chapitre

Audit marketing
Le principal lment dterminer lors de laudit marketing dune entreprise est la dnition du problme auquel elle est confronte. Dans le cadre du marketing, plusieurs questions peuvent tre soumises au directeur commercial : renforcer ses parts de march, lancer un nouveau produit, oprer un changement dimage Ces questions sont gnralement mises en vidence aprs tude de la situation gnrale de lentreprise et analyse de son historique. Dans le cas FPEE, la problmatique de la socit est de dterminer des axes de dveloppement an de renforcer ses positions sur le march. La ralisation dun audit marketing permet de rpondre cette question. Laudit marketing a pour objectif de prciser la position de lentreprise au sein de son environnement et de son march en fonction de la problmatique retenue. Elle est value par lanalyse du macro-environnement et du march de lentreprise (micro-environnement). Ces deux lments constituent laudit externe. Les performances marketing internes sont values par lanalyse de lentreprise et de ses gammes de produits. Une synthse tablit laudit complet de lentreprise, laide de la matrice SWOT (Strengh, Weakness, Opportunity, Threat : forces, faiblesses, opportunits, menaces). Cet audit permet ensuite denvisager plusieurs voies de dveloppement stratgique.

Audit externe
Le diagnostic externe se rapproche du systme dinformation marketing, car il prend en considration toutes les informations issues du systme de veille et des tudes de march. Le premier point analyser lors dun audit dentreprise est le macro-environnement. Celui-ci va conditionner toutes les dcisions qui sont prises sur le march par les acteurs en prsence. Le second concerne ltude du micro-environnement de lentreprise, cest--dire des acteurs de son march : fournisseurs, clients, concurrents directs et indirects. Audit externe 123

MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL

Analyse du macro-environnement
Plusieurs lments sont prendre en considration dans lanalyse du macro-environnement de lentreprise :
Environnement culturel Environnement juridique et rglementaire

Environnement sociodmographique

March de lentreprise

Environnement technologique

Environnement conomique

Environnement politique

Les multiples facettes de lenvironnement : le macro-environnement.

Environnement sociodmographique
Ltude de cette facette de lenvironnement a pour objet dvaluer les taux de natalit, de mortalit ainsi que la pyramide des ges dune population pour mettre en vidence de nouveaux potentiels de clientle. titre dillustration, laugmentation du taux de natalit en France a conduit des entreprises dvelopper des produits lattention de la cible parents-jeunes enfants. Ainsi, Auchan a mis en place les produits et le club Rik et Rok pour les enfants partir de quatre ans. Linscription ce club permet de recevoir des revues et des jeux auxquels sont joints des bons de rduction lis lachat des produits Rik et Rok dans les grandes surfaces de la marque. De mme, le pouvoir dachat des seniors associ lallongement de la dure de vie conduit les entreprises sous-segmenter cette catgorie an de proposer des produits et services adapts chaque ge (voir chapitre 6, page 100).

124 Audit externe

AUDIT MARKETING

Le tableau suivant retrace les principaux changements sociodmographiques observs en Europe occidentale et y associe les attentes spciques des consommateurs.
Changements observs Augmentation sensible du nombre des seniors. Accroissement du nombre de femmes au travail. Hausse du nombre de mnages composs dune seule personne : clibataire, veuf(ve), divorc(e), famille monoparentale. Dveloppement des mnages ayant un double revenu mais peu de temps disponible. Attentes spciques associes

Produits permettant des gains de temps. Conditionnements adapts, activits de groupes.

Produits haute valeur ajoute : pack de produits et services associs (exemple : achat dune voiture incluant contrat dentretien et assurances).

Principaux changements sociodmographiques observs en Europe Occidentale.

Dans le cas FPEE, lvolution positive du taux de natalit en France est un lment favorable. Les parents, sensibles au bien-tre de leur enfant, sont susceptibles de rnover leur habitation et de renforcer son isolation pour rpondre ce besoin. De mme, lvolution du march des seniors au pouvoir dachat lev est aussi un point positif pour la socit, car ils reprsentent un fort potentiel de march.

