NQL Nuestra Querida Lavandera

Julio 2007

consejos para hundir su empresa

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Entrevista a Jefes de Planta

Ral Collazos, de lavadera Corosma: Por miedos o reticencias, el asociacionismo no existe en nuestro mercado PRODUCCIN EN PLANTAS No se engae usted mismo, escoja la mquina correcta LABORATORIOS Efectos secundarios de un mal lavado

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Publicacin mensual que pone a su disposicin informacin tcnica y organizativa, respaldada en la experiencia de ms de 20 aos de sus editores y colaboradores. Un equipo de profesionales que ha trabajado, dirigido y asesorado plantas de lavandera industrial en toda Espaa y en el extranjero.

Annciese con nosotros y llegue de forma directa a sus potenciales clientes.

Distribucin en los siguientes lugares:
Lavanderas comerciales e industriales, tintoreras, fabricantes y distribuidores de maquinaria, hoteles, hospitales y centros de salud pblicos y privados, fabricantes y distribuidores de productos e insumos para lavanderas, empresas y comercios afines al sector, organismos estatales relacionados con el rea de turismo y salud.

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Asesora y Gestin de Lavandera Industrial S.L. Pza. Ramn de la Sota, 4 Oficina, 202 - Edificio Rotonda 46520 Puerto de Sagunto, Valencia - Espaa Tel: 962 670 118, Fax: 962 682 774 www.lavanderiaindustrial.com, info@lavanderiaindustrial.com

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Sumario
08
Portada
Diez consejos financieros para hundir su empresa
Las decisiones que tomanlos responsables de una compaa impactan directamente en los indicadores clave del xito empresarial

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Tema de portada
Radiografa de las empresas espaolas
La economa nacional se caracteriza por el elevado peso del sector de servicios. El tejido empresarial se caracteriza por la pequea dimensin de sus actores.

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Entrevista Jefe de planta
Ral Collazos de lavandera Corosma, de Madrid
Por miedos o reticencias, el asociacionismo no existe en nuestro mercado

07 22 26

Editorial

Una oportunidad de negocio

26 30 34

Recursos de produccin

Las empresas se quejan del precio y calidad de la energa

36 40 44

Recursos humanos

Los beneficios de forjar un clima organizacional ptimo

Programas

Entrevista a Bertrand Eichinger, de Magellan Ingenierie

Pimpn

Javier Fernndez, de la lavandera Hostelsa Castro

Economa

Una empresa pequea, tiene fuerza para negociar?

Mantenimiento

Secretos del aire acondicionado

Tratamiento sobre prendas

Procesos especiales con permanganato de potasio

Rincn tcnico

Vlvulas anti-retorno

4 Nuestra Querida Lavandera

Julio 2007
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Rincn de la produccin
No se engae usted mismo, escoja la mquina correcta
Elegir la tecnologa correcta para satisfacer las necesidades especficas de produccin representa una condicin indispensable en una planta.

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Laboratorios
Efectos secundarios de un mal lavado
La evaluacin de un proceso de limpieza a partir de las manchas o suciedad residual que ha quedado en la prenda.

42
Consumo
El gusto espaol por las falsificaciones
Los espaoles gastan anualmente ms de 285 millones de euros en artculos falsos.

46 48 52

Teora y prctica

Tramites administrativos para poner en marcha una asociacin empresarial

54 55 56

Concursos Pblicos

La convocatorias ms relevantes del mes

58 59
60 62

Anlisis tcnico

Evalucacin del manejo de la ropa sucia en una lavandera

Casos prcticos

Cmo trabajan los especialistas para corregir los fallos de produccin

Expo-calendario

Seleccin de importantes ferias nacionales e internacionales

Fichas de anlisis

Dureza del agua, cloruros, agua alcalinada...

Clasificados

Anuncios de venta de maquinaria usada, traspasos de negocios y servicios en general.

Actualidad

Empresas espaolas en ferias de EE.UU., Italia y Polonia

Fichas tcnicas de equipos y productos destacados en lavadera Nuestros clientes

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ESPACIO DEL LECTOR

NQL
Nuestra Querida Lavandera
EDITA Asesora y Gestin de Lavandera Industrial S.L. DIRECTOR: Jos Mara Vilella Guasch COLABORADORES: Jorge Martnez Martnez Ingeniero Industrial Elena Smyslova Economista Carme Plit Abogada Diego Jos Candia Colaborador Daniel Nielsen Ingeniero-qumico Jess Varela Pereira Colaborador
DISEO, PRODUCCIN Y EDICIN DE CONTENIDOS:

NQL

LA PLANTA MALLORQUINA COMPRENDI LA IMPORTANCIA DE AUDITAR Y CAPACITAR

Cala Murada escoge la senda de la profesionalizacin

a lavandera industrial Cala Murada, que cuenta con unas instalaciones de alta produccin en Mallorca, ha decidido auditar su sistema de produccin y formar a sus operarios en mtodos y tiempos. As busca absorber ms rpido los servicios que tiene comprometidos, los cuales atiende en instalaciones que muestran una importante capacidad. La alta repercusin del coste de mano de obra en una cuenta de explotacin de una planta de lavado industrial es conocida por todos los integrantes del sector. De ah que cualquier mejora en este sentido redunde siempre de modo favorable en los resultados de una empresa. La formacin y el cumplimiento de los parmetros exactos, as como la identificacin minuciosa de las capacidades de produccin de las instalaciones, mejoran la rentabilidad de una planta. En Cala Murada lo entendieron as, y por eso escogieron el camino del perfeccionamiento empresarial y la profesionalizacin de sus trabajadores. NUEVA EMPRESA DE MANTENIMIENTO Una empresa de mantenimiento de probada experiencia ha irrumpido en el mercado espaol del tratamiento de prendas: Tcnica Slintec S.L. (Tel. 652.13.44.23 correo electrnico: varelajmp@hotmail.com). Dirigida por Jess Varela, esta firma ha abierto sus puertas para atender una amplia gama de mquinas y servicios en instalaciones de lavandera industrial y tintoreras. Los aos de labor de sus integrantes en importantes instalaciones nacionales aportan a la compaa una imagen solvente. Los clientes de la firma rescatan la alta calidad de los servicios que ofrece y la competitividad de sus tarifas. Tcnica Slintec S.L. aparece en un momento en que el sector del tratamiento de prendas acusa graves dificultades para conseguir servicios de mantenimiento competentes. Por eso no fue raro percibir el optimismo de algunos empresarios cuando conocieron la noticia del nuevo emprendimiento.

www.moebiuscreativa.es info@moebiuscreativa.es

DIFUSIN: Lavanderas comerciales e industriales, tintoreras, fabricantes y distribuidores de maquinaria, hoteles, hospitales y centros de salud pblicos y privados, fabricantes y distribuidores de productos e insumos para lavanderas, empresas y comercios afines al sector, organismos estatales relacionados con el rea de turismo y salud.

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6 Nuestra Querida Lavandera

EDITORIAL

NQL

POR JOS MARA VILELLA GUASCH Director

Una oportunidad de negocio

l lavado de ropa contina siendo una oportunidad de negocio pendiente de desarrollar en nuestro pas. Hasta el momento no se ha conseguido satisfacer la demanda que existe ni cebar suficientemente al mercado; tiempo, ha transcurrido. Los empresarios de lavandera, y los posibles inversionistas, siguen planteando temas que estn resueltos de antemano. Siguen cuestionando estrategias que ya se han demostrado vlidas. Y siguen cometiendo tremendos errores a la hora de definir las instalaciones y formatos de negocio que muestran garantas de futuro. Por todo ello, normalizar la limpieza de ropa en Espaa sigue pendiente de concrecin. Si los involucrados en este negocio lo calificaran como se debe, si invirtieran lo que hace falta y propusieran al mercado las ventajas posibles, la actividad explotara. Quienes apostaran por ella se reflejaran entonces en su brillantez. Pero los formatos actuales de negocio en el sector de la lavandera desatienden las necesidades del mercado. Los gestores acostumbran a trasladar al cliente las responsabilidades de las dificultades que acusan sus plantas de produccin. Y a la vez, discuten los estndares de calidad ya comprobados hasta la saciedad y los transforman en un asunto tan complejo como si de enriquecimiento de uranio se tratase.

Estos enredos de las planas directivas sumado a la baja calificacin del personal de muchas plantas terminan repercutiendo sobre los precios y, al final, sobre los mrgenes de beneficio de las empresas. Las tarifas ofertadas llevan una carga tremenda de tragedia empresarial: los afectados, el cliente y el proveedor, ven en ellos una puja personal de consecuencias incalculadas. Una lucha sin enemigo donde, sin embargo, todos siguen perdiendo. Los actores de esta obra, todos, podran desarrollar mejor su arte y sacarle mayor provecho a su interpretacin. Porque en este deteriorado escenario, desarrollar el negocio correctamente representa ms que nunca una gran oportunidad de negocio. Aunque, lamentablemente, puede que sta ya no sea materializada por los lavanderos actuales, los que vienen desde hace aos forjando el mercado, sino por grupos econmicos que entienden que no hay tiempo que perder. Algunos entendieron que lavar ropa es y seguir siendo una necesidad de ingentes instituciones de la sociedad actual, y que resulta ineludible en el da a da. Ahora bien, como todas las actividades comprometidas, debe pasar de una etapa primaria a convertirse en un negocio consolidado, moderno. Quin dar el siguiente paso?

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ARTCULO DE PORTADA

NQL

POR ARTEMIO MILLA GUTIRREZ Socio-Director de Altair Consultores en Finanzas Corporativas, S.L.

LAS LAVANDERAS FRENTE A LA IMPORTANCIA DE GESTIONAR BIEN SUS FINANZAS

Diez consejos financieros para hundir su empresa

El autor de este artculo se dirige a los responsables de la toma de decisiones para subrayarles el impacto de stas en los indicadores clave del xito empresarial. Y los insta a identificar las variables que alteran esos resultados. As, con irona y sentido didctico, seala los pasos que los gestores de una compaa deben seguir para conducirla a un fracaso estrepitoso.
or indicadores de xito hay que entender el conjunto de aspectos vitales que deseamos controlar en nuestra empresa como signo del buen o mal hacer. Entre ellos encontramos: la satisfaccin del cliente, la generacin de flujo de caja libre, la rentabilidad, la capacidad de crecimiento auto sostenido, los beneficios, etc. Cada compaa tiene unos indicadores clave. Depende del gestor y de su capacidad que stos estn bien definidos, conceptual y numricamente, y que su cumplimiento derive en mayores cotas de xito.

operativo, las necesidades operativas de fondos, el nivel de endeudamiento, entre otros. Dicho esto, a continuacin detallar una lista de 10 consejos financieros para que usted pueda ayudar a que su empresa se hunda. Al fin y al cabo, posiblemente usted ya est contribuyendo a ello. 1: NO ANALICE SUS PROYECTOS DE INVERSIN

Cuando tome decisiones de inversin (ampliacin de las Estarn de acuerdo conmigo en que pocas empresas dispo- instalaciones, adquisicin de nueva maquinaria, apertura de nen de indicadores clave de xito. Tambin en que todas lneas de negocio), es innecesario que, previamente, evale las decisiones empresariales su viabilidad econmica (es tienen consecuencias en el decir, analice que su contriBuena parte de los directivos dispo- bucin al valor de la empresa mbito econmico y financiero de la empresa. Y, en nen sin prever el impacto en conceptos es positivo) y financiera (esesta lnea, en que una buena posibilidades de la financieros bsicos como la rentabili- tudie las de financiar dicha parte de los directivos dispoempresa nen sin saber de antemano inversin). Al cabo, a nadie dad, los beneficios, la liquidez. cul es el impacto previsto en le importa si esto se produce. conceptos financieros tan bsicos como la rentabilidad, los Adems, en el pasado nos fue bien y as ha de ser en el futuro. beneficios, la liquidez, la capacidad de crecimiento, el riesgo Si con ello hundimos la rentabilidad de la empresa, dejamos

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su tesorera al borde del cero absoluto o, simplemente, cuestionamos su continuidad, no debemos preocuparnos. Cuando ya haya tomado la decisin de invertir, recuerde que muy posiblemente tendr inversiones colaterales (aumento de existencias y de cuentas a cobrar) y gastos de explotacin (ms consumo de energa elctrica, ms gasto de personal, ms reparaciones) no previstos. Y cuyo impacto en la cuenta de resultados y en la liquidez de la empresa, obviamente, no habr considerado. Djelo as, es muy posible que el estrangulamiento financiero de su empresa siga creciendo; total los bancos siempre nos han dado dinero. 2: DESPREOCPESE DE CONTROLAR SUS NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS El control de la inversin neta en activos y pasivos circulantes operativos (lo que en finanzas se llama necesidades operativas de fondos: NOF) no importa. Las NOF se componen de la suma de las existencias ms las cuentas a cobrar ms la tesorera mnima menos las cuentas a pagar y ms o menos los saldos de IVA. Se tratan slo de un concepto que usan los financieros y que nadie entiende. Y dado que el corazn del negocio de su empresa est recogido en el montante y evolucin de las NOF, lo mejor es no prestarle atencin; no sea que vayamos a sufrir un infarto. En definitiva, para eso estamos creciendo: para tener ms cuentas a cobrar y ms existencias en el almacn (no los alimentamos para eso?). Tener el dinero invertido en cuentas a cobrar y en existencias por encima de los niveles operativos resulta toda una garanta de xito. Cuanto ms tengamos, ms solvente es nuestra empresa; eso, al menos, nos dirn los bancos. Aunque el volumen de endeudamiento a corto plazo crezca sin parar, se disparen los gastos financieros (benditos bajos

tipos de inters) y nuestra liquidez sea igual que un pozo seco, ahuyente las preocupaciones. Los bancos, hasta cierto lmite, estarn contentos con esta situacin. Siga as, seguro que lo consigue. 3: PASE OLMPICAMENTE DEL CONTROL DE GESTIN Los presupuestos econmicos de la empresa no sirven para nada. Es imposible prever la cifra de ventas, los gastos, las inversiones a realizar. Por tanto, como no vamos a acertar, para qu hacer presupuestos (acaso no ese es el fin de hacer presupuestos?). Mejor dejar que nuestra empresa vaya a la deriva y que sean los clientes, los proveedores y los bancos quienes manejen el timn. En un mundo globalizado e interrelacionado no podemos hacer nada; que sea lo que el mercado quiera. Adems, para qu controlar. Siempre es mejor que las cosas sigan su curso; el mercado es el que hay y no podemos cambiarlo. Esto nos ayudar a tomar decisiones sin saber cul va a ser su efecto sobre nuestra empresa (al menos, es lo que hacemos casi todos los das, no?). Si controlamos, si definimos objetivos, si exigimos su cumplimiento, si involucramos al personal en la mejora continua de nuestra empresa, lo nico que conseguimos ser generar mal ambiente y presin en la organizacin. Seamos honestos: a la mayora de la gente le importa poco todo esto y, en todo caso, qu hace al respecto? As que contine sin definir, qu es lo que hace que una compaa mejore o empeore. Desentindase de los indicadores de control de gestin. Ah, por cierto, alguna vez los ha definido? Sabe cules son?

