso de planificacin. Paso 1: el primer paso es estudiar un proceso, decidir qu cambio podra mejorarlo. Paso 2: efecte las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequea escala. Paso 3: observe los efectos. Paso 4: que aprendimos? Para lograr la transformacin es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual, debe proporcionarles satisfaccin a un cliente. Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes: 1. Hacer constante el propsito de mejorar la calidad 2. Adoptar la nueva filosofa 3. Terminar con la dependencia de la inspeccin masiva 4. Terminar con la prctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad 5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de produccin y servicios, de manera constante y permanente. 6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo 7. Instituir supervisin con modernos mtodos estadsticos. 8. Expulsar de la organizacin el miedo 9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de lnea. 10. Eliminar metas numricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin proporcionar mtodos. 11. Eliminar estndares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad. 12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo 13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento
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14. Crear una estructura en la alta administracin que impulse da a da los trece puntos anteriores. Los Siete Pecados Mortales 1. Carencia de constancia en los propsitos 2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos 3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual 4. Movilidad de la administracin principal 5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles 6. Costos mdicos excesivos 7. Costos de garanta excesivo Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compaas logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economa crece.6 Control de calidad Es el conjunto de tcnicas y actividades de accin operativa que se utilizan, actualmente, para evaluar los requisitos que se deben cumplir respecto de la calidad del producto o servicio, cuya responsabilidad recae, especficamente, en el trabajador competente. Un factor importante para el funcionamiento de una organizacin es la calidad de sus productos y servicios. Se debe tener siempre en cuenta, los aspectos que inciden en ellas: SUPERVISIN Y TRABAJADORES CALIFICADOS. La supervisin de manufactura y el personal de la planta, influyen decisivamente en la fabricacin.

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www.udem.edu.mx/academico/profesorado/34177/control/gurus.ht

 INSPECCIN Y ESPECIFICACIONES TCNICAS. La inspeccin y pruebas funcionales comprueban el cumplimiento con las especificaciones tcnicas. INSTALACIN Y SERVICIO DEL PRODUCTO. La instalacin y el servicio del producto ayudarn a lograr el funcionamiento correcto, de acuerdo a las especificaciones y por el control de mantenimiento adecuado. MEJORA EN LA CALIDAD. Cada esfuerzo y mejora que se realice hacia la calidad y por mantenerla, significar un cambio positivo para el equipo de trabajadores de la empresa.7 Control de calidad es un conjunto de acciones o medidas que tienen como objetivo comprobar o verificar que el producto o servicio haya cumplido con determinadas especificaciones o requisitos de calidad, as como comprobar o verificar que se haya cumplido con las normas o estndares de calidad previamente establecidas. Crculos de calidad: Se recomienda que en los crculos participen entre 4 y 8 personas, aunque este nmero puede variarse levemente en determinadas situaciones. En los casos en los que existan ms personas interesadas en participar en las primeras fases, se podrn realizar reuniones diferentes con los mismos temas de debate y anlisis. Se recomienda que a estas reuniones no asistan los responsables de los equipos de trabajo para no coartar la participacin de sus integrantes. Como se ha mencionado con anterioridad, al principio, deber existir un facilitador del proceso que oriente y gue al grupo, fomentando la participacin de sus integrantes y mediando en situaciones de conflicto. En ningn caso ejercer algn efecto moderador sobre las conclusiones o acuerdos propuestos por el grupo. Este facilitador no tiene la responsabilidad de valorar ni aconsejar en ningn momento las propuestas derivadas del trabajo del equipo. Adems, deber nombrarse entre los asistentes a un
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http://www.educarchile.cl/Portal.Base/Web/VerContenido.aspx?ID=196022 18
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coordinador o portavoz que sea el encargado de trasladar los resultados del crculo a los responsables de la organizacin para que acten en consecuencia. Este portavoz elabora un informe que recoja los temas planteados y la descripcin exhaustiva (objetivos, acciones, plazos, recursos, etc) sobre las acciones de mejora propuestas y su posterior implantacin. Es conveniente que la estructura de este informe, sea facilitada por la organizacin incluyendo los campos que estime oportunos. Este documento no estar firmado por ningn individuo, puesto que es el resultado del grupo de trabajo. Una vez aprobados los planes de accin de los primeros crculos de calidad, y mediante la lnea principal de ejecucin, se repite el ciclo, seleccionando nuevos temas o reas de la organizacin para la formacin de otros crculos de calidad. La periodicidad y participacin de las personas que integran las distintas reas funcionales, ser diferente en cada caso, en relacin con la magnitud de la organizacin, su estructura funcional, el rea de negocio en el que se desarrolla, o incluso la cultura o experiencia que se posea en este sentido. Se recomienda convocar un crculo de calidad por departamento o rea, como mnimo cada ejercicio natural. No existiendo un mximo para el caso de los crculos que se generan de forma espontnea. En los casos en los que los crculos se generen de forma espontnea, este hecho, deber ser comunicado al rea de direccin junto con el tema principal a tratar quien autorizar y facilitar el desarrollo de la experiencia.8 Crculo de calidad es un grupo 4 a 15 trabajadores que voluntariamente se renen con regularidad en horas de trabajo para analizar problemas que afectan sus tareas comunes, identificar sus causas, y proponer soluciones a la gerencia.
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www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/ccuch.pdf 19
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Diagrama de Ishikawa: El diagrama de Ishikawa conocido tambin como causa-efecto, es una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. El Dr. Kaorou Ishikawa propuso un mtodo simple de mostrar las causas de un problema de calidad de manera grfica. A este mtodo se le ha llamado de muchas maneras: Diagrama de Ishikawa, diagrama de espina de pescado, diagrama de causa y efecto o diagrama de hueso de Godzilla. Los anlisis de causa y efecto o diagramas de causa y efecto son herramientas que se usan para organizar y mostrar grficamente todos los conocimientos que un grupo tiene sobre el problema en particular. Usualmente los pasos son: 1. Definir el problema que se quiere solucionar. 2. Hacer una lluvia de ideas de todas las posibles causas del problema. 3. Organizar los resultados de la lluvia de ideas en categoras racionales 4. Construir un diagrama causa y efecto que muestre de manera precisa las relaciones entre todos los datos de cada categora. 9

www.slideshare.net/gevalbe/diagrama-de-ishikawa-8527426 20
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Los 5 Por qus: Los Cinco Por Qus es una tcnica sistemtica de preguntas utilizada durante la fase de anlisis de problemas para buscar posibles causas principales de un problema. Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas. Esto podra convertirse en un inconveniente al identificar las causas principales ms probables del problema debido a que no se ha profundizado lo suficiente. La tcnica requiere que el equipo de trabajo pregunte Por Qu al menos cinco veces, o trabaje a travs de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difcil para el equipo responder al Por Qu, la causa ms probable habr sido identificada.10 Diagrama de Pareto: El Diagrama de Pareto es una forma especial de grfico de barras verticales que separa los problemas muy importantes de los menos importantes, estableciendo un orden de prioridades. Fue creado sobre la base del principio de Pareto, segn el cual, el 80% de los problemas son provenientes de apenas el 20% de las causas. Wilfredo Pareto fue un economista italiano que, en el siglo XIX, present una frmula que mostraba la desigualdad en la distribucin de los salarios. SE USA PARA Identificar y dar prioridad a los problemas ms significativos de un proceso. Evaluar el comportamiento de un problema, comparando los datos entre el "antes" y el "despus".11