Environnement conomique
Il sagit dvaluer limpact sur la consommation ou lachat de grands indicateurs conomiques tels que le taux de chmage, lination, lquilibre de la balance des paiements, les taux montaires. En ce qui concerne notre cas, les indicateurs cls en contact direct avec lactivit de FPEE sont les taux dintrts. Un faible niveau des taux long terme peut inciter les particuliers investir dans un bien immobilier (construction) tandis que des taux moyen et court terme taux la consommation peu levs favorisent des dpenses de rnovation de lhabitat. Aujourdhui, en France, la tendance est la baisse, ce qui pourrait avoir des incidences favorables sur la demande de fentres.

Environnement politique
Il concerne les dcisions prises par les gouvernements sur des thmes particuliers dont ils possdent la matrise : impts, subventions accordes certains secteurs dactivit, aides octroyes linternational, etc. Pour son activit, FPEE bncie directement de la rduction de la TVA accorde sur les travaux dentretien (5,5 % au lieu de 19,6 %), qui reprsentent actuellement la moiti des dpenses dinvestissement des mnages. Cette rduction devrait encourager les particuliers opter pour des travaux de rnovation de leur habitat.

Audit externe 125

Source : Lambin (J.-J.), Marketing Stratgique, 1998.

Services bancaires, activits de loisirs, de sant.

MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL

Environnement technologique
Son tude porte principalement sur les volutions technologiques qui inuencent le secteur concern. Elles peuvent conduire les entreprises modier leur offre pour mieux rpondre aux exigences du march. Par exemple, la mise au point de la technologie numrique est une innovation majeure pour les fabricants dappareils photos traditionnels. Leur outil de production doit tre adapt cette volution sils dcident de la suivre : leur gamme de produits sera largie pour atteindre de nouvelles cibles ou proposer des renouvellements la clientle actuelle. Dans le cadre de FPEE, la technique de rupture de pont thermique constitue une innovation technologique majeure dans le domaine des fentres en aluminium, en palliant les inconvnients habituels de ce matriau. Sa matrise peut renforcer les parts de march pour ce type de fentres, dont le cot sen trouve, en revanche, augment.

Environnement juridique et rglementaire

Cet environnement concerne les lois et arrts qui rgissent le secteur dactivit concern. Certaines, telles la loi Evin interdisant la publicit de produits alcooliss la tlvision ou la loi Galland interdisant la vente perte ont une porte trs gnrale. Dautres sont spciques certains secteurs dactivits : par exemple, les normes en vigueur dans le secteur du btiment. Pour les menuiseries plastiques, elles concernent lisolation acoustique, la conductivit thermique, les risques dincendie, la scurit et la permabilit lair, ltanchit leau et la rsistance au vent. De plus, la certication NF/CSTBat, cre par le CSTB et lAFNOR, constitue un label de qualit able pour les menuiseries plastiques. Le label NF, aisment identiable par les consommateurs, offre aux entreprises un avantage concurrentiel.

Environnement culturel
On tudie les diffrences culturelles entre les consommateurs. Cette analyse est surtout valable dans le cadre du marketing international, o apparaissent des diffrences notables entre les populations. Pour le cas FPEE, le march se limite au territoire national. Les volutions culturelles peuvent concerner la taille des ouvertures de fentres suivant les rgions : dans les rgions du Nord de la France, par exemple, les ouvertures sont plus petites que dans le Sud.

Analyse du micro-environnement ou march de lentreprise

Lanalyse du micro-environnement de lentreprise comprend lanalyse de la demande, de loffre et de lintensit concurrentielle. Le point essentiel de lanalyse de la demande est de dterminer la nature et les caractristiques de la population intresse par le produit, ou susceptible de ltre.

