Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
. Dossier 1. Mener un diagnostic 1 Introduction : Objectifs et dmarche gnrale. . Objectifs et mthodologie dune dmarche de diagnostic :
Toute rflexion et tout projet stratgiques lis la cration ou au dveloppement dun courant daffaires doivent tre initis par un diagnostic qui sexprime sous deux dimensions :
Diagnostic interne : Quelles sont les forces (atouts) et faiblesses de lentreprise et de ses fonctions par rapport un projet de cration ou dextension dactivit ? Diagnostic externe : Quelles sont les menaces et opportunits (attraits) lies aux diffrents environnements des marchs cibles ?
Ces deux dimensions dun diagnostic sont classiquement formalises sous la forme de tableaux galement appels matrice SWOT : Strenghts / Weaknesses, Opportunities / Threats Tableau ou matrice forces / faiblesses pour le diagnostic interne Tableau ou matrice menaces / opportunits pour le diagnostic externe Donc les diagnostics interne et externe vont dterminer et valuer les potentiels stratgiques et oprationnels de lentreprise face des projets de cration ou de dveloppement dactivit. De mme, ils vont orienter laction stratgique et commerciale.
Grard Lcrivain Managmarket.com Lyce Mariette Acadmie de Lille
S
-Strengtsforces
W
-Weaknessesfaiblesses
O
-Opportunitiesopportunits
T
-Threatsmenaces
Analyser les capacits au niveau de chaque maillon de la chane de valeur : au niveau des activits principales de support
-logistique - production - marketing, vente - services - infrastructure - GRH - technologie - gestion du rapprovisionnement
Macro-environnement Micro-environnement -dmographie - march en valeur, en -conomie volume -politico-lgal - analyse de la demande -socio-culturel -analyse du systme doffre (fournisseurs, -technologique distributeurs) -infrastructurel et logistique -analyse concurrentielle - nature
Evaluation des risques, des potentiels stratgiques et oprationnels. Orientation de laction stratgique et oprationnelle
Grard Lcrivain Managmarket.com Lyce Mariette Acadmie de Lille
1.1 . La dmarche de diagnostic lexterne. 1.2 . Des sources dinformations exploiter pour mener un diagnostic externe.
.I. : Mener un diagnostic externe Evaluer les opportunits et les menaces sur un march . Macro-environnement .1.1. La dmarche de diagnostic lexterne : Opportunits Macroenvironnement La dmographie
le niveau dducation : niveaux de formation, enseignement suprieur,- La rpartition sociale de la population, la mobilit sociale- La densit de population selon les classes dge -
Micro-environnement Menaces
L conomie
La richesse nationale (PIB) et par habitant Les niveaux de revenus et de dpenses de consommation Les secteurs dactivit, leur poids respectif, le degr dindustrialisation- La situation conomique et commerciale (solde de la balance des paiements-dette publique niveau des IDE, taux dinflation,) - La politique fiscale et de taxation Le taux de change et son degr de stabilit Le rseau bancaire local -
Grard Lcrivain Managmarket.com Lyce Mariette Acadmie de Lille
Opportunits
Menaces
Le socio-culturel
Les systmes de croyance et de valeurs Les religions Les habitudes et coutumes de la population- Les styles et modes de vie- Les ethnies ventuelles-Les langues-
Le technologique
Lquipement en matire de communication du pays, de la Rgion et de ses habitants (quipement tlphonique, informatique, connexions internet-technologies nouvelles ) et tat de ses quipements Etat de la recherche fondamentale (nombre de brevets dposs,..) -
Grard Lcrivain Managmarket.com Lyce Mariette Acadmie de Lille
Opportunits
Menaces
Cette approche du macro-environnement est fondamentale, notamment quand le diagnostic est motiv par un dveloppement linternational afin de bien comprendre les particularismes sur le march vis.
Opportunits
Menaces
Opportunits
Microenvironnement Loffre
Menaces
Structure du march (concurrence, oligopolistique,) - Le cycle de vie du produit sur le march vis-Degr dattractivit du march -
Menaces
Les concurrents actuels : leur PDM, marges dgages, couverture, positionnement, plan de marchage, leur matrise technologique et leur capacit innover,.. Les Facteurs Clefs de Succs sur le march et en particulier des leaders : analyse qui permet de formaliser les potentialits stratgiques et les facteurs lorigine dun avantage concurrentiel. Une FCS est une capacit particulire, une comptence qui permet une entreprise de conqurir et dexploiter un avantage concurrentiel Une FCS est souvent spcifique une industrie (exemple les dlais dapprovisionnement et les cots amont pour la grande distribution alimentaire). Approche par lanalyse concurrentielle et les matrices de portefeuille : Lapproche concurrentielle de Porter (5 forces concurrentielles+1) et son analyse en terme de chane de valeur peuvent enrichir une dmarche de diagnostic ( lexterne comme linterne) Il en est de mme des matrices danalyse stratgique de portefeuille (Ces approches et modles font lobjet dun dossier spcifique : voir dossier 2).
Grard Lcrivain Managmarket.com Lyce Mariette Acadmie de Lille
.I. : Mener un diagnostic externe Evaluer les opportunits et les menaces sur un march . 1.2 . Des sources dinformations exploiter : La dmarche de diagnostic est souvent motive par la volont de dvelopper un courant daffaires linternational De nombreuses rfrences prsentes rpondent cette dimension et sont galement exploitables pour une dmarche de prospection. Typologie des sources classiquement exploitables :
Les administrations et organismes publics : Ministres, INSEE, Greffes des tribunaux de commerce, les C.C.I., Les syndicats professionnels Les organismes privs ( socits de conseil voir la liste sur le site de lAdetem : http://www.adetem.org La presse gnrale, professionnelle et spcialise Les banques de donnes en particulier celles proposes par Kompass Les sites Web et les catalogues des concurrents Les salons professionnels -
Grard Lcrivain Managmarket.com Lyce Mariette Acadmie de Lille
- Douanes [ www.finances.gouv.fr/douanes] - statistiques et rglementations - AFNOR [www.afnor.fr] normes et adaptation du produit aux marchs - JURIS International droit international http://www.jurisint.org/fr/index.htmlnternational -DGCCRF Direction Gnrale de la Concurrence et de la Rpression des Fraudes - Disposer dinformations sur la technologie et linnovation - INPI [www.inpi.fr] protection de la proprit industrielle (brevet, marques) - Le site Web de l'Organisation Mondiale de la Proprit Intellectuelle (OMPI), point d'entre pour des informations sur la proprit industrielle et le droit ... www.wipo.org/index.html.fr
-Anvar LAgence franaise de linnovation ralise des bilans sectoriels prsentant notamment un tat du secteur, les tendances.
Evaluer les risques, les couvrir - DRCE [www.commerce-exterieur.gouv] valuation des risques et rglements de litiges - DREE [ www.dree.org] - valuation des risques, de la solvabilit dune entreprise et gestion litiges COFACE [www.coface.fr] Compagnie Franaise dAssurance pour le Commerce Extrieur valuation risques, contrle solvabilit, couverture export contre risques, gestion litiges, -
Activits de soutien
infrastructure gestion du personnel dvelop. technologie gestion des rappro. logistique fournisseurs production logistique clients marketing & vente service
Cration de valeur
Activits principales
Marge
rception, stockage et distribution des fournitures soutien la chane de valeur complte production transformation en produits finis logistique clients stockage et distribution des produits marketing et vente promotion et force de vente service pour maintenir et amliorer la valeur du produit planification, finance, juridique, qualit gestion du personnel recrutement, formation et dveloppement dveloppement de la technologie amlioration des produits et processus de fabrication-innovation des comptabilit,
Ainsi labore, cette analyse popularise par M.E. Porter, permet danalyser les potentialits stratgiques de lentreprise lorigine de la plus grande cration de valeur cad ses facteurs cls de succs (FCS) qui sont explicatifs dun avantage concurrentiel. Lactivit de lentreprise peut alors tre dcompose en segments stratgiques (ou DAS Domaines dActivits Stratgiques) qui prsentent les mmes FCS lorigine de la cration de valeur (ce qui facilite les choix en matires dallocation des ressources, les choix stratgiques comme un recentrage, par exemple).
Grard Lcrivain Managmarket.com Lyce Mariette Acadmie de Lille
2.2 Le concept de chane de valeur appliqu au diagnostic interne Forces Activits de soutien Infrastructure
Organisation - Ma surface organisationnelle est-elle adapte au nouveau march ? Quelle est ma capacit grer une prsence, une organisation sur ce nouveau march ou sur cette extension de march ? Capacit dvelopper une gestion de la relation client sur le march - Finance, comptabilit - Capacits investir : quels sont mes capitaux disponibles mon fonds de roulement - ma capacit dendettement- - Capacits matriser les techniques de paiement sur le nouveau march, en grer les risques - Capacits matriser les niveaux de marge, de cots, les modes de recouvrement, Juridique Ma structure juridique est-elle adapte la surface et aux conditions dexploitation du march?. Qualit - Le march vis exige til une mise aux normes ? La qualit est-elle un FCS sur le march; auquel cas quels sont les niveaux de qualit de mes produits, de mes services,de mon entreprise ? Suis-je capable de faire voluer mes normes de qualit et dans quels dlais ?-
Grard Lcrivain Managmarket.com Lyce Mariette Acadmie de Lille
Faiblesses
2.2 Le concept de chane de valeur appliqu au diagnostic interne Forces Activits de soutien RH
- Effectif disponible Savoirs-faire ncessaires , technicit Comptences ( lexport, comptences linguistiques, par exemple) - ..
Faiblesses
Capacits technologiques
- Capacits innover Effectif, savoirs-faire et structure pour mener et dvelopper une activit de recherche et dveloppement Situation de mon patrimoine technologique- Dans quel cycle de vie se situe ma technologie ? -
Gestion du rapprovisionnement
- Situation de mes fonctions achat et approvisionnement Structure relationnelle (EDI Echange de Donnes Informatises) - ..
2.2 Le concept de chane de valeur appliqu au diagnostic interne Forces Activits principales Logistique fournisseurs
- Fournisseurs actuels adapts et suffisants ? - Capacits traiter les flux logistiques, en particulier si import-export : transport-ddouanement-assurances-Capacits de stockageCapacits grer en flux tendus- ..
Faiblesses
Logistique clients
- Capacits grer la relation client (Systme dInformation Commercial)- capacits matriser les dlais de livraison-espace de stockage des produits finis-...
Production
- Capacits produire : capital technique et humain - capacit de production additionnelleDlais de production-Degr de flexibilit de lappareil productif pour adapter la production aux normes, gots, style de consommation du nouveau march Qualit des sous traitants-
2.2 Le concept de chane de valeur appliqu au diagnostic interne Forces Activits principales Marketing-vente et services
-La stratgie: disposons-nous dun positionnement produit cohrent sur les nouveaux marchs ? gie Matrisons-nous linformation clients (cibles, segments) ?- - Le produit: son cycle de vie son degr dadaptation aux gots et normes du nouveau marchproduit capacit protger notre patrimoine (brevet-marque) mon avantage concurrentiel- - Le prix: niveau relatif des cots, des marges matrise rglementation prix des pays cibles, des prix conditions de vente - - La distribution : degr de connaissance des circuits de distribution pour rendre le produit accessible la cible rseau et force de vente ncessaire Performance du SAV-Site marchand - La communication : degr de notorit et dimage de lentreprise, des marques et produits connaissance des modes de communication locaux en mdia et hors-mdia capacit budgtaire dvelopper une stratgie de communication capacit construire une stratgie de communication notamment au regard de la stratgie actuelle (copy-stratgie, cohrence du positionnement,)
Grard Lcrivain Managmarket.com Lyce Mariette Acadmie de Lille
Faiblesses
2.2 Le concept de chane de valeur appliqu au diagnostic interne Pour dcliner un diagnostic interne de manire moins binaire (forces/faiblesses) et donc plus nuance, on peut formaliser dautres types de matrices; par exemple :
1 Activits de soutien Infrastructure
Organisation . SI .Taille Finance . Capitaux propres . Fonds de roulement . Capacits endettement Juridique Qualit
x x
x x x
1. Trs faible matrise 2. Faible matrise 3. Matrise moyenne 4. Bonne Matrise 5. Trs forte matrise
Un diagnostic est un instantane, une photographie prise un moment donn. Lextrme mobilit actuelle des environnements de lentreprise, voire leur turbulence obligent toute organisation surveiller constamment les volutions sur son march et dvelopper une dmarche de veille (voir dossier 4) cad de diagnostic en continu.