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Ingeniera de mantenimiento hospitalario

Autor: Walter Ren Calisaya Marn

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Presentacin del curso

El curso de ingenieria de mantenimiento est dirigido al personal tcnico y profesional, que trabajan en el mundo hospitalario para mejorar la calidad y competitividad de los servicios que da. El mantenimiento hospitalario ha tomado de marco operacional el Hospital Regional Honorio Delgado de la Regin Arequipa que tiene una capacidad de 700 camas, adems de reunir ejemplo de otros hospitales.

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1. Introduccin.
El presente curso ha sido formulado con la finalidad de hacer una Poltica de Mantenimiento en busca de una mejora Continua que es una necesidad ineludible si se quiere asegurar la calidad y la competitividad, en las organizaciones de los hospitales, es altamente viable por una aplicacin practica que beneficiar econmicamente cualquier Gestin Administrativa Institucional. Para lograr esto debe de haber un reordenamiento estratgico de la Gestin de Mantenimiento Hospitalario que se debe llevar, a cabo creando una normatividad para la Actividad Hospitalaria de tipo Flexible. La eficiencia y la eficacia del Mantenimiento Hospitalario es una medida de valor agregado de los servicios que se presta a los usuarios. El Mantenimiento se debe orientar, no solo a la mejora y conservacin de equipos, servicios a usuarios sino a implementar un proceso de mejora continua. El Mantenimiento Hospitalario debe conceptualizarse como una inversin no como un gasto financiero sin retorno. La condicin fundamental de la implementacin del Mantenimiento en la mejora continua, que es necesidad para asegurar la calidad y la competitividad, radica especialmente en la Alta Direccin General y Administrativa. La implementacin de la Nueva Gestin a un Sistema moderno de Gestin de Mantenimiento Hospitalario. El presente curso en todo su contexto se encuentra dentro del relanzamiento de la Oficina de Ingeniera de Mantenimiento, en tal sentido el presente curso representa ms bien en todo lo que se refiere a la reduccin, atenuacin y control de los costos de mantenimiento y otros. Convencidos de la necesaria implantacin del sistema moderno de Gestin de Mantenimiento Hospitalario como un medio eficaz de contribuir a evitar, controlar prevenir y predecir paradas de equipos y maquinas, para efectos de su cotidiana implementacin es necesario la conformacin de un rea de Coordinacin Tcnica el cual deber asumir la tarea de elaborar, actualizar, vigilar e implantar las normas, procedimientos y dems disposiciones requeridas, as como para asesorar y apoyar en todo lo que compete al tema de Mantenimiento Pro-Activo, predictivo, preventivo, correctivo. como tambin el Mantenimiento de Mejora Continua; que es una necesidad ineludible para el aseguramiento de la Calidad y la Competitividad. Y al mismo tiempo dar cursos de capacitacin y sensibilizacin continua al personal de Mantenimiento asignado a los hospitales a travs de empresas Especializadas y otros. Que es un factor clave y sumamente importante lo ocupa el factor humano, el cual debe estar correcta y adecuadamente implementado en su funcin tcnica participativa, contando con las herramientas e instrumentos necesarios para realizar los trabajos. Debe existir un ambiente adecuado de trabajo, con metas definidas de alcanzar, que motiven al recurso humano a tratar de alcanzar el logro de las polticas, sus

