A IMPLANTAO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO: UM ESTUDO DE CASO NA EMBRATEL

Ruthberg dos Santos1 Francisco Coelho Mendes2 Marcos Azevedo Benac3

RESUMO Os Sistemas Integrados de Gesto - Enterprise Resource Planning (ERP) constituem-se em um diferencial competitivo, na medida em que agilizam o fluxo de informaes e eliminam trabalhos redundantes, aumentando, desse modo, a eficincia e eficcia das empresas. Esses sistemas experimentaram uma relevante expanso e diversificao nas ltimas duas dcadas. O objetivo deste artigo um estudo de caso sobre a implantao do SAP R/3, na Empresa Brasileira de Telecomunicaes (EMBRATEL), abordando suas caractersticas, mercado de atuao, fatores crticos de sucesso e seu gerenciamento de relaes com os clientes - Customer Relationship Management (CRM). Observa-se que a implementao e desenvolvimento de mdulos do sistema ERP, adotados pela EMBRATEL, contriburam para o aperfeioamento da execuo de rotinas ligadas ao dia-a-dia da empresa. Por fim, o sucesso desta empresa parece relacionar-se com a sua habilidade de operar de forma integrada e dinmica, fruto de sua arquitetura tecnolgica. Palavras-chaves: implantao do ERP; aspectos positivos, aspectos dificultadores, aspectos negativos; fatores crticos de sucesso.

Doutor em Administrao - PPGEN-NEGEN-UFRuralRJ. E-mail: <ruthberg@ufrrj.br>. Mestrando em Gesto e Estratgia em Negcios - PPGEN-UFRuralRJ. E-mail: <fcfgvm@yahoo.com.br>. Mestre em Gesto e Estratgia em Negcios - PPGEN-NEGEN-UFRuralRJ. E-mail: <benac@ufrrj.br>.

1 INTRODUO

Um Sistema Integrado de Gesto (SIG) ou Enterprise Resource Planning (ERP) pode ser definido como uma ferramenta de tecnologia da informao concebida para integrar os processos empresariais. Este sistema, tambm chamado no Brasil de Sistema Integrado de Gesto Empresarial, tem como objetivo planejar, controlar e fornecer suporte a todos os processos operacionais, produtivos, administrativos e comerciais da empresa. Todas as transaes realizadas pela empresa devem ser registradas e armazenadas de forma centralizada, para que os dados extrados do sistema possam transformar-se em informaes rpidas, precisas e adequadas. Os avanos tecnolgicos, particularmente em ERP permitem antecipar as vantagens competitivas oferecidas pelas novas estruturas que emergem no ambiente econmico atual. Conseqentemente, o foco da estratgia e do marketing passa a ser a rede integrada de relacionamentos. Neste contexto de negcios, a informao correlata torna-se um requisito fundamental para o sucesso das empresas. A hiptese levantada de que, durante a fase de implantao de um Sistema ERP, os aspectos positivos superam em nmero os aspectos negativos, estando estes ltimos normalmente relacionados cultura organizacional e resistncia do pblico interno ao processo de inovao. E ainda, que as falhas envolvendo ERP podem resultar dos seguintes fatores: comprometimentos desbalanceados, incompatibilidades culturais e inexistncia de mecanismos de coordenao, dentre outros. O objetivo deste trabalho apresentar o resultado de um estudo de caso obtido por intermdio de entrevistas realizadas com o Chefe do Departamento Central de Gesto da EMBRATEL, no Rio de Janeiro, e com o Scio-Gerente da FORPRINT Informtica, no Rio de Janeiro e So Paulo, que abordaram assuntos relacionados implantao, desenvolvimento, treinamento, consultoria e suporte de sistemas ERP. Foram abordados, ainda, a identificao de fatores crticos de sucesso e de aspectos positivos e negativos detectados por ocasio da implementao dos mdulos do SAP R/3 adquiridos pela EMBRATEL. A metodologia adotada para este estudo de caso foi do tipo pesquisa qualitativa, hipottico-dedutiva, conforme Yin (2001), e foi limitada a entrevistas gravadas com representantes de empresas de comercializao e usurias de ferramentas ERP.