126 Audit externe

AUDIT MARKETING

Nature de la demande
Il sagit plus particulirement de dtailler les acteurs qui composent la demande ou qui peuvent linuencer. On distingue, par exemple, les acheteurs des consommateurs ou des utilisateurs dun produit. Les critres de lacheteur ne sont pas forcment identiques ceux de lutilisateur nal du produit. On peut dcider dacheter un produit un aspirateur, par exemple pour une autre personne et prendre en considration la marque, le prix, les couleurs Lutilisateur peut, quant lui, analyser le confort dutilisation, le bruit, etc. Pour le cas FPEE, lanalyse de la demande est encore plus complexe, puisque le contexte du cas est le business to business. La demande est par nature drive, puisque lentreprise nest pas en contact direct avec les clients naux. Dans ce cadre, on procde lanalyse des diffrents clients qui interviennent le long de la lire. Au sein du marketing business to business, le raisonnement est tenu non seulement par rapport au client direct, mais aussi en relation avec le client du client direct, etc. Lintrt de cette interdpendance des maillons de la lire rside dans la prise en considration de plusieurs niveaux dintervention par lentreprise. titre dexemple, la politique de communication peut cibler les clients directement en relation avec lentreprise et stendre aux clients naux. Concernant lanalyse du cas FPEE, les offreurs du march oprent deux niveaux : revendeur : ngociants ou professionnels de la pose de fentres et les rseaux indpendants ; consommateur : client nal (particulier ou entreprise).
Fabricants de fentres

Ngociants

Professionnels de la pose de fentres

Rseaux indpendants

Entreprises

Particuliers

Intervenants de la filire FPEE.

Audit externe 127

MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL

Revendeurs - ngociants. Gnralistes ou spcialistes, ils fournissent les artisans, les constructeurs ou les pavillonneurs. La principale contrainte lie cette demande est le rfrencement des entreprises, cest--dire que les ngociants doivent accepter dinsrer au sein de leur offre les produits de diffrentes entreprises. Le rfrencement dpend principalement des produits proposs, ainsi que des services associs ce point sera dtaill lors de lanalyse de loffre (concurrents) et de lentreprise FPEE. Revendeurs - professionnels. En cas dabsence de rfrencement dans une rgion, il est ncessaire de sadresser directement aux professionnels de la pose de fentres qui, trs diversifis, constituent une cible plus difficile circonscrire. De plus, les professionnels travaillent gnralement avec des fournisseurs locaux ou rgionaux et les entreprises nationales ont moins de pouvoir sur les ngociants rgionaux. Il est donc plus difficile de les toucher. Revendeurs - rseaux dindpendants. La dtention dun rseau dernier lment de la demande directe permet lentreprise davoir des remontes dinformations directes de la part de la clientle finale. Ces rseaux tant aussi dpendants des entreprises du secteur, leur analyse sera dtaille lors de ltude de loffre. Consommateurs finaux. La clientle finale du secteur des fentres PVC et aluminium est compose dentreprises et de particuliers. Il sagit de dterminer les caractristiques de cette demande au niveau quantitatif et qualitatif : les critres quantitatifs nombre de consommateurs, quantits achetes, chiffre daffaires du secteur en volume et en valeur sont souvent fournis par des panels ou des tudes de march (voir chapitre 5) ; les critres quantitatifs retent les motivations, les attitudes et les comportements dachat (voir chapitres 6 et 7).

128 Audit externe

AUDIT MARKETING

Caractristiques de la demande
Le tableau ci-dessous prsente une srie de questions indicatives pour lanalyse de la demande. La rponse chacune est ensuite value de manire favorable ou dfavorable pour lentreprise. Cette apprciation qualie les opportunits et les menaces engendres par la demande.
Thmes principaux danalyse de la demande Questions quantitatives Questions qualitatives

Caractristiques de la demande

Quantits vendues ? Quand achte t-on et consomme t-on ? Budget ? lasticit prix ?

Motivations, besoins ? Lieux dachat ? Fidlit aux marques, enseignes ? Sensibilit la promotion ?

volution de la demande

Taux de croissance global ? Taux de croissance par segment de clientle ? Nouvelles clientles ?

volution des attentes et des gots ? Nouveaux usages ? Produits substituts ? Phase du cycle de vie ?

Questions indicatives pour lanalyse de la demande.

Audit externe 129

MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL

Dans le cas FPEE, les principales caractristiques de la demande sont dtailles dans le tableau ci-dessous :
Marchs et types danalyse Caractristiques

Analyse quantitative des entreprises

Jusquen 1998 : investissement limit des entreprises ; 1998 2000 : surcrot dactivit dans le secteur ; 2001 : arrt de linvestissement d des perspectives de baisse dactivit ; Depuis 2002 : reprise de linvestissement grce des conditions nancires favorables.