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motiven al recurso humano a tratar de alcanzar el logro de las polticas, sus objetivos y metas(a la guerra se va ha ganar). S bien se trata en lo posible resumir en este curso todos los mtodos de trabajo o las precauciones a la Gestin de Mantenimiento, se puede afirmar que se est considerado, que pudieran tener una mayor probabilidad de ocurrencia en los talleres, laboratorios y ambientes tpicos. La Gestin del Mantenimiento de mejora Continua es asegurar la Calidad y Competitividad, deber estar siempre vigilante en los aportes, observaciones y comentarios que apunten a mejorar la presentacin del presente curso, hacindolo la nueva Misin del Mantenimiento es mantener la operacin de los procesos de produccin y servicios de la Institucin, sin interrupciones no programadas que causen retrasos, prdidas y costos innecesarios, todo ello al menor costo posible, es prioritario resaltar la importancia que tiene los trminos Metrologa, Calibracin, Registro Estadstico, Protocolos de Puesta a Punto dado que los equipos especializados de salud necesitan de estos procesos, hacindolo ms practico y realista posible, convirtindose en una verdadera herramienta de apoyo para sobresalir el servicio de Mantenimiento. En busca de una mejora Continua si se quiere asegurar la Calidad y Competitividad, para prolongar la vida til de los equipos, infraestructura y otros. Otro factor de alto impacto en el mantenimiento es la correcta utilizacin de los servicios a fin de generar ahorro energtico y reduccin de los costos operativos. Las perdidas de energa y servicio son cosa comn en los diferentes servicios. Condicin que debe ser revertida, dado que el calculo econmico de la inversin en mejora es muchas veces infinitamente menor al costo de energa y servicio perdidos. Hoy en da la Gestin de Mantenimiento se dirige hacia una exigente proteccin medio ambiental, lo cual obliga a usuarios tomar las medidas necesarias para dicho efecto, condicin que requiere tener celosos cuidados con el tratamiento de los residuos hospitalario y los deshechos Biolgicos y otros. Para la Evaluacin y diagnstico de la actual capacidad logstica de la Institucin. para que el programa de mantenimiento sea lo suficientemente efectivo, se necesita realizar un adecuado diagnostico y evaluacin de la capacidad logstica de la institucin. El uso de combustibles en los sistemas de generacin de vapor (calderas), grupos electrgenos y flota de vehculos, impactan directamente en los costos de operaciones. Un desequilibrio en la combustin (relacin aire-combustible), aumenta el ndice de consumo y genera perdidas que superan el 25% en los gastos por dichos productos. No excluimos que muchas veces es muy rentable la utilizacin de servicios de terceros en la ejecucin de trabajos de Mantenimiento. Sin embargo al comps de

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ello hay que destacar que estratgicamente se deban de administrar dichos recursos con mucha cautela, ofreciendo en transferencia, en precipicio los trabajos ms sencillos y voluminosos que no se quieran realizar con personal propio de mantenimiento, que les permita reorientar el personal a especficas funciones.

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2. Historia de Mantenimiento
La historia de mantenimiento acompaa el desarrollo Tcnico-Industrial de la humanidad. Al final del siglo XIX, con la mecanizacin de las industrias, surgi la necesidad de las primeras reparaciones. Hasta 1914, el mantenimiento tena importancia secundaria y era ejecutado por el mismo personal de operacin o produccin. Con el advenimiento de la primera guerra mundial y de la implantacin de la produccin en serie, fue instituida por la compaa Ford-Motor Company, fabricante de vehculos, las fabricas pasaron ha establecer programas mnimos de produccin y, en consecuencia, sentir la necesidad de crear equipos de que pudieran efectuar el mantenimiento de las maquinas de la lnea de produccin en el menor tiempo posible. As surgi un rgano subordinado a la operacin, cuyo objetivo bsico era la ejecucin del mantenimiento, hoy conocida como mantenimiento correctivo. Esa situacin mantuvo hasta la dcada del ao 30, cuando en funcin de la segunda guerra mundial, y de la necesidad de aumentar la rapidez de la produccin, la alta administracin industrial se preocup, no solo en corregir fallas, sino evitar que estos ocurriesen, y el personal tcnico de mantenimiento, pas a desarrollar el proceso del mantenimiento preventivo, de las averas que, juntamente con la corrosin, completaban el cuadro general de mantenimiento como de la operacin o produccin. Por el ao de 1950, con el desarrollo de la industria para atender a los esfuerzos de la post-guerra, la evolucin de la aviacin comercial y de la industria electrnica, los gerentes de mantenimiento observan que, en muchos casos, el tiempo de para de la produccin, para diagnosticar las fallas, eran mayor, que la ejecucin de la reparacin; el da lugar a seleccionar un equipo de especialistas para componer un rgano de asesoramiento a la produccin que se llam Ingeniera de Mantenimiento y recibi los cargos de planear y controlar el mantenimiento preventivo y analizar causas y efectos de las averas. A partir de 1966 con el fortalecimiento de las asociaciones nacionales de mantenimiento, creadas al final del periodo anterior, y la sofisticacin de los instrumentos d proteccin y medicin, la ingeniera de mantenimiento, pasa a desarrollar criterios de prediccin o previsin de fallas, visando la optimizacin de la actuacin de los equipos de ejecucin de mantenimiento. Esos criterios, conocidos como mantenimiento PREDICTIVO O PREVISIVO, fueron asociados a mtodos de planeamiento y control de mantenimiento. Como as tambin hay otros tipos de mantenimiento, de precisin, mantenimiento clase mundial,(pro activo)y hoy mejora continua.