2 REFERENCIAL TERICO

2.1 SISTEMA INTEGRADO DE GESTO - ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP): UMA EVOLUO TECNOLGICA Os sistemas ERP tm origem a partir de uma srie de evolues tecnolgicas e conceitos de gesto. Nas dcadas de 1950 e 1960 o enfoque era em estoques, na dcada de 1970 surgiu o Planejamento das Necessidades de Materiais - Material Requeriment Planning (MRP), que implementava o planejamento futuro de uso de matrias primas e das etapas produtivas. Na dcada de 1980, o MRP evoluiu para o Planejamento dos Recursos de Manufatura - Manufacturing Resource Planning (MRP II) que incorporou ao anterior as necessidades dos demais recursos de produo, como mo de obra, mquinas e centros de trabalho (Haberkorn, 1999). A presso competitiva forou as empresas a uma incessante busca da reduo de custos e aumento da eficincia. Em meados da dcada de 1990 surgiram os primeiros sistemas denominados Sistemas Integrados de Gesto - Enterprise Resource Planning (ERP). A proposta destes sistemas a gesto da empresa como um todo, oferecendo informaes mais precisas, baseadas em dado nico, sem as redundncias e inconsistncias encontradas nas aplicaes anteriores, que no eram integradas entre si. Em 1975 a companhia alem SAP (Systemanalyse and Programmentwicklung, ou Anlise de Sistemas e Desenvolvimento de Programas) lanou o R/2, precursor de um software ERP. Em 1992, com o lanamento do R/3, da companhia SAP, os softwares de gesto tornaram-se uma coqueluche. Logo outros desenvolvedores globais de software passaram a oferecer tambm suas verses. Em 1994 a novidade da SAP chegou ao Brasil (Lopes, 1999). Destaque-se, tambm, o importante papel no cenrio nacional, a partir de 1995, das empresas MICROSIGA (Siga Advanced) e FORPRINT Informtica no desenvolvimento, treinamento, consultoria e suporte de sistemas para pequenas e mdias empresas. Walker (1998) afirma que o sucesso empresarial no poder ser atingido pela utilizao exclusiva de recursos internos e a empresa move-se em direo ao modelo de redes estratgicas, passando a lidar com quatro nveis de complexidade: disperso geogrfica, conexo em nvel global, complexidade organizacional e diversidade cultural. Nesse cenrio, prevaleceria uma nova estrutura focada e plana para gerenciar a informao. No contexto das redes estratgicas, a gesto integrada demandar relacionamentos no lineares e no programveis dentro dos padres tradicionais, que somente sero plenamente gerenciados a partir dos mecanismos de relacionamentos habilitados por poderosos sistemas de informao (Walker, 1998).

2.2 GESTO E TECNOLOGIA DA INFORMAO (TI): UMA PERFEITA SIMBIOSE Com a incrvel melhora na capacidade de processamento, armazenamento e comunicao de dados, a tecnologia passa a habilitar o redesenho dos processos de negcio (Shin, 1999), o que, por sua vez, permite novas formas de relacionamento e tem o potencial de mudar a natureza da competio (Pitassi & Macedo-Soares, 2001). De fato, uma parcela considervel dos problemas de gesto, claramente aqueles no relacionados diretamente cultura organizacional, podem ser analisados a partir de tcnicas quantitativas, tais como modelos de otimizao, anlise das filas e simulaes. No passado, os mecanismos de coordenao intra e interorganizacional eram limitados pelo grau de desenvolvimento da TI. Com o desenvolvimento da Internet, ampliam-se as possibilidades das estratgias de negcio envolvendo a gesto integrada (Henriott, 1999). H, portanto, uma compreenso generalizada de que a TI evoluiu da atuao predominante na automao e eficincia interna, para um papel fundamental na habilitao de alianas colaborativas entre empresas. Dadas as oportunidades e complexidades envolvidas nas estratgias habilitadas pela TI, as reas de gesto dentro das organizaes demandam cada vez mais grupos de pesquisa sobre o potencial da aplicao futura de TI nos processos de negcios (Dawe, 1996). Sugere-se que a gesto integrada materializa-se por meio dos processos de negcios horizontais que conectam as diferentes empresas independentes, e requer uma infra-estrutura tecnolgica que traga flexibilidade, tempestividade e coordenao rede (Juga, 1996). Nesse sentido, o suporte tecnolgico gesto de relacionamentos sincronizados e interativos, que envolvem uma multiplicidade de atores no processo dinmico de criao de valor, se apia na construo de um processo fortemente ancorado em uma plataforma de TI de padro aberto e flexvel. Na medida em que a TI permite s organizaes colaborarem com segurana com qualquer parceiro em qualquer lugar do mundo por meio da troca on-line de documentos ricos em contedo, a implantao de aplicativos baseados na Web pode trazer os seguintes benefcios para a gesto: i) compartilhar informaes de planejamento e controle com os fornecedores de modo a assegurar que o servio adequado estar na hora correta a disposio do cliente certo; ii) facilitar a implementao de programas conjuntos que aumentem a qualidade do servio, tais como gesto on-line dos softwares; iii) aumentar a velocidade de desenvolvimento e lanamento de novos servios por meio de iniciativas de colaborao on-line com parceiros externos; iv) comunicar mudanas nos servios, promoes, automatizao e inovaes, de modo a melhorar a competitividade da rede estratgica e aumentar a satisfao do consumidor; v) desenvolver novos canais de distribuio em nvel global para aumentar as receitas.