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Claro, me olvidaba que usted es un gran empresario, un emprendedor que ha trabajado muy duro desde joven y que ha montado una gran compaa de la nada. Y que su cuenta de resultados da una cifra de beneficio ms que respetable. (Ms bien, siendo honrados, ni siquiera sabemos si es alta o baja, o razonable a partir del volumen de sus inversiones o del capital invertido, o si debiese ser mayor que la que es, porque nunca nos lo hemos preguntado). Adems, quin soy yo para darle consejos? 4: NO CONTROLE SU TESORERA Siempre hemos tenido dinero; nunca hemos sentido esa presin en el cuello de quedarnos secos en el banco. La liquidez nos viene dada, pues para eso vendemos. Adems, si alguna vez vamos algo apretados, podremos encontrar un banco que est dispuesto a ayudarnos con algn crdito fcil, sin avales y a bajo coste. En consecuencia, el control de la tesorera en el corto plazo no es relevante. Podemos adquirir nuevas mquinas, comprar coches nuevos, ampliar los almacenes, acopiar materiales. No importa cundo haya que pagar estas compras, seguro que ya encontraremos la forma de atender nuestros compromisos; aunque sea endeudndonos sin ton ni son. Por otro lado, ser capaz de anticipar con un cierto grado de exactitud los dficit y supervit de tesorera, gozar de capacidad de maniobra, negociar adecuadamente con las entidades financieras, y tomar decisiones correctas a partir de informacin prospectiva til, le quita morbo a esto de las finanzas. Es mejor que nos acordemos de Santa Brbara cuando truene; lo cual les ocurre a muchas empresas. 5: NEGOCIE CON LAS ENTIDADES FINANCIERAS COMO SEA Negocie con las entidades financieras sin seguir un plan anual perfectamente estudiado. Sin conocer cuales son nuestras necesidades de volumen, tipologa y momento ni de servicios bancarios. Sin tener clara cual es nuestra situacin econmica y de tesorera, ni saber cundo podremos devolver los fondos tomados a prstamo o subastando nuestro negocio bancario: papel comercial, cesin de impuestos, etctera. Todas estas acciones representan la mejor forma de perder la confianza de esas instituciones. As conseguir crear un nutrido grupo de entidades que confiarn en usted y en su empresa y, seguramente, obtendr las mejores condiciones de mercado.

Finalmente las entidades financieras estn para eso: para apoyarnos cuando estamos cometiendo errores en la gestin, no controlamos nuestra liquidez, acometemos proyectos de inversin sin saber qu rentabilidad darn. En esos momentos, lo mejor es acudir a una entidad financiera. Y si nos sacan del aprieto, mejor: slo estaremos prolongando la agona hacia una muerte anunciada de nuestra empresa. 6: VIVA Y DISFRUTE EL CORTO PLAZO El corto plazo es lo que importa: hay que vivir la vida al da. El futuro est siempre muy lejos. Por eso en la mayora de las empresas lo mejor es no planificar ni programar nada a medio o largo trmino. Como no vamos a adivinar lo que pasar, lo mejor ser dejar que ocurra. As, en el barco empresarial, el timn siempre lo llevan los dems: proveedores, empleados, bancos y clientes; menos los tripulantes. Y es que se vive ms cmodo en el da a da. Como la gestin nos absorbe la totalidad del tiempo, nada queda para pensar en el largo plazo, es decir, para analizar el horizonte marco de nuestra empresa en los prximos 2 3 aos. Para pensar estratgicamente los pasos hacia nuestros objetivos. Que, por otra parte, ni siquiera tenemos establecidos. Adems, tomar decisiones empresariales para tapar los problemas diarios, sin analizar cuidadosamente el impacto de las mismas en el largo plazo, es algo diario a lo que ya estamos acostumbrados. Y romper la costumbre puede resultar peligroso. 7: NO ANALICE SU SITUACIN ECONMICA Como las personas, que nunca se ponen enfermas, as sucede con las empresas: siempre gozan de buena salud. Jams tienen problemas de resfriado (malas ventas) ni de neumona (la liquidez toca fondo) ni se hospitalizan (rentabilidad negativa) ni mueren (quiebran). Por tanto, podemos obviar los chequeos continuos para evaluar su estado de salud. Algn da, como por sorpresa, descubrimos que nuestra empresa est enferma. Acusa preocupantes sntomas para los cuales ya tenemos explicacin. Las ventas se han estancado, pero la culpa siempre fue del mercado. Los costes llevan tiempo aumentando y, aunque tmidamente lo sabamos, nada habamos hecho para controlarlos. Los gastos financieros han aumentado notablemente y los resultados antes de los impuestos muestran cifras pauprrimas; todo gracias a endeudarnos sin ton ni son. Reflexionar de vez en cuando; detenerse un momento para analizar nuestra situacin; para comprobar si vamos por el camino correcto. Todas frases manoseadas que, aunque en el fondo hemos mencionado alguna vez, slo pocos, muy pocos, las ponemos en prctica. Porque lo inevitable es preferible ignorarlo: si nuestra empresa ha de enfermar y morir, poco podemos hacer, As que mejor cruzarnos de brazos. 8: NO CONTROLE LOS RIESGOS El control de los riesgos que afectan a la empresa implica una prdida de tiempo. Los apuros, como dicen los valientes

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(y los cementerios estn llenos de stos), son para asumirlos. Si no, no tendra sentido disfrutar de la vida. Aunque algo de razn lleven aquellos, suena ms sensato afrontar los trances de forma controlada (sobre todo en el mundo empresarial donde, muy posiblemente, nos estamos jugando todo o parte de nuestro patrimonio). Sin embargo, quienes no pueden controlar ni predecir la cifra de ventas, para qu preocuparse por el impacto de las variaciones de esa cantidad sobre el resultado de explotacin, es decir, el beneficio antes de intereses e impuestos? Claro: si no nos preocupamos por la causa, cmo hacerlo por el efecto. Y qu digamos de saber el impacto del beneficio antes de intereses e impuestos sobre los beneficios antes de impuestos. Adems, este slo sirve para medir el impacto que una inadecuada estructura financiera tendr sobre nuestros resultados por el peso excesivo de los gastos. Tampoco sirve de nada analizar, medir y evaluar el riesgo operativo, el financiero, el grado de cobertura de las ventas sobre las ventas umbrales, la capacidad de endeudamiento, nuestra capacidad de generar liquidez. Es mejor, insisto, sentir la vida en su plenitud. Que viva el riesgo! 9: NO SEPARE LA PROPIEDAD DE LA GESTIN La empresa es nuestra. Por tanto, nosotros y nuestra familia tenemos derecho a utilizarla como mejor nos convenga. As que si sacamos dinero de la empresa para nuestros fines particulares (casas, barcos, coches, vacaciones o lo que sea) es asunto nuestro. Acaso la empresa no es una extensin de nuestra vida, de nuestro patrimonio? La empresa es como una gran cesta de la que todo puede tomarse. Si luego hay problemas financieros (uno tan sencillo como la ausencia de liquidez), la causa, seguramente, radicar en la mala gestin del gerente, siempre que ste no sea de la familia, claro. O deber provenir del mercado, que ha sido especialmente duro con nosotros desde la Guerra del Golfo.

los aspectos que hacen a la institucin. Pero, por favor, no se le ocurra conceder ninguna pizca de su valiosa preocupacin a las finanzas. Las finanzas (lase: nmeros) slo resumen y cuantifican lo que ya ha acontecido. Nos hablan del pasado y nada nos dicen del futuro. Las finanzas sirven para desorientar ms que para determinar la gestin estratgica de la empresa. Menos an para orientar la toma de decisiones en el mbito operativo o para mejorar la rentabilidad de la empresa, la liquidez o la estructura de costes. Por eso, pngalas en el ltimo lugar, al final de la cola, donde casi nadie pueda verlas. Por otra parte, ya es hora de que identifiquemos de una buena vez las finanzas con la contabilidad (como hacen muchos empresarios capaces). Por qu tanto cuidado con un aspecto que no le va a ayudar cuando necesite tomar decisiones y conocer el impacto previsto? Por eso hace bien en preparar y dotar mejor a otras reas de la empresa. En todo caso, pregunte al director Comercial, al director de Produccin o al director de Recursos Humanos qu se puede hacer para mejorar la rentabilidad de la empresa, su cash flow, para reducir los riesgos econmicos y financieros, para mejorar la capacidad de endeudamiento. Ellos, antes que el director de Finanzas, seguro que tienen la respuesta precisa; segursimo. Si el lector ha sido medianamente lcido, sabr que no debe hacerme caso en ninguno de los consejos que he dado. O, mejor dicho, que debe practicar todo lo opuesto para situar a su compaa en el primer lugar. As lo demostrarn con el tiempo su cuenta de resultados y su situacin de tesorera; en definitiva, su empresa. O hay algo ms importante que la tesorera? Junio 2007 11

Nadie debe temer a mezclar la familia con el negocio. sta tiene derecho pleno a ocupar los puestos relevantes de la compaa.

Nadie debe temer a mezclar la familia con el negocio. sta tiene derecho pleno a ocupar los puestos relevantes de la compaa (aunque no sepan hacer la o con un canuto). Porque la compaa le pertenece, puede usar los fondos como le plazca. Adems, combinar los sentimientos familiares con los profesionales permite que todo quede en casa. La confusin entre ambos patrimonios otorgar grandes placeres y responde al loable principio: Todos para uno y uno para todos. 10: PONGA LAS FINANZAS EN ULTIMO LUGAR Por fin llegamos al ltimo consejo; seguro que ya tena usted ganas. ste, como en los 10 Mandamientos (sin nimo de comparacin), resume los nueve anteriores. D usted importancia a las ventas, a la produccin, al marketing, al diseo, a la gestin de almacenes, a los recursos humanos, y a todos

TEMA DE PORTADA

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UN INFORME DEL CONSEJO SUPERIOR DE CMARAS

Radiografa de las empresas espaolas

La economa nacional se caracteriza por el elevado peso del sector de servicios. El tejido empresarial se caracteriza por la pequea dimensin de sus actores. La tasa de entrada o creacin y la tasa de salida o cierre han crecido prcticamente al mismo ritmo. La construccin, por su parte, constituye la actividad con mayor proliferacin empresarial. Aunque las compaas industrias y las de mayor tamao tienen ms posibilidades de sobrevivir.
n Espaa haba, a fines de 2006, 3.165.619, segn el estudio publicado a principios de ao por el Servicio de estudios del Consejo Superior de Cmaras de Comercio de Espaa. La cifra demostraba un crecimiento respecto al ao anterior a una tasa del 3,4%. Todas las Comunidades Autnomas presentaron, el ao pasado, un mayor nmero de empresas, excepto Aragn y Ceuta y Melilla.

La construccin contina siendo el sector de la economa nacional en el que se crea empresas a un mayor ritmo, seala el informe. El nmero de compaas constructoras crece, segn los datos de ese momento, a una tasa anual del 7,7% frente al 3,3% de los servicios y el -2,2% de la industria.

En comercio y reparacin, y en hostelera ha descendido el nmero de compaas, mientras los servicios inmobiliarios y empresariales aumentaron.

paas, mientras los servicios inmobiliarios y empresariales destacan con 63.327 empresas ms que en 2005, probablemente como consecuencia del buen ritmo que ha mostrado la construccin. Como el estudio fue publicado en enero de 2007, cabe preguntarse cmo afectar a este ltimo sector la desaceleracin demostrada en estos ltimos meses.

El tejido empresarial se caracteriza por la pequea dimensin de sus actores. Ms de la mitad no tiene asalariados, indica el documento. No obstante, en 2006 las organizaciones de mayor tamao fueron las que mostraron tasas de crecimiento ms elevadas. Segn los analistas, de repetirse este comportamiento en los prximos ciclos conllevara el aumento del volumen medio. DEMOGRAFA EMPRESARIAL En los ltimos tres aos, la apertura neta de nuevas empresas ha permanecido prcticamente constante en torno al 4%. Esto, advierte el documento, responde a que en Espaa la tasa de entrada o creacin y la tasa de salida o cierre han

Con todo, la economa espaola se caracteriza por el elevado peso del sector de servicios. Casi el 80% de las empresas pertenecen a ste. Aunque un anlisis ms detallado indica que las actividades englobadas en esa modalidad no presentan un comportamiento homogneo. As, en comercio y reparacin y en hostelera ha descendido el nmero de com12 Nuestra Querida Lavandera

crecido prcticamente al mismo ritmo. Se fundan muchas empresas pero tambin cesan su actividad un alto nmero de ellas, aclaran los autores. En concreto: la tasa de entrada es del 13,56%, lo cual significa que por cada 100 empresas existentes se han creado algo ms de 13. Se trata de la mayor relacin desde el 2000. Mientras que la tasa de cierre ha alcanzado la cifra del 9,7%, un punto porcentual superior al de 2005. Ello implica que durante el ao pasado las firmas han encontrado obstculos ms elevados para desarrollar su actividad, barreras que 10 empresas de cada 100 no pudieron superar. Estos indicadores discriminados por sectores revelan que la industria y los servicios continuaron con la misma tendencia de periodos anteriores: la primera sigue creando cada vez menos empresas a diferencia del segundo, que demostr un leve crecimiento. La construccin, por su parte, constituye la actividad con mayor proliferacin empresarial. Aunque el ndice de cierre ha aumentado en todos los sectores, sobre todo en esta ltima. El nmero de compaas sin asalariados supera a aquellas con trabajadores a cargo en casi 12 puntos porcentuales. Esta diferencia se reduce casi a la mitad en las tasas de cierre. As, en las primeras cerraron 12,9 de cada 100 frente a 6,3 de las segundas, segn los datos de 2006. El estudio indica que parece existir una relacin entre la tasa de entrada y la tasa de cierre: en los tramos de organizaciones con asalariados en los que ms empresas se crean tambin cierran ms. La supervivencia empresarial se muestra constante respecto del ao de fundacin de las compaas. Esto significa que el porcentaje de empresas que sobrevive es prcticamente el mismo con el transcurso de los aos, con independencia del momento en que aquellas se crearon. Los primeros tiempos desde la apertura son, para todas, los ms complicados: el mayor nmero que desaparece lo hace durante ese periodo. De ah que, aunque el grado de dificultad para desarrollarse resulte similar en todas las actividades, los obstculos varen segn su antigedad. En Espaa, dice el informe de Cmaras, las industrias y las empresas de mayor tamao tienen ms posibilidades de sobrevivir. Si bien las compaas con asalariados reflejan las menores tasas de creacin, se ubican a la punta en cuanto a resistencia. Por sus caractersticas tramites para contratar empleados, mayores inversiones encuentran ms dificultades para entrar al mercado. Pero a la vez, quienes se arriesgan a emprender un negocio industrial lo hacen con importantes garantas de xito, que se apoyan en planes de viabilidad, inyeccin de dinero y asesoramiento. Aunque muy parecidas, las tasas de supervivencia en las empresas de servicios y de la construccin resultan inferiores a las del sector industrial. Junio 2007 13

ENTREVISTA A JEFES DE PLANTA

NQL

RAL COLLAZOS DE LA LAVANDERA COROSMA, EN MADRID

Por miedos o reticencias, el asociacionismo no existe en nuestro mercado

El encargado de esta planta madrilea se define como un defensor de la agrupacin de empresarios. De hecho, desde hace tiempo le ronda por la cabeza un proyecto que encuentra eco en otros integrantes del sector: montar una organizacin de lavanderas medianas y pequeas con una central de compras, para competir con ms fuerza con los grandes grupos. Pero la idea deviene ilusoria por culpa, dice, de la falta de formacin e informacin de los lavanderos espaoles. En esta entrevista tambin habla de cmo mejor la productividad de su empresa, de la importancia de cuidar al personal y de la competencia desleal.
P- Cmo nace COROSMA? R- Los socios fundadores de la empresa eran lavanderos; posean plantas en Burgos y Navarra, y vieron posibilidades de crecimiento de mercado en Madrid, que es la zona que ms ropa trata en el pas: aqu el mercado es mayor. Entonces surgi la posibilidad de comprar una sociedad que ya exista, el embrin de lo que es ahora la empresa. P- Cmo se desarroll ese embrin? R- Cuando llegamos aqu, la gestin de los datos era inexistente, as que resulta difcil determinar qu se haca antes. Ahora llevamos todo milimetrado. Sin embargo s puedo brindar algunas comparaciones: antes, en dos turnos se hacan 4 mil kg; ahora estamos en los 6 mil por cada uno. El personal comprenda 28 puestos, ahora 32. El cruce de estas cifras demuestra el aumento de la productividad. Adems, apostamos fuerte por la renovacin de la maquinaria: hemos 16 Nuestra Querida Lavandera pasado de tener dos calandras funcionando a tener tres, y dejamos el lavado tradicional para montar un tnel. Tambin aplicamos parmetros estudiados y mtodos de gestin profesionales. P- Cost concretar estos cambios? R- Todos los socios de COROSMA eran lavanderos y entendan la importancia de renovar la maquinaria. Luego nos ocupamos de transmitir los conocimientos que poseamos al personal antiguo y al que fuimos incorporando. Hubo una renovacin importante de trabajadores: slo quedan 10 de la vieja planta. Y es que, si bien en este mercado hay una gran variacin de personal, nosotros creemos que lo importante es que los trabajadores sean profesionales en su oficio y eso se consigue con un poquito de formacin y con mucho de experiencia. Por eso ms del 80 por ciento de nuestra plantilla es fija y la media de antigedad supera los 4 aos.

P- Y cmo manejan la cantidad de personal segn la temporada? R- El personal es tan importante como la maquinaria. Uno no compra una mquina en mayo para venderla en octubre cuando te baja la ropa. Lo mismo debes aplicar con el personal: si t lo despides en octubre cuando te baja la ropa puedes tener problema a la hora de volverlos a contratar en abril. Sencillamente porque si los trabajadores perciben que su puesto es inestable se buscarn otro empleo, y al final te quedars con la gente que no pueden contratar en otras partes. Nosotros estamos orgullosos de decir que nuestros empleados estn aqu porque quieren y no porque sea su nica opcin. Conforman un grupo de mano de obra cualificada, que probablemente pueda desempearse en otros sitios pero que estn a gusto aqu, porque el ambiente es bueno, las condiciones son buenas. Y es que invertimos en el personal. P- La productividad del personal repercute en la marcha de la empresa, no? R- Fomentando la estabilidad en el trabajo y la buena remuneracin de los trabajadores, hemos logrado que nuestros resultados sean mayores a los de la media del mercado: estamos situados en los 28 o 30 kilos por persona. La productividad se consigue con formacin y con experiencia. rey, en colores y dibujos, y que se conforme, sino de que permite trabajar con una serie de tejidos concretos sin por ello dejar de ofrecerle al consumidor una gran variedad. Adems, te aseguras que trabajas con una ropa buena. Nosotros, por ejemplo, se la compramos a un solo proveedor con el que tenemos establecidos unos estndares de calidad, y sabemos que toda la ropa que le compremos a l se podr amoldar a nuestro sistema productivo. De esta manera podemos trabajar con ms de 150 clientes pequeitos, cuando, si cada uno trajera su propia ropa, sera imposible.

P- Cmo manejan la cantidad de persona cuando llega la temporada baja? R- Nosotros damos 15 das en invierno y 15 en verano. Pero una de las cosas positivas de tener a mucha gente inmigrante trabajando, es que a ellos les conviene coger vacaciones en P- Recin dijo que Madrid constituye un mercado amplio. invierno, porque as se toman todo el mes, ya que muchos Por tanto, es de suponer que debe existir bastante competienen que viajar a Sudamrica; y 30 35 das en invierno tencia. Se ven presionados? les viene mejor que 15 en verano. Por tanto, primamos dar R- Nosotros no estamos presionados en exceso, aunque s vacaciones en temporada baja. Con todo, hay que tener en hay competencia; de hecho en nuestra zona estn lavando cuenta que el mercado en Madrid se comporta de forma seis plantas distintas: desde grupos hoteleros grandes hasta pequeas lavanderas (noms estable que en la costa: estamos en el temporadas realmente bajas No nos sentimos presionados opr la sotrosno nos sentimos medio). Pero presiotenemos en el mes de agosto y febrero y representan slo competencia, que s existe, porque nados porque hemos buscado nuestro el 30 por ciento menos que el hemos buscado y encontrando nues- y encontrandoofrecemosnicho de mercado: a la mes ms alto. Mientras que en tro nicho de mercado. restauracin un servicio de la zona de playa la diferencia renting que no ofrecen ni las de produccin entre periodos asciende al 60 70 por ciento, lo cual te obliga a reducir grandes plantas, puesto que se trata de clientes chicos, ni las la plantilla de 40 a 22 personas; cundo la nuestra vara slo pequeas plantas, porque deberan desplegar un esfuerzo de inversin y control para el que no estn en condiciones. Heentre 30 y 34. mos sabido dar con un nicho donde se nos reclama y donde podemos trabajar con la menor competencia posible. EL ALQUILER DE ROPA P- Qu porcentaje de renting posee con respecto al total de la produccin? R- Tenemos tres tipos distintos de clientes. La restauracin es el fundamental: 60 65 por ciento de nuestra produccin. Luego la hotelera, en un 30% y por ltimo las residencias de ancianos, con un 10%. De la ropa hotelera alquilamos alrededor de un 50%. En la restauracin ya estamos hablando de un 70%. P- El renting es una herramienta ms para la mejora de la produccin o implica, ms bien, problemas de control? R- Por un lado tiene el lado malo de los costes y control, s, pero por otro te permite homogeneizar la ropa. No hablo de igualar el diseo, es decir, de darle al cliente sota, caballo y POLMICAS ESTRATEGIAS DE MERCADO

P- Hay quienes se quejan de la competencia ilegal que presentan algunas lavanderas, que ofertan unos precios por los que resulta complicado atender el servicio, y as perjudican al resto. Qu opina? R- Tengo una ancdota al respecto: un da lleg el grupo FLISA a quitarnos un cliente pequeo, una residencia de ancianos que estaba bastante cerca de mi planta y muy lejos de la suya. Acordaron con la central de compras el servicio con la nueva planta cuatro das antes de empezar. Inmediatamente despus de cerrar el trato los de FLISA vinieron hasta aqu a decirme que me haban quitado el cliente por una decisin de la central de compras pero que, en realidad, Junio 2007 17

ellos no podran cumplir y que, por tanto, deban subcon- grandes grupos hoteleros. Hoy, si nosotros queremos optar tratarme el trabajo, adems yo estaba mucho ms cera. Pero por el tratamiento de prendas en una cadena de hoteles, lo claro, queran pagarme el servicio a los precios que les con- tenemos imposible como lavanderas independientes; Otra vena y que ni se acercaban a los que venamos ofertando: cosa sera si nos asociramos. eran un 40% ms bajos (sin embargo, la residencia nunca se haban quejado de nuestras tarifas porque les prestbamos P- Y a qu se deben estos miedos? un buen servicio). Obviamente, les respondimos que no po- R- A la desinformacin. Muchas veces estamos ms ocupadamos trabajar a esos precios; adems, se hubiese aseme- dos por lo urgente que por lo importante; te preocupas por jado a decirle a nuestros antiguos clientes que le habamos realizar bien tu trabajo diario, por cuidar a tu cliente, pero estado cobrando durante aos tarifas ms caras de las que eludes pensar a medio y largo plazo. Se trata de una falta de podamos. Al final, tuvimos que seguir trabajando para la re- formacin e informacin que abunda en nuestro sector. sidencia dos meses ms y otros tantos para FLISA hasta que sta pudiera establecer la ruta y afinar el servicio, cuando se P- Qu planes de desarrollo prevn ustedes? supona que ya estaban preparados para desarrollarlo. Aho- R- Seguir con nuestra poltica de responder a lo que el merra me pregunto: si nosotros hubisemos sido ms belicosos cado nos demande. Hasta ahora nos ha ofrecido esta parcey le hubisemos dicho que no la, pero no estamos cerrados Muchas veces estamos ms ocupados a ninguna posibilidad. Si se continuaramos tras cambiar de proveedor, la residencia por lo urgente que por lo importan- nos aparece la oportunidad hubiera tenido que lavarse la buenos mrte; te preocupas por el trabajo diario de trabajar con con nuestros ropa durante esos dos meses a genes y cumplir pero eludes pensar a largo plazo. mano. A veces s se establecen estndares de calidad, pues este tipo de tctica, aunque yo cambiaramos. Es el mercado llevo siete aos en Madrid y sa fue la nica vez que me el que decidir a donde ir, siempre y cuando mantengamos ha ocurrido, probablemente porque apuntamos a un sector nuestras condiciones y resultados. definido. P- Cmo promocionan COROSMA, es decir, qu imporP- Existe suficiente organizacin e interrelacin entre los tancia tiene la poltica de comunicacin y marketing? integrantes del sector? En todo caso, cree que esto sera R- Estas polticas, para nosotros, siempre han dependido del beneficioso? objetivo empresarial. En nuestro caso el crecimiento ha deriR- Soy un defensor nato del asociacionismo, pero ste no vado del boca a boca de nuestros clientes: nunca nos hemos existe en nuestro mercado. Por miedos, por reticencias, o publicitado. De hecho, hemos retirado un anuncio de pagipor lo que sea, la gente no quiere asociarse. Alguna vez he nas amarillas porque nos llamaban tanto que no dbamos comentado con otras personas la posibilidad de crear una abasto. Lo que s hacemos es publicidad directa: camiones asociacin con un embrin que fuera una central de com- muy limpios y bien rotulados para que, por donde pasen, pras, algo que seguro seducira a ms de uno. Una organi- anuncien que existe una empresa que cubre esa ruta. Porque zacin de este tipo permitira pasarse informacin entre las ms que el tamao de los nuevos clientes importa la proxiempresas para mejorar la produccin en cada una, establecer midad, lo cual posibilita realizar el servicio a domicilio. Si costes y precios colectivos y coordinar las zonas de merca- para cumplir con la lavandera el sistema de distribucin y do para no pisarse, para evitar una competencia encarniza- transporte debe perjudicarse, entonces vamos mal. da. Adems, constituye la nica forma de luchar contra los 18 Nuestra Querida Lavandera

RINCN DE LA PRODUCCIN

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POR JOS MARA VILELLA GUASCH Director

LOS REQUISITOS PARA COMPRAR UN EQUIPO

No se engae usted mismo, escoja la mquina correcta

Elegir la tecnologa correcta para satisfacer las necesidades especficas de produccin representa una condicin indispensable en una planta. Para ello, los empresarios deben exigir a los proveedores una serie de cumplimientos tcnicos que surgen de las caractersticas del trabajo comprometido. Una parte importante de la productividad se juega en la instalacin de maquinaria adecuada.
a eleccin de las mquinas requiere de una gran lucidez por parte de los directivos de una lavandera industrial. A la hora de adquirir tecnologa para satisfacer las necesidades de produccin, real o proyectada, hay que exigir a los proveedores que cumplan con una serie de requisitos tcnicos particulares a cada empresa. Estos deben establecerse con total seriedad y de forma documentada, y siempre luego de comprobar que el vendedor ocupa una posicin ptima en el mercado y puede ofrecer lo que se le pide. La recomendacin tiene toda la carga de la experiencia: hay que evitar las sorpresas en el rendimiento de los equipos. Lo normal debe ser comprometer la capacidad de produccin de una lnea completa de planchado en todas las unidades y que las mquinas respondan con precisin. Lo mismo con los tiempos de secado y con las capacidades de carga de los elementos de lavado. Los tcnicos de la planta conocen las caractersticas y la garanta de los suministros que debe portar el equipo. Como tambin entienden de la composicin y medida de los artculos y qumicos empleados en los procesos. La mquina elegida debe responder ante todos esos detalles. 20 Nuestra Querida Lavandera

Con frecuencia se observa cmo, para atender el aumento de produccin en una lnea de artculos, las empresas incorporan, con efectos adversos, un equipo. En lugar de mejorar el trabajo, esta adquisicin poco estudiada e inconveniente desde el plano tcnico penaliza la productividad mnima que se necesita para rentabilizar el servicio. Cuando esto ocurre, resulta difcil solucionarlo: ser complicado, por no decir imposible, acudir al cliente para excusarse porque modificaremos las tarifas acordadas si la productividad de los equipos est por debajo de lo previsto. Tampoco podremos reducir los niveles salariales de los operarios para intentar mantener el margen de ganancia del negocio. Slo cabr aceptar el caro coste del error o, peor an, del incumplimiento del servicio. ESTUDIAR LA COMPRA

gados de la lavandera se ahorrarn sorpresas desagradables. Sin prisas, tomando notas, midiendo, preguntando y cotejando, podrn asegurarse de que lo que les estn presentando cumple con sus expectativas. Si al final las circunstancias econmicas impiden comprar lo ideal, al menos el empresario gozar de tranquilidad; ser consciente de que el equipo que s se ajustaba a su bolsillo cumple con otro nivel de rendimiento por causas que ya conoce; certidumbre que le ahorrar muchas conjeturas indeseables y ms de un dolor de cabeza. Adems, hay diferencias econmicas la mayora, quiz, que no se justifican por los resultados de los equipos. Lo cual no significa que deba subestimarse la calidad y caractersticas de stos a la hora de actualizar las instalaciones.

Ahora bien, en nmeros anteriores se abord la trascendenUna planta puede afinar la productividad, el mtodo y tiem- cia econmica de producir una sbana menos al minuto en po de trabajo, los costes, la formacin del personal, la admi- una lnea de planchado. Entonces se haca referencia a la nistracin, y la identificacin de los volmenes de ropa. Pero productividad de los operarios, a su capacidad de trabajo por tiempo laboral. Este plancuando un equipo no responLos expertos recomiendan analizar teo tambin cabe para las de al nivel que estaba previsto todo esto resulta intil. las caractersticas de los equipos y mquinas: cualquier administrador de planta ms o menos saber negociar con los proveedores. avezado observar que la diPor eso los expertos recomienferencia econmica obtenida dan analizar las caractersticas de los equipos y saber negociar con los proveedores, exigir- por un rendimiento tecnolgico ptimo cubre con creces la les lo que se necesita. Porque los desajustes ms importantes diferencia de precio entre el equipo ideal y el asequible. los provoca la deficiente respuesta de aquellos en comparaPor otra parte, los directivos deben atender a que los equicin con lo que se prevea. pos que adquieran estn compensados entre s. Ignorar este No obstante, se trata de un inconveniente evitable. Al elegir aspecto conlleva perjudicar la fluidez en el sistema de prola tecnologa hay que cumplir a rajatabla con la comproba- duccin y ocasionar interrupciones o acumulaciones. Por cin y certificacin de todas sus caractersticas. As los encar- tanto, otro motivo de merma en los resultados previstos.

Junio 2007 21

PROGRAMAS

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ENTREVISTA A BERTRAND EICHINGER, RESPONSABLE DE MARKETING DE MAGELLAN INGENIERIE

El problema de las lavanderas en Francia y en Espaa se asemeja: la fuerte competencia

Segn Eichinger, encargado de promocion de la empresa francesa, la puja en el mercado obliga a las plantas a brindar un servicio irreprochable y resultar competitivas. Para ello, requieren controlar minuciosamente los gastos; y aqu intervienen ellos, con un software de gestin de rutas llamado TourSolver que viene a reemplazar la planificacin artesanal de los trayectos de reparto. Esta solucin permite a las empresas optimizar la distribucin a partir de la coordinacin de una infinidad de parmetros y, por tanto, reducir costes.
ourSolver es un programa de planificacin y optimizacin de rutas pensado para que las empresas mejoren la gestin de su flota de vehculos, disminuyan as sus costes operacionales y aumenten su productividad. La firma francesa Magellan Ingenierie es su creadora y la encargada de promocionarlo. Instalada desde hace algunos meses en Madrid, la compaa gala comenz a operar directamente en el mercado nacional para acercarse a viejos clientes y distribuidores y, adems, para tener un mayor impacto en lo que consideran la economa con la cifra de negocio ms importante despus de Francia, segn explica en esta entrevista Bertrand Eichinger, Responsable de Marketing. La inversin est sobradamente justificada, dice: Aunque Internet sea una herramienta imprescindible para comunicar y promocionar, la presencia de fuerzas comerciales contina siendo muy importante para vender soluciones tecnolgicas que impactan en la organizacin de la empresas. P- Cuntos parmetros permite introducir el programa y por qu se han escogido estos? 22 Nuestra Querida Lavandera

R- Permite gestionar ms de 80 parmetros relativos a los clientes a los que debe entregarse el servicio y los vehculos repartidores utilizados. Los primeros fueron elegidos pensando en que el usuario pueda respetar sus restricciones, caractersticas, disponibilidades; esto es: das y horarios de entrega, cantidad que entregar o recoger, ubicacin geogrfica, frecuencia de visita En cuanto a las medidas de los recursos el programa permite contabilizar costes, horarios de trabajo, capacidad de los vehculos, el respeto de la legislacin de tiempos de conduccin, las caractersticas Con todo estos datos de clientes y repartidores, TourSolver calcula las rutas ms optimas. P- Qu ventajas presenta el programa frente a otros existentes en el mercado? R- Se trata de un software muy sencillo de usar e implementar, y que permite tener resultados rpidos y prcticos: mapas, informes Excel, hojas de ruta. Adems, constituye un producto muy asequible: 3000 sin IVA para una flota de 10 vehculos; lo cual permite un retorno de inversin muy rpido. Tambin posibilita el intercambio fcil con los sistemas de informacin de la empresa, gracias a sus capacidades de import y export de datos al formato texto. La versin 4.1 que acaba de salir permite exportar fcilmente rutas hasta sistemas de navegacin como el Tomtom. As, el conductor del vehculo puede empezar su trayecto con la lista de clientes de entrega y el navegador le guiar de un punto de distribucin a otro. P- Han presentado este producto en la Feria SIL de Barcelona, cmo les fue? Pueden brindar un breve informe de lo conseguido en ese encuentro? R- Organizamos cuatro presentaciones de TourSolver durante la SIL 2007, en colaboracin con nuestro partner NAVTEQ, lder mundial de mapas digitales. La primera parte de estas exhibixiones estuvo dedicada a introducir a Magellan

Ingenierie y sus diferentes programas. Luego realizamos una demostracin del producto, que permiti a los asistentes descubrir su funcionamiento y potencial. Luego, respondimos a las preguntas de los asistentes, cada cual orientadas segn la actividad de los mismos. Al final, ofrecimos un cocktail para intercambiar ideas sobre la problemticas especificas de cada sector. Valoramos como un verdadero xito el encuentro, sobre todo por la cantidad de gente que recibimos en cada sesin. As que tenemos previsto asistir a acontecimientos de este tipo en Espaa en los prximos meses. P- Descubrieron algo que les sorprendiera entre todo lo que all se promocionaba? R- Espaa muestra un mercado muy dinmico; all se promocionaban herramientas basadas en Nuevas Tecnologas. Nos dimos cuenta que las empresas espaolas buscan activamente soluciones para estar ms reactivas y mejorar rpidamente su organizacin y su productividad. Hasta el ao pasado, las herramientas de planificacin de rutas eran poco importantes, sobre todo en compaas de servicios, como las lavanderas industriales. Ahora notamos un cambio grande; el inters por este tipo de instrumentos crece paralelamente al inters por adquirir sistemas de gestin de flotas en tiempo real. P- Puede aplicarse TourSolver en otras empresas adems de lavanderas? R- Claro! No se trata de una solucin reservada exclusivamente para lavanderas industriales, si bien los parmetros usados se adaptan perfectamente a las caractersticas de estas empresas. Por ejemplo: gestin de capacidades y cantidades, diferenciacin de productos, diferenciacin entre entrega o recogimiento de la ropa (con la opcin de no mezclar la sucia y la limpia). O la posibilidad de planificar varias semanas tomando en cuenta las frecuencias de visita, gestin de costes de los vehculos... Junio 2007 23

P- Por qu es mejor gestionar las rutas por medio de una herramienta tecnolgica que sobre una pizarra, como hacen muchos desde siempre? R- En general, hay una persona que tiene la experiencia para planificar las rutas manualmente gracias a su conocimiento de los clientes y sobre la base de itinerarios bastante fijos que, de normal, no toman en cuenta la evolucin de la actividad de la empresa. Pero la planificacin de rutas conforma un ejercicio muy complejo, porque toma en cuenta un numero importante de parmetros. De hecho, slo la red vial implica millones de elementos. Una persona difcilmente puede organizar un trayecto ptimo de ms de 20 puntos de entrega que contemple criterios como la conveniencia horaria de clientes, por ejemplo. En cambio, estas soluciones informticas, gracias a su fuerte potencial de clculos, permiten abarcar el problema de manera global contemplando todos los parmetros. P- Es de imaginar que han hecho estudios de mercado antes de afincarse en Espaa. Representa un problema la gestin de las rutas en las empresas locales? R- En general la gestin de recursos constituye un aspecto crtico en las empresas: recursos humanos, vehculos, parques de maquinas, etctera. La masa salarial y los costes de transporte representan una gran parte de los gastos. TourSolver permite, entre otras cosas, reducir los kilmetros recogidos, adaptar el tamao de los equipos de reparto a las necesidades reales, coger los vehculos mejor adaptados a stas, adaptar el funcionamiento a las temporadas altas y bajas, sobre todo en zonas tursticas. Estas mejoras permiten a las empresas aumentar sus beneficios para invertir y desarrollarse. P- Qu pueden decir concretamente del sector de la lavandera en este sentido? R- En la lavandera industrial las rutas son bastante estables y los clientes estn claramente identificados. En general, las cantidades a gestionar varan poco de un da a otro para cada cliente. Las variaciones se originan ms por la temporalidad. Por ejemplo, el aumento de la actividad en los hoteles en zonas tursticas durante los periodos de vacaciones, mientras que los establecimientos escolares y otras empresas disminuyen su ejercicio. P- Entonces, por qu una lavandera espaola debe comprar su programa?

R- Si aplican TourSolver, en la primera etapa la empresa podr reorganizar sus rutas de manera general para disminuir el coste global de explotacin; estimamos que se pueden lograr un promedio de 15% los ahorros. Luego, nuestro software les permitir reaccionar rpidamente a las demandas de los clientes, resolver intervenciones con facilidad cuando una persona o vehculo no se encuentren disponibles, planificar rutas segn las temporadas alta o baja, analizar el impacto de un agrupamiento o la apertura de un almacn, simular la adquisicin de nuevos vehculos, entre otras muchas ventajas. Esta herramienta permite a las lavanderas, adems de mejorar su organizacin de manera general, optimizar el uso de sus recursos y adaptarlo a las circunstancias de mercado. P- El programa funciona en varias lavanderas de Francia. R- S, nuestros principales clientes en lavandera industrial all son RLD, uno de los mayores actores del sector y los Servicios Hospitales de Paris. P- La productividad en Espaa preocupa a muchos economistas y empresarios. Han percibido esto en el tiempo que llevan en el pas? R- Llevamos poco tiempo aqu, pero est claro que la productividad es una de las principales preocupacin para la mayora de las empresas, particularmente en el sector de las lavandera industrial, cuyos costes en inversiones de material (maquinas) son muy importantes y difcil de amortizar. En este sentido, la tecnologa permite a las empresas aumentar sus mrgenes para poder reinvertir en sistemas que les posibiliten aumentar su productividad, como nuevas maquinas, por ejemplo. P- Qu diferencias hay aqu entre Francia y Espaa? R- La problemtica que tienen las lavanderas en Francia y en Espaa se asemeja: una muy fuerte competencia que les obliga a brindar un servicio irreprochable para fidelizar sus clientes y resultar competitivos en trminos de precios. P- La aplicacin de tecnologa demanda mayor capacitacin de los trabajadores. En cunto tiempo una persona puede aprender a manejar el programa que ustedes venden? La compra del producto incluye un cursillo de preparacin? R- La capacitacin para TourSolver tarda dos das: uno para ver el funcionamiento del programa y otro para poner en marcha el programa en la empresa. En general esto basta para que el usuario pueda utilizar TourSolver en sus operaciones, porque al final de la formacin ya se han optimizado varias rutas reales y se han escogido los parmetros que corresponden a la situacin de la empresa. Ahora bien, el coste de la licencia no incluye el coste de la formacin, que vale 1.980 e incluye esos dos das. P- Qu precio tiene el programa y cuntas versiones diferentes existen? R- El precio de TourSolver depende del numero de vehculos de la empresa: 3.000 para 10 vehculos, 6750 para 25, 13000 para 50 y 24.000 para 100. Existen 2 versiones: una que funciona con el programa de mapas digitales Microsoft MapPoint y otro, con el MapInfo Profesional. La tecnologa de TourSolver tambin esta disponible como componente de programacin para empresas y partners que desean desarrollar su propia aplicacin a medida o como modulo de una aplicacin existente.

24 Nuestra Querida Lavandera

CONSEJOS DE MANTENIMIENTO

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POR JORGE MARTNEZ MARTNEZ Ingeniero Industrial

SISTEMA BASADO EN EL CICLO DE ENFRIAMIENTO DEL AGUA

Secretos del aire acondicionado

Hoy da, la popularidad de los aparatos acondicionados ha hecho que la mayora de oficinas disponga de uno. Incluso existen naves industriales en las zonas ms calurosas que poseen sistemas de climatizacin. Estas instalaciones tambin necesitan mantenimiento para funcionar de modo correcto y fiable. As que cada vez es ms comn que el Plan de Mantenimiento de las plantas los incluyan.
l esquema 1 muestra un ciclo de enfriamiento del agua, que es la base de los sistemas de aire acondicionado. En l, el refrigerante fluye por un circuito cerrado, pasando por cuatro procesos hasta volver a la situacin de partida. Estos son: Expansin. En la vlvula de expansin la presin del lquido refrigerante se reduce a la del evaporador, de tal forma que la temperatura de saturacin que entra por ste resulta inferior a la del ambiente refrigerado. Evaporacin. En el evaporador, el refrigerante se volatiliza a una temperatura y presin constantes, y al abandonar el estado lquido enfra las paredes por donde circula el agua que se dirige a las unidades que producen el fro. Compresin. El vapor del refrigerante se comprime en el dispositivo correspondiente y aumenta de temperatura. Condensacin. El vapor fluye hacia el condensador, donde evacua calor hacia el aire relativamente fro que el ventilador impulsa. Entonces, su temperatura se reduce a la de saturacin, que corresponde a la nueva presin, y se condensa, volviendo al estado lquido. Aunque an conserva una elevada presin, la perder en la vlvula de expansin. 26 Nuestra Querida Lavandera

SOPORTE PREVENTIVO Como hemos podido ver, el ciclo de aire acondicionado implica motores elctricos, ventiladores, filtros de aire y elementos de regulacin, como termostatos y presostatos. Por tanto el plan de Mantenimiento apuntar a conservar estos elementos. Servir contar con una lista ordenada de mayor a menor nmero de averas de los sistemas de aire acondicionado proporcionada por los principales fabricantes. As los tcnicos podrn focalizar nuestra atencin en los puntos ms problemticos (ver tabla 1). Pese a la diversidad de marcas y tipos de aparatos, existen indicaciones generales sobre el Mantenimiento Preventivo para una instalacin general de aire acondicionado. Y es que todos los aparatos comparten las caractersticas bsicas de esta etapa (ver tabla 2). Luego, el tcnico deber completar este plan con las particularidades de la instalacin que controle.

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RECURSOS DE PRODUCCIN

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SIETE DE CADA 10 COMPAAS ASEGURA TENER PROBLEMAS

Las empresas espaolas se quejan del precio y calidad de la energa

Ms de 4.400 empresas del pas, de todos los sectores y tamaos, respondieron a una encuesta de las cmaras de comercios. De ella surge que el coste energtico inquieta a casi la mitad. La mayora pide apoyo a las Administraciones para tomar medidas que faciliten el ahorro. Y un tercio est de acuerdo en potenciar la modalidad nuclear.
iete de cada diez empresas espaolas asegura tener problemas relacionados con la energa que utiliza en su proceso productivo. As se desprende del informe Situacin Energtica en las Empresas que ha sido elaborado por las Cmaras de Comercio a partir de una encuesta a ms de 4.400 compaas espaolas de todas las Comunidades Autnomas, sectores y tamaos.

novables. Y ms del 35% de empresas considera importante o muy importante impulsar la energa nuclear. Lo valoran especialmente las compaas que pertenecen a los sectores con mayores dificultades en este campo, como la hostelera, el turismo y las empresas industriales, donde la cifra de apoyo sube al 50%. Se trata de actividad en la que los problemas analizados tienen una importancia superior a la media nacional.

Adems, segn el informe, casi la mitad de las firmas encuestadas (49,3%) mira con preocupacin la evolucin de los Las compaas pertenecientes a hostelera y turismo son las precios de la energa, y el 24,7% considera que es un pro- ms interesadas en medidas dirigidas al ahorro y al increblema la falta de competencia en el sector energtico. Otra mento de la eficiencia. El 89% reclama que la Administrade las inquietudes, sealada por el 15%, refiere a las inte- cin fomente estos aspectos y el 84%, incluso, destinara rrupciones en el suministro, y dinero a estimular acciones en a las dificultades para cambiar El 75% considera trascendente rea- esos sentidos. de proveedor, advertida por lizar inversiones para reducir el gas- Por tamaos, son las firmas un 11%. to en su negocio. Para un 81% de las de mayor dimensin las ms Para mejorar la situacin, las en materia enerempresas, mejorar las redes de dis- sensibilizadaspreocupa, sobre empresas defienden medidas gtica. Les tribucin es muy importante. relacionadas con el ahorro y la todo, el precio excesivo que eficiencia. As, el 86% reclama pagan por la energa, la falta apoyo de la Administracin pblica para aquellas firmas que de competencia en el sector y los problemas a la hora de tomen iniciativas de ahorro. El 75% considera trascendente cambiar de suministrador. Y casi la mitad de est a favor de realizar inversiones para reducir el gasto en su negocio. Para potenciar la energa nuclear. un 81% de las empresas, mejorar las redes de distribucin representa una accin importante o muy importante. El au- La opinin de las empresas concuerda con el diagnstico y mento del nmero de operadores en el sector energtico o la las recomendaciones realizadas por las Cmaras, las cuales autogeneracin tambin fueron aspectos que resaltaron las se presentaron en noviembre del 2006. Estas instituciones personas consultadas. entienden como indispensable el debate y la bsqueda activa de soluciones para establecer las bases de un modelo energSegn los resultados del informe, las empresas estaran dis- tico competitivo y sostenible. puestas a pagar un precio adicional por utilizar energas re28 Nuestra Querida Lavandera

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PIMPN DE PREGUNTAS Y RESPUESTAS

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JAVIER FERNNDEZ, DE LA LAVANDERA HOSTELSA CASTRO

Debemos mostrarnos como empresas que prestamos un servicio, no como los que limpiamos los trapos sucios
Este responsable de una planta en Galicia sostiene que al sector lavandero espaol debe reforzar su imagen frente a los clientes. Slo as podr cobrar tarifas reales, que se corresponden con el coste del trabajo, y no venderse a cualquier precio. Una de las estrategias que propone para dignificar el oficio es la asociacin entre empresarios, que permitira una mayor cintura para negociar.
ostelsa Castro entr en el mercado del lavado in- fica de la empresa es alentadora: Nos encontramos en un dustrial en abril de 2004. Lo hizo luego de funcio- punto neurlgico para realizar el servicio en toda la comuninar como una tintorera y lavandera durante cuatro dad de Galicia, aunque nos dirigimos especialmente al maos. Al ver que haba un nicho de negocio importante en bito provincial y A Corua, especifica Fernndez. El radio el sector para realizar servicio a restaurantes y hoteles de la de influencia abarca 150 Km, aunque en los servicios de alzona, decidimos invertir para quiler ese campo se ampla. La ampliar la oferta y dedicarnos Tengo la sensacin de que los em- empresa est ubicada a 15km slo a la rama industrial, exde Lugo, en un polgono inpresarios estn atenazados por la ne- dustrial sobre el autova A-6. plica Javier Fernndez a NQL. Los frutos de la apuesta emcesidad de obtener precios de venta presarial, y seguramente del Qu ventajas encuentran competitivos; responden ms por esto P- trabajar con ropa de alquiesfuerzo, mostraron su rostro en que por la calidad de servicio. ms brillante en 2006: Conler? seguimos alcanzar la punta de R- Para obtener ms beneficios equilibrio debido a la labor comercial y a la necesidad y ga- queremos, en el futuro, trabajar en un 100% con este sistenas de sacar la compaa adelante, recuerda el encargado. ma. Contamos con una empresa especifica que realiza los alquileres de ropa y que garantiza todos los valores fundamenLa planta est pensada para trabajar en dos turnos con una tales del mecanismo, y que convierte, de cara al pblico, a produccin, en cada uno, de 1.700 kg (aunque la produc- las dos empresas en una: la renting y la lavandera industrial cin es de 2.000Kg por da), y las instalaciones contemplan trabajando palmo a palmo. As no slo nosotros somos los la posibilidad de ampliarlas en 800m2. La situacin geogr- beneficiados sino tambin nuestros clientes. Las nicas mo30 Nuestra Querida Lavandera

lestias del alquiler ocurren cuando trabajas con una empresa de renting no especializada en el sector en el que te mueves y que, por tanto, no sabe responder ante los problemas de tus clientes. Nuestra experiencia nos indica que trabajar con estas compaas no te retribuye a ti, s a ellos, pero a cuenta de la lavandera; sta pierde tanto econmicamente como en imagen de empresa. Por eso decidimos realizar un acuerdo de negocio con una empresa entendida en el sector del alquiler de ropa para hoteles y restaurantes: nosotros tenemos la posibilidad de ofrecer el producto a nuestros clientes como ellos proponer nuestros servicios de lavado a los suyos. As, de cara al cliente, aparecemos como una sola firma. P- Resulta difcil obtener un precio de venta competitivo? R- En qu sector no lo es? Aunque la verdad, nos encontramos con un campo particular, porque la imagen externa del ao anterior, y conseguir nuevos clientes dependiendo de la lavandera industrial tiene escaso valor. Dignificar el del nivel de respuesta que podamos ofrecer; no debemos sasector resulta hoy tan necesario como el agua que precisa- turarnos ni fsica ni mentalmente, porque debemos brindar mos para trabajar de forma profesional. Tengo la sensacin una calidad adecuada. de que los empresarios estn atenazados por la necesidad de EL MERCADO MEDIO obtener precios de venta competitivos, y que cuando hay que responder lo hacen ms por esto que por la calidad de servicio que van a prestar. En ltima instancia queda establecer P- Cul es el pulso que define la realidad sector? un precio justo o acorde con el trabajo: cogemos al cliente, R- Por un lado, las PyMEs deben orientar sus ofertas a cliens, pero al final pierden dinero y esfuerzo fsico. Los clientes tes especficos a los que les interese y sirva nuestros servidesconocen cmo funciona una lavandera, slo atienden a cios, a precios competitivos, y donde las grandes empresas su prioridad de bajar la cuenta de resultados, donde, con no pueden llegar o no les interesa: el mercado medio. Por demasiada frecuencia, no encaja el coste variable de lavan- otro, deben desarrollar el alquiler de ropa con una empresa dera industrial; entonces nosotros debemos que apretarnos. especializada que asuma la parte financiera y de servicios del sistema y que complemente el Es ah cuando uno se pregunta qu valor tiene nuestro trabaLa imagen infravalorada del sector trabajo de la lavandera. Pero aparte de esto, el pulso definijo. la podemos mitigar realizando unio- tivo tiene que ver con solvenP- Es decir, que siempre termines (UTE) y acuerdos entre empresa- tar la dignificacin del sector nan reduciendo los mrgenes rios para atraer a clientes de cadenas ante los clientes: mostrarnos como empresas que prestamos de ganancia. de mbito regional o nacional. un servicio y cobramos por R- S, se realiza un tremendo el mismo y no simplemente esfuerzo por cumplir con los servicios a cualquier precio. Por eso digo que es un sector como los que limpiamos los trapos sucios. Esta imagen inatenazado: el empresario tiene miedo a perder el cliente fravalorada del sector se puede mitigar realizando uniones porque tiene que pagar los gastos y las inversiones, en ma- (UTE) y acuerdos entre empresarios para atraer a clientes de quinaria y de otros tipos, de alguna manera; muchas veces cadenas de mbito regional o nacional. Adems, sera una no se gana dinero pero se realiza el servicio por no perder solucin a la falta de asociacionismo y a la negativa de los empresarios a unirse. el cliente. P- Entonces, cobrar lo que corresponde es una cuestin de dignidad profesional. R- S. Pero en cuanto a precios tambin hay que decir que las Pequeas y Medianas Empresas de lavandera tienen que intentar profesionalizarse en todos los mbitos. Por ejemplo, se le quita importancia a la gestin administrativa, ya sea para reducir costes como para desarrollar anlisis de mercado que permitan aumentar los beneficios. Se trata de una funcin importantsima en las lavanderas industriales para lograr una buena cuenta de resultados en el balance final! METAS EMPRESARIALES P- Con qu expectativas inician esta la temporada? R- Desde que abrimos en 2004 fuimos cumpliendo los objetivos puntualmente, incluso alcanzamos la punta de equilibrio antes de lo previsto. Lo que nos dice la experiencia es que debemos realizar una temporada manteniendo los ingresos P- Qu encuentra ms en el mercado de las lavanderas: competencia desleal o reida? R- Desleal en algunos casos especiales que descubres empresas fantasma, sobre todo en el mbito de servicio a restaurantes. Y reida s, como en todos los sectores. Aunque estar reido no tiene nada que ver con la falta de profesionalidad, que en nuestro mercado abunda. En ocasiones no entiendes por qu la competencia ofrece un servicio que desatiende los precios que deberan respetar todo el sector. Claro que, en el caso de aquellos que visitan clientes de otras lavanderas para bajarles los precios y ofrecer ms das de servicios, incluidos los domingos y festivos, para quitrselo, estaramos hablando de competencia desleal. Hay servicios que se realizan incluso dos veces por da durante toda la semana! As el precio justo nunca llegar y el mximo beneficiado ser slo el cliente.

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LABORATORIOS Y EXPERIENCIAS

NQL

POR DANIEL NIELSEN Ingeniero qumico

PERJUICIOS DE UN MANEJO INCORRECTO DE LA CARGA

Efectos secundarios de un mal lavado

La evaluacin de un proceso de limpieza a partir de las manchas o suciedad residual que ha quedado en la prenda. Pero tambin por el desgaste ocasionado en la fibra, lo cual refleja la correccin del uso de los agentes qumicos y de la maquinaria.
l lavado rutinario de la ropa tiene efectos secundarios que no se perciben al principio. Slo se observaran tras una determinada secuencia de limpieza. Estos se enumeran as: El deterioro de las fibras o desgaste. la deposicin de sales e incrustaciones. el nivel de blanco que mantenga la fibra. El deterioro en los filamentos refleja la agresividad del proceso. Esta genera dos efectos concretos: Deterioro Qumico Deterioro mecnico La agresin qumica se produce sobre el algodn por el empleo de agentes de blanqueo compuestos por oxidantes que se aplican en dosis inadecuadas y sin respetar las temperaturas correctas. As, estas sustancias intensifican su poder y limpian algo ms que la suciedad: corroen las fibras de algodn y las transforman de celulosa a oxicelulosa. Un estado en el que pierden su resistencia habitual y, por tanto, reducen su vida til. 32 Nuestra Querida Lavandera

La carencia de accin dispersante en los productos limpiadores afectan la deposicin de la suciedad, de modo que sta produce el mismo efecto que las incrustaciones calcreas. En la edicin de junio de NQL se vio cmo estas formaciones dejan la prenda spera y le aportan un tono grisceo. TRATAMIENTOS VIOLENTOS La agresin mecnica sucede cuando el operario no maneja bien la carga (relacin de bao). Entonces los agentes tensioactivos humectan la fibra, que se hincha ms de lo habitual, para remover la suciedad. El roce hace el resto: intensifica la accin disolvente y conlleva un mayor desgaste del material. El mtodo ms simple y preciso para controlar los comportamientos de los qumicos consiste en observar la ropa al salir de la lavadora, antes de plancharla. Se trata de una calificacin cualitativa que permite determinar la presencia de residuos y el estado del tejido o mancha. Aunque no puede interpretarse como una medida cuantitativa y aplicarse en la comparacin de procesos o productos. En estos casos, lo ms eficaz es analizar durante un tiempo el tratamiento y los

niveles de rechazo, el estado de los cilindros de las calandras y, por fin, el aspecto gradual que adquiere la ropa. Existen testigos pre-tratados (ensuciados especficamente para su anlisis) con los cuales el tcnico puede alcanzar una valoracin ms adecuada. Ello, porque conoce el tipo de suciedad y el grado en que estn saturados de la misma. Esta estimacin se logra con exactitud en el laboratorio, donde se conoce la carga completa. Pero un testigo en una maquina industrial, donde se desconoce la intensidad y calidad del tipo de mugre que contiene, impide determinar cmo agotaron su capacidad de reaccin los productos qumicos. Tampoco permite identificar si el tiempo asignado fue el correcto para la medicin. Adems, se complica desarrollar estas comparaciones en medio de la rutina de una planta, mientras que en el laboratorio resultan ms accesibles. Durante el trabajo, la observacin directa aparece como el mtodo ms confiable. En el ensayo cabe considerar dos aspectos: Conviene que el personal de control desconozca el cambio para que no aumente la severidad del control y mantenga los estndares determinados; salvo que deba modificar los estndares por problemas especficos. Los operarios deben efectuar un control antes de ingresar las prendas a la lavadora, para evitar que manchas fijadas anteriormente formen parte del relavado. El deterioro mecnico o desgaste mencionado se mide en laboratorio a partir de ensayos de resistencia a la traccin y

desgarro, y la prdida en el grado de polimerizacin. ste ltimo proceso produce el debilitamiento del algodn cuando est mojado, lo cual se debe a la inversin de la condicin natural de la fibra; y responde a causas qumicas y mecnicas. La variable que controla la accin mecnica de un equipo es la relacin de bao: litros de agua por kilogramos de ropa seca. La misma surge de la etapa de lavado y el tipo de maquina lavadora que tenemos.

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TRATAMIENTOS SOBRE PRENDAS

NQL

POR DANIEL NIELSEN Ingeniero qumico

ACABADOS EN PANTALONES

Procesos especiales que emplean permanganato de potasio

Este compuesto qumico posee cualidades de fuerte agente oxidante. Sus usos abarcan diferentes esferas: desde la alimenticia, la metalmecnica, hasta la produccin de nylon y teidos. En las telas permite obtener terminaciones particulares, como difuminados.
l permanganato de potasio (KMnO4) es un compuesto qumico formado por iones de potasio (K+) y permanganato (MnO4). Tiene la cualidad de un fuerte agente oxidante. En estado slido o lquido presenta un color violeta intenso. Sus usos abarcan diferentes esferas: la alimenticia, la avcola, la metalmecnica, el tratamiento de aguas, la curtiembre de pieles, la produccin de nylon y teidos, la fabricacin de dixido de carbono y oxido nitroso entre otros. Aqu interesa, claro, su empleo en el tratamiento de prendas. En este caso los procesos se llevan a cabo de manera artesanal, usando diferentes elementos que dan lugar a tres procesos concretos: Esponjado o trapeado Aplicacin con polvo absorbente Aplicacin con pincel blando ESPONJADO O TRAPEADO En este caso se debe preparar una bandeja que contenga una esponja que cubra toda la base, similar a la almohadilla de un sello. La misma debe ser poliuretnica o componerse de 34 Nuestra Querida Lavandera

algn producto que no altere sus condiciones de absorbencia ante la presencia de oxidantes fuertes como el permanganato. La bandeja debe ser mayor al elemento absorbente que contenga. Ofrecer aqu dimensiones precisas resulta imposible porque depende del tipo de prendas que se trabajarn. El elemento absorbente demostrar mayores condiciones que el algodn y contener con eficacia al producto oxidante. Habitualmente, se emplean esponjas fabricadas con lienzo de algodn polister de 70/30 por el exterior, llenas a presin con estopa. El tamao lo determina el tipo de prenda. La concentracin de la solucin de permanganato de potasio debe concordar con la intensidad que se desee lograr sobre la prenda despus de tratarla en medio acuoso. De ello tambin depender la decisin de aplicarlo en crudo, es decir, con el pantaln sin desaprestar, o despus de lijado o cepillado. La prenda debe insertarse sobre un equipo de inflado con goma similar a los de lijado o cepillado. El operario trabajar sobre las reas segn el patrn aprobado, friccionando

con la esponja hasta alcanzar el acabado que se desee. La concentracin de permanganato de potasio importa tanto como el nmero de pasadas sobre la prenda y la forma en que se aplique. APLICACIN CON POLVO ABSORBENTE El material absorbente cambia segn el procesador de prendas en cada pas. Algunos emplean un material importado de Brasil, de la firma Texpal, llamado Rodavita. Otros lo remplazan por polvos absorbentes que se emplean para filtracin, y hay quienes usan piedra pmez molida. El primero es, sin duda, el que mejor resultados ofrece.

la mezcla de referencia sobre la superficie del tejido, tenso al usar muecos de inflado, el oxidante degrada el ndigo sin impregnar la tela. Si no, acta superficie contra superficie (material absorbente contra tejido) degradando puntualmente en la zona de contacto, y produce un efecto esfumado que se marca sobre las costuras. La relacin de material absorbente y solucin de permanganato viene determinada por el acabado que se desea logra; lo mismo que la concentracin. APLICACIN CON PINCEL BLANDO

En este caso se emplea lo que se denomina espesante: un La caracterstica de todos estos materiales se resume en su producto que produce mayor viscosidad en la solucin de capacidad de absorber una gran cantidad de solucin de per- oxidante, lo cual evita la salpicadura y permite la aplicamanganato de potasio a la concentracin deseada. Ello viene cin lenta y gradual. Aqu se usa tambin la bandeja como determinado por la intensidad se ha descrito en el trapeado que se desee alcanzar sobre la y los muecos de inflado. Los Principio de accin: el polvo absor- aspectos clave aqu son el esdegradacin del colorante ndigo. be la solucin de permanganato, sin currimiento del pincel, ya que pincel seco, perder ste su condicin ni degradar se eltrabaja casi apintado de la En este caso tambin es dey mtodo de el oxidante empleado. terminante observar, segn el prenda. acabado, si la aplicacin del producto conviene con la prenda cruda despus de cepilla- Habitualmente, el proceso se realiza siempre despus de hada, lijada o arenada, o con la prenda despus de tratarla. ber tratado la prenda en medio acuoso, antes de suavizar. El principio de accin es sencillo: el polvo absorbe la so- Ello es as siempre que la ropa haya pasado por el desapreslucin de permanganato, sin perder ste su condicin ni tado, stone, etctera. Entonces el corrosivo debe aplicarse degradar el oxidante empleado. Por tanto, al aplicarlo con antes de suavizar y neutralizarlo efectivamente antes de esa esponjas o guantes especiales sobre las prendas y extender etapa.

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RECURSOS HUMANOS

NQL

ESRATEGIAS INTERNAS DE LAS EMPRESAS

Los beneficios de forjar un clima organizacional ptimo

En la relacin entre las caractersticas del entorno laboral y las respuestas de los empleados intervienen aspectos como el liderazgo de apoyo, la claridad en los roles, las decisiones participativas o la interaccin entre compaeros. El conjunto de estas variables repercute en los resultados generales de la institucin. Por eso los responsables deben medirlas y comprometer a toda la plantilla, incluidos ellos mismos, a definir y desarrollar acciones para cualificar el ambiente empresarial.

POR PETER COTTON*

36 Nuestra Querida Lavandera

u es el clima organizacional? En la literatura de investigacin sobre comportamiento organizacional, la nocin de clima est definida, en principio, en trminos de percepciones compartidas de las polticas, prcticas y procedimientos institucionales (Ej. Reichers & Schneider, 1990). Adems, incluye las impresiones de los empleados y evaluaciones de las prcticas de liderazgo, procesos de toma de decisiones, relaciones interpersonales entre trabajadores, papeles, roles, reconocimientos, apreciaciones y objetivos. Este aspecto refleja la forma en que estn hechas las cosas en un entorno de trabajo determinado. Las percepciones sobre el clima organizacional son consideradas un determinante crtico del comportamiento de los individuos en las instituciones, y refieren a la relacin entre las caractersticas del entorno laboral y las respuestas de los empleados. Mientras todas las investigaciones coinciden en la importancia de forjarlo, no hay un consenso an sobre sus verdaderas dimensiones.

As, Campbell y otros (1970) propusieron cuatro aspectos importantes: autonoma individual, el grado en que se impone la estructura en los puestos de trabajo; las recompen- Por si alguien lo dudaba an, una reciente revisin de 51 sas; las consideraciones; el apoyo y la contencin. Otros estudios de clima organizacional de los ltimos 20 aos deinvestigadores han propuesto diferentes categoras (ver sarrollados en un amplio espectro de entornos laborales, Ostroff, 1993). Por ejemplo, el modelo organizacional (ver ha demostrado que aqul ejerce fuertes presiones sobre el Hart & Cotton, 2003) incorpora 10 dimensiones principa- desempeo de las personas y determina en gran parte sus les del clima. Ellas son: liderazgo de apoyo, claridad en los resultados. (Carr, Schmidt, Ford & DeShon, 2003). En el roles, decisiones participativas, interaccin entre compae- contexto australiano, la investigacin en salud organizacioros de trabajo, apreciaciones nal en una ingente cantidad de y feedback, desarrollo del Hay un consenso general de que el grupos y empleados del sector empleado, alineacin con los privado, en la ltima dcada, clima influencia los resultados indi- ha demostrado que el clima es objetivos, demandas propias del trabajo, la moral y la anviduales gracias a su impacto afecti- el factor ms fuerte de influengustia del grupo de trabajo. La cia. De hecho, repercute ms vo en el empleado. nocin de construir el clima se que los motivos de estrs, ha ampliado tambin a otros como las experiencias operacampos de la empresa como el servicio al cliente o la seguri- cionales adversas, la agresin de un cliente y las presiones dad en el trabajo (Ej. Neal, Griffin & Hart, 2000). de la carga de trabajo. Por eso pesa en los reclamos judiciales por daos psicolgicos (ver Cotton and Hart, 2003); de ah Qu diferencia hay entre clima y cultura? Desde la pers- que la investigacin sugiera mejorar el ambiente laboral y la pectiva del comportamiento organizacional, el primero est implementacin de premios retributivos deviene una estraconsiderado como la superficie o la cara visible de la segun- tegia crucial para evitar ese tipo de pleitos con la justicia. da, y puede ser medido y modificado con programas de desarrollo institucional. Mientras que la cultura es extremadaCONSIDERACIONES FUNDAMENTALES mente difcil de calcular directamente y de modificar hacia una direccin deseada. La forma ms eficiente de mejorar el clima organizacional comprende dos acciones: No hay un acuerdo generalizado sobre las dimensiones del clima. Sin embargo hay un consenso de que ste influencia utilizar un sistema de medicin de calidad para diagnostilos resultados individuales gracias a su impacto afectivo en car cmo operan los elementos que condicionan el ambiente el empleado (por ejemplo: satisfaccin en el trabajo, com- en la institucin; promiso, motivacin). En otras palabras: el clima influye comprometer a los empleados a que revisen este diagnsen el desempeo laboral de las personas y condiciona sus tico y que contribuyan al diseo de acciones para mejorar el resultados. entorno laboral. EL PORQU La investigacin del clima organizacional se remonta 50 aos. Numerosos estudios han examinado cmo este aspecto impacta en una amplia gama de flancos institucional. Entre ellos: el bienestar psicolgico, los reclamos sobre las compensaciones, ausentismo, rotacin, acoso y violencia, En cuanto a la medicin, algunos directivos se muestran capaces de identificar reas problemticas gracias a su experiencia e intuicin; aunque este aparece ms bien como un acercamiento informal. Las mediciones para conocer los dficit conviene realizarlas mediante entrevistas o focus groups. Tambin crece cada vez ms la tendencia a rescatar la opinin del empleado. Los termmetros para medir el enJunio 2007 37

comportamientos seguros, resultados acadmicos de los estudiantes en las escuelas y, al fin, en el desempeo financiero de la empresa.

torno laboral abundan; entre ellos destacan las encuestas. Un buen diseo de esta herramienta debe responder a las siguientes inquietudes: Qu factores van a medirse, son relevantes? Cules son las propiedades psicomtricas de los indicadores (fiabilidad y validez): miden con exactitud la finalidad para la que fueron diseados? La encuesta responde a un diseo aprobado (consistente con una investigacin sobre el comportamiento organizacional), es decir, que contemple cmo los factores individuales y organizacionales interactan e influyen en los resultados? Las preguntas aparecen como vlidas, tienen sentido, importan a los empleados? Algunos datos de la encuesta tienen relevancia para formular programas organizacionales de desarrollo. Comnmente las empresas enfocan en los indicadores relacionados con los niveles jerrquicos ms bajos y concentrar en stos las acciones de optimizacin. Este criterio ignora que todos los conductores del clima son distintos: algunos poseen ms poder que otros para influir en los resultados. As, ciertos comportamientos de liderazgo ejercen una influencia mayor sobre el bienestar del empleado que la demanda de trabajo. De ah que concentrarse en la capacidad de liderazgo pueden brindar frutos ms jugosos que si focalizar los esfuerzos en otros niveles. AMBIENTE PTIMO

Los resultados de la consulta deben ser informados al equi- Investigadores y consultores organizacionales ofrecen diverpo de trabajo; reportarlos slo a los directivos resta valor sas respuestas a la pregunta de cmo se identifica el clima potencial a la investigacin. Ello, sencillamente porque mu- institucional idneo. Pese a las diferencias idiomticas y chas de las variantes del clima organizacional residen en conceptuales, los anlisis coinciden en algunos puntos. Una el equipo de trabajo. Con ms frecuencia que la deseada, alta participacin del empleado, el refuerzo del desarrollo quienes disean las encuestas toman el caso de seis emplea- de competencias y apoyo al management conforman tres dos de los cuales develan unos caractersticas que de un ampocos resultados por razones El ambiente de trabajo opera como biente ptimo del equipo de confidenciales. Por otra parte, trabajo. un sistema dinmico que se apoya en el ambiente manifestado en el grupo de trabajo es el que ms procesos originados por el manage- Los estudios sobre salud orpesa en el comportamiento de ganizacional han dirigido esta ment. los empleados. pregunta hacia modelos de desarrollo casustico; por ejemUn problema comn que encuentran las organizaciones al plo, utilizando ecuaciones estructurales y niveles mltiples desarrollar una encuesta radica en qu hacer con los resul- de tcnicas analticas. Buscaron con ello demostrar cmo los tados. Hemos hecho la encuesta pero no vemos que surja factores del clima organizacional operan e interactan en nada de ella, comentan los empresarios. Otros, muchos, equipos de alta exigencia. Este acercamiento ha demostrado consideran que utilizan los datos de la encuesta para me- que el ambiente de trabajo opera como un sistema dinmico jorar el ambiente laboral, pero tales esfuerzos resultan im- que se apoya en cuatro procesos originados desde el manaperceptibles para los trabajadores. Como resultado de esta gement: deficiente aplicacin de recetas, aumenta el cinismo de la empata (desarrollar un liderazgo de apoyo), plantilla y, con ello, la posibilidad de que las futuras encuesclaridad (compartir y entender los objetivos), tas fracasen. compromiso (integrar a las personas en el proceso de toma Con frecuencia, los directivos disean las encuestas segn de decisiones, relaciones interpersonales, alineacin con los su parecer, cuando en realidad conviene que estimulen a los objetivos), aprendizaje (apreciacin, devolucin y procesos de desaempleados para que analicen los resultados, los interpreten, y trabajen juntos para desarrollar un programa para mejo- rrollo). rar el clima. Por ejemplo: implementando el principio de responsabilidad compartida. Esto resulta mucho ms eficaz Los equipos de trabajo en donde estos cuatro elementos funque tomar todas las decisiones y conducir las iniciativas des- cionan ptimamente exhiben el menor riesgo de comportade la plana gerencial, con carencia de inters por parte de mientos perjudiciales por parte del empleado; incluyendo los empleados. As cualquier medida que se adopte pierde las demandas por dao psicolgico. eficacia.

*Psiclogo australiano y especialista en Desarrollo organizacional. Ponencia Desarrollando un clima organizacional ptimo, presentada en el II Simposio Hacia lugares de trabajo ms seguros en Australia, (Sydney, Australia, Marzo de 2004). Traduccin: Los Recursos Humanos.com Fuente: Revista electrnica ENLACES de Recursos Humanos. Suscrbase sin cargo en www.losrecursoshumanos.com 38 Nuestra Querida Lavandera

ECONOMA

NQL

*
POR QU LOS COSTES VARIABLES FLUCTAN TANTO

POR ELENA SMYSLOVA Economsta

Una empresa pequea, tiene fuerza para negociar?

Este artculo presenta un anlisis que compara los costes de nueve lavanderas. As, muestra cmo cada una ha soportado precios de suministros completamente diferentes; lo cual demuestra la importancia de negociar con los proveedores. Cules son las estrategias ms comunes pactar valores?

n uno de los artculos anteriores (El tamao importa?) analizamos si el tamao de la empresa influye a sus resultados. All separamos todas las lavanderas del mbito nacional segn el nivel de la facturacin. La conclusin a la que llegamos fue que las plantas de lavado industrial conforman un sector con economa de escala. En otras palabras: que los resultados estn muy relacionados con el tamao de la empresa.

lavanderas, se observa que la diferencia vara de 12% hasta 312% segn el caso. Pregunta a modo de conclusin: si la diferencia de tamao de la empresa no excede el 30 40%, cmo podemos tener diferencias de hasta 312%? Comparemos otros costes. Por ejemplo, el de electricidad y agua por Kg de ropa que muestra la tabla 2. De 0,015 hasta 0,033 o hasta 0,066 euros por Kg de ropa la diferencia es de 120 % hasta 340 %. Segn la tabla 3, de 0,006 hasta 0,032 o hasta 0,044 euros por Kg de ropa la diferencia es de 433 % hasta 633 %. Cmo son posibles tales variaciones? Hemos comprobado varias veces los clculos y resultan correctos. En el grfico 4 se pueden observar la comparacin de los costes variables totales de estas empresas. Si las ratios sectoriales varan, como mucho, un 40%, por qu en los tem aislados se descubren diferencias tan desorbitadas? Ser porque no negociamos bien nuestros suministros? Eso est claro. Hay empresas en el sector que negocian todas las provisiones posibles que intervienen en su produccin. Claro que el tamao y el volumen importan, pero ello no es bice para inhibirse. Y, como demuestran la experiencia, la mayora de los lavanderos no negocian con el suministrador. Aunque muchos solicitan varios presupuestos, al final se

Ahora nos embarcaremos en otro estudio. Contemplaremos a nueve lavanderas que hemos aislados para identificar los costes que soportaron en 2006. Se trata de plantas con un volumen de produccin que va de 1.000 a 10.000 Kg por turno. Segn expusimos en el artculo mencionado en el prrafo anterior, la diferencia entre las ratios bsicas como Costes sobre venta o Ebitda variaban como mucho un 3040% entre las empresas ms pequeas y ms grandes. Comprobmoslo. PRODUCTOS DE LAVADO Como se ve en el grfico 1, que indica los valores por Kg de ropa sucia, el coste ms bajo es de 0,025 euros por Kg y el ms alto de 0,249 euros. Esto representa una diferencia de 896%! En este caso queda claro que la lavandera, aparte de poseer precios de lavado muy elevados, debe haber sufrido problemas tcnicos. Si se los compara con los costes de otras 40 Nuestra Querida Lavandera

quedan con el ms conveniente sin siquiera intentar mejorar el precio. Es posible superar incluso el mejor presupuesto? ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN Sin duda que se puede, y existen varias tcticas para ello. Se trata de las maneras en que cada parte trata de conducir la negociacin para alcanzar sus objetivos. Se cuentan, al menos, dos tpicas: Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes salgan beneficiadas compartiendo los resultados. Estrategia de "ganar-perder", en la que cada parte trata de alcanzar el mximo beneficio a costa del oponente. En la estrategia de ganar-ganar se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso. En este tipo de negociacin se defienden los intereses propios pero tambin se tienen en cuenta los del oponente. As, no se percibe a la

otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente para encontrar una solucin satisfactoria para todos. Esta modalidad genera un clima de confianza, donde ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones. Quiz ninguna obtenga resultados ptimos, pero s un acuerdo suficientemente bueno. La satisfaccin con el resultado es mutua y ello garantiza que cada cual intente cumplir lo que le toca. EL OBJETIVOS DE LA NEGOCIACIN Es fundamental definir con precisin qu resultado se pretende alcanzar. Pero adems importa aclarar los siguientes aspectos: Resultado ptimo: el mejor producto posible. Resultado aceptable: por debajo del ptimo pero suficientemente bueno para cerrar el acuerdo. Resultado mnimo: el lmite aceptable, por debajo del cual no interesa cerrar ningn trato. Tambin hay que decidir, en la fase de preparacin de las negociaciones, cul ser nuestra posicin de partida: la posicin inicial que comunicaremos a la otra parte. Normalmente se encontrar bastante alejada de la posicin de partida del otro. No obstante, debe evitar ser ridcula, ya que la rechazara por absurda y puede conducir la negociacin a fracasar. Por otra parte, resulta interesante determinar cuales pueden ser los objetivos que persigue la otra parte. Esto nos permitir adecuar mejor nuestra oferta a sus intereses. En la presentacin grafica, ello quedar reflejado segn se muestra en el grfico 5. Un ejemplo: la negociacin sobre el suministro de productos de lavados. En este caso, sabemos la posicin de partida del suministrador, porque ya le hemos pedido los presupuestos (0,045 euros por Kg de ropa*) y sabemos que nuestro optimo debe estar entre 0,028 euros/kg. de ropa*. Tambin sabemos que estamos dispuestos aceptar un mnimo de hasta 0,035 euros por Kg de ropa, ya que es lo que paga la mayora de empresas de tamao similar. Entonces, el coste aceptable se situara entre 0,028 y 0,035 euros por Kg. As, para empezar tenemos que partir del precio de 0,022 euros/kg, siempre con la finalidad de aproximarnos al ptimo. Tambin sirve situar en el grafico los valores mnimo y ptimo, como se ve en el grfico 6.

* Los valores del ejemplo son simplemente orientativos y no representan ninguna gua para las negociaciones del coste de productos de lavado. Junio 2007 41

CONSUMO

NQL

INFORME SOBRE LA TENDENCIA A COMPRAR ADULTERACIONES

El gusto espaol por las falsificaciones

Los espaoles gastan anualmente ms de 285 millones de euros en artculos falsos. El 18% de los encuestados admiti comprarlos de forma voluntaria, un 3% menos que en 2001. Los analistas observan un aumento de la contribucin de las mujeres a esta prctica. Entre las mercancas ms solicitadas destacan las marcas textiles.
os espaoles gastan anualmente 285.109.735 millones de euros en productos falsificados. As se pone de relieve en el informe: El consumidor ante las falsificaciones y las imitaciones, que ha sido elaborada por la Asociacin Nacional de Defensa de la Marca (Andema) en colaboracin con las Cmaras de Comercio. En el proceso se encuest a ms de un millar de consumidores. El gasto medio por compra se sita en los 20,66 euros, con una frecuencia de, al menos, dos veces al ao. Segn el informe, el 18% de los consumidores admite comprar productos falsificados de forma voluntaria. Esta cifra representa una ligera reduccin de un 3% respecto a 2001, ao en el que Andema elabor la primera encuesta. La lucha de las propias empresas titulares de marca y las actuaciones aduaneras y policiales pueden estar detrs del descenso, segn la directora General de Andema Soledad Rodrguez. Para ella, la reduccin es an muy baja. La encuesta refleja un aumento claro de la contribucin de las mujeres al consumo de las falsificaciones: el 62% de los compradores. Adems, si se compara el dato con 2001, se observa un incremento de seis puntos porcentuales. Mientras que entonces el 44% de los consumidores eran hombres, stos suponen hoy el 38%. 42 Nuestra Querida Lavandera

DE 25 A 34, CONSUMIDORES POR EXCELENCIA El estudio muestra una generalizacin del consumo que abarca personas de todas las edades: de los 16 a los 54 aos. Aunque en primer lugar se sita el segmento de entre 25

y 34 aos (26%), seguido de cerca por el de 16 a 24 aos (22%) y, luego, el de 45 y 54 (20%). Los de ms de 64 aos representan un porcentaje muy reducido: 5%. En cuanto a la ocupacin de los compradores de falsificaciones, destaca el aumento de la prctica por parte de las amas de casa y el de los empleados no directivos. Ambas categoras conforman la base de consumo de imitaciones: los segundos representan el 43% de este tipo de compradores y las primeras, el 23%, seguidas por los estudiantes, con un 19%. Jubilados y autnomos constituyen los segmentos de poblacin ms fieles a las marcas. Las amas de casa encarnan el segmento que ms ha crecido en la incursin de esta modalidad de compra respecto a 2001. No obstante, son los cabeza de familia, con un 32%, los que encabezan la lista de los ms compradores, seguidos muy de cerca por las primeras (31%) y por los hijos (28%). En cuanto al estatus social, el mercado de las falsificaciones tiene una clientela muy fiel: la clase media-media. sta constituye el ncleo de los consumidores voluntarios y conscientes de las falsificaciones, con un 73% del total. PERFIL DEL COMPRADOR A la luz de estos datos, los investigadores concluyeron que el perfil del consumidor voluntario de productos falsificados responde a una mujer, de entre 25 y 34 aos, perteneciente a los sectores de empleados no directivos o de amas de casa, de clase media-media. Entre los productos falsificados ms solicitados destacan las marcas de textil, en primer lugar, y los artculos electrnicos,

en segundo, los cuales casi han duplicado los porcentajes que se observaban en 2001. En tercer lugar se encuentran los artculos de Perfumera y Cosmtica, que tambin han aumentado respecto al ltimo informe en un 5%. En cuarta posicin se sitan las mercancas de marroquinera y complementos. El consumo de calzados y relojera de este tipo ha experimentado un descenso de un 3%. El informe elaborado por la Asociacin de Defensa de la Marca analiza tambin el comportamiento de los consumidores respecto a las imitaciones. Un 17% de los encuestados admite comprar voluntariamente copias falsas de marca. Esto demuestra un descenso de tres puntos respecto al estudio de 2001. El perfil del consumidor de imitaciones responde a una mujer (70%), de entre 45 y 54 aos (27%), empleados no directivo (37%) y amas de casa. El 71% pertenece a la clase media-media.

Junio 2007 43

RINCN TCNICO

NQL

POR JORGE MARTNEZ MARTNEZ Ingeniero Industrial

ELEMENTOS HIDRULICOS COMUNES EN LAVANDERAS

Vlvulas anti-retorno
Las vlvulas direccionales encarnan uno de los elementos ms comunes en los circuitos hidrulicos o neumticos. Se emplean para controlar la direccin del caudal y existen muchas clases, que dependen de sus diferentes formas de funcionamiento y construccin. En ellos se encuentran los anti-retorno, que se describen en este artculo.
n anti-retorno es un tipo de vlvula direccional. Concretamente, un escape que posee una sola va: permite discurrir el caudal en una direccin y lo bloquea en la otra. Hay varias clases de anti-retorno, aunque su principio de funcionamiento, tal y como vemos en las ilustraciones, resulta similar. Existe un asiento donde un muelle presiona un cilindro cnico o una bola para evitar el paso del lquido en una direccin. VLVULA ANTIRETORNO EN LNEA VLVULAS ANTIRETORNO PILOTADAS Como su nombre lo indica, el fluido circula en lnea recta (grfico 1 y 2). Normalmente el cuerpo de la vlvula enrosca directamente a la tubera y est mecanizada dentro para formar un asiento para la bola o cilindro cnico. El fluido, al moverse, debe vencer la presin del muelle para poder circular. Se estima que esta presin es de 0.35 Kp/cm2, aunque hay muelle de tarajes distintos que se pueden montar para ofrecer ms o menos resistencia. En estos casos la funcin que realiza la vlvula es ms de seguridad, ya que sus muelles sirven para crear presiones piloto o abrirse exclusivamente ante fuerzas muy elevadas. 44 Nuestra Querida Lavandera Este tipo de vlvulas est diseado para permitir el paso libre del fluido en una direccin y para bloquear el que viaja en sentido opuesto (Grfico 3 y 4). Pero a diferencia de las antiretorno normales, cuentan con un pilotaje exterior que le permiten abrirse y el fluido circule en direccin contraria. Esta funcin tiene usos mltiples. Entre ellos, mantener parado, a pesar de las fugas, un cilindro vertical con su carga. O permitir que el cilindro principal de una prensa hidrulica se llene por gravedad durante la carrera de aproximacin rpida. Este tipo es complicado y contempla muchas variantes. El grfico de la ilustracin muestra cmo funcionan.

La mayora de fabricantes, aunque admiten presiones de hasta 210 Kp/cm2, no recomiendan las vlvulas anti-retorno en lnea para caudales de retorno a gran velocidad. VLVULA ANTIRETORNO EN NGULO RECTO Este tipo de vlvula es la ms resistente. Normalmente esta compuesta por un pistn de acero y un asiento endurecido incrustado en un cuerpo de fundicin. Como su nombre indica, el aceite fluye a travs de la misma formando un ngulo recto.

Grafico 1

Grafico 2

Grafico 4

Grafico 3

Junio 2007 45

TEORA Y PRCTICA

NQL

*
DERECHO ASOCIATIVO (IV)

POR CARMEN PLIT Abogada

Tramites administrativos para poner en marcha una asociacin empresarial

Ya redactados los documentos fundacionales (Acta y Estatutos, descriptos en nmero anteriores), el siguiente paso se da ante la Administracin Pblica. Llega la hora de registrar la asociacin y obtener el nmero fiscal, aunque el primero no es un trmite obligatorio.
a inscripcin de las asociaciones en los respectivos registros no es obligatoria. El artculo 22 de la Constitucin Espaola seala: las asociaciones han de inscribirse en los registros de la Administracin Pblica ... a los solos efectos de publicidad... frente a terceros. Esto significa que la personalidad jurdica de la asociacin nace por la voluntad colectiva de sus promotores. No obstante, si una asociacin obvia este trmite, los promotores y asociados respondern, personal y solidariamente, por las obligaciones contradas con otros, toda vez que hubieren manifestado actuar en nombre de la entidad.

la asociacin. Mediante este documento el presidente expone que se ha constituido la entidad y que se presenta para inscribirla y depositar la documentacin. En el recuadro se adjunta un modelo orientativo de este documento. El acta fundacional se presenta por duplicado y con firmas originales de todos los socios fundadores en los dos ejemplares. Deber acompaarse del siguiente papeleo:

Para las personas jurdicas: documentacin acreditativa de su naturaleza jurdica; certificacin del acuerdo adoptado por el rgano competente, en el que figure la voluntad de constituir la asociacin, formar parte de ella y nomSi eluden este trmite, los promoto- bramiento de la persona fsica El registro ante el cual se preres y asociados respondern por las que la representar. senta la documentacin para Los promotores menores no obligaciones contradas. emancipados mayores de cainscribir la asociacin depentorce aos, sin perjuicio de lo de del mbito de actuacin de sta, que se encuentra definido en los Estatutos y en el Acta que establezca el rgimen previsto para las asociaciones infundacional. fantiles, juveniles o de alumnos, debern aportar documento acreditativo del consentimiento de la persona responsable En las asociaciones de mbito estatal, el registro competente de ellas. es el Registro Nacional de Asociaciones del Ministerio del Si algn promotor es extranjero, deber acreditar que Interior (C/ Amador de los Ros, 7 - 28010 Madrid - Telf. cuenta con la autorizacin de estancia o residencia en Es900150000 - Fax. 91537.25.08). paa. La documentacin necesaria para apuntar la entidad consiste en: La solicitud o instancia formulada por el representante de 46 Nuestra Querida Lavandera Estatutos firmados por todos los socios promotores, o sus representantes legales si son personas jurdicas. Se presentarn por duplicado con firmas originales en cada ejemplar. Pagar de Tasas (aproximadamente 35 euros) y acompaar

la hoja "Ejemplar para la Administracin del impreso de autoliquidacin 790, validado por cualquier entidad bancaria, que justifica el abono al Tesoro Pblico. La solicitud de inscripcin se resolver en un plazo mximo de tres meses, otorgando o denegando la inscripcin. ASOCIACIONES AUTONMICAS En el caso que el mbito de actuacin de la asociacin sea autonmico, la inscripcin se realiza en la Consejera pertinente de la Comunidad o en las Delegaciones de la misma. La Consejera ser, en general, la de Justicia o la de Trabajo, y la documentacin a presentar se asimila a la requerida para el registro de mbito estatal. Las entidades que acten en la Comunidad Madrid, por ejemplo, debern dirigirse al Registro de Asociaciones Profesionales, en la Direccin General de Trabajo (C/ Princesa, 5, Metro Plaza de Espaa, tel: 91 580 92 18). Una vez registrada, la asociacin deber llevar al da el Libro de Actas, el Libro de Socios y los Libros de Contabilidad. Estos expedientes pueden comprarse en cualquier papelera especializada y se legalizan en el Registro Mercantil correspondiente. Se trata de cumplir con lo dispuesto en el artculo 14 de la Ley de Asociaciones: las asociaciones han de disponer de una relacin actualizada de sus asociados, llevar una contabilidad que permita obtener la imagen fiel del patrimonio, del resultado y de la situacin financiera de la entidad, as como las actividades realizadas, efectuar un inventario de sus bienes y recoger en un libro las actas de las reuniones de sus rganos de gobierno y representacin. Debern llevar su contabilidad conforme a las normas especficas que les resulten de aplicacin.

La Asamblea General ha de aprobar cada ao las cuentas de la asociacin. OBTENCIN DEL CIF Adems de registrar la asociacin, los responsables deben gestionar en la Delegacin de Hacienda correspondiente, determinada por el domicilio que figure en el acta y en los estatutos, el Cdigo de Identificacin Fiscal (C.I.F.). Este nmero precedido de la letra G forma parte de la documentacin de la entidad y lo requerirn en multitud de trmites: apertura de cuentas bancarias, solicitud de subvenciones y ayudas de la Administracin, contratacin de personal. El CIF es indispensable en multitud de procedimientos, como abrir una cuenta corriente. En caso de que antes de haber obtenido la resolucin del registro se desee activar una, los responsables pueden solicitar un CIF provisional, siempre con el justificante de que han presentado la documentacin. Para realizar este trmite en la Delegacin de Hacienda, se necesita: Rellenar un impreso de solicitud (modelo 036 Declaracin censal), especificando que es para una asociacin sin nimo de lucro. Presentarlo en Hacienda con fotocopia del D.N.I. de la persona que lo firma, quien debe figurar en el acta fundacional, con el original y una fotocopia de los Estatutos sellados por el Registro General. Estos llevan la comunicacin de que la asociacin est inscrita en el Registro. (Si es el CIF provisional, el original de estar sellado en el registro de entrada del Registro). Original y fotocopia del Acta Fundacional. Si la Asociacin cambia de domicilio social, o denominacin, los encargados deben volver a realizar el mismo trmite en la Delegacin de Hacienda, para cambiar el domicilio en el Censo fiscal. Tras estos trmites, la entidad ya dispone de todos los documentos necesarios para realizar cualquier gestin administrativa, como si se tratase de una empresa. Entre ellos: contratar personal, solicitar subvenciones y ayudas, adquirir bienes, tanto muebles como inmuebles, y solicitar crditos. Junio 2007 47

CASOS PRCTICOS

NQL

POR EL EQUIPO TCNICO DE AyGLI

UNA AUDITORIA DE PRODUCCIN EN UNA PLANTA DE LAVANDERA INDUSTRIAL (CAPTULO I)

Cmo trabajan los especialistas para corregir los fallos de produccin

NQL publica desde esta edicin, por partes, un estudio que muestra cmo los profesionales de Asesora y Gestin de Lavandera Industrial estudian el funcionamiento de una planta y recetan estrategias para mejorarlo. El informe comprende seis apartados; aqu se publica el primero: identificacin de la capacidad de produccin.
Lavado: 2 Lavadoras centrifugadoras Mod. Fle.- 403 Electrolux de 40 Kg de capacidad de carga. 2 Lavadoras centrifugadoras Luni Wash de 200 Kg de capacidad de carga. 1 Lavadora centrifugadora Girbau H-S 110 de 110 Kg de capacidad de carga. 2 Lavadoras centrifugadoras Unimac de 25 Kg de capacidad de carga. 1 Tnel Carbonell de 5 Mdulos con capacidad de carga por mdulo de 60 Kg 1 Prensa Carbonell PC.60 con capacidad de carga de 60 Kg Las unidades de lavado relacionadas en los ciclos que se auditan, y que deben mantenerse, pueden comprometer una produccin de: Lavado Convencional: 544 Kg/hora Tnel de Lavado: 720 Kg/hora Total: 1.264 Kg/ hora En lavado convencional consideramos ciclos completos de 48 Nuestra Querida Lavandera duracin de 60 minutos. En el caso de no cumplirlos, debemos convocar a los suministradores de productos y diseo de programas para que consigan estos tiempos mximos de duracin. Tambin aplicamos a la capacidad nominal de las unidades un descuento del 15% por tiempo de carga y descarga o por desprecio de carga por fraccionamiento de partidas (aunque debemos siempre evitar esta disminucin). En el clculo de capacidad de produccin del tnel, aplicamos a los ciclos auditados una media de 4,30 minutos y un descuento del 10% como desprecio mximo admitido de prdida de carga por fraccionamiento de partidas. Secado: 2 Secadoras de 120 Kg (incorporadas al tnel Carbonell.) 1 Convencional Ajax de 50 Kg 1 Convencional Pemoca de 50 Kg 2 Convencionales Passat de 50 Kg 1 Convencional Thermatic de 50 Kg 1 Convencional La Fuente de 20 Kg 1 Convencional Girbau de 22 Kg Consideramos que las unidades de secado dedicadas al tnel de lavado slo atendern la produccin de ste.

En las condiciones de alimentacin de vapor demostradas en la planta, que consideramos correctas, los ciclos de secado, incluido el enfriamiento, no deben sobrepasar los 30 minutos en ninguna de las unidades. El bajo rendimiento de secado incluidas en el sistema de lavado del tnel debe subsanarse para recuperar la previsin de produccin que estas unidades pueden y deben desarrollar. Consideraremos un tiempo de carga y descarga, manual o automtico, de 5 minutos en cada una de las secadoras. Aplicamos un descuento del 15% por fraccionamiento de cargas y por diversidad de artculos a tratar. Las unidades de secado relacionadas en los ciclos que se auditan, y que deben de mantenerse, pueden comprometer una produccin de: Secado convencional: 425 Kg. Hora. Secado Tnel: 350 Kg. Hora. Total: 775 Kg. Hora. Planchado Lnea 1: Mesa Introductora Weir 37. Calandra Dhogge de 2 rodillos (Calefaccin con aceite trmico). Plegadora Jensen Classic Flder de 1, 2 y 4 vas longitudinales con 1 y 2 transversales ms apilado. Lnea 2: Introductora Weir 29 con 4 pinzas de entrada. Calandra Girbau PS 2 rodillos (Calefaccin con vapor). Plegador Jensen Silver Line de 1, 2 y 4 vas longitudinales con 1 transversal ms apilado.

Lnea 3: Calandra Lapaw 1 rodillo (Calefaccin con vapor). Plegadora Jensen LX System. Aqu no consideramos la unidad de planchado que se encuentra en la zona de ropa de forma, ya que por ahora no se usa en la produccin. Para establecer la capacidad de produccin de estas unidades, hay que contar los cronos tomados en planta como referencia y usar la traduccin a unidades de la capacidad de lavado que hemos sealado, trasladando a cada mquina la produccin que tiene asignada. Los cronos que se toman como definitivos permiten conseguir la calidad final de la prenda con el mximo de frecuencia en la lnea de planchado. Las producciones de unidades por minuto que se consideran de implantacin permanente, que contemplan la media de todos los cronos que se han efectuado a las distintas medidas de prendas, son las siguientes: Sbanas: 12 unidades minuto por va. 1 Va. Fundas: 7 unidades minuto por va. 4 Vas. Cubres: 11 unidades minuto por va. 2 Vas. Manteles: 8 unidades minuto por va. 1 Va. Servilletas: 13 unidades minuto por va. 4 Vas. Colchas: 7 unidades minuto por va. 1 Va. Redondos: 1 unidades minuto por va. 1 Va. Tiras: 3 unidades minuto por va. 1 Va. Lnea 1: 305 Kg. Hora. Lnea 2: 414 Kg. Hora. Lnea 3: 200 Kg. Hora.

Junio 2007 49

Total: 919 Kg. Hora. La asignacin de carga de produccin por lnea y hora y los pesos unitarios de prendas que se tienen en cuenta para la conclusin expuesta son los siguientes. Lnea 1 60% Cubres. 10% Colchas. 20% Manteles. 10% Tiras. Lnea 2 80% Sbanas. 20% Fundas. Lnea 3 10% Redondos. 90% Servilletas. Pesos Sbana: 0.650 Kg. Funda: 0.120 Kg. Colcha: 1.400 Kg. Redondo: 1.200 Kg. Tira: 1.200 Kg.

Mantel: 0.482 Kg. Cubre: 0.225 Kg Servilleta: 0.065 Kg Los pesos medios presentados pueden oscilar respecto a los que ofrecen las prendas instaladas en planta en estos momentos, ya que han sido tomados de referencias procedentes de nuestras bases de datos. Sin embargo, de existir una variacin, las diferencias resultantes no afectaran significativamente la capacidad de produccin que se interpreta ni la composicin de la carga que se lanza a cada unidad. Doblado: 1 Weir 43 de seleccin automtica y 3 posibilidades de apilado. Tomamos en cuenta los cronos y la composicin del volumen que hemos constatado. Toalla individual: 16 unidades minuto. Toalla bao: 10 unidades minuto. Total: 259 Kg/Hora. Resumen de capacidad de produccin por sectores: Lavado: 1.264 Kg de ropa a la hora. Secado: 775 Kg de ropa a la hora. Planchado: 919 Kg de ropa plana a la hora. Plegado: 259 Kg de ropa a la hora.

50 Nuestra Querida Lavandera

Clasificados NQL
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Calandra D-HOOGE 4 rodillos 600mm., 3000 mm. Calefaccin Vapor Velocidad de trabajo 30 m/ por minuto. Contacto: Lavanderia Rialca. Tlf. 947 48 46 04 rialca@rialca.com

VENDO:

Plegador Jean Michael de cuatro vas y cross para plegar sabanas y apilador. Contacte con: Lavanderia Rialca s.l. Tlf. 947 48 46 04 rialca@rialca.com

VENDO:

Calandra Calandra MURAL DOMUS Modelo CYGNU`S 600 mm x 3200 mm. Calefaccin a Gas Natural. Contacte al Tlf. 620.97.95.20

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Lavanderia industrial (capacidad de 2.500 kg./turno). Zona: Levante. Nuevas instalaciones, con cartera de clientes estable y capacidad de produccin comprometida. Tel 96 267 01 18 ( AyGLI) MOb: 690649428 Jose Maria

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* La confirmacin de la insercin publicitaria y los archivos originales deben ser enviados antes del da 5 de cada mes. Los clasificados pueden contratarse hasta el da 15 de cada mes.

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Clasificados NQL: Contrate 1 mdulo de 10,5 x 3,7 cm por 30 euros Promociones: Contratando 1 ao de publicidad (12 meses), slo paga 10 inserciones de las que haya escogido. Contratando 6 meses de publicidad, slo paga 5.
* Los precios cotizados, tanto de publicidades como de clasificados, no incluyen IVA y son por publicacin individual.

52 Nuestra Querida Lavandera

Junio 2007 53

CONCURSOS PBLICOS

NQL

Anuncios de los concursos pblicos ms destacados del mes

EXPLOTACIN Y GESTIN DE LAVADORAS Y SECADORAS EN DEPENDENCIAS DE LA BASE AREA DE TORREJN.
Servicio de restauracin y cafetera del campo de tiro de la Base Area de Torrejn y del Edificio nmero 403 (Oasis) Contrato Asistencia Tcnica Concurso procedimiento abierto. Ministerio de Defensa. Ejercito del Aire. Seccin Econmico-Administrativa de la Agrupacin de la Base Area de Torrejn. rea Torrejn de Ardoz, MADRID, MADRID Info. Recogida: Seccin Econmico Administrativa. Ctra. Barcelona, Km 23, Torrejn de Ardoz, 28850. Telfono: 916275119 y 916275267. Telefax: 916274719. E-mail: jmmateos@ea.mde.es- jcfeito@ea.mde.es. Fecha Lmite Presentacin: 9 de julio de 2007 a las 13:00 horas. Fecha Apertura: A las 11 horas del 17 de julio de 2007.

SERVICIO DE LIMPIEZA, RECOGIDA Y TRASLADO DE RESIDUOS Y ROPA SUCIA EN EL HOSPITAL DO MEIXOEIRO.

Importe IVA excluido: 5.664.000 euros Expediente: AC-CHV1 07 018 Contrato: Asistencia Tcnica Forma de Adjudicacin Concurso procedimiento abierto Importe 5.664.000,00 Variantes Sin Variantes Garanta: Prov. 2% y def. 4% Plazo Ejecucin: 24 meses Clasificacin U1d Complejo Hospitalario Universidad de Vigo. Unidad de Contratacin. BOE, N: 148, de Fecha 21/06/2007, Pgina n: 7217 rea: PONTEVEDRA, GALICIA Complejo Hospitalario Universidad de Vigo, Avda. de las Camelias n 109, A la atencin de: Unidad de Contratacin, 36211 Vigo. Tel. 985 21 91 03 / 28. Fax 986 21 91 05. E-mail: consuelo.rebolledo.salgado@sergas.es Web Informacin: www.sergas.es Fecha Lmite Presentacin: 14h del 13 de julio de 2007.

SERVICIO DE LIMPIEZA DE LOS CENTROS DE SALUD Y SERVICIOS DE URGENCIAS, ADSCRITOS A LA GERENCIA DE ATENCIN PRIMARIA DE MURCIA.
Valor estimado IVA excluido: 1.016.000 EUR bianuales, Iva incluido Contrato: Asistencia Tcnica Concurso procedimiento abierto Importe: 1.016.000,00 Garanta: Prov. 20.320 euros y def. 4% Plazo Ejecucin: 24 meses Clasificacin: U1C Servicio Murciano de Salud. Gerencia Atencin Primaria de Murcia Publicacin: DOUE, N: 110, de Fecha 12/06/2007, Pgina n: 0 rea: MURCIA, MURCIA Info. Recogida: SMS, Gerencia Atencin Primaria de Murcia, c/Escultor Snchez Lozano, 7, 2 Planta, A/a: Servicio de Contratacin, 30005 Murcia. Tlf. 968 394 834/fax 968 394 828 Hasta el 23/07/07 Info. Presentacin: Registro Gral. Info. Apertura Sala de Juntas de la Gerencia de Atencin primaria de Murcia. c/Escultor Jos Snchez Lozano, 7- 2 planta Web Informacin: www.murciasalud.es Fecha Lmite Presentacin: Hasta las 14h del 26 de julio de 2007.

SERVICIO DE LAVANDERA DEL HOSPITAL COMARCAL DEL INGESA EN MELILLA.

Valor estimado IVA excluido: 313 000,00 EUR Expediente: A.S. 3/07 Contrato: Asistencia Tcnica Forma de Adjudicacin: Concurso procedimiento abierto Importe: 313.000,00 Variantes: Con Variantes Garanta Prov. 6.260 euros Plazo Ejecucin: 2 aos a partir de la formalizacin del contrato Clasificacin: U2b Organismo: Instituto Nacional de Gestin Sanitaria, Gerencia de Atencin Sanitaria de Melilla. Ministerio de Sanidad y Consumo BOE, N: 139, de Fecha 11/06/2007, Pgina n: 6714 rea: MELILLA, MELILLA Info. Recogida: Instituto Nacional de Gestin Sanitaria, Gerencia de Atencin Sanitaria de Melilla, c/Remonta, 2, A/a: Servicio de Suministros, 52005 Melilla. Tlf. 952 698 014/fax 952 698 028 Hasta el 26/07/07 Gerencia de Atencin Sanitaria de Melilla Web Informacin: www.pliegos-publicos.com Fecha Lmite Presentacin: 27 de julio de 2007. 54 Nuestra Querida Lavandera

EXPO-CALENDARIO

NQL

Detalle de las prximas ferias y eventos, nacionales e internacionales

SIMM - SEMANA INTERNACIONAL DE LA MODA DE MADRID.EDICIN 58

Del 31 de octubre al 2 de septiembre, Feria de Madrid.

Durante la Semana Internacional de la Moda de Madrid (SIMM), se volver a celebrar una nueva edicin de los Desfiles de MODA VIVA, que tienen como objetivo dar a conocer las colecciones de las firmas ms destacadas que participan como expositores en la SIMM. A lo largo de las cuatro jornadas de la feria se realizarn varios pases diarios de estos desfiles. La Semana de la Moda de Madrid se engloba dentro del programa de actividades Madrid Vive la Moda, que tiene el objetivo de promover y dar a conocer al pblico general la vinculacin de la moda con la ciudad de Madrid.

CUBALAV 2007. LAVANDERA INDUSTRIAL, TINTORERA E HIGIENIZACIN

Del 20 al 22 de septiembre de 2007 en Varadero (Cuba).

Espacio apropiado para examinar, intercambiar y propiciar de manera conjunta, las necesarias transformaciones que se requieren en el mbito de la higienizacin, con el objetivo de lograr que las instituciones asuman un papel decisivo en el desarrollo sostenible de nuestros pases, inform el comit organizador.

FORO DE INVERSIONES Y COOPERACIN EMPRESARIAL HISPANO-POLACO

Del 15 al 16 de octubre, Varsovia, Polonia.

La Divisin de Inversiones y Cooperacin Empresarial del Instituto Espaol de Comercio Exterior (ICEX) organiza, a travs de la Oficina Econmica y Comercial de la Embajada de Espaa en Varsovia, un Foro de Inversiones y Cooperacin Empresarial Hispano-Polaco, que tendr lugar los das 15 y 16 de octubre de 2007 en dicha ciudad.

TEXTILMODA 2007 - SALN TEXTIL INTERNACIONAL PARA LA CONFECCIN.

Del 25 al 27 de septiembre. Madrid (IFEMA)

Textilmoda por su situacin en el centro neurlgico de la Pennsula Ibrica y el incomparable marco que supone Madrid, es desde hace doce temporadas el punto de encuentro primordial para las industrias textiles y de la confeccin de Espaa y Portugal. Textilmoda es el punto de encuentro para la industria de la moda. Durante tres das se reunirn en Madrid fabricantes de confeccin y comercio textil en busca de los nuevos tejidos que diseadores y creativos transformarn en colecciones de moda.

MUNICIPALIA. EQUIPAMIENTOS Y SERVICIOS MUNICIPALES.

Del 23 a 26 de octubre, Lleida (Catalua).

La feria lder en el sector de los equipamientos y servicios urbanos celebra del 23 al 26 de octubre de 2007 su decimocuarta edicin, con la previsin de superar los 270 expositores directos y mantener los ms de 16.600 visitantes profesionales presentes en la anterior muestra que tuvo lugar en 2005. Municipalia se ha convertido en la cita de referencia para las primeras firmas del sector.

Junio 2007 55

ACTUALIDAD

NQL

GIRBAU TRIUNFA EN ESTADOS UNIDOS

El lanzamiento de la Serie 6 en la feria Clean 2007 cosecha xito entre el pblico

a feria Clean ha sido un xito para Girbau gracias a la afluencia de clientes de distintos puntos del mundo y por la excelente recepcin de los productos que hemos presentado, afirma Pere Girbau Pous, Consejero Delegado de Girbau Group y Presidente del Consejo de Administracin de la filial de Girbau en Estados Unidos. En esta edicin, el Grupo cataln present todos los modelos de la Serie 6 de lavadoras, tanto rgidas como flotantes, en el mercado americano. Un punto a favor fue a gran eficiencia energtica de estas mquinas, avalada por el certificado Energy Star que corrobora que son las que menos agua y energa consumen. Previamente a la inauguracin, Girbau ofreci una recepcin a los principales distribuidores y clientes. Merc Girbau y Pere Girbau Pous, Consejeros Delegados de Girbau Group, fueron los responsables de dar la bienvenida a todos los asistentes. Durante su intervencin, stos destacaron las importantes inversiones que la firma est realizando para abastecer la demanda de la nueva serie 6. Las cuales han permitido incrementar la produccin en ms de un 30% en los primeros cinco meses de este ao, segn Pere Girbau. Adems de la Serie 6, Girbau present en esta edicin sus productos de la divisin de grandes instalaciones, como el tren de lavado y el tren de planchado al completo. En la divisin de lavandera comercial, present un nuevo concepto de lavandera autoservicio que ha puesto en marcha en Oshkosh (Wisconsin), donde se encuentra la filial americana de la empresa. GALARDN A LA EXCELENCIA En Espaa, otra buena noticia esperaba a los directivos de Girbau. El fabricante de maquinaria para lavandera ha sido premiado con el galardn a la Excelencia en la Gestin Residencial 2007, una distincin que se entrega a los proveedores del sector residencial. LA decisin se apoy en que los catalanes atienden a ms del 70% de este campo con los mximos niveles de exigencia en todos sus servicios. El jurado estuvo formado, entre otros, por empresarios de ser56 Nuestra Querida Lavandera

vicios socio-sanitarios, el Instituto de Empresa, la FED (Federacin Empresarial de Asistencia a la Dependencia), un representante de lESE Business School, un miembro de la Junta Directiva de la CEOE y un representante de AENOR. Desde nuestros inicios hasta la actualidad, hemos trabajado siempre para los centros de mayores. Hemos crecido con ellos y continuamos desarrollando productos y servicios pensando en sus necesidades, afirm Pere Girbau, presidente de la firma, al conocer la premiacin. Y continu: Sabemos lo importante que es la lavandera de un centro de mayores tanto para el bienestar de sus residentes como para la imagen del centro. As que no nos limitamos a disear productos especficos, sino a ofrecer el asesoramiento que precisan los gestores de los centros de mayores para garantizar el buen funcionamiento de una parte fundamental del centro como es la lavandera. El presidente de la firma valora la internacionalizacin como un activo para el sector: Y lo justifica de esta manera: La internacionalizacin de nuestra empresa nos permite conocer las vicisitudes del sector de centros de mayores desde diferentes perspectivas: no es lo mismo equipar un centro de mayores en Francia, en Australia, en Alemania o en Espaa. La entrega de la tercera edicin de los Premios a la Excelencia en la Gestin Residencial se realizar el prximo da 10 de julio en la Residencia Domus Moratalaz de Madrid.

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PROANDRE EXPUSO SUS PRODUCTOS EN ITALIA Y POLONIA

Presencia espaola en las ferias de Verona y Varsovia

a empresa espaola especializada en Sistemas Tecnolgicos de Higiene Industrial Proandre S. L. fue una de las representantes espaolas recientemente en la ltima edicin de las feria Pulire Verona07 de Italia e ISSAInterclean Central & Eastern Europe07 de Varsovia. La primera consiste en un certamen bienal que representa un lugar de encuentro para los integrantes del mercado internacional de la higiene. Para el acontecimiento, asiste a la ciudad italiana un selecto pblico, ms de la mitad de origen forneo, y un amplio elenco de expositores que exhiben un alto nivel de la tecnologa. La firma catalana present en este recinto el dispensador de bao Multipush, con ambientador incluido, capaz de proporcionar hasta tres productos diferentes al mismo tiempo. Tambin expuso el ambientador Even Plus, diseado para concebir una atmsfera agradable y constantemente perfumada sin usar spray. Y el Bacteriosttico Proanplus, el cual garantiza la higiene en el vter o urinario durante 30 o 60 das y perfuma el ambiente. En tanto, en la bienal de Polonia, Proandre mostr las cualidades del ambientador de Aerosol Neo Breeze, con amplia gama de fragancias, y de la Unidad Higinica Femenina, idea-

da para la recogida de compresas y tampones, entre otros. Esta feria cuenta con una importante afluencia de visitantes procedentes de pases como Rusia, Repblica Checa, Hungra, Rumania, Eslovaquia y Ucrania. Constituye una cita imprescindible para las empresas que pretende difundir sus productos en los mercados del Este y Centro de Europa.

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ANLISIS TCNICO

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