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http://arpcalidad.com/los-5-por-qu/ http://www.infomipyme.com/Docs/GENERAL/offline/GDE_08.htm 21
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Direccin y Liderazgo: Lo ms importante de la direccin y liderazgo es el saber que mientras ms valores a los dems, ms propensos estarn a apoyarte en tus propsitos, este es un principio bsico hacia el xito, si te preocupas por los dems, los dems se preocupan por ti Debemos ser responsables y llevar la actitud necesaria para motivar e impulsar a las otras personas, siempre que hablemos con otras personas respecto a lo que hacemos, nuestras metas o nosotros mismos es necesario ser completamente humildes ya que de lo contrario lo ms probable es que recibamos un rotundo rechazo. Reconoce y valora lo mejor de las personas, reluce lo mejor que esa persona tenga, eso crear emociones muy positivas que se asociarn contigo, todas las personas son diferentes y piensan diferente, por lo que reconocer sus capacidades y aceptar humildemente que podemos aprender de ellos les dar una enorme seguridad en si mismos que a la vez har que esas personas se sienta muy a gusto a nuestro lado. Algo que es de gran importancia a la hora de conseguir una buena direccin y liderazgo. Crear una conexin: Esto es claramente un paso primordial a la hora de buscar que las personas se identifiquen con nosotros, si logramos conseguir que una persona se identifique, es decir, si logramos conectar con esa persona es muy posible que esta empiece a sentir aprecio por nosotros. Es sumamente positivo ya que a su vez desarrollar cierta aceptacin hacia lo que hacemos y pensamos, de manera que en un futuro esa persona estar mucho ms motivada a apoyar nuestras ideas. Para lograr crear una conexin con otra persona es preciso ponernos en su lugar ya que es la nica manera de saber con mayor claridad cmo se siente. El solo hecho de entender mejor sus sentimientos nos colocar en un lugar muy importante en su vida Para mantener unido cualquier grupo o asociacin es preciso un lder que tenga una visin bastante clara, pero si este lder no puede relacionarse
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adecuadamente con las otras personas es muy posible que empiece a perder miembros y seguidores. Es por eso que es muy importante desarrollar una buena amistad con los miembros de ese equipo para una correcta direccin y liderazgo. Debemos demostrar que creemos en sus capacidades y que sabemos perfectamente que podemos confiar en ellos, lo que de seguro les motivara a no querer decepcionarnos nunca y al mismo tiempo darn lo mejor de si siempre. Entonces es muy importante el carisma y el trato que tengamos con las personas que estn a nuestro alrededor. Si eres gracioso, divertido, entusiasta y transmites todo eso a las otras personas de seguro te convertirs en el tipo de persona que todos quieren tener al lado. Concete a ti mismo Evalate y mira como las dems personas te ven a ti, es importantsimo, el saber quines somos, para poder cambiar y mejorar en nuestras vidas. El reconocer nuestros fallos y nuestras capacidades nos hace evaluar quines somos y en quien queremos convertirnos, seguramente ser un camino muy difcil, pero debemos corregir nuestras deficiencias con el fin de mejorar y crecer hasta convertirnos en la persona que queremos llegar a ser la persona que eres y lo que haces respecto a otras personas determina como te ven otros seres humanos. Es muy importante el saber y entender quines somos realmente.12 Estilos de Liderazgo: Quin es usted determina la forma en que trabaja e interacciona con otras personas. Algunas personas estn felices y sonrientes todo el tiempo, mientras que otras se mantienen serias casi siempre. Algunos lderes tienen presencia e impresionan a las masas, mientras que otros se sienten incmodos en pblico. La mayora de nosotros se encuentra en algn punto intermedio.

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http://revista-digital.verdadera-seduccion.com/direccion-y-liderazgo/ 23
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Aunque la doctrina de liderazgo del ejrcito describe en detalle cmo los lderes deben interaccionar con sus subordinados, tambin reconoce que una persona debe siempre ser ella misma y cualquier desviacin ser falsa y falta de sinceridad. Los lderes eficientes tienen suficiente flexibilidad para ajustar su estilo de liderazgo y tcnicas a las personas que dirigen. Al referirse a los estilos de liderazgo, muchas personas se van a los extremos. Por ejemplo, si no es un lder autocrtico, es que entonces es democrtico. Lo cierto es que hay muchas tonalidades entre el blanco y el negro. A continuacin se describen cinco, aunque debemos tener en cuenta que los lderes competentes mezclan estos cinco estilos para aclimatarse al lugar, la tarea y las personas. En primer lugar, el estilo directivo es aquel en el que el lder no solicita la opinin de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cmo, cundo y dnde deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecucin. Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el lder ha generado un clima de confianza, los subordinados asumirn que el lder ha cambiado a este estilo de liderazgo porque las circunstancias as lo requieren. Entre las falsas creencias en torno al estilo directivo est la de que este significa uso despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidacin, lo cual no es cierto. En segundo lugar, el estilo participativo es aquel en el que los lderes piden a los subordinados su opinin, informacin y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisin final sobre lo que se debe hacer. Este estilo es recomendable para lderes que tienen tiempo para realizar tales consultas o que tratan con subordinados experimentados. El deseo de crear un espritu de equipo alienta los planes, por lo que sus componentes tienen una motivacin extraordinaria para ponerlo en marcha. En tercer lugar, el estilo delegativo conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al lder. Los lderes cuyos subordinados son maduros y tienen
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experiencia, o aquellos otros que desean crear una experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen ms que delegar su autoridad y dejar bien claro el propsito de la misin. Sin embargo, el lder sigue siendo responsable en ltimo trmino. En cuarto y quinto lugar se encuentran los estilos de liderazgo transformacional y transaccional. El transformacional "transforma" a los subordinados retndolos a elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapi en el crecimiento individual -tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organizacin. Este estilo permite al lder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podran tener mejores ideas sobre cmo cumplir una misin. Tambin obtiene buenos resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es recomendable si los subordinados son inexpertos. Por su parte, el estilo de liderazgo transaccional utiliza tcnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misin se d por completada y dirigir por excepcin, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente. El lder que confa tan slo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el transformacional, nicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, adems de sentir que sus esfuerzos podran parecer egostas. Por ello, lo ms eficaz es combinar las tcnicas de ambos para ajustarse a la situacin.13

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http://manuelgross.bligoo.com/cinco-estilos-de-liderazgo 25
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8 Herramientas de Influencia:

ESCUCHA: Esta Herramienta nos ensea que hay un diferencia entre escuchar y or, con la escucha podemos demostrarle a nuestros colaboradores o a la gente que ellos nos importan; debemos tener una buena escucha para poder tener ideas claras o respuestas acertadas.

PARTICIPACION: Con la participacin logramos una autovaloracin de las personas; y generamos una influencia positiva; con esta participacin nosotros adems de influir en los dems nos dejamos influir con la participacin de nuestros colaboradores.

MODELAJE: Es una de las ms grandes herramientas que debemos aprender a usar de forma clara, en donde nosotros demostremos como se deben hacer las cosas pero no dejando que influyamos de una manera negativa; esta herramienta nos ayuda a mejorar la participacin ya que con ella surgen ideas para el mejoramiento de las cosas.

VALORACIN: Con esta herramienta nosotros tenemos o podemos hacer saber a los dems con acciones claras y con palabras cuanto la valoramos, debemos dejar el egosmo para poder realizar un excelente trabajo, con esto logramos una conciencia calara de los que se est haciendo e influimos en sus desempeos.

EXPECTATIVAS: Nosotros como lideres podemos hacer que nuestros colaboradores o la gente, vaya ms all de lo que son capaces, demostrndoles respeto, que su capacidad de hacer las cosas es mayor a la

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que ellos pueden dar, esto se basa en el trato que se les da y como nos expresamos hacia ellos.

AMBIENTE Y RECURSOS: Para lograr todo lo que queremos con los resultados debemos expandir el desempeo de nuestros colaboradores, dndoles unos recursos ptimos y ambiente adecuado para sus labores, con esto demostraremos, la valoracin y mejoraremos las expectativas.

CONFIANZA: Debemos depositar confianza en nuestros colaboradores, no solo por parte de nosotros si no de ellos mismo para expandir sus conceptos sobre ellos, con estos les demostramos que los valoramos, y podemos mejorar nuestras relaciones.

ENTUSIASMO: Esto se basa en que no debemos nosotros como lideres perder nuestro entusiasmo en lo que desarrollamos a diario, con esto influiremos en ellos dndoles nimos para mejorar los resultados.