Se a TI tem o potencial de trazer os benefcios acima descritos, cresce o desafio, na medida em que a gesto integrada torna-se cada vez mais vivel do ponto de vista tecnolgico, derivados da construo, nas empresas, de uma arquitetura interna de TI adequada ao novo ambiente de negcios. Sem a devida coordenao dos processos de negcios dentro da empresa, ser pouco efetivo o esforo de conect-la ao mundo exterior.

2.3 CARACTERSTICAS DO SISTEMA ERP Os sistemas ERP so compostos por uma base de dados nica e por mdulos que suportam diversas atividades. Os dados utilizados por um mdulo so armazenados na base de dados central para serem manipulados por outros mdulos, eliminando redundncias e inconsistncias nas informaes. Como o ERP integra mdulos que antes operavam isoladamente, fica mais fcil parametrizar e alterar dados no sistema. Mais do que simplesmente um software de informaes, o ERP necessita de um redesenho de processos antes de ser implantado. Como estes sistemas tem por objetivo ser um espelho da atividade da empresa, suportando em sua base de dados todas as informaes operacionais da mesma, necessrio que seja feito, quase sempre, um estudo e adequao dos processos que sero suportados pelo novo software, pois processos mal definidos, com duplicidade de funes ou outros problemas no corrigidos, tero estes problemas amplificados aps a implantao de um ERP. A caracterstica modular um aspecto presente em praticamente todos os produtos. O cliente pode optar por mdulos de acordo com a sua necessidade, convenincia ou oramento. Por exemplo, podem ser adquiridos os mdulos: financeiro, de contabilidade, de compras, de gerenciamento de projetos e de gerenciamento de investimentos, dentre outros.

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Fatores crticos de sucesso na implantao do sistema ERP Entre os benefcios esperados dos ERPs, podemos citar: disponibilidade de

informao certa, na hora certa e nos pontos certos; compartilhamento de base de dados nica e no redundantes; eliminao do esforo gerencial e operacional nas interfaces entre sistemas que no conversam entre si; aperfeioamento do processo de planejamento operacional, que passa a ser mais transparente, estruturado e com responsabilidades mais definidas; melhoria do desempenho operacional, obtendo vantagens competitivas em relao concorrncia (CORRA; GIANESI e CAON, 1999). Muitas vezes estes objetivos no so atingidos, em razo de deficincias de projeto (hardware mal dimensionado, redes mal projetadas, etc.), falhas na parametrizao do software ou ainda redesenho de processos no executados. importante ainda analisar mais detalhadamente um dos principais objetivos esperados de um ERP: a informao de

boa qualidade. Para atingir este objetivo necessrio analisar o ciclo de obteno da informao e seu uso como vantagem competitiva: a) Fatos fsicos transformam-se em dados: todos os fatos fsicos necessrios ao sistema devem ser apontados. Por exemplo, um caminho com matrias primas chegando um fato fsico; o apontamento a anotao deste fato no sistema, com todas as operaes necessrias: contagem fsica dos materiais, possvel digitao das quantidades, tipos, etc. O sistema vai se basear no dado e no no fato fsico, ou seja, se a atividade de apontamento for realizada de forma falha o sistema de informaes (ERP) vai considerar dados no condizentes com a realidade e a atividade de suporte de decises ser feita sobre bases incorretas. Outra fonte de dados que necessitam ser apontados no sistema so as previses, que refletem um status futuro de alguns dados. b) Dados transformam-se em informaes: o processo seguinte a transformao da massa de dados, atravs de clculos, ordenao, etc. com objetivo de mudar sua forma, para disponibiliz-los ao tomador de decises de maneira adequada e til. Diferentes sistemas de informao podem chegar a resultados diversos com base nos mesmos dados, uma vez que seus procedimentos (algoritmos) de transformao dos dados so diferentes. Por exemplo, dois sistemas de planejamento de produo podem, com base nos mesmos dados de demanda e estoque, chegar a planos de produo com cronogramas diferentes, uma vez que os tempos de produo em seus algoritmos estejam registrados de forma diversa; c) Informaes transformam-se em decises: necessrio que o tomador de deciso saiba o que fazer para transformar a boa informao em boa deciso. Este tpico envolve dois aspectos: o grau de treinamento do tomador de deciso e o comprometimento do mesmo em levar em conta a informao disponibilizada pelo sistema. d) Decises transformam-se em vantagem competitiva: para atingir esta etapa necessrio que a deciso adotada seja melhor que as decises adotadas pelos concorrentes. Isto depende de as decises serem tomadas tendo em perspectiva uma viso estratgica, de competitividade. Como a deciso depende do encadeamento dos processos descritos anteriormente, necessrio que todos estes processos sejam executados de maneira melhor que a concorrncia, ou seja, preciso planejar melhor que a concorrncia, apontar com mais eficincia, customizar e parametrizar (a transformao de dados em informaes) melhor que a concorrncia e por fim tomar decises de forma melhor que a concorrncia (Corra & Gianesi & Caon, 1999).