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3. Filosofa de mantenimiento.
Es el continuo esfuerzo para establecer el balance entre estos dos costos, se han desarrollado varias filosofas de mantenimiento. 1.- MANTENIMIENTO CORRECTIVO(OPERAR LA MAQUINA HASTA QUE FALLE) En este tipo de mantenimiento las maquinas operan en forma continua, sin interrupcin. Pero cuando las fallas ocurren, pueden ser muy severas y pueden causar daos a otros componentes, es decir se llega a los que se conoce como una falla catastrfica. Este tipo de mantenimiento por lo general requiere de mayor cantidad de mano de obra y lo ms probable, es un pago excesivo por compra de repuestos, as como la perdida de produccin de la maquina. Esta forma de mantenimiento es la ms cara y segn datos internacionales su costo aproximado es de $ 17-18/hp/ao. Por ejemplo: al cambiar un rodaje roto en una maquina, hay que tener conciencia de que otros componente han podido ser daados (ejes, sellos, engranajes, etc.). 2.- MANTENIMIENTO PREVENTIVO (I) Este tipo de mantenimiento reduce hasta en un 30% los costos de mantenimiento. Esta filosofa de mantenimiento est basada en el conocimiento de que las maquinas se desgastan con el tiempo, y con dicho conocimiento requerido en los equipos. Adems, este tipo de mantenimiento tiene el problema fundamental que esta basado en el tiempo, con el cual, una maquina puede fallar antes del servicio y tendramos una falla catastrfica, o se puede cambiar un rodaje cuando ya se cumpli el tiempo, estando el rodaje an en muy buenas condiciones. Esta forma de mantenimiento nos genera un costo de aproximadamente $ 11-12/hp/ao. Por ejemplo: lubricar un rodamiento cada determinado tiempo, pudiendo an no necesitar grasa, o hace varios das, la grasa que tenia ha dejado de ser efectiva. 3.- MANTENIMIENTO PREDICTIVO (II) Esta filosofa se basa en el hecho de que cuando un equipo ha empezado a gastarse, sus condiciones de operacin, tales como vibracin, temperatura, condicin del aceite, presin, etc. Empezarn a cambiar; razn por el cual este tipo de mantenimiento propone un monitoreo frecuente de la condicin del tiempo(monitoreo de condicin), precisamente para detectar el cambio, analizar la causa del cambio y dar la solucin correcta " justo antes" de que se produzca la falla catastrfica. Este tipo de mantenimiento nos genera un costo menor que los anteriores, llegando a $ 7-8/hp/ao. Por ejemplo: monitorear la condicin del rodamiento para detectar si existe un cambio y dar la solucin adecuada y precisa. 4.- MANTENIMIENTO DE PRECISIN Este tipo mantenimiento procura realizar bien un trabajo desde la primera vez que

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se efectu, para evitar problemas posteriores, a lo cual se le llama trabajar segn la filosofa de la precisin en el trabajo(Mantenimiento de precisin); que segn los ejemplos anteriores no solo equivaldra a monitorear un rodaje, sino desde el momento que se hace el cambio, el montaje debe ser preciso en cuando al mtodo de montaje, colocacin de las tolerancias adecuadas, etc. Y todo lo que involucre "un buen montaje" del rodamiento. Segn esta filosofa de trabajo, que exige un poco ms del personal de mantenimiento; lo cual tambin implica una mejor capacitacin. Los costo de mantenimiento se pueden bajar hasta $ 4-5/hp/ao. 5. MANTENIMIENTO DE MEJORA CONTINUA. Tal como hemos expuesto en los apartados anteriores la evolucin lleva al cambio. Todo est esta cambiando permanentemente, nada permanece igual. No es fcil de percibir el cambio y menos cuando nos encontramos satisfechos con nuestra situacin actual.. de ah que la percepcin y direccin del cambio constituya una de las principales habilidades directivas y a la que cada vez se da valor con mayor intensidad. Pero no es suficiente percibir el cambio, hay que prepararse adecuadamente para el mismo.

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4. La evolucin del mantenimiento.

En toda actividad hospitalaria o de servicio, debe existir un objetivo bien determinado. Obtener el mximo de rentabilidad para una inversin efectuada. Es indiscutible que despus de la construccin y montaje de la estructura de produccin, tanto para entidades de carcter tcnico como administrativo, asume preponderancia de las atenciones de los niveles estratgicos y ejecutivo; bajo ese enfoque los responsables por las funciones de administracin y desarrollo del personal, suministro de materiales y repuestos, provisin y el acompaamiento presupuestario, Bio-seguridad fsica e industrial, bienestar social, conservacin y limpieza, deben estar concientes de la importancia de prestar un apoyo integral.

La evolucin del mantenimiento de maquinaria a progresado desde. El mantenimiento correctivo (intervenir cuando falle) al Mantenimiento preventivo(intervencin por intervalos) a Mantenimiento predictivo o monitoreo de condicin. Mantenimiento Integral(predictivo, preventivo, correctivo) Luego Mantenimiento de precisin, hasta El mantenimiento & mejora continua.

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El mantenimiento & mejora continua.

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5. El mantenimiento hospitalario.
Podemos decir que es universalmente aceptada la necesidad de la conservacin y Mantenimiento de la infraestructura, equipos e instalaciones hospitalaria que se traduce en la siguiente filosofa: QUE ES MANTENIMIENTO? "Cuando toda va bien, nadie recuerda que existe. cuando algo va mal, dicen que no existe. Cuando es para gastar, se dice que no es necesario. Pero cuando realmente no existe, todos concuerdan en que debera existir"

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6. Crisis en mantenimiento hospitalario.