Analyse qualitative des entreprises

Les entreprises de construction de logements collectifs privilgient le PVC.

Analyse quantitative des mnages

Jusquen 2000, hausse continue de linvestissement des mnages dans le logement. En 2000 : surcrot dactivit d la baisse de la TVA. Depuis 2000 : monte du chmage qui laisse craindre une baisse du march.

Analyse qualitative des mnages

90 % des amnagements de fentre sont ncessaires et 76 % sont lis aux conomies dnergie : les motivations sont utilitaristes. Lassurance du prix le plus bas constitue un facteur dclencheur pour 59 % des consommateurs. Il nest pas ncessaire de sy connatre soi-mme (59 %). Le consommateur est satisfait de la capacit des professionnels trouver des solutions personnalises (82 %), respecter les dlais de livraison (89 %) et de ralisation (92 %). Caractre peu urgent de la dcision.

Analyse de la demande pour FPEE.

130 Audit externe

AUDIT MARKETING

Offre
Lanalyse de loffre concerne ltude du march sur lequel lentreprise se situe de manire globale. Elle seffectue de la mme manire que pour la demande, par la prise en compte de donnes qualitatives et quantitatives. les principaux indicateurs quantitatifs sont le nombre de produits fabriqus, le taux de croissance du march, les parts de march des diffrents produits ou matriaux, le solde du commerce extrieur ; les indicateurs qualitatifs concernent les caractristiques des produits et des matriaux, le positionnement, les rglementations.
Caractristiques de loffre Questions

Capacit du secteur

Secteur sur ou sous-capacitaire ?

Structure de loffre

Poids des diffrents produits dans loffre ? Nombre doffreurs ? Rpartition de la valeur ajoute du secteur ? Poids relatifs des cots de matire, de main duvre ? Existence deffets dexprience ?

conomie du secteur

Rle des pouvoirs publics ?

Circuit de distribution

Concentration de la distribution ? Concurrence entre circuits de distribution ? Accs aux circuits de distribution ?

Technologie

volutions technologiques ? Impact sur la comptitivit ?

Questions indicatives pour lanalyse de loffre.

Audit externe 131

MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL

Les principales caractristiques de loffre du cas FPEE sont dtailles dans le tableau suivant :
Indicateurs Principales caractristiques du cas

Capacit du secteur

Le taux de croissance du secteur est denviron 5 %. Le taux de croissance du PVC est de 10 %, celui de laluminium de 5 %. De plus, la demande est en volution constante et le nombre de fentres importes encore lev : le secteur est sous-capacitaire.

Structure de loffre

Le march des fentres PVC reprsente 60 % du march total, celui de laluminium 19 % et celui du bois 20 %. Le PVC reprsente 56 % de lhabitat neuf collectif contre 20 % de lhabitat neuf individuel. Il occupe 79 % du march de la rhabilitation de lhabitat collectif, contre 26 % de la rhabilitation de lhabitat individuel. Il existe actuellement environ 700 fabricants de menuiseries PVC et 7 000 de fentres aluminium. Forte utilisation de la main duvre.

conomie du secteur

Intervention des pouvoirs publics au niveau du taux de TVA. De nombreuses normes respecter du fait dune rglementation assez lourde.

Circuit de distribution

Nombreux canaux de distribution possibles : revendeurs, commerciaux, rseaux dindpendants. tendue de la distribution : facteur cl de succs.

volution technologique

Recyclage possible pour tous les matriaux. PVC : matriau abordable avec possibilit de coloration. Aluminium : pouvoir insonorisant trs fort permettant une surface vitre plus importante, mais 30 % plus cher que le PVC.

Analyse de loffre du cas FPEE.

132 Audit externe

AUDIT MARKETING

Structure concurrentielle
Cette analyse a pour objectif dvaluer lintensit concurrentielle entre les diffrents acteurs du march, partir du schma de Porter (1982) 1. Elle est gnralement complte par ltude qualitative des principaux concurrents sur les lments majeurs de la politique marketing. Le schma de Porter prend en considration cinq forces pour dterminer lintensit concurrentielle du secteur. Le point essentiel de lanalyse de ce schma est de dterminer les zones de pouvoir, cest--dire les acteurs qui ont le plus dinuence parmi ces cinq forces 2.
Menace de nouveaux entrants. Fabricants spcialiss dans laluminium. Fabricants spcialiss dans le bois.