Os aspectos tcnicos envolvidos na escolha e implantao de sistemas de informao tem sido a principal nfase dentro das empresas, e no podem ser negligenciados. Acontece que as etapas mais crticas ficam por conta dos aspectos comportamentais. Muitas empresas acabam encarando a implantao de um sistema ERP simplesmente como um processo de implantar um novo software. O processo de mudana organizacional, que chega a alterar a forma como a empresa faz seus negcios muitas vezes negligenciado, refletindo em custos, atraso e at abandono do projeto de instalao (CORRA;. GIANESI e CAON, 1999). A respeito da informatizao das pequenas empresas, Beraldi e Escrivo (BERALDI e ESCRIVO, 2002), citam em seu artigo as vantagens que uma pequena empresa pode obter com um sistema informatizado, que funcione de modo eficiente e eficaz: melhoria da informao para a tomada de deciso; automatizao das tarefas rotineiras; melhoria do controle interno das operaes; melhoria do atendimento ao cliente; aumento da capacidade de reconhecimento dos problemas com maior antecedncia; ajuda ao gerente para realizar o teste de algumas decises, antes de coloc-las em prtica; melhoria do processo produtivo; aumento da produtividade e da competitividade. As pequenas e mdias empresas tambm tm como caracterstica a no utilizao de instrumentos formais para tratar seus problemas. Normalmente o administrador utiliza a intuio como principal base para a tomada de deciso. Se por um lado este aspecto pode promover o comprometimento entre colaboradores e empresa, por outro lado a no utilizao de critrios tcnicos e de informaes adequadas pode comprometer a qualidade da deciso (MENDES e ESCRIVO, 2000). Normalmente para a implantao de um ERP existe a necessidade de apoio de uma consultoria especializada. Cuidados na escolha da mesma podem significar uma implantao dentro do prazo e oramento previstos. Na seleo da consultoria deve-se levar em conta alguns aspectos da equipe que ser alocada ao projeto: capacitao e experincia em relao soluo adequada, conhecimento do negcio (uma vez que processos tero que ser redefinidos) e qual metodologia ser adotada (seqncia de passos a seguir). Deve ser verificados ainda a satisfao dos atuais clientes com os trabalhos realizados (CORRA; GIANESI e CAON, 1999). A recomendao para minimizar os impactos de que a implantao no seja feita de uma vez, e sim gradualmente, pois aps a implantao existe um perodo de ajustes e correes (HABERKORN, 1999). A implantao de um sistema ERP envolve riscos. De acordo com uma pesquisa divulgada no Estados Unidos pelo Standish Group, feita com empresas com faturamento superior a 500 milhes de dlares e que investiram em projetos ERP, apenas 10% dos projetos de implementao terminaram no tempo e prazo estimados, 55% estouraram prazos e oramento e 35% foram cancelados (TOURION, 2002).

Outro dado importante o custo de suporte e consultoria. Estima-se que para cada um dlar gasto com licenas de uso, seja gasto por volta de mais trs dlares em servios profissionais para suporte e consultoria de implantao. O tempo mdio de implantao em uma pequena empresa da ordem de 8 a 12 meses, a um custo total variando entre US$ 60 mil a US$ 100 mil (dados fornecidos pela FORPRINT Informtica). J o tempo mdio de implantao em uma grande empresa da ordem de 2 a 3 anos, a um custo total variando entre US$ 2 milhes a US$ 5 milhes (dados fornecidos pela EMBRATEL).

2.5 SELEO E IMPLANTAO DO SISTEMA ERP A implementao do ERP algo problemtico em todo o mundo, por ser demorada, cara e freqentemente no trazer os resultados esperados em termos de reduo de custos e melhoria da competitividade. As dificuldades com o ERP originam-se basicamente de erros nas escolhas estratgicas de configurao dos sistemas e processos e da perda de controle do processo de implementao pela empresa. Quanto s escolhas estratgicas, deve-se buscar um nvel de controle compatvel com o fluxo de produtos e servios existentes na empresa Muitas vezes o detalhamento de alguns aspectos do sistema trabalhoso e no agrega nenhum valor, noutras, se faz necessrio. A diretoria da empresa deve, estabelecer e transmitir a todos as vantagens estratgicas esperadas com o ERP desde o incio da sua implementao. Com relao perda de controle do processo de instalao, o segredo est em no encarar o ERP como apenas mais um projeto de TI, mas como ferramenta para alcanar os objetivos empresariais. A diretoria no pode abrir mo de sua responsabilidade pelo controle, seno a equipe tcnica de informtica que ter de tomar as decises estratgicas e a, em pouco tempo, se perder o controle da implementao. O papel dos diretores na implementao do ERP pode ser assim resumido: a) traduzir a viso da empresa e sua estratgia para as pessoas; b) envolver os diversos nveis da organizao deixando claro para cada um o que ele deve fazer, e vincular a avaliao de desempenho dos executivos ao sucesso do projeto, que dever ter critrios definidos com antecedncia. Isto ajuda na motivao para se atingir os resultados esperados e a otimizar o desempenho global. Para se saber se a implementao est no caminho certo, especialistas do algumas dicas: a) a diretoria deve compreender bem a relao entre o novo sistema e as metas estratgicas da empresa; b) o plano de implementao deve estar vinculado aos grandes objetivos da empresa (ultrapassando as questes de TI); c) o dilogo deve ser usado como arma contra as dificuldades encontradas e; d) os comentrios do cho de fbrica (rdio-peo) devem estar refletindo entendimentos e aceitao do projeto na empresa.