EL MANTENIMIENTO HOSPITALARIO Podemos decir que es universalmente aceptada la necesidad de la conservacin y Mantenimiento de la infraestructura, equipos e instalaciones hospitalaria que se traduce en la siguiente filosofa: QU ES MANTENIMIENTO? "Cuando toda va bien, nadie recuerda que existe. cuando algo va mal, dicen que no existe. Cuando es para gastar, se dice que no es necesario. Pero cuando realmente no existe, todos concuerdan en que debera existir" QU ES MANTENIMIENTO? "Cuando toda va bien, nadie recuerda que existe. cuando algo va mal, dicen que no existe. Cuando es para gastar, se dice que no es necesario. Pero cuando realmente no existe, todos concuerdan en que debera existir" CRISIS EN MANTENEMIENTO HOSPITALARIO EN EL MUNDO El problema de las Oficinas de Ingenieras de Mantenimiento Hopitalario de nuestro Pas es de capital importancia como en todo el Mundo,este problema se agudiza en todas las regiones. Para mantener una poblacin sana, es indispensable tener programas eficientes y perfectamente estructuradas en el campo del saneamiento, Medicina Preventiva y Medicina Predectiva, pero por excelentes que sean estos programas, no se puede evitar que un porcentaje de la poblacin pierda la salud y se hace imprescindible su atencin en el Hospital. Las construccines son del siglo pasado XIX, XX y tambien su equipamiento, un Hospital es sumamente costoso. Sin embargo, no se pone mucho nfasis en su MANTENIMIENTO, y lo que es ms grave an, es muy escaso el personal especializado en este campo. En nuestro recuerdo permanece vivo aquellas ilusiones, aquellas ganas de querer hacer y tambin que otros lo hicieran, los que gestaron y que fueron lideres para el cambio, ya no se encuentran con nosotros, el dao que impera en los Hospitales nos separa, los que quedamos , hurfanos de todo apoyo. Los aos de experiencia que tenemos algunos Tcnicos de Mantenimiento, han hecho que desarrollemos nuestras propias tecnologas, de lo que anteriormente aprendimos de algunos de jefes, y que compartimos con algunos de nuestros compaeros, mejorando de acuerdo a la inquietud constante de capacitarnos por nuestros medios y con el constante intercambio tecnolgico con nuestros colegas que realizan la Gestin de Mantenimiento de las plantas industriales del Mundo. EL personal de Mantenimiento Hospitalario casi nunca asiste a cursos, conferencia, seminarios, congresos relacionados con la Gestin de Mantenimiento, hay poca o nula preocupacin para que se de la oportunidad de asistir a estos eventos, porque siempre se encuentra oposicin o falta de un presupuesto para el trabajador de Mantenimiento, esto es realmente preocupante. En algunos pases desarrollados se preocupan por capacitar al personal de Mantenimiento porque hay una realidad, sin

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preocupan por capacitar al personal de Mantenimiento porque hay una realidad, sin mantenimiento hopitalario no hay funcionamiento, la Oficinas de Ingenieria de Mantenimiento Hospitalario son el guardin de los costos que significan las instalaciones de un hospital, costo que da el pueblo con los impuestos que pagan; por esta y dems razones es incomprensible que la Administracin de un Hospital estn sometiendo en una crisis a la Oficina de Ingeniera de Mantenimiento. Manifiestan los expertos en Sicologa industrial y organizacional que es fundamental, para que un trabajo sea satisfactorio es sentirse til y ser reconocido como tal, el personal de mantenimiento que lo consiga encontrara su identidad, algunos estamos colaborando en forma clara con un grano de arena para poner el Mantenimiento de un Hospital, en el sitio que le corresponde ocupar dentro de la Organizacin. No se puede pretender que esta crisis afecte por mucho tiempo ms lo que s podemos asegurar es que aparte de conseguir que las autoridades recapaciten por la crisis en que ha sumido el Mantenimiento Hospitalario; es que nuestro trabajo que realizamos en el mantenimiento de un hospital es un trabajo sumamente gratificante, porque estamos concientes que tambin hacemos trabajos para que el pueblo enfermo recupere su salud.

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7. La cultura de la excusa.
Muchas veces, nos quedamos esperando que los xitos en la vida nos venga de pura suerte o damos excusas para encubrir nuestra falta de responsabilidad y perseverancia,"no tengo tiempo", "no tengo recursos", "no me dejan trabajar", "n o me siento bien", " es culpa de otro departamento", "el sistema no funciona" "n o tengo tcnicos en mantenimiento" "Es culpa de los jefes anteriores", "ese servicio no es importante" reconocen estas excusas? La excusa es la distancia ms corta entre la responsabilidad y la irresponsabilidad. Cuando damos excusas no nos hacemos responsables y dejamos de perseverar, a las personas con baja autoestima, cuesta mucho admitir los errores, pues esto confirma que son incompetentes. Aparentemente las excusa son muy tiles: reducen el trabajo y no cuestan nada, culpar a otros, aleja la sensacin de inferioridad, generada por los errores y el incumplimiento de la responsabilidad asignada. La persona que no admite sus errores, confirma que es incompetente, con baja autoestima. Lo nico que necesita es un poco de creatividad para que parezcan verdaderas. Debe de recordar que un error, solo es negativo, si no aprendemos de el. Todos hemos aprendido a caminar cayndonos y tropezando, pero parece que lo han olvidado o nunca aprendieron a caminar, ms bien forman parte de la destruccin. " Aquellas personas que son buenas dando excusas, es probablemente para lo nico que son buenas" -Benjamn Franklin

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8. La personalidad del hombre de mantenimiento.

Los avances tecnolgicos producidos en los ltimos 30 ao, estamos obligado a tener cada vez ms en cuenta la calidad y competitividad de la formacin en recursos humanos destinados al mantenimiento hospitalario. Sin embargo, se puede apreciar, que no se ha dado an la debida importancia a este grupo de personas, se debe buscar y brindar una serie de orientaciones que ayuden a perfilar al personal de mantenimiento hospitalario y posteriormente proceder a la correcta bsqueda, seleccin y formacin de esas personas. Al hacer un estudio de la personalidad y la idiosincrasia del personal afectado a las reas de mantenimiento hospitalario, se puede decir que el hombre de mantenimiento es: Un individuo participativo inteligente, cuya inteligencia que la va desarrollando permanentemente en la solucin de problemas. Una bomba nunca se rompe de la misma manera; una falla elctrica puede tener y tiene!, ms de una cusa, una emergencia muestras varios sntomas. En consecuencia, el hombre de mantenimiento hospitalario va acumulando, insensiblemente, experiencias, habilidades y conocimientos, an por osmosis. Un individualista nato!, muchas veces por imperio de las circunstancia tiene que resolver muchos problemas, debe arreglrselas solo y lejos de todo. El hombre de mantenimiento est en las antpodas, debe sentirse libre para poder desarrollarse. Tendiendo hacia la libertad, asume riesgos, toma decisiones por su cuenta y tiende a funcionar solo. Otro aspecto de su personalidad como cazador que es, ofrece dificultades, acaso no conocemos las formas en que el personal de mantenimiento nos ingeniamos para conseguir repuestos y materiales, cuando no est a mano. Sin duda son unos individuos ingeniosos, no se deben de olvidar que son tambin los tipos que asignan los apodos mas jocosos, inventan las chanzas o bromas ms agudas y no pocas veces son los gestores de las maldades ms graciosas que uno se puede imaginar. Estudiando la Psicologa institucional se puede dar una explicacin a esta caracterstica tan particular del hombre de mantenimiento. En efecto, que estos aspectos jocosos hacen las veces de amortiguador para hacer ms llevaderas las tareas del rea, pues debe tenerse en cuenta que son tareas que no gratifican: Si las cosa se hacen bien....para eso estn, pero si las cosas salen mal, le cae encima........ Con el mayor respeto y simpata hacia los hombres del mantenimiento hospitalario que constituyen....una "progenie" Muchas veces vemos fracasos personales cuando se incorpora a mantenimiento a gente desde fuera del hospital o por traslados internos.

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Ello se debe, principalmente, a que personas que toman esas decisiones no tienen en cuenta las caractersticas apuntadas. La sicologa institucional, pero aun ms la experiencia, permite aseverar que, cada tarea tiene su "perfil" y que para cada tarea debe disearse el perfil del individuo que la debe cubrir, si hay un rea en el cual debe tenerse sumo cuidado en la cobertura de funciones en forma adecuada, eso es mantenimiento, y de esa manera se evitaran fracasos, problemas, conflictos e ineficacias consecuentes.

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9. La personalidad del hombre negativo de mantenimiento.

"YO SOY MI PUESTO" Los ensean a ser leales a las tareas, al extremo de que la confunden con su identidad. La mayora se ven dentro de un "sistema" sobre el cual no se ejercen ninguna influencia. "Hacen su Trabajo", cumplen con su horario y tratan de apaarse ante esas fuerzas que estn fuera de su control. En consecuencia, algunos ven las responsabilidades como limitadas por el puesto que el puesto que ocupan. Es comn observar entre ellos, en donde se produce una avera en un sistema y la respuesta comn es: Busquen a fulano porque solo el lo puede reparar, . Ante una situacin determinada, se obtiene como resultado respuestas como las siguientes: No puedo opinar porque solo tal persona es la autorizada a tocar ese equipo, No puedo revisarlo por que debe ser slo el encargado, El encargado lo revisar en el prximo turno de trabajo, nadie me ha explicado esa falla, No puedo revisar el equipo porque no poseo un plano, etc. Entre otrs hacen que cotidianas estos argumentos. (Leer la cultura de la excusa) Cuando las personas de una organizacin se concentra nicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactan todas las partes. Ms an, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difcil saber por qu. Slo se puede suponer que "alguien cometi una falla". Todos tienen la propensin a culpar a un factor o a una persona externa cuando las cosas salen mal. A consecuencia de esto se desarrolla, el sndrome del "enemigo externo" que es un subproducto de "Yo soy mi puesto", y de los modos asistmicos de encarar el mundo que ello alienta. Cuando nos concentramos slo en nuestra posicin, nos vemos que nuestro actos la trascienden. Cuando esos actos tienen consecuencias que nos perjudican, incurrimos en el error de pensar que estos nuevos problemas tienen su origen externo. Como la persona perseguida por su propia sombra, no podemos deshacernos de ello. "El nico lugar donde el xito viene antes que el trabajo es en el diccionario" - Donald Kendall-

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10. La cultura organizacional del mantenimiento hospitalario.

Es la percepcin comn que deben de compartir los miembros de una organizacin; esto es un sistema de significado compartido. Hay nueve caractersticas que en conjunto captan la esencia de la cultura de una organizacin en Mantenimiento. Definicin de polticas y visin. Orientacin a los Objetivos. Innovacin y asuncin de riesgos. Atencin al detalle. Orientacin a los resultados. Orientacin hacia las personas. Orientacin al Equipo. Energa. Estabilidad. Es necesario que el aprendizaje de la organizacin de Mantenimiento, se dediquen a la tarea permanente de comprender, de cambiar el modo de pensar y de comportarse, impulsando un proceso de reforma que tenga como lineamientos la equidad, universalidad, solidaridad, eficacia, eficiencia calidad y competitividad. Esta es una ardua tarea que exige desarrollar una serie de fortalezas, dentro de las cuales la ms importante es convertirse en una organizacin de mantenimiento inteligente y creativo, esto seria una organizacin capaz de aprender constantemente. Porque desean tener un desempeo superior, tanto individual como organizacional, que se coloque a la altura de las complejas tareas que debemos enfrentar. Para mejorar constantemente la calidad de los servicios que se brinda a los usuarios y pacientes. Para lograr ventaja competitiva en un mundo donde la informacin y los conocimientos crecen incesantemente. Para constituirnos en una fuerza laboral alerta y comprometida, ya que con conocimientos generales sobre nuestra actividad, adems de ser tarea especfica, nosotros no podemos realizar las aportaciones de que somos capaces. La falta de capacitacin corresponde a la especializacin en procedimiento tcnicos especficos de equipos hospitalarios, de acuerdo a la necesidad y a un plan Anual de Capacitacin, sin dejar de considerar la capacitacin del personal operador o usuario, para el mejor cumplimiento de sus funciones. Para dirigir el cambio que implica la reforma de un sector en el cual la Alta Direccin es el organismo rector. Porque hay que reconocer la interdependencia: el cambio individual es vital, pero no suficiente. Si desean mejorar Mantenimiento necesitan de un pensamiento colectivo, en el nivel de las organizaciones de Mantenimiento en busca de una mejora continua.

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En suma es necesario aprender continuamente para avanzar en el cumplimiento de la misin tcnica de Mantenimiento Hospitalario: lograr el mayor nivel tcnico posible para el Mantenimiento de los equipos y as prolongar la vida til. "Son importantes las personas, no determinada persona" Annimo

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11. Problemas de aprendizaje en la organizacin de mantenimiento.

Mantenimiento No es accidental que la mayora de las organizacines hospitalarias aprendan mal. El modo en que estn diseadas y administradas, el modo en que definen las tareas de la gente y sobre todo, el modo en que nos han enseado a pensar e interactuar(no solo en esta organizacin sino en general) crean problemas fundamentales de aprendizaje. A menudo, cuanto ms se esfuerzan para resolverlos, peores son los resultados. Hay algn aprendizaje a pesar de estas ineptitudes, pues estas impregnan todas las organizaciones en cierta medida. El problema de aprendizaje es trgico en organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El primer paso es remediarlo consiste en comenzar a identificar las barreras para el aprendizaje: "Yo soy mi puesto" Cuando las personas de una organizacin de mantenimiento se concentran nicamente en su puesto, no siente mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactan todas las partes. La fijacin en los hechos La preocupacin por los hechos cercanos domina las deliberaciones de los directivos. Ello impide ver los patrones ms amplios que subyacen a los hechos y comprender las causas de esos patrones. La parbola de la rana hervida Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frentico y prestar atencin no slo a lo evidente sino a lo sutil. La ilusin de que se "aprende con la experiencia" La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje.Pero que ocurre cuando ya no vemos las consecuencias de nuestros actos, estn en el futuro distante o en una parte distante del sistema ms amplio dentro del cual operamos? Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte del aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa. El mito del equipo administrativo Nuestra educacin no nos capacita para admitir que no conocemos la respuesta, y ello nos dificulta trabajar en equipo. Ante la incertidumbre o la ignorancia, aprendemos a protegernos del dolor de manifestarlas. Ese proceso bloquea nuestra comprensin de aquello que nos amenaza. La consecuencia es equipos llenos de gente increblemente apta para cerrarse al aprendizaje. Pero resulta absolutamente ingenuo pensar que los dems vayan a trabajar seriamente sin tener un inters personal en ello. El ser humano no se vuelca, realmente, en su trabajo si no est suficientemente motivado. Si l desea que otro haga las cosas que le interesan, debe conseguir que comparta sus objetivos. Al menos, lo suficiente como para luchar por ellos como si fuesen propios.

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menos, lo suficiente como para luchar por ellos como si fuesen propios. Potenciar estos factores y evitar los negativos es tarea esencial de los jefes como lideres. Como jefe lder debe pretender aunar esfuerzos y utilizar en beneficio comn el tiempo y las energas de su equipo. Dirigir es necesario tener en cuenta a los trabajadores tal como son. Con sus Conocimientos (lo que saben), Capacidades (lo que pueden), Voluntades (lo que quieren), etc. Dirigir no es hacer las cosas uno mismo, sino conseguir objetivos mediante la labor de otros. Hacer algunas cosas uno mismo suele ser ms caro. Es verdad que suele haber dos razones para que la delegacin resulte escasa. Miedo a que el subordinado: v Lo haga peor que el jefe, con lo que tendremos problemas.

v Lo haga mejor que el jefe, con lo que l no sera imprescindible y nos sentiremos innecesarios. Es cierto que si delega deja de resultar imprescindible; pero hay gente que sobrevive al trauma. Sufre l jefe la contradiccin de sentirse, a la vez, aparentemente orgulloso de s mismo y secretamente frustrado por no alcanzar las cotas de eficiencia y eficacia, a las que se siente obligado. o sern que no tienen reuniones de trabajo con los subordinados, y la visin de l o la administracin. cul ser?... "Uno puede encontrar las fallas en los dems en pocos minutos, pero puede tomar toda la vida descubrir las suyas" -WRCM-

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