Todas estas herramientas trabajan juntas si dejamos de aplicar una la influencia se pierde o sencillamente no seremos unos lideres capaces de manejar un grupo al mximo nivel.14

El Benchmarking: El benchmarking es una valiosa herramienta de administracin debido a que proporciona un enfoque disciplinario y lgico para comprender y evaluar de manera objetiva las fortalezas y debilidades de una compaa, en comparacin con lo mejor de lo mejor. Los administradores expertos de las
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http://gerencial.fullblog.com.ar/8-herramientas-de-influencia.html 27
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asociaciones de benchmarking saben que es precisamente esta conciencia dentro de la organizacin lo que constituye el mpetu para el desarrollo, aplicacin y actualizacin de los planes de accin especficos que mejorarn su desempeo. Para formar parte integral del proceso de administracin, el benchmarking depende, en ltima instancia, de dos actividades; el respaldo de la alta direccin y el compromiso para emplearlo de manera efectiva. El punto de arranque, como administrador de benchmarking, ser asegurarse de seleccionar las actividades y mediciones ms adecuadas contra las cuales compararse, llevando a cabo una revisin de la mejor inteligencia competitiva que sea posible conseguir. Una vez que se obtenga un sentido claro de lo que debe y puede establecerse como parmetro, el siguiente paso es determinar el tipo ms adecuado de estudio de benchmarking que se realizar. El proceso de benchmarking se clasifica, ms comnmente, en tres tipos: interno, competitivo y funcional (descrito en ocasiones como "benchmarking genrico"). Cada uno tiene sus ventajas y desventajas. Benchmarking Interno En muchas empresas, operaciones de negocios semejantes se realizan en mltiples instalaciones, departamentos o divisiones. Esto es especialmente cierto en las multinacionales, que funcionan a nivel internacional. Por esta razn, muchas compaas inician sus actividades de benchmarking comparando internamente sus prcticas comerciales. Aunque no es probable que se descubran las mejores prcticas de manera interna, identificar las mejores prcticas comerciales internas es, no obstante, un punto de partida excelente. Por ejemplo, Xerox empez su proceso de benchmarking con su filial japonesa, Fuji-Xerox y hoy da lleva a cabo comparaciones de estndares con esa empresa junto con sus filiales en Europa, tales como Rank Xerox y su industria manufacturera en Europa, Canad, Brasil y Aguascalientes, Mxico. El argumento ms poderoso para efectuar un benchmarking interno es que, a pesar de que forman parte de la misma organizacin, las diferencias geogrficas, de enfoque organizacional y cultura casi siempre dan como resultado diferencias en los procesos laborales. Como consecuencia del
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descubrimiento de "innovaciones locales", muchas empresas han sido capaces de obtener una ventaja rpida al transferir dicha informacin a otras operaciones dentro de la propia compaa. La mayora de los expertos defienden el benchmarking interno como el mejor punto de partida para una compaa que se inicia en el benchmarking, pues permite a una empresa hacer un ensayo previo del alcance de un estudio externo y establecer sus objetivos de benchmarking en trminos comerciales realistas, aunque sencillos y concentrados. Si no se hace esto antes de visitar a otra compaa, simplemente regresaremos con un lo de informacin y tendremos dificultades para adecuarla a lo que se hace internamente. Benchmarking Competitivo El benchmarking competitivo es el mtodo ms ampliamente comprendido y aplicado. Es el ms sencillo de entender para la gente debido a que se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. Los empleados saben que esta clase de informacin es valiosa porque estn conscientes de que las prcticas de un competidor afectan a los clientes, potenciales o actuales, proveedores y observadores de la industria. La ventaja clave cuando se lleva a cabo un proceso de benchmarking entre sus competidores es que ellos emplean tecnologas y procesos iguales o muy similares a los propios, y las lecciones que usted y un competidor aprenden mutuamente se transfieren, por lo general, con mucha facilidad. Los estudios de compensacin de la industria son, tal vez, el ejemplo ms comn de cmo compartir datos cooperando con los competidores. Benchmarking Funcional (Genrico) Al igual que el benchmarking competitivo, el benchmarking funcional se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos. El objeto del benchmarking funcional es relevar la mejor prctica de una compaa reconocida como lder en un rea especfica. El benchmarking funcional se aplica en general. Con frecuencia se le denomina genrico porque se dirige a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan, incluyendo la manufactura, ingeniera,
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recursos humanos, mercadotecnia, distribucin, facturacin y nmina, para mencionar slo a unos cuantos. Fitz-enz (1993) menciona el ejemplo de varias compaas dedicadas a la biotecnologa que tenan dificultades para reclutar qumicos, especialistas en inmunologa y bilogos. Recurrieron a una oficina dedicada al reclutamiento de fsicos e ingenieros para empresas de electrnica. Al compartir informacin acerca de sus estrategias y mtodos de reclutamiento en las universidades, ambas partes aprendieron algo que fueron capaces de aplicar a sus propios esfuerzos de reclutamiento. Por ejemplo, las de biotecnologa aprendieron acerca de cmo procesar grandes volmenes de reclutamiento y las electrnicas, cmo apalancar a las sociedades tcnicas de estudiantes y cuerpo docente para referencias. Hoy da vemos este deseo de obtener descubrimientos a travs de los esfuerzos de benchmarking en organizaciones que estn en etapas de reingeniera. Estas empresas seleccionan a sus socios de benchmarking con base en sus enfoques innovadores hacia los procesos comerciales. Al estudiar "procesos anlogos en una variedad de industrias", confan en descubrir un abanico de ideas aplicables para llevar a cabo la reingeniera (Richman y Koontz, 1993, p. 27). OTRAS MANERAS DE CATEGORIZAR EL BENCHMARKING Adems de clasificar las investigaciones de benchmarking por su sujeto, esto es, interno, competitivo o funcional, es posible clasificarlas en trminos de sus metas. As, existe el "benchmarking de desempeo, el estratgico y el de procesos" (Watson, 1992). Clasificar el proceso de benchmarking de esta manera es til porque permite que cualquier organizacin construya sus capacidades de benchmarking de manera gradual. Al iniciar con el benchmarking de desempeo, que requiere muy pocos recursos, se familiarizar con el proceso mediante una inversin mnima. Cuando se sienta cmodo recopilando y utilizando la informacin, le ser posible continuar con el establecimiento de sociedades con un conjunto especfico de compaas, para entender mejor los aspectos estratgicos. Finalmente, cuando sea capaz y se sienta seguro al adaptar la informacin del benchmarking, iniciar un programa de capacitacin de equipos para que

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ayuden a los grupos de trabajo a conducir sus propios estudios de benchmarking de procesos. Benchmarking de desempeo Si el propsito de una investigacin de benchmarking es identificar quin se desempea mejor, con base en mediciones de productividad, el benchmarking de desempeo es la forma ms sencilla de estudio. La categora de desempeo en el anlisis de benchmarking incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provendrn tanto de competidores como de lderes funcionales. El benchmarking de desempeo requiere un apoyo menor de recursos debido a que depende del anlisis de informacin proveniente de bsquedas en bases de datos y encuestas que un bibliotecario experto o profesional en la investigacin de mercados puede conducir. Muchas empresas tambin consideran que la investigacin del desempeo es una buena forma de iniciar el benchmarking porque no requiere contacto con las organizaciones estudiadas. Eso, a su vez, significa que no habr visitas costosas a las plantas. Adems, con base en dicha investigacin, fcilmente es factible llevar a cabo un estudio ampliado con visitas a los lugares e investigacin ms profunda. Benchmarking estratgico El benchmarking estratgico va ms all del anlisis del liderazgo en el desempeo para examinar a los lderes no industriales en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepcin de las oportunidades de mejoramiento potencial. El benchmarking estratgico, por lo general, se realiza estableciendo alianzas de benchmarking con un nmero limitado de empresas no competidoras. El benchmarking estratgico se ha vuelto cada vez ms popular debido a que requiere slo una inversin limitada, generalmente un equipo pequeo de profesionales que cuenta con suficientes recursos financieros y tiempo para establecer una continuidad de largo plazo. Como ya se observ, durante muchos aos, las empresas que estudiaban las prcticas de compensacin de la industria han utilizado este enfoque.

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Benchmarking de procesos El benchmarking de procesos requiere un compromiso ms profundo y experiencia. Significa buscar las mejores prcticas a travs de estudios personales y observaciones de procesos administrativos estratgicos, sin importar quines sean los candidatos para las mejores prcticas. El benchmarking de procesos requiere la participacin de expertos en la materia, el propietario de un proceso y el equipo de trabajo de dicho proceso (las personas que realizan efectivamente las tareas) tienen que participar en la investigacin. Adems de un apoyo dedicado, el benchmarking de procesos requiere una amplia capacitacin, visitas a las plantas y viticos; es probable que tambin conduzca a cambios considerables en los procesos. Aunque las inversiones son grandes, tambin lo son las recompensas (J. Finnigan, 1997).15

El anlisis FODA: FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El anlis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
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http://www.contactopyme.gob.mx/benchmarking/conceptos/ben_mod.asp 32
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diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control. la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo.

Fortalezas y Debilidades Considere reas como las siguientes:

Anlisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. Anlisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad Anlisis de Riesgos Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.

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Anlisis de Portafolio La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin.

Hgase preguntas como stas:

Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as: 1. Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia. 2. Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando:
o

Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).

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3. Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despues que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo. Oportunidades y Amenazas Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. Considere:

Anlisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores,canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de inters Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma ms amplia Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.

Pregntese:

Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? Cules son las mejores oportunidades que tiene?
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Una sntesis del anlisis FODA 1. En cada mercado, el FODA debe relacionarse con la estrategia competitiva de la empresa 2. Las estrategias competitiva y de portafolio se impactan mutuamente. 3. Ambas decisiones estratgicas son los nicos instrumentos de Creacin de Valor Econmico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposicin al riesgo. 4. No es suficiente quedarnos en la fase de diagnstico del FODA: debemos procurar instalar un Sistema Integral de Innovacin. 5. El proceso del FODA debe ser interfuncional y en grupo. 6. El Sistema de Gestin de Proyectos debe alimentarse a travs del Sistema Integral de Innovacin, y debe asegurar su implementacin. 7. Dado que seguramente se necesitarn cambios, es importante que se revisen las innovaciones implementadas. 8. Un FODA puede ocasionar resistencia al cambio por parte de los empleados, por lo que ser necesario trabajar en este sentido. 9. Al realizar el anlisis, descubriremos que hay mucha informacin que no conocemos (principalmente sobre la competencia). As, el FODA nos servir para saber qu no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo). 10.El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre, es un procedimiento que no termina nunca y que debe convertirse en parte de la cultura de la empresa. 16

El Trabajo en Equipo: El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecucin de un proyecto. El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente. Cada miembro est especializado en un rea determinada que afecta al proyecto.
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http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk17.htm 36
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Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y slo si todos ellos cumplen su funcin ser posible sacar el proyecto adelante. El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales. Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinacin entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compaeros, no forma un equipo. Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacn, cada uno responsable de su sector, no forman un equipo de trabajo. Un equipo mdico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista cardiovascular, enfermeras, etc.) s forma un equipo de trabajo. Cada miembro de este equipo va a realizar un cometido especfico; el de todos ellos es fundamental para que la operacin resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar coordinadas. El trabajo en equipo se basa en las "5 c": Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante. Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante. Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfeccin, si uno falla el equipo fracasa.

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Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento personal. Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus compaeros sino porque confa en que estos harn lo mismo; sabe que ste es el nico modo de que el equipo pueda lograr su objetivo. Por ejemplo, en una operacin de trasplante todos los especialistas que intervienen lo hacen buscando el xito de la operacin. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer del equipo. Adems, si la operacin fracasa poco va a valer que su actuacin particular haya sido exitosa. Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante. La organizacin (empresa, universidad, hospital, etc) asigna a un equipo la realizacin de un proyecto determinado: El equipo recibe un cometido determinado, pero suele disponer de autonoma para planificarse, para estructurar el trabajo. El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como considere ms conveniente. Dentro de ciertos mrgenes el equipo tomar sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorizacin a los estamentos superiores. Ejemplos de trabajo en equipo: Ante la sustitucin de diversas monedas europeas por el euro en el ao 2000, las entidades financieras formaron equipos de trabajo encargados de dirigir todo este complicado proceso. En l se integraron especialistas de diversas ramas (negocio puramente bancario, informticos, auditores, juristas, especialistas de organizacin y marketing, etc.). La misin de estos equipos era coordinar todo este proceso de cambio que afectaba a aspectos muy diversos de la actividad bancaria. Las consultoras funcionan con equipos de trabajo; cuando acometen un proyecto constituyen un equipo al frente del cual hay un jefe o coordinador y en el que se integran especialistas de las reas implicadas (informticos,
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economistas, fiscalistas, etc.). En su desempeo no cuenta el buen trabajo individual de cada uno de ellos, sino la labor del equipo en su conjunto. Un equipo de ftbol puede ser el paradigma del trabajo en equipo.17

La comunicacin efectiva: La comunicacin efectiva es el acto de darse a entender correctamente, ya sea formalmente (como por el medio escrito) o esto combinado con gestos corporales adecuados. La idea es que el receptor del mensaje comprenda el significado y la intencin de lo que se est comunicando. En toda forma de comunicacin se pierde algo del significado al transmitir el mensaje de un emisor a un receptor, y la comunicacin efectiva busca eliminar o minimizar esta "fuga". Por lo anterior, la comunicacin efectiva es una habilidad que se puede desarrollar, potenciando los aspectos interpersonales, interpersonales, grupales, intragrupales, organizacionales y externos (todo esto en conjunto es de especial valor para las empresas y organizaciones humanas, sea cual sea su naturaleza).18

Las 5 S: Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral de la empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entrono de trabajo por parte de todos. En Ingles se ha dado en llamar housekeeping que traducido es ser amos de casa tambin en el trabajo.
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http://www.aulafacil.com/Trabequipo/Lecc-1.htm http://tuspreguntas.misrespuestas.com/preg.php?idPregunta=8252 39
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Las iniciales de las 5 S: JAPONES Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke CASTELLANO Clasificacin y Descarte Organizacin Limpieza Higiene y Visualizacin Disciplina y Compromiso Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad. Su aplicacin mejora los niveles de: 1. Calidad. 2. Eliminacin de Tiempos Muertos. 3. Reduccin de Costos. La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa sea un autentico modelo de organizacin, limpieza, seguridad e higiene. Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicacin de esta es el ejemplo ms claro de resultados acorto plazo. Estudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que:

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Aplicacin de 3 primeras S: -Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento. -Reduccin del 70% del nmero de accidentes. -Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo. -Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.19

Las 5 S +1: La implantacin de 5 S +1 es el primer paso que seguimos en la bsqueda de reduccin de desperdicios, de seguimos en la bsqueda de reduccin de desperdicios, de tiempos de preparacin, disminucin de inventarios, niveles tiempos de preparacin, disminucin de inventarios, niveles de cero defectos, mejora en el ambiente de trabajo, etc.de cero defectos, mejora en el ambiente de trabajo, etc. La aplicacin de 5 S +1 implica no solamente obtener La aplicacin de 5 S +1 implica no solamente obtener condiciones de limpieza y orden, sino que es un factor condiciones de limpieza y orden, sino que es un factor fundamental en el desarrollo de estrategias de mejora en la fundamental en el desarrollo de estrategias de mejora en la manufactura y servicios. Manufactura y servicios. En la bsqueda de un adecuado sistema de administracin En la bsqueda de un adecuado sistema de administracin visual, la implantacin de 5 S +1 es el respaldo principal visual, la implantacin de 5 S +1 es el respaldo principal para el logro de un control visual dinmico en nuestra para el logro de un control visual dinmico en nuestra empresa.20

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http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm http://es.scribd.com/doc/12102531/5S1 41
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Seis Sigma: Seis Sigma es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.1 Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente. Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:

1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia 2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia 3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia 4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia 5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia 6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5 sigmas.21