Pouvoir de ngociation des fournisseurs extrudeurs (grands groupes).

Concurrents directs trs nombreux avec un leader (Lapeyre) et des suiveurs (Tryba, Huis Clos, Franciaex).

Pouvoir de ngociation des clients revendeurs.

Menace de produits substituts. Fabricants de fentres en bois. Nouvelles technologies ? Intensit concurrentielle du secteur des fentres.

Fournisseurs. Leur pouvoir de ngociation se rvle important dans les cas suivants : ils sont plus concentrs que les clients auxquels ils vendent ; il ny a pas de produit de remplacement ; ils ont diffrenci leurs produits ; ils ont cr des cots de transfert ; ils constituent une menace crdible dintgration ; ils imposent leurs tarications et leurs conditions de ngociation.

1 Porter (M.), Choix stratgiques et concurrence, Paris, Economica, 1982. 2 Les zones de pouvoir sont dtermines par le sens des ches : une che oriente de concurrents directs vers menace de produits substituts signie que les concurrents directs ont un pouvoir suprieur la menace.

Audit externe 133

MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL

Cas FPEE
Les fournisseurs sont les extrudeurs. Ce sont essentiellement des grands groupes concentrs, mais les conditions de ngociation permettent de maintenir les prix pour les entreprises du secteur. Le pouvoir est plutt orient de FPEE vers les fournisseurs. Cependant, FPEE et les concurrents du secteur protent de la forte croissance de la demande. Un retournement de conjoncture engendrerait une rorientation du pouvoir des fournisseurs vers les entreprises du secteur, car les conditions de ngociation seraient alors moins favorables.

Clients. De manire gnrale, les clients dtiennent un pouvoir important au sein de la structure concurrentielle si : ils sont concentrs ; ils reprsentent une menace crdible dintgration ; les pouvoirs publics les protgent ; les cots de transfert sont ngligeables ; les produits achets reprsentent une part importante de leurs achats.

Cas FPEE
Les clients sont les revendeurs : ngociants et professionnels de la pose de fentres. La clientle est assez diversie : le principal client ne reprsente que 4 % du chiffre daffaires. Leur pouvoir de ngociation unitaire est faible. De plus, la socit a cr son propre rseau, Art & fentres et rachte des socits pour parvenir une meilleure implantation dans des rgions gographiques o elle est peu prsente. On peut remarquer que les relations avec les intermdiaires rseaux ou commerciaux sont contractuelles. Pour linstant, la dlit des revendeurs est acquise, mais lentreprise ne peut les contraindre dans la dure : on peut parler dun partenariat implicite.

Nouveaux entrants. La menace de nouveaux entrants dpend de deux facteurs : les barrires lentre et la crainte dune riposte. Cette dernire est lie aux pratiques antrieures du secteur, aux ressources des firmes dj prsentes dans le secteur et la croissance du secteur. Les barrires lentre augmentent si : les conomies dchelle sont importantes ; lexprience accumule reprsente un cot signicatif ; la diffrenciation des produits perue par les clients est forte ;

134 Audit externe

AUDIT MARKETING

la technologie est trs spcique ; les besoins de capitaux pour entrer dans le secteur sont importants ; laccs aux circuits de distribution est compliqu, ou les pouvoirs publics soutiennent ou protgent les acteurs dj installs.

Cas FPEE
La croissance du secteur est assez importante. De nouveaux entrants peuvent intgrer le secteur sans prendre de part de march aux protagonistes actuels. Par exemple, le groupe Briand, spcialis lorigine dans les menuiseries aluminium, sest diversi vers le PVC. Il peut tre considr comme un nouvel entrant, car il matrise dj la technologie la plus sophistique laluminium et possde un rseau de distribution : KLine.

Produits substituts. Ils influencent la structure concurrentielle sils peuvent satisfaire les fonctions remplies par les produits du secteur, pour un rapport qualit / cot avantageux.

Cas FPEE
Un substitut aux produits proposs par FPEE est la fentre en bois, parfois moins chre. