Teoras de planeacin estratgica para mejorar el funcionamiento de los docentes espe cialistas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Introduccin La direccin como proceso La planeacin estratgica como funcin de la direccin Principios y requisitos de la planificacin estratgica Bases metodolgicas del proceso de planificacin estratgica Ventajas de la planificacin estratgica Desventajas de la planeacin estratgica Modelos conceptuales de la planeacin estratgica Tcnicas que sirven para aplicar la planeacin estratgica Modelos de planeacin estratgica Situacin de la planeacin estratgica en Venezuela Conclusiones parciales Bibliografas

Introduccin En el presente capitulo se pretende presentar la documentacin bibliogrfica que sir ve de apoyo a la investigacin realizada, a partir, del estudio de la literatura especializada en el tema que se investiga en este caso relacionado con la plane acin estratgica como funcin de la direccin y sus requisitos, principios e importanci a. Este captulo tiene como objetivo mostrar la direccin como un proceso de acuerdo al enfoque funcional, la planeacin Estratgica como funcin partiendo de su vinculac in con las restantes funciones. Por ltimo se pretende abordar las particularidades de este proceso en el objeto de estudio prctico. Figura 1 Hilo conductor. Fuente Elaboracin Propia 1.1 La direccin como proceso La naturaleza del proceso de direccin lo convierte en un ciclo interrumpido dond e con cada elemento plantea la necesidad de reajustar determinados aspectos o si mplemente se plantean nuevas metas y estrategias, por lo que invariablemente se reinicia el proceso con la planificacin. En la prctica, el proceso administrativo no incluye cuatro funciones aisladas sino un grupo de actividades muy interrelac ionadas y varias combinaciones de estas actividades funcionan de manera simultnea . Como tal, las funciones de direccin son parte importante de la propia produccin, son una necesidad objetiva y su complejidad depende de las tareas engendradas p or la misma produccin esto nos lleva a concluir que las funciones constituyen una de las categoras fundamentales de la teora de la administracin, determinan la estr uctura bsica del proceso directivo as como cuando se efectan debidamente favorecen a la eficacia y eficiencia de las organizaciones. Segn el autor Fayol: Define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constitu ido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin , la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa". Es la accin de dirigir que implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para la s actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relacion es de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gere ntes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el f uturo deseado, surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Se puede citar como una influencia bajo la cual los subordinados aceptan volunta

riamente la direccin y el control por parte de otra persona o jefe, o bien, es la funcin del proceso administrativo que consiste en guiar las acciones hacia el lo gro de los objetivos. Sus funciones son parte importante de la propia produccin, son una necesidad obje tiva y su complejidad depende de las tareas engendradas por la misma produccin es to nos lleva a concluir que las funciones constituyen una de las categoras fundam entales de la teora de la administracin, determinan la estructura bsica del proceso directivo as como cuando se efectan debidamente favorecen a la eficacia y eficien cia de las organizaciones. La planeacin estratgica como funcin de la Direccin En la siguiente tabla se presenta algunos autores y sus aportes en la planificac in estratgica: Autores Aportes Igor Ansoff (1980), Gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planeacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Taylor Manifestaba que el papel esencial del "management" exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, las tareas y el trabajador haca. Agustn Reyes Ponce (2001 La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Jos Antonio Fernndez Arena (2000) Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. Por tal razn se puede afirmar que, es el proceso por medio del cual se determinan las diferentes metas y tareas de la organizacin y c omo alcanzarlas mediante el trabajo. Este autor considera que el procedimiento de planeacin estratgica propuesto por Ag ustn Reyes Ponce (2000) es el mas adecuado a la investigacin ya que las organizaci ones disean planes estratgicos en pro de alcanzar objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la necesidad de las m ismas. Ha de destacarse que de la planeacin eficiente se obtiene mejores resultad o, por tal razn, es de considerarse que se requiere conocer y ejecutar correctame nte los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las organizaciones. E n otras palabras, hay que tener claro un anlisis del contexto para as poder obtene r mejores resultados. De igual forma, La planificacin le facilita a la empresa el ordenamiento y la pri orizacin de las actividades, alcanzando niveles altos de eficiencia, rentabilidad y competitividad. Es importante destacar que para facilitar un proceso de retro alimentacin y ajuste ms rpido la planificacin se debe hacer en ciclos cortos, ya que sta ejecucin mantiene a la organizacin atenta por cumplir el plan y a la vez motiv ada por los resultados obtenidos e incentiva al prximo plan. La planificacin estratgica es esencial para aquellas empresas que viven en el mund o de la competencia, si la empresa se desarrolla en un rea que no exista competen cia, entonces las estrategias no tienen razn de ser. Como es obvio la mayora de la s empresas tienen competencia y necesitan de la planificacin. La planificacin estratgica es el establecimiento de la Misin, Visin, metas y la dire ccin que seguir la organizacin, normalmente la planificacin estratgica se establece e n un horizonte de 5 aos o ms. Se tiene igualmente que la planificacin Estratgica es una herramienta por excelenc ia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competiti vas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiend

o crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetiv os, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirig entes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en e l cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". Ahora bien, se busca producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en la cultura interna. Por lo que como Plan Estratgico Corporativo, se basa e n la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin ), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativo s). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estr atgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligato ria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estr atgico para la empresa. Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de disear la estrategia. La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abaj o y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales p ara la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determ inan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consol idados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia a bajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estr atgica a todos los niveles de la organizacin. El valor de la planificacin estratgica bien estructurada y acorde a las necesidade s de nuestro pas reside en su enfoque sistemtico para manejar imprevistos futuros. La planificacin estratgica a largo plazo estimula la coordinacin entre las varias unidades de la empresa enfatizando la participacin y responsabilidad en el plan. Enfoca esfuerzos y recursos a largo plazo, pero se basa en actividades a corto p lazo. 1.3 principios y requisitos de la Planificacin Estratgica Las normas tienen una base racional, coherente, se debe cumplir exactamente lo q ue se est programado. Se sigue la tcnica de elaborar objetivos precisos y de un sujeto planificador a l ograr en un plazo fijo. No se supone existencia de actores opuestos a las planificaciones puesto que la misma se hace con el colectivo. Depende de la exactitud numrica del dato. ificas Se basa en programas y proyectos concretos, limitados a circunstancias muy espec

Es una planificacin en la que los sectores se suman al conjunto, todos trabajan d entro de la organizacin para alcanzarla. El plan depende del tiempo

Puede ser publicado ma. Define para cada objetivo trayectoria fija, son las medidas para ejecutar la nor El poder funciona en el sentido de autoridad al. Solo considera deficiencias y trata de corregirlas. Es un proceso multidireccion

Se limita a mantener el equilibrio del sistema y no tiene efectos de transformac in acta como tcnico separado de la decisin Es un libro que se elabora con una determinada periocidad Participacin y soporte de la gerencia al ms alto nivel. Un enfoque disciplinario pero sencillo Participacin del personal a nivel operativo Motivacin a la creatividad Comunicacin de los planes a travs de toda la organizacin Integracin de la planificacin con el poder decisorio Revisiones peridicas de las metas y revisin de los planes, para considerar las con diciones cambiantes. Un enfoque sistemtico para la planificacin estratgica incluye: La debida organizacin Conocimientos de la industria Anlisis y pronostico del medio Definicin de los objetivos y metas Modelos Desarrollo de estrategias para las unidades de negocios y para la empresa en su conjunto Desarrollo del plan. Implantacin e interrelacin con otros esfuerzos de planificacin. 1.4. Bases Metodolgicas del proceso de planificacin estratgica A continuacin se presenta los pasos necesarios para realizar una planeacin estratgi ca: Formular la visin: La visin es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la emp resa en el largo plazo, o qu es aquello en lo que pretende convertirse. La visin r esponde a la pregunta: qu queremos ser?. La visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultnea de un problema y de una solucin tcnica nove dosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una idea por el pblico

. La visin adscribe una misin a la empresa: hacer que la visin se convierte en real idad. Declaracin de la misin y establecimiento de valores: La misin es una declaracin dura dera del objeto, propsito o razn de ser de la empresa. La misin responde a la pregu nta: cul es la razn de ser?. Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la bsqueda de la excelencia, el desarrollo de la co munidad, el desarrollo de los empleados, etc. Tanto la misin como los valores le dan identidad a la organizacin. sta aclara los propsitos de la organizacin, identifi ca su razn de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La responsabilida d de la empresa establece en funcin de la utilidad social, lo cual implica un jui cio de valor sobre la contribucin eventual de la empresa a un conjunto de objetiv os sociales o poltico econmicos, mientras que la misin de la empresa no es ms que un a delimitacin del campo de accin que los dirigentes le fijan a priori a la empresa . Anlisis externo de la Organizacin: El anlisis externo consiste en detectar y evalua r acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fi n de conocer la situacin del entorno, y detectar oportunidades y amenazas. Para e l anlisis externo se evalan las fuerzas econmicas, sociales, gubernamentales, tecno lgicas; as como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa. Se e valan aspectos que ya existen, as como aspectos que podran existir (tendencias). Anlisis interno de la empresa: El anlisis interno consiste en el estudio de los d iferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que sta cuenta, y detectar sus fortal ezas y debilidades. Para el anlisis interno se evalan los recursos que posee una e mpresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc. Establecimiento de los objetivos generales: se refieren a los objetivos que defi nen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo. Una vez reali zado los anlisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los o bjetivos que permitan lograr la misin, y que permitan capitalizar las oportunidad es externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas. Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la ca pacidad de la empresa, as como la situacin del entorno. Diseo, evaluacin y seleccin de estrategias: Una vez que se han establecido los obje tivos generales de la empresa, se procede a disear, evaluar y seleccionar las est rategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos. El proceso para disear, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente: a) Se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del entorno), se e vala informacin sobre el anlisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa ), se evala el enunciado de la misin y los valores, se evalan los objetivos, y se e valan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no bue nos resultados. b) Se disea una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la informacin analizada en el punto anterior. c) Se evalan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las des ventajas, los costos y los beneficios de cada una. d) Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo. Diseo de planes estratgicos: Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estr ategias que vamos a utilizar, se procede a disear los planes estratgicos, que cons isten en documentos en donde se especifica cmo es que se van a alcanzar los objet ivos generales propuestos, es decir, cmo se van a implementar o ejecutar las estr ategias formuladas.

En el plan estratgico se debe sealar:

Cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar los objetivos generales. cules sern las estrategias especficas o cursos de accin que se van a realizar, que p ermitan alcanzar los objetivos especficos. Qu recursos se van a utilizar, y cmo es que se van a distribuir. Quines sern los encargados o responsables de la implementacin o ejecucin de las e ategias. Cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo se obtendrn lo ultados. Cunto ser la inversin requerida para la implementacin o ejecucin de las estrateg 1.5 Ventajas de la Planificacin estratgica La planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos du rante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el dire ctor. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados c on otros datos importantes proporcionan la base para que una organizacin tome mej ores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peli gros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lo grarlo. La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de meta s organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desa rrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obte ner los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de e sfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cab o, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentid o de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayora de las instituciones, la planeacin estratgica representa una serie d e planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se e laboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialm ente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diari o, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acci ones apropiadas cuando sea necesario. Es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear contante y sistemticament e como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructur as o tcnicas prescritos. Une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin estra tgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detal lados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los obj etivos y propsitos bsicos de la organizacin. 1.6 Desventajas de la planeacin estratgica La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento.

La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determi nar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relac in con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc . La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el des arrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin c ambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estr atgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento ac erca del medio ambiente. La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criteri o de los directores. La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extra polacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una em presa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dicta das. 1.7 Modelos conceptuales de la planeacin estratgica Un modelo conceptual es aquel que presenta una general, o una imagen de algo formado mediante es. A cambio, un modelo operativo es el que se Las principales caractersticas de los Modelos ca son: Premisas De Planeacin Significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn di vididas en dos tipos: plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria pa ra el desarrollo e implantacin de los planes. Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sis tema. Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, au nque usualmente es escrito, para su distribucin general. La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de situacin" , pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin. Ning una organizacin, no importa cun grande o lucrativa sea, puede examinar en forma mi nuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la si tuacin. Es por este que cada organizacin debe identificar aquellos elementos pasad os, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento, pros peridad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para enten derlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la pla neacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos p ublicados al respecto. Formulacin De Planes En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivo s y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero. idea de lo que algo debera ser en la generalizacin de particularidad usa en realidad en las empresas. Conceptuales de la Planeacin Estratgi

A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para p lanear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las qu e se enfrenta la empresa en un momento preciso. La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se int errelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se deb e llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la c ompaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una t endencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantad o de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente pr oblemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos. El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el prime r ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los p lanes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la mi sma similitud. Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes de pr ogramacin a mediano plazo. Implementacin Y Revisin Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proce so de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la mot ivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Los planes deben se r revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte d e los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue desarrollada por primera vez la planeacin formal en la dcada de los cin cuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obv iamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguient e ciclo. Flujos De Informacin Y Normas De Evaluacin Y Decisin Los "flujos de informacin", simplemente deben transmitir el punto de que la infor macin "fluye" por todo el proceso de planeacin. Este "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin. En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin . Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las norma s de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de i nventarios o de rendimientos sobre inversin. 1.8 Tcnicas que sirven para aplicar la planeacin estratgica. Sistemas De Estrategias La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y posteriormente la evaluacin de subestrategias. Todas las estrategias deben divid irse en subestrategias para lograr una implantacin exitosa. Desarrollo De Los Planes Tcticos A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tctico s es decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tct icas, o planes tcticos. Es necesario que, estos ltimos se integren y coordinen de

modo adecuado en la planeacin estratgica. Estudio Del Entorno El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia. La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su ent orno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas po r la empresa, que pueden ser modificadas mediante su accin social, de las que ape nas son susceptibles de influencia y de las de carcter socioeconmico que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportacin y el auge mismo d e las empresas de un determinado pas se explican tal vez por la relacin entre las tasas de inflacin y devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas ti enen control. Entre los factores socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las e strategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supr anacionales como el Banco Mundial. La orientacin de la economa nacional y de la si tuacin internacional no son del todo impredecibles, y lo mnimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situacin. Con frecuencia las empresas padecen de un auto engrandecimiento institucional q ue las hace encerrarse en s mismas, reducir el universo a su pequeo mundo y descui dar el anlisis certero de la situacin de su entorno. Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e institucion es cuyos intereses se relacionan con la actuacin de la empresa, como las expectat ivas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la com unidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estos grupos de inters aliment a una expectativa relacionada con los objetivos mltiples de la empresa, con sus p armetros y restricciones. La Empresa En El Entorno Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe la e mpresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de acti vidades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro de l medio. Esta es en gran parte una formulacin filosfica y el resultado de una seri e histrica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empres a. Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o propsito ese ncial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla explcita. Muy pocas empresas en Amrica Latina han expuesto en un folleto s u misin y los valores bsicos que guan la organizacin. El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y se gmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de product os, y d) las barreras de entrada y salida. El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determi nacin del rea estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto defi nitivo que convertir en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El rea estratgica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distin tiva de una empresa en particular; el rea estratgica es de naturaleza coyuntural y cambia en el curso de los aos con la evolucin del mercado, los avances tecnolgicos , los cambios sociales y culturales, etc.

Anlisis Interno El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: Cules son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que t rabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso ms escaso y ms deter minante del xito es la capacidad de direccin y liderazgo. Pueden distinguirse vari os tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio de ejecutivos de la empres a tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente nfasis en el empresario interno a la corporacin r esponde a estrategias de diversificacin, segn las cuales el desarrollo de nuevos n egocios o lneas de productos de encargan a una persona que con espritu empresarial ms que tecnolgico, gerencial, etc. La estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus recur sos estratgicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad tcnica), implica a la vez una definicin de negocio en este momento del anlisis. Anlisis Gerencial Especfico Y De Impacto La Opinin del Ejecutivo Acerca de las Tcnicas Analticas para la Planeacin. El conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de mtodos para ayuda r a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde tcnicas intuitivas ha sta herramientas de decisin cuantitativas automticas, como son las formulas de res urtido de inventario. Tcnicas No Cuantitativas Ms Antiguas Esta categora incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuicin y confianza en la experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente. El anlisis de grupo puede desarrollarse mediante tcnicas tales como: sugerencia de ideas, proyectos de grupo y Delphi. Mtodos Cuantitativos Ms Antiguos En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como p or ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganan cias y prdidas, anlisis de flujo de caja, anlisis de la proporcin contable, anlisis d e punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas e speciales. Los mtodos de pronsticos cuantitativos incluyen extrapolacin de tendencia, allanami ento exponencial, anlisis de correlacin, modelos economtricos, anlisis de entradas s alidas y anlisis de regresin mltiple. Modelos Basados en la Computacin Aqu se incluyen tcnicas matemticas ms modernas y la adaptacin de tcnicas s computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulacin financiera correlacionar unciones financieras ms significativas de una empresa;: los directores pueden onces manipular el modelo para determinar que pasara en la vida real si ellos aran una decisin financiera en particular. antiguas a la las f ent tom

Las tcnicas de pronsticos ms antiguas, como el anlisis de correlacin son con frecuenc ias usadas en modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias futur as. Matriz DOFA (Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado) Es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin d

e las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades interna s de una organizacin. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de fo rmular las estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades extern as y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrol lar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar ame nazas del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultad os desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas. La matrz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la uti lizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimien to de sus bienes y servicios. La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del ento rno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar la s amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin. La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de est rategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobreviv encia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un ca mbio estructural y de misin. La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovecha ndo las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ci ertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra deci r invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la op ortunidad. 1. 9 Modelos de planeacin Estratgica La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de meta s organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desa rrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obte ner los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de e sfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cab o, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentid o de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida En el proc eso de planificacin estratgica, se utilizan diversas herramientas de anlisis para o btener informacin que permita tomar decisiones acertadas al trazar la trayectoria futura de las organizaciones. Una de las herramientas ms utilizadas, por su senc illez y gran utilidad, es el anlisis FODA, una sigla que resume cuatro conceptos: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las oportunidades y las amen azas son elementos externos a la organizacin que esta no puede controlar ni modif icar pero s aprovechar o manejar. Las fortalezas y las debilidades son factores i nternos que la organizacin s controla, que dependen de esta.

Otro modelo de planificacin es el mtodo marco lgico, la cual facilita el proceso de conceptualizacin, diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos. Su nfasis est centrado en la orientacin por objetivos, la orientacin hacia grupos beneficiarios y el facili tar la participacin y la comunicacin entre las partes interesadas. Al igual que el marco lgico el mtodo ZOPP es aplicado en la evaluacin de proyectos, donde los obje tivos son formulados luego de analizar las causas y los efectos del problema. Po r ltimo La planificacin de los Recursos Humanos est relacionado con el flujo de per sonas que entran y salen de la organizacin, esta comprende el sistema de decision es empresariales complejas con las que se puede prevenir, sistemticamente, el fut uro y establecer las lneas fundamentales del rea. 1.8 Situacin de la Planeacin Estratgica en Venezuela. En Venezuela los gobernantes siempre han estado, estn y estarn ingenindoselas para preservar la subsistencia, fijando de manera formal o emprica estrategias, planif icando sus acciones y decidiendo rumbos, algunas veces con xito, otras a medias y en otros casos errando. El inconveniente principal es que muchos de los modelos que se aplican en nuestro pas no son adaptados para nuestro entorno ocasionando que fracasen o que no cumplan las expectativas esperadas. Hoy en da la gerencia n ecesita desarrollar estrategias y recursos adecuados para lograr sus objetivos. Necesita un proceso sistemtico para controlar y reportar las actividades planific adas. Se piensa que en una sociedad globalizada la planificacin no tiene sentido y que el estado no puede participar en ninguna iniciativa ya que se est en pie un a apertura, lo que equivale a que prcticamente se asuma un dejar de hacer y dejar pasar para que todo el mundo haga lo que quiera. En lo que respecta, el estado no debe perder vigencia y resultara inconveniente que la perdiera, pues debe mant ener su preocupacin y orientacin para evitar una disgregacin. Tiene que existir una estrategia nacional el cual debe entenderse como un esfuerzo participativo y no imperativo. Para lo que se busca el desarrollo de un Estado que pretenda conduc ir a la sociedad Venezolana a un modelo de economa de mercado dentro de una persp ectiva de justicia y libertad, protegindola de todos los abusos que podran proveni r de poderes econmicos librados a su propia dinmica y a su insercin en el mercado m undial. Se trata en esencia de no adivinar el futuro, sino de estar preparado para ese f uturo. Por lo tanto, la planificacin estratgica siempre estar vigente, lo que perd er actualidad son los modelos especficos para disear las acciones. La clave, en con secuencia, est en poder adecuar y crear modelos que se ajusten a las realidades d el contexto de nuestro pas y es all donde en muchas ocasiones nuestros gobernantes fallan, al querer aplicar modelos de otros pases sin entender ni revisar los pos tulados que sirvieron de base en el contexto original donde se disearon. Conclusiones parciales. 1.9 Conclusiones parciales.

Los procedimientos estudiados en este captulo deben poseer las siguientes fases o etapas: formulacin de objetivos, definicin de las estrategias especficas o cursos de accin que se van a realizar, recursos a utilizar, y cmo es que se van a distrib uir, los encargados o responsables de la implementacin o ejecucin de las estrategi as. Cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo se obtendrn los resultados. Y el costo. La funcin de planeacin estratgica dentro de la direccin reviste una especial im tancia porque de ella se trazan las metas y estrategias que se usaran en la orga nizacin en bsqueda de la transformacin de la misma El desarrollo acelerado de la direccin hacen que se formulen propuestas de trabaj o de forma sistmica y pro activa condicionado a partir de las estrategias, los f actores claves de xito y la cultura organizacional, y requiriendo de un sistema i nformativo-administrativo coherente que se convierta en una va para mejorar la o rganizacin.

 El entorno organizacional venezolano y en particular la Escuela Bolivariana Rep ublica de Panam, necesita el uso de estrategias directivas que promuevan la tr ansformacin y perfeccionamiento del control para enfrentar los retos y cambios o perados en el mundo al que nos enfrentamos, garantizando el cumplimiento de los objetivos. BIBLIOGRAFAS _____________________Antologa de la Planeacin en Mxico 1917-1985" Mxico: SPP/FCE 19 V olumenes, 1985, 1986,1987. Planes en la Nacin Mexicana, Mxico, Senado de la Republ ica- Colegio de Mxico, 11 Volumenes, 1987. Ackoff, Russell (2000). El arte de resolver problemas. Editorial Limusa. Mxico. Aguirre, A., Castillo, A. M., Tous, D. (1999): Administracin de organizaciones. F undamentos y aplicaciones. Pirmide, Madrid. Cap. 14. Alonso P. Fernndez Angarita (1997). Ensayo del Teora de los controles. http.www.mono grafas.com/ trabajos 13/trhector/trhector.shtml. Disponible a las 9:00 pm del 18 -09-2002. Ander-Egg, Ezequiel & Aguilar, Maria J. (2000). Como elaborar un proyecto. Gua pa ra disear proyectos sociales y culturales. 15 . Edicin. Editorial Lumen. Argentina. Ander-Egg, Ezequiel. INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN. El Cid editor. Ayala Villegas Sabino (1996): Gestin Empresarial Tomo I. Graf.Castillo TarapotoPer. Baca Urbina, Gabriel (1998) Evaluacin de proyectos. McGraw Hill. 3 Edicin. Colombia . BID-FEGS. (1997) Curso Bsico Marco Lgico para el desarrollo y conceptualizacin de p royectos. Material de apoyo. Venezuela (mimeo). Carnota Lauzn Orlando (1991): Cuando el tiempo no alcanza, Editorial de Ciencias Sociales, La Habana. Carucci, Flavio (1999) Elementos de Gerencia Local. Ediciones FEGS. Venezuela. Carucci, Flavio (2003) Planificacin estratgica por problemas: Un enfoque participa tivo. ILDIS. Segunda edicin. Venezuela. Castro Limontes, Pedro (2000): Administracin Edit. Mac Grill Hill Mxico. Castro Limontes, Pedro (2007): Estrategia del rgano Anti drogas de Villa Clara. Tesis en opcin al ttulo acadmico de Mster en Direccin. UCLV. Chavienato, I. (1999): Introduccin a la teora general de la administracin, 3ra edicin, McGraw Hill, Mxico. Cohen, Ernesto & Franco, Rolando (1993) Evaluacin de proyectos sociales. SigloXXI editores. Mxico. Columbi, M. (1998): Direccin por Objetivos: desarrollo en Cuba, una experiencia ind ita. Direccin por Objetivos y Direccin Estratgica, la experiencia cubana, en Compen dio de artculos, pp. 119 124. Ciudad de la Habana, CCEDMES. Comit tcnico iso/tc 176.Normas ISO 9004/2000. SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD. Orientaciones para el mejoramiento del desempeo. Corredor Ruiz, Julio. LA PLANIFICACIN ESTRATEGICA. Vadell Hermanos Editores. Covey, Stephen R. (1990) The 7 habits of highly effective people. Powerful lesso ns in personal change. Fireside editions. USA. Cuba. PCC (1989): Resolucin econmica del V Pleno del PCC. Documento digitalizado. Facultad Independiente "General de Brigada Luis F. Denis Daz" Cuba.Ministerio del Interior. (2006)Conferencias del Curso de Defensa Territoria l. Impresiones ligeras del Curso de Defensa Territorial. Dasgupta, Partha; Sen, Amartya & Marglin, Stephen. (1992) Pautas para la evalua cin de proyectos. Naciones Unidas. USA. Davidson Frame, J (1999) La direccin de proyectos en las organizaciones. Granica. Barcelona. Espaa. De Armas Nerelis (2004): A modo de introduccin: los resultados cientficos como apo rtes de la investigacin educativa. Material editado por el CECIP. Universidad Pe daggica Flix Varela. Villa Clara. DEZEREGA, Vctor, 1992, Control de la Gestin Empresarial, Entrenamiento de Ejecutiv os (EDECA), Caracas, 400p. Daz Llorca, Carlos (2002): Administracin. Edit. San Marcos Lima Per.

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