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www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/.../6sigma.htm 42
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Mtodo de las 5 M Conforme al presente mtodo se procede a analizar el problema y a definir las posibles causas, generalmente este proceso se realiza con el grupo de trabajo encargado de la resolucin del problema. Para la aplicacin de este mtodo se sigue un orden para considerar las causas de los problemas, partiendo de la premisa que estas, estn agrupadas segn cinco criterios y por ello se denomina de las 5 M. Las M corresponden a: Mquinas Mano de Obra Mtodos Materiales Medio Ambiente Las 5 M suelen ser generalmente un punto de referencia que abarca casi todas las principales causas de un problema, por lo que constituyen los brazos principales del diagrama causa-efecto. Estructura Bsica de las 5 M A continuacin se puede proceder una Lluvia o Tormenta de Ideas Brain storm ingque consiste en generar tantas ideas como sea posible dejando que el pensamiento creativo de cada persona del grupo las exponga libremente. Las subdivisiones en base a las 5 M, adems de organizar las ideas estimulan la creatividad. En sta fase quienes intervienen deben liberarse de preconceptos, en caso contrario se puede condicionar la bsqueda a las soluciones que ya se han propuesto o probado y que no han aportado la solucin. Las causas sugeridas se incluyen situndolas en el brazo correspondiente. En el ejemplo se ilustra con algunas de las posibles causas en forma genrica.
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Mquinas Mano de Obra Medio Ambiente Mtodos Materiales Ejemplo del diagrama de las 5 M Procedimientos Bsicos para Analizar los Problemas Antes de investigar un problema, es fundamental asegurarse de que se lo comprende perfectamente. Esto supone definir los sntomas del problema y comprender el proceso que lo provoca., as se evita desperdiciar esfuerzos innecesariamente. Cuando se comprende y define un problema se ha avanzado bastante en su resolucin. Las herramientas que ms se utilizan para ayudar a definir un problema son las listas de comprobacin y los diagramas de flujo. Lista de Comprobacin Qu? Cul es el problema? Qu se ha observado? Quin? Quin interviene en el problema? Quin est antes o despus del problema en el flujo de trabajo? Dnde? Dnde se manifiesta? Dnde se origina? Cundo? En qu ocasin aparece? En qu momentos y por cunto tiempo? Cmo? Cmo se manifiesta? Con cunta frecuencia ocurre? Cul es la importancia del problema? Cul es la importancia en tiempo perdido? Cul es la importancia en costos? Cul es la importancia en cuanto a la frecuencia? Por qu? Por qu ocurre el problema? Pregunta clave que se debe responder. Este tipo de consideraciones centra la atencin sobre el problema, y contribuye a dar cohesin al grupo de trabajo. 22

BPM: Se llama Gestin o administracin por procesos de negocio (Business Process Management o BPM en ingls) a la metodologa corporativa cuyo objetivo es mejorar el desempeo (Eficiencia y Eficacia) de la Organizacin a travs de la gestin de los procesos de negocio, que se deben disear, modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua. El Modelo de Administracin por Procesos, se refiere al cambio operacional de la empresa
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http://www.eumed.net/libros/2007b/299/37.htm 44
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al migrar de una operacin funcional a una operacin de administrar por procesos.23

HACCP: El Anlisis de Peligros y Puntos Crticos de Control (APPCC o HACCP, por sus siglas en ingls) es un proceso sistemtico preventivo para garantizar la seguridad alimentaria, de forma lgica y objetiva. Es de aplicacin en industria alimentaria aunque tambin se aplica en la industria farmacutica, cosmtica y en todo tipo de industrias que fabriquen materiales en contacto con los alimentos. En l se identifican, evalan y previenen todos los riesgos de contaminacin de los productos a nivel fsico, qumico y biolgico a lo largo de todos los procesos de la cadena de suministro, estableciendo medidas preventivas y correctivas para su control tendentes a asegurar la inocuidad. En 1959 comenz el desarrollo del APPCC, siendo los pioneros del mismo la compaa Pillsbury junto con la NASA y laboratorios de la Armada de los Estados Unidos. El proceso inicial consista en un sistema denominado Anlisis modal de fallos y efectos (AMFE), cuya utilidad reside en el estudio de causas y los efectos que producen. El APPCC nace con el objetivo de desarrollar sistemas que proporcionen un alto nivel de garantas sobre la seguridad de los alimentos y de sustituir los sistemas de control de calidad de la poca basados en el estudio del producto final que no aportaban demasiada seguridad. Al principio su aplicacin no tuvo demasiado xito y el impulso dado por la Administracin de Drogas y Alimentos (FDA) no tuvo repercusin. En los aos 80 instituciones a nivel mundial impulsaron su aplicacin. Entre otros la Organizacin Mundial de la Salud.24

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www.bpm.com.mx/ www.fao.org/docrep/005/y1579s/y1579s03.htm 45
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Kaizen: Kaizen, lo cual significa mejora continua que involucra a todos. Es pues un sistema integral y sistmico destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemtica de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfaccin. La filosofa fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el kaizen es la bsqueda del camino que permita un armonioso paso y utilizacin de la energa. Es por ello que el kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminacin de todos los obstculos que impidan el uso ms rpido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la empresa. Obstculos como roturas, fallas, falta de materiales e insumos, acumulacin de stock, prdidas de tiempo por reparaciones / falta de insumos / o tiempos de preparacin, son algunos de los muchos que deben ser eliminados. El kaizen no por simple es menos efectivo, habiendo revolucionado con su cambio estratgico de perspectiva todos los paradigmas existentes en occidente. Paradigmas que le costaron y aun le cuestan muy caro a las empresas occidentales. Basta para ello observar lo acontecido con la industria automotriz y electrnica. El kaizen se basa en siete sistemas siendo estos los siguientes:

Sistema Produccin Justo a Tiempo (conocidos como Just-in-Time o Sistema de Produccin Toyota). Mediante el reconocimiento y eliminacin de los diversos tipos de despilfarros y desperdicios, y haciendo uso del Kanban, tiene por objetivo producir en la medida y condiciones requeridas por los clientes y consumidores, evitando de tal forma los altos costes financieros por acumulacin de insumos y productos terminados. De tal forma se logran altos niveles de rotacin de inventarios, y consecuentemente altsimos niveles de rentabilidad. TQM Gestin de Calidad Total. Tiene por objetivo lograr la calidad total e integral de todos los productos / servicios y procesos de la empresa.
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Hacer factible ello implica la puesta en prctica del Control Estadstico de Procesos, como as tambin la utilizacin de las Siete Herramientas Estadsticas de Gestin de Calidad y de las Siete Nuevas.

TPM Mantenimiento Productivo Total / SMED. El Mantenimiento Productivo Total contribuye a la disponibilidad de las mquinas e instalaciones en su mxima capacidad de produccin, cumplimentando los objetivos en materia de calidad, al menor coste y con el mayor grado de seguridad para el personal que opera las mismas. En tanto que el SMED persigue como objetivo el reducir el tiempo de preparacin o de cambio de herramientas, evitando con ello la produccin en series largas, logrando de tal forma disminuir los inventarios y haciendo ms fluido el traspaso de los insumos y productos en proceso.

Actividades de grupos pequeos como los Crculos de Control de Calidad, permiten la participacin del personal en la resolucin de problemas o bien en la bsqueda de soluciones para el logro de los objetivos.

Sistema de Sugerencias. Destinado no slo a motivar al personal, sino adems a utilizar sus conocimientos y experiencias. Constituye una puerta de ingreso a las ideas de los trabajadores.

Despliegue de polticas, tendiente a la plena participacin de todos los niveles y reas de la empresa en las actividades de planificacin como en las de control y evaluacin.

Sistema de Costos Japons, basado en la utilizacin del Anlisis de Funciones, Coste Objetivo y Tabla de Costes, persigue como objetivo la reduccin sistemtica de los costes, para lo cual se analizan de forma
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pormenorizada y metdica los niveles de fallas, desperdicios (mudas en japons), componentes y funciones, tanto de los procesos y actividades, como de los productos y servicios generados. Dentro de la estrategia empresaria la utilizacin de estos sistemas en el enfoque kaizen, persiguen como objetivos:

La reduccin en los niveles de fallas y errores, o sea aumentando los niveles de calidad a un nivel de fallas por milln.

Reduccin en los niveles de inventarios, aumentando de tal forma los niveles de rotacin.