A deciso de substituir todo um sistema de informao pelo ERP algo muito complexo e deve levar em conta os grandes reflexos para a empresa. A estrutura at certo ponto rgida do ERP implica na necessidade de se adaptar o modo de operar da empresa ao sistema, ao contrrio do que ocorria at ento com os outros sistemas, que se adaptavam s necessidades da empresa. Isso significa que, com relao s lgicas do ERP - j descritas anteriormente devemos considerar que a personalizao praticamente s possui desvantagens: a) alto custo - que normalmente no est includo no pacote de ERP; b) longo tempo de implementao; c) reduo na confiabilidade do sistema e; d) aumento da dificuldade para atualiz-lo para as futuras novas verses lanadas no mercado. Alguns pontos em comum nas empresas que alcanaram sucesso com a implantao do ERP podem ser assim resumidas: a) criao de um time de trabalho envolvendo os melhores profissionais da empresa, e no apenas aqueles que "no tinham nada mais importante para fazer"; b) criao de forte parceria com os trs principais atores do processo: os consultores da implantao, o fornecedor do software e o fornecedor do hardware; c) busca constante do menor nvel possvel de personalizao do sistema e; d) escolha do ERP baseado na maior adaptao possvel a alguns aspectos da gesto administrativa. Para que tenhamos uma implantao bem sucedida deveremos definir uma estratgia de negcio que possa aumentar a vantagem competitiva, ou no mnimo mant-la, para em seguida escolher o ERP que melhor se adapte a estas caractersticas. Outro ponto que merece destaque a escolha do software. Antes de entrar nos detalhes da seleo do software, o administrador deve comparar as estratgias e capacidade de suporte empresa oferecidos pelo sistema atualmente em uso. Muitas pessoas desprezam esta parte do processo e passam a analisar diretamente as caractersticas dos softwares disponveis, geralmente influenciados por vendedores vidos pela venda de seus produtos. Como estes vendedores freqentemente exageram nas qualidades e vantagens do sistema, isto pode gerar alguma confuso no processo de seleo do ERP adequado. A tarefa de se escolher um ERP realmente complicada. Requer administradores bem informados, alm de metodologia clara e objetiva, norteada pelo modelo estratgico da empresa. O uso de mtodos compreensveis para planejar, guiar e controlar os esforos de implantao servem para se evitar grandes erros, alm de gerar economia de tempo e dinheiro. Um fato interessante, que muitas vezes ocorre, que quando h alguma falha na escolha do ERP ou na sua implantao, a correo s vem a acontecer muito tempo depois, porque normalmente ningum quer falar ao chefe que o investimento aplicado no ERP foi um erro. Desta forma a empresa, s vezes, convive por um longo perodo com um ERP pobre, funcionando precariamente, sem obter dele todos os benefcios esperados. No caso

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em que as empresas optem pelo uso de pacotes pr-fabricados, os chamados templates, a ateno no deve ser menor. As vantagens de tempo de implantao e menor custo escondem perigos como a correta adaptao empresa.

3 ESTUDO DO CASO EMBRATEL

3.1 ARQUITETURA DE TI ADEQUADA AO SISTEMA INTEGRADO DE GESTO O estudo aqui descrito pela necessidade de se desenhar uma arquitetura de sistemas informatizado para atender a gesto integrada de uma empresa, no caso, a EMBRATEL, preparando-a para atuar no contexto das telecomunicaes apresenta diversas fases estruturadas numa complexa cadeia de gesto, onde o desafio era ter seus processos coordenados de modo que fosse possvel planejar e operar economicamente seus processos de negcios. O modelo de arquitetura adotado deveria permitir que os efeitos de aes tomadas sobre um dos elos constituintes pudessem ter seus resultados sobre a cadeia inteira projetados e monitorados. Para que o modelo em estudo possa ser devidamente caracterizado, necessrio definir-se claramente que tipo de informao ser tratado pelo conjunto de sistemas propostos e quais as suas funes e objetivos. Os sistemas que sustentaro o modelo informacional devero, pelo menos, ser capazes de tratar os dados nos aspectos de categorizao, clculo, correo e condensao. Com estas capacidades, o aspecto de contextualizao ser, assim, facilitado para os planejadores e administradores daquele tipo de empresa. Caber aos usurios interpretar as respostas e sugestes produzidas pelos sistemas e, com eles interagir, refinando as solues at obter a melhor concluso possvel. preciso, primeiramente, buscar uma forma de representar a realidade dentro desse modelo, compreendendo do que ele trata e os limites para sua utilizao. Segundo Kosanke (2002), um modelo de referncia pode ser considerado como um arcabouo geral, o qual pode ser usado como uma base para gerar modelos derivados, ou como um exemplo que pode servir de guia para compor outros modelos. Seguindo essa conceituao, este trabalho objetiva identificar os aspectos positivos e negativos do modelo de referncia que desenhe como deve funcionar o planejamento e controle da gesto integrada de uma empresa com as caractersticas da EMBRATEL, de modo que a mesma possa realizar seus processos de gesto de operaes com a mxima eficcia possvel e tambm esteja preparada para a interao fluida e flexvel com parceiros de negcios. Portanto, o arcabouo deve ser amplo o suficiente para poder aplicar-se a qualquer empresa que possua as caractersticas descritas. Mas, por outro lado, o modelo de referncia resultar enriquecido pelo arcabouo particular que foi desenvolvido e ser descrito para o caso da EMBRATEL, enquanto a pesquisa trata de estud-lo. Este

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um aspecto que enfatiza o fato da proposta deste trabalho no resumir-se a um estudo de caso, com a simples replicao do modelo informacional observado naquela empresa, mas de uma pesquisa-ao conceitual, onde se constri um modelo terico de referncia e o mesmo verificado na prtica, numa metodologia combinada.

3.2 PROCESSOS ANTERIORES X PROCESSOS ASSOCIADOS AO SISTEMA PROPOSTO Os processos utilizados anteriormente na EMBRATEL resultavam de uma organizao hbrida, com a administrao corporativa centralizada e a gesto dos processos operacionais descentralizada, com elevado grau de autonomia entre as unidades. A gesto da empresa compartilhavam informaes operacionais a partir de um planejamento centralizado, que realizava basicamente as funes de planejamento, operaes e controle. Utilizando planilhas Excel e servio de correio eletrnico, o Departamento Central de Gesto (DCG) enviava os planos mensais para as unidades e recebia, para efeito de controle de sua execuo, os relatrios dirios de movimentao de servios. Assim, era possvel acompanhar o atendimento aos clientes e os indicadores operacionais de todas as unidades. Os problemas eram tratados em cooperao entre o DCG, os departamentos locais e as gerncias das unidades. Algumas unidades no se relacionavam entre si, nem canalizavam sua comunicao para um planejamento central. Com isso, a gesto de demanda era realizada diretamente entre a unidade e o DCG. Os processos de operaes eram intuitivo, sendo realizados de uma forma no padronizada e uma vez por ano, poca da elaborao do oramento anual. A programao diria era diluda nas vrias reas das unidades e a obteno de dados para controle era muito dificultada, sendo comum a ocorrncia de informaes diferentes e at contraditrias para um mesmo fato. No havia compatibilizao de horizontes de previso e a sincronizao entre os processos locais e centrais, de modo que as unidades pudessem operar como um conjunto. O SAP R/3, processo proposto, uma poderosa ferramenta fcil de usar. Isto quer dizer gil, flexvel, rpido, seguro onde cada usurio s enxerga a parte do sistema que lhe dado permisso, adaptvel s necessidades da empresa, alta qualidade e possui gerador de relatrios integrado. Possui caractersticas tais como consistncia, integridade, facilidade de visualizao das informaes, configurao dinmica das consultas, configurao dinmica dos relatrios, facilidade de navegao pelas telas do sistema, interligao dos mdulos ( possvel ver simultaneamente, informaes pertencente a vrios mdulos), dentre outras. um software concebido dentro das mais modernas tcnicas administrativas. Construdo com a participao dos melhores consultores e especialistas do mercado nas vrias reas de atuao, ou seja, financeira, contabilidade, tesouraria, contas a

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pagar e contas a receber, criando uma consistncia incomparvel. Isto significa a certeza de ter sempre disposio da empresa uma tecnologia mais atualizada.

O SAP R/3 - permite a contabilizao automtica de todas as transaes

(financeira, contbil, contas a pagar e contas a receber, tesouraria) sem necessitar que o usurio tome conhecimento dos detalhes que somente os contadores conhecem. Permite a tributao automtica de todas as transaes. Os detalhes fiscais s precisam ser conhecidos pelos especialistas. O sistema disponibiliza na maioria das transaes valores "default" que preenchem automaticamente os documentos, evitam a digitao e tornam mais eficiente o dia a dia da empresa.

3.3 O CASO EMBRATEL IMPLANTAO DO SAP R/3 Ao longo de entrevistas realizadas com integrantes da EMBRATEL, procurou-se abordar os aspectos considerados fundamentais para o processo de implementao do SAP R/3 adaptado configurao especfica da EMBRATEL, seguiu-se de maneira modular e gradual, procurando centrar as aes no processo de aprendizado dos usurios e da prpria Organizao. Buscava-se criar competncias, no somente no refinamento do sistema de gesto, mas principalmente na utilizao das ferramentas tecnolgicas. A soluo para as aes imediatas necessrias a evoluir at o momento atual veio com a priorizao da disponibilidade de recursos de telecomunicaes e informtica. O caso EMBRATEL, segundo o Sr. Celso Blanco, Chefe do Departamento Central de Gesto, no Rio de Janeiro, o sistema SAP R/3 foi implantado em 7 (sete) meses, que foi considerado um tempo recorde. S que para isso foi mobilizada uma equipe de gestores, consultores, desenvolvedores de sistemas e tcnicos em informtica, todos trabalhando em equipe, por ordem da Diretoria da EMBRATEL, visando a implantao do SAP R/3 no prazo previsto. Com isso, o prazo pr-estabelecido foi cumprido, fazendo com que o mesmo entrasse em operao plena para todas as unidades da empresa, em janeiro de 2001. Paralelamente implantao do sistema, foi feito um trabalho de seleo e migrao das informaes bsicas existentes em banco de dados. Inicialmente, a empresa resolveu instalar os seguintes mdulos do SAP R/3, respectivamente: mdulo Financeiro composto por trs sub-mdulos: Tesouraria, Contas a Pagar e Contas a Receber. Onde o sub-mdulo de Tesouraria responsvel pelo controle do caixa da empresa. Atravs do controle de bancos; gerenciamento de contas correntes e contas caixa; aplicaes financeiras; fluxo de caixa; conciliao bancria automtica, etc.

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O sub-mdulo de Contas a Pagar constitudo das seguintes funes: controle de fornecedores; controle de portadores; gerao de notas fiscais, emisso de cheques; controle de adiantamentos fornecedores, etc.
O sub-mdulo de Contas a Receber constitudo de: gerncia de clientes, cobradores; controle de carteiras de cobrana, ttulos a receber, cheques prdatados; cobrana eletrnica e comunicao bancria; adiantamentos de clientes, etc. mdulo de Contabilidade responsvel pela manuteno da contabilidade da empresa. Entre suas funes destaca-se: plano de contas, gerenciamento de centros de custo contbil e extra-contbil; lanamentos on-line ou em lote; documentos automticos; rateios on-line e off-line; estorno de documentos; balancetes instantneos envolvendo quaisquer perodos; razo e dirio auxiliar; demonstrao de resultados; oramento por conta e por centro de custo; balano patrimonial, etc. Em seguida, veio o mdulo de Suprimento, Logstica e Compras que responsvel pelas atividades de controle de compras da empresa. Atravs de requisies de compra; gerao de pedidos de cotao; anlise de concorrncia; gerao de pedidos de compra a partir de requisies; controle de recebimentos de pedidos e requisies; gerao de requisies de compra por ponto de pedido; controle de aladas de compradores; estatsticas de produto e fornecedor, etc. Posteriormente instalou-se o mdulo Gerenciamento de Projetos, com o sub-mdulo Gerenciamento de Investimento, responsvel pelos diversos projetos de implantao, expanso de sistemas, relatrios gerenciais e capacitao de recursos humanos. Alm do investimento na aquisio de equipamentos e softwares. Finalmente, a necessidade de planejamento e controle foi alcanada e resultou num feedback e numa constante atualizao das informaes na base de dados da empresa, alm da maior intensidade de interaes funcionando como um gerenciamento central, porm com uma estrutura descentralizada.

4 NLISE DE ESTUDO DO CASO EMBRATEL SAP R/3

Na atividade concernente anlise do caso EMBRATEL, procurou-se tratar as evidncias de forma a obter concluses analticas, afastando-se as interpretaes alternativas. Com isso, a principal contribuio do sistema adequar as diversas funes utilizadas em sistemas de planejamento e controle, como ERP, CRP, EDI e CRM dentre

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todas as descritas, dispondo-as de uma forma integrada, para atender s caractersticas da empresa, como necessidade de planejamento de demanda nos nveis estratgico, ttico e operacional. Contudo, o processo de implantao do sistema desejado, ainda que realizado dentro do modelo e dos cronogramas previstos, ocorreu em um cenrio onde permearam aspectos negativos e positivos.

Os aspectos negativos observados no caso EMBRATEL foram:

i) ii) razo curto para implantao; mplantao executada estando os processos ainda no inteiramente definidos; iii) mplantao de ERP em empresa de mbito nacional implicou em deslocamento de pessoas de todas as partes at a Matriz; iv) esistncia implantao; v) reinamento baseado na ferramenta gera dificuldades, pois o certo basear-se nos processos; vi) otatividade de pessoal, prejudicando os esforos de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Os aspectos positivos observados na implantao do caso EMBRATEL foram:

i)
ii) sistema ERP: i) ii)

maior controle efetivo sobre custos de um projeto; reunio das pessoas envolvidas na implantao.

Os aspectos positivos alcanados, de maneira geral, com a implantao do reduo dos custos gerais nas atividades da empresa; determinao de parmetros e nveis timos de servios, padronizando procedimentos para toda a empresa; iii) acesso rpido s informaes necessrias, para todos os nveis da empresa; iv) aumento da produtividade, pela eliminao do retrabalho referente s vrias entradas das mesmas informaes em vrios sistemas; v) aumento da qualidade do servio, especialmente em atendimento de prazos; vi) planejamento eficiente e realstico, mais ajustado s reais capacidades da empresa e s suas restries operacionais; vii) aumento de flexibilidade, ao lidar com restries impostas pelo cliente ou pelo ERP; viii) maior visibilidade da demanda, devido ao planejamento com horizontes mais longos; ix) maior alinhamento entre operao e objetivos de negcio, integrao e controle; x) indicadores de performance bem definidos, com facilidade de monitoramento;

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xi) melhor integrao entre as reas administrativa, recursos humanos, financeira e operao; xii) planejamento nico e completamente integrado para toda a empresa. O aprendizado obtido durante o processo de definio de escopo e implantao do sistema proposto na EMBRATEL permitiu extrair seis fatores crticos de sucesso, os quais poderiam ser considerados por empresas com sistema de gesto semelhantes e que desejem preparar-se para implantar sistemas integrados: i) a especificao do modelo informacional deve ser precedido pelo redesenho dos processos de gesto e da estrutura organizacional da empresa. Estes processos de negcio no devem ser avaliados levando-se em conta apenas as atividades que ocorrem dentro da empresa, mas tambm a integrao aos parceiros externos; ii) ao elaborar o modelo, priorizar o desenho negociado do conjunto de procedimentos, processos de deciso e fluxos de informao que definem os vrios nveis da arquitetura proposta; iii) na fase de implantao do sistema, indispensvel buscar o efetivo comprometimento da alta direo e dos usurios-chave, de modo a reduzir as chances de resistncias ativa ou passiva, causadores potenciais de desistncia e/ou baixo nvel de utilizao dos sistemas; iv) utilizar a informao disponibilizada pelos sistemas de controle como feedback dos sistemas de planejamento; v) os sistemas implantados para suportar o modelo devem ser entendidos como parte de um conjunto que interessa empresa como um todo, no apenas s reas de tecnologia ou financeira ou administrativa; vi) como o conjunto dos sistemas propostos lidam com conceitos avanados de ERP, os usurios devero receber ateno especial quanto a sua qualificao, grau de rotatividade e viso integrada dos negcios da empresa.

CONCLUSO

Como se v, o objetivo deste artigo foi apresentar, a partir da anlise do caso EMBRATEL: a identificao dos aspectos positivos e negativos da etapa atual de implantao de um modelo informatizado e integrado que permitisse o planejamento e controle de informaes da empresa e os possveis fatores crticos que pudessem levar ao sucesso da empresa, por ocasio da implantao desta tecnologia, que podem servir de recomendaes prticas para outras empresas de telecomunicaes. Os dados inferem que estes objetivos foram alcanados na medida em que o modelo utilizado para a Gesto Integrada da empresa: plenamente aderente a este tipo de

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atividade e adequado a outras empresas com estrutura operacional similar, e ainda por permitir que os aspectos positivos, negativos e fatores crticos de sucesso percebidos durante a implantao do SAP R/3 fossem claramente apresentados. Com o modelo informacional proposto, implantado e estudado, a empresa deu passos expressivos na direo aos desafios advindos da participao de gesto eletronicamente integrada. Na medida em que o sistema privilegiou a centralizao de informaes sobre demanda, capacidade e fluxo de servios, permitiu o melhor planejamento da utilizao dos recursos humanos e financeiros, gerando uma soluo da melhor qualidade. Permitiu, ainda, o efetivo controle das operaes, utilizando-se de um banco de dados centralizado em uma rede que abrange toda a empresa, possibilitando, ainda, a conexo com clientes e fornecedores atravs da Internet. A implantao de um sistema ERP provoca muitas mudanas na empresa. Portanto necessrio um redesenho dos processos, alto investimento em equipamentos, softwares e treinamentos. Cabe ressaltar que funes com duplicidade, trabalhos repetitivos e fluxos de informao mal definidos devem ser eliminados para que tornem a empresa mais competitiva. Por fim, cabe lembrar que o ERP melhorou a eficincia operacional da EMBRATEL, contribuiu na conquista de novos clientes, mercados e no desenvolvimento de novos produtos, enfim, aumentou o faturamento da empresa e a satisfao dos clientes.

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