Incremento sistemtico y continuo en los niveles de productividad, y consecuentemente reduccin constante en los costes. Reduccin de los tiempos del ciclo y en los plazos de respuesta. De tal forma se logran menores tiempos para el desarrollo de productos y su puesta en el mercado. De igual forma son ms rpidas las respuestas a los requerimientos de los clientes, disponiendo de mayores niveles de flexibilidad.

Ventaja estratgica en materia de mrketing, pues al mejorar de manera constante los procesos permiten ofrecer al mercado productos y servicios ms econmicos, por otro lado al mejorar continuamente los productos y servicios amplia el ciclo de vida de los mismos; mantenindose siempre por delante de sus competidores. Por ltimo y como ya se dijo anteriormente al reducir los tiempos de diseo y desarrollo de productos y procesos, les permite continuamente llegar con nuevos y mejores productos al mercado. Un claro ejemplo de ello son los relojes (Casio, Seiko, Sharp, Citizen) y calculadoras.
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Hacer factible tales objetivos implica llevar a la prctica por un lado las Cinco S y por otro aplicar los sistemas antes enunciados a los efectos de la estandarizacin de los procesos y la deteccin, prevencin y eliminacin de las mudas (desperdicios). En cuanto a las famosas Cinco S, stas tienen por objetivo implantar tanto el orden, como la limpieza y la disciplina en el lugar de trabajo (gemba) de manera tal de hacer factible la gerencia visual, y contribuyendo tanto a la eliminacin de desperdicios, como al mejoramiento en las labores de mantenimiento de equipos y a la disminucin en los niveles de accidentes. Otra contribucin muy importante es la de ampliar los espacios fsicos. Las Cinco S comienza con la separacin entre aquellos elementos necesarios para las labores cotidianas, de aquellos que no lo son. El segundo paso es ordenar los elementos necesarios de forma tal de evitar tanto su extravo, haciendo de tal forma ms fcil su deteccin y posterior utilizacin. El tercer paso consiste en la limpieza tanto del espacio fsico, como de las mquinas y herramientas. Ello permite por un lado evitar accidentes, por otro ayuda a detectar ms rpidamente roturas y fallas de maquinarias, logrando de tal forma un mejor mantenimiento preventivo, y por otro lado contribuye a incrementar la autoestima y motivacin del personal. El cuarto paso es la del aseo personal y la utilizacin de los elementos necesarios para las actividades (ejemplo: guantes y anteojos de proteccin). El quinto y ltimo punto es la disciplina necesaria para repetir de manera continua y regular los anteriores pasos. Cuando de estandarizacin se trata el objetivo del kaizen es mejorar haciendo uso de la Curvas de Aprendizaje y de Experiencia los niveles de manera continua, para lo cual llevan a cabo el proceso de Planear-RealizarEvaluar-Actuar. Una vez llegado a un ms alto objetivo se procede a estandarizar los procesos de forma tal de asegurar la continuidad de los mismos y a partir de ellos ir en busca de nuevos retos. El kaizen insta a retar continuamente nuevos objetivos. Llegamos ahora al gran objetivo del kaizen, la eliminacin total de los desperdicios (mudas). Entre las siete mudas clsicas descriptas por Onho se tienen:
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Las mudas por sobreproduccin Las mudas por exceso de inventarios Las mudas de procesamiento Las mudas por transporte Las mudas por movimientos Las mudas por tiempos de espera Las mudas por fallas y reparaciones

Comprender la razn de ser de cada una de ellas y los mtodos para su deteccin, prevencin y eliminacin es uno de los principales objetivos en materia de capacitacin tanto de directivos como de personal. As los consultores japoneses consideran que en las empresas occidentales sujetas a los sistemas tradicionales de gestin se hace uno de dos veces ms personal del necesario, cuatro veces ms espacio fsico del requerido y hasta diez veces o ms tiempo del necesario para cumplimentar un ciclo. Los excesos inventarios, productos en proceso y productos terminados son la resultante no slo de una filosofa de gestin orientada a empujar al mercado los productos, sino adems es una forma de protegerse de las discontinuidades en la produccin provocadas por falta de insumos, roturas de maquinarias, fallas en los procesos, prolongados tiempos de preparacin, y diseos de plantas inconsistentes con los procesos (produccin por funciones en contraposicin a la produccin en clulas de trabajo). Este exceso de insumos y productos terminados o en proceso origina la necesidad de mayores espacios fsicos, incrementando los costes de manipulacin, los costes de administrar los stock, mayores costes financieros, costes por roturas, vencimientos y fuera de moda, adems de entorpecer las labores diarias. Las mudas de transporte hace referencia a los traslados internos innecesarios, productos de los malos diseos tanto de las plantas como de los procesos productivos, lo cual generan costos pero no agregan valor para los consumidores finales. En el caso de los movimientos generadores de desperdicios son todos aquellos que por no contemplar tanto un mejor diseo de los circuitos,
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procesos y actividades generan menores niveles de productividad en los trabajadores producto de la realizacin de movimientos innecesarios y un mayor desgaste fsico. Los mudas por tiempo de espera apuntan tanto a los tiempos desaprovechados por la falta de insumos, la rotura de maquinas o bien los tiempos de preparacin de las mquinas y herramientas. En el caso de los fallos y errores, y consecuentemente la posteriores actividades de correccin o bien la prdida lisa y llana de los elementos, est ello ocasionado en la falta de un control continuo y en la aplicacin de medidas preventivas (poka-yoke) que permitan generar los productos y servicios correctos a la primera. Esto est directamente relacionado con la ltima muda que son los de procesamiento. Disear correctamente los procesos en su debido momento incide significativamente en los costes posteriores de produccin. El kaizen no slo es posible aplicarlo en Occidente, es adems necesaria y obligatoria su puesta en marcha si se pretende seguir siendo competitivos en una economa globalizada. Esa mejora continua debe tener como base el perfeccionamiento constante de profesionales, directivos y personal en organizaciones que tengan en el aprendizaje continuo una forma y medio fundamental de continuar existiendo como tales en las prximas dcadas.25

Know-How: El Know-How (del ingls saber-cmo) o Conocimiento Fundamental es una forma de transferencia de tecnologa. Es una expresin anglosajona utilizada en los ltimos tiempos en el comercio internacional para denominar los conocimientos preexistentes no siempre acadmicos, que incluyen: tcnicas, informacin secreta, teoras e incluso datos privados (como clientes o proveedores). Un uso muy difundido del trmino suele utilizarse en la venta de franquicias, ya que lo que se vende es el "saber cmo". Las franquicias generalmente son
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http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040810083831.html 51
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vendidas por pases o empresas "avanzadas" que "ya lo han hecho", casi siempre en el campo de los negocios, el saber cmo hacerlo a personas que saben poco del tema se convierte en un patrimonio de muchos aos de madurez y una ventaja comparativa muy valiosa frente a la competencia.26

RESISTENCIA AL CAMBIO Es inevitable que exista resistencia al cambio; es desconcertarse por la gran cantidad de formas que adopta. La resistencia abierta se manifiesta en huelgas, menor productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje. La resistencia encubierta se expresa mediante demoras y ausentismo mayores, solicitudes de traslados, renuncias, prdida de motivacin, moral mas baja y tasas de accidentes o errores ms altas. Una de las formas ms dainas de la resistencia es la falta de participacin y de compromiso de los empleados con los cambios propuestos, hasta cuando tienen oportunidades de participar. La necesidad al cambio proviene de fuentes diversas: 1. Resistencia individual al cambio Percepciones: Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma ms cmoda a su punto de vista del mundo. Una vez establecida una comprensin de la realidad, se resisten a cambiarla. Las personas se resistirn a los posibles impactos del cambio sobre sus vidas. Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrn a ciertas personas a resistirse al cambio tales como: _ El dogmatismo es la rigidez de las creencias de una persona. La gente muy dogmtica posee un pensamiento cerrado y se resistir con mayor probabilidad al cambio que una persona menos dogmtica. _ La dependencia si se lleva a extremos puede conducir a la resistencia al cambio. Las personas muy dependientes de los dems suelen carecer de
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www.economia48.com/spa/d/know-how/know-how.htm 52
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autoestima. Quiz se resistan al cambio hasta que las personas de las que dependen lo acepten y lo incorporen a su comportamiento. Pero recuerde que: Las personas tienden a culpar de la resistencia al cambio en el lugar de trabajo de las personalidades individuales. Aunque la personalidad tal vez sea un factor, pocas veces representa la dinmica ms importante de la situacin. Hbitos: A menos que una situacin cambie en forma drstica, quiz la gente contine respondiendo a los estmulos en sus formas habituales. Un hbito llega a ser una fuente de satisfaccin para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente, brinda comodidad y seguridad. Que se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende si las personas perciben ventajas en cambiarlo. Puede que amenazas al poder y la influencia: Algunas personas de las organizaciones contemplen el cambio como amenaza a su poder o influencia. Una vez que se estableci una posicin de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben reducen su poder e influencia. Temor a lo desconocido: Enfrentarse a los desconocidos hace que la gran parte de personas se angustien, cada cambio importante de una situacin de trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre. En ciertas situaciones la incertidumbre no se produce tan slo por el posible cambio en si mismo, sino tambin por las posibles consecuencias de ste. Para evitar el temor a los desconocido y a la toma de decisiones difciles, algunos empleados rechazarn ascensos que exijan reubicarse o cambios importantes en los deberes y responsabilidades del empleo. Razones econmicas: Es lgico que los individuos que se resistan a los cambios que podran reducir sus ingresos. Los cambios en las rutinas de trabajo establecidas o en las tareas amenazan la seguridad econmica. Los empleados temen que, luego de aplicados los cambios, no se desempearn tan bien y, no sern tan valiosos para la organizacin, los supervisores o los compaeros de trabajo.
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2. Resistencia organizacional al cambio Hasta cierto grado la naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Para asegurarse la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crearn fuertes defensas contra el cambio, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y daa ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a los largo del tiempo. Diseo de la organizacin: Las organizaciones requieren estabilidad y continuidad para funcionar en forma eficaz. Esa necesidad legtima de una estructura tambin conduce a la resistencia al cambio. El uso de un diseo rgido y el apego a la jerarqua de autoridad, por lo general ocasiona que los empleados slo recurran a canales de comunicacin especficos y centren la atencin slo en sus propios deberes y responsabilidades. Cuanto ms mecnica sea la organizacin mayor el nmero de niveles a travs de los que debe pasar una idea. Por lo tanto, este diseo organizacional aumenta la probabilidad que cualquier idea nueva se elimine. Se disean organizaciones ms adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales rgidas. Cultura organizacional: La cultura organizacional desempea un papel esencial en el cambio. Las culturas no son fciles de modificar y quiz se conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio necesario. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio. Limitaciones de recursos: El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. Los directivos y empleados de una organizacin pueden haber identificado cambios que se podra o debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos. Inversiones fijas: Las limitaciones de recursos no estn restringidas a las organizaciones con activos insuficientes. Organizaciones ricas no cambiarn
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debido a inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad. Convenidos interorganizacionales: Generalmente los convenidos entre organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos. Superacin de la resistencia al cambio: La resistencia al cambio nunca cesar por completo. Sin embargo, los directivos, y empleados pueden aprender a identificar y minimizar la resistencia y, de esta forma convertirse en agentes de cambio ms efectivos. Kurt Lewin, uno de los primeros psiclogos sociales, desarroll una forma de observar el cambio que ha demostrado su utilidad para directivos y empleados orientados hacia la accin. Su enfoque, denominado anlisis de campos de fuerza, seala que cualquier situacin puede considerarse en un estado de equilibrio resultante del equilibrio de fuerza que se empujan entre s sin cesar. Para iniciar el cambio alguien tiene que actuar a fin de modificar el equilibrio de fuerzas vigente: - Con aumento de la fuerza a favor del cambio - Con la reduccin de la intensidad de las fuerzas que se resisten o la eliminacin total de ellas - Con El cambio de la direccin de una fuerza, es decir, transformando una resistencia en una presin a favor del cambio. Una parte destacada del enfoque de Lewin para el cambio conductual consiste en administrar y guiar con cuidado tal cambio a travs de un proceso de tres pasos: - Descongelacin: Incluye reducir las fuerzas que mantienen el comportamiento de la organizacin a su nivel actual, en ocasiones se logra con la introduccin de informacin que muestre las discrepancias entre la

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conducta deseada de los empleados y los comportamientos que exhiben en la actualidad. - Accin: Este paso traslada el comportamiento de la organizacin o el departamento a un nuevo nivel. Incluye desarrollar nuevas conductas, valores y actitudes mediante cambios en las estructuras y procesos organizacionales. - Recongelacin: Este paso estabiliza la organizacin en un nuevo estado de equilibrio. Se logra a travs del uso de mecanismos de apoyo que refuerza el nuevo estado, como la cultura organizacional, las normas, polticas y estructuras organizacionales. Los mtodos exitosos para enfrentar la resistencia al cambio incluyen los siguientes componentes: - Empata y apoyo: Cuando los empleados sienten que los que administran el cambio estn atentos a sus preocupaciones, se hallarn ms dispuestos a brindar informacin, esto contribuye a establecer soluciones de problemas en colaboracin, lo cual tal vez supere las barreras al cambio. - Comunicacin: La comunicacin eficaz reduce los chismes y los temores infundados. La informacin adecuada ayuda a los empleados a prepararse para el cambio. - Participacin e inclusin: La estrategia individual quiz ms efectiva para superar la resistencia al cambio radica en incluir a los empleados de manera directa en la planeacin y la puesta en prctica del cambio. La inclusin en la planeacin del cambio aumenta la probabilidad de que los intereses del empleado se tomen en cuenta y disminuya la resistencia. Los empleados participantes estn ms comprometidos para poner en prctica los cambios planeados y con mayor certeza se asegurarn de que operen.27

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http://www.eumed.net/libros/2007a/231/129.htm 56
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La teora Z: La teora Z sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a la de empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su teora Y a una teora X, la contrastaron con una "teora A". Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas comunes a las de las compaas japonesas. La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente.28

Los 4 Pilares de la administracin: Una empresa sabes que requiere de una serie de funciones que hay que llevar a cabo para el buen funcionamiento de la misma y para que sta avance. De eso es de lo que se ocupa la Administracin, entendida tal como las diversas funciones que se han de llevar a cabo como planificacin, organizacin, integracin del personal, direccin y control.

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http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/26/teoriaz.htm 57
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La planificacin se refiere a seleccionar objetivos generales y secundarios as como decidir el curso que va a llevar la empresa, es decir, dirigir el rumbo de la empresa en el sector en el que se trabaja. La organizacin se refiere a establecer una estructura de las personas que trabajan en la empresa y que desempean funciones, responsabilidades, etc. La integracin de personal no es slo la contratacin de estos sino tambin la acogida e integracin de esas nuevas personas en la organizacin de la empresa. La direccin consiste en influir en las personas que se llegue a unos objetivos que antes se han planteado. Relacionada con sta est el control que se ocupa de verificar que la empresa va por el buen camino (el fijado) y modificar, en caso contrario.29

8 Ds Las Ocho disciplinas para la resolucin de problemas (en ingls Eight Disciplines Problem Solving) es un mtodo usado para hacer frente y resolver problema usado frecuentemente por ingenieros de calidad y otros profesionales. Tambin se conoce de forma ms abreviada como 8D, Resolucin de problemas 8-D, G8D o Global 8D. Las ocho disciplinas D1: Formacin de un equipo de expertos que cubran todas las funciones. D2: Definicin ntegra del problema. D3: Implementar y verificar una accin de contencin provisional. D4: Identificar y verificar la causa raz.

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http://zonaempresas.com/los-cinco-pilares-de-la-administracion/ 58
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D5: Determinar y verificar acciones correctivas permanentes (en ingls Permanent Corrective Actions, PCAs). As como definicin de acciones preventivas para evitar que un problema similar surja de nuevo. D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes. D7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa raz. D8: Reconocer los esfuerzos del equipo.30

Clima Laboral: Cundo me preguntan qu es clima laboral?, la mejor metfora que consigo para explicarlo es relacionarlo con el sentimiento o estado de animo; esta es una buena manera de describirlo porque as como no podemos decretar la felicidad de las personas que nos rodean, tampoco podemos decretar o simplemente bajar la lnea de que nuestros colaboradores (a partir de determinado momento) estn felices, motivados al logro y comprometidos con la organizacin, porque el Clima Laboral es producto de las percepciones y estas percepciones estn matizadas por las actividades, interacciones y experiencias de cada uno de los miembros. Si entendemos que la organizacin son las personas que estn en ella, se nos empieza a poner interesante el tema, pues cada persona constituye un micro mundo, que forma el gran todo que es la empresa. El Clima, junto con las estructuras, las caractersticas organizacionales y los individuos que la componen forman un sistema interdependiente altamente dinmico que tiene un impacto directo en los resultados de la organizacin.31

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es.scribd.com/doc/44119536/8d-s http://www.climalaboral.com.es/ 59
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Mejora Continua: El Proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende mejorar los productos, servicios y procesos. Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilizacin del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organizacin o comunidad, es necesaria la identificacin de todos los procesos y el anlisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el anlisis de la satisfaccin en los miembros o clientes. Se trata de la forma ms efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestin de calidad, normas ISO y sistemas de evaluacin ambiental, se utilizan para conseguir calidad total. Utiliza bsicamente 6 pilares para su desarrollo:

Mantenimiento productivo total SMED Kanban Jidoka Just in time Poka-yoke32

Capacitacin: Para poder tener un concepto claro sobre la capacitacin, es necesario diferenciarlo del entrenamiento y el adiestramiento. El entrenamiento es la preparacin que se sigue para desempear una funcin. Mientras que el adiestramiento es el proceso mediante el cual se estimula al trabajador a incrementar sus conocimientos, destreza y habilidad. En cambio, capacitacin es la adquisicin de conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que van a contribuir al desarrollo del individuos en el desempeo
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mejoracontinua.com.mx/ 60
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de una actividad Se puedo sealar, entonces, que el concepto capacitacin es mucho ms abarcador. La capacitacin en la actualidad representa para las unidades productivas uno de los medios ms efectivos para asegurar la formacin permanente de sus recursos humanos respecto a las funciones laborales que y deben desempear en el puesto de trabajo que ocupan. Si bien es cierto que la capacitacin no es el nico camino por medio del cual se garantiza el correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta como un instrumento que ensea, desarrolla sistemticamente y coloca en circunstancias de competencia a cualquier persona. Bajo este marco, la capacitacin busca bsicamente:

Promover el desarrollo integral del personal, y como consecuencia el desarrollo de la organizacin. Propiciar y fortalecer el conocimiento tcnico necesario para el mejor desempeo de las actividades laborales.

Con la finalidad de que los centros de trabajo identifiquen y apliquen los aspectos mnimos necesarios que deben ser considerados para emprender un proceso de capacitacin organizado, que involucre como actividad natural del mismo el dar cumplimiento a las disposiciones legales que se establecen en la materia, las fases sugeridas son las siguientes: Beneficios de la capacitacin para las organizaciones Entre los beneficios que tiene la empresa con la capacitacin se pueden enumerar los siguientes

Crear mejor imagen de la empresa Mejora la relacin jefe subordinado Eleva la moral de la fuerza de trabajo Incrementa la productividad y la calidad en el trabajo.

Beneficios de la capacitacin para los trabajadores Entre los beneficios que obtienen los colaboradores con la capacitacin estn:
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Elimina los temores de incompetencia Sube el nivel de satisfaccin con el puesto Desarrolla un sentido de progreso 33

Siete herramientas bsicas de calidad: Las siete herramientas bsicas de calidad es una denominacin dada a un conjunto fijo de tcnicas grficas identificadas como las ms tiles en la solucin de problemas relacionados con la calidad.1 Se llaman bsicos porque son adecuadas para personas con poca formacin en materia de estadsticas, tambin pueden ser utilizados para resolver la gran mayora de las cuestiones relacionadas con la calidad. Las siete herramientas bsicas son: 1. Diagrama de Ishikawa, tambin conocido "espina de pescado" o "diagrama de causa-efecto" 2. Hoja de verificacin o comprobacin 3. Grfico de control 4. Histograma 5. Diagrama de Pareto 6. Diagrama de dispersin 7. El muestreo estratificado. Las siete herramientas bsicas estn en contraste con los mtodos ms avanzados de estadstica, tales como muestreos de encuestas, muestreos de aceptacin, pruebas de hiptesis, diseo de experimentos, anlisis multivariados, y los distintos mtodos desarrollados en el campo de la Investigacin de operaciones.34

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http://www.rrhh-web.com/capacitacion.html web.cortland.edu/matresearch/herracalidad.pdf 62
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JIT: El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan.35 Formacin de Instructores: 1. Tiene que promover y facilitar la consecucin de los volmenes, la calidad, los costos y la rentabilidad presupuestados por la empresa, favoreciendo el incremento de su competitividad. 2. Desarrollar al capital humano de la empresa. 3. Ser rentable y justificarse por su rendimiento econmico. 4. Mejorar el ambiente de trabajo o clima organizacional. 5. Basarse en una deteccin de necesidades de capacitacin. 6. Ser planeada, programada, sistemtica y con seguimiento adecuado. 7. Aprovechar en todo lo posible los recursos internos de la empresa (instalaciones, instructores, capital de conocimientos). 8. Formar una cultura de capacitacin y auto capacitacin en el personal. 9. Llevarse a cabo en periodos cortos. 10.Contener un sistema de certificaciones y recertificaciones. 11.Estar ligada a los sistemas de remuneracin, ascenso y retencin del capital humano. 12.Mejor si se aprovecha algn tipo de subsidio que reduzca su costo.36

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www.elblogsalmon.com/management/que-es-el-just-in-time www.agn.gob.mx/menuprincipal/archivistica/pdf/trainerspanish.pdf 63
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La reingeniera: 1. Introduccin Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas. Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a una interrogante ("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor?") que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en s) a una interrogante que se plante originalmente (Cmo hacer las cosas). El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a travs de la teora de la reingeniera y como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de nuestros negocios, en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el ramo del mercadeo. 2. Anlisis Qu significa "Reingeniera"?. Empecemos por definirlo desde un punto de vista sencillo. Ingeniera es "La aplicacin de los conocimientos cientficos a la invencin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial. . . .La funcin coherente que un grupo de expertos aporta al proceso creador de una realizacin tcnica". En pocas palabras, es la forma como el hombre desarrolla tcnicas para realizar de manera ms fcil, las cosas, a fin de cualquier persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con
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los mismos resultados dicha accin. Reingeniera entonces es, la revisin de esos procesos, a fin de hacerlos mucho ms efectivos. La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propsito (como dijimos antes) de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias. Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernizacin, transformacin y reestructuracin. Sin embargo, independientemente del nombre, la meta es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la produccin de bienes o la prestacin de servicios. El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniera no se basa en la invencin de nuevas tcnicas administrativas. Durante dcadas, la ingeniera industrial, los estudios de tiempo y movimiento, la economa administrativa, la investigacin de operaciones y los anlisis de sistemas han estado relacionados con los procesos de negocios. Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia debe ir ms all de la reduccin de los presupuestos: Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no slo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. El trmino reingeniera se deriva de la prctica del desarrollo de sistemas de informacin, que la
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empresa pueda retroalimentarse de lo que est sucediendo en el mercado, en la mente de sus consumidores y an dentro de la propia empresa. Es de aqu que se desprende que la mejor manera de utilizar las computadoras consiste en usarlas para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios, el manejo ms rpido y fluido de la informacin, antes que emplearlos para automatizar los antiguos procesos. Para hacer reingeniera, hace falta comenzar de cero. No intentar reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las cosas. En su actual desarrollo, la reingeniera, para ser eficaz implica un alcance amplio y su implementacin exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan lneas organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniera requiere expertos en trabajo de personal, ingeniera, economa, en mercadeo, tecnologas de diferentes clases y de hecho en el trabajo especifico que se va desarrollar.37

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http://www.gestiopolis/recursos/documentos/fulldocs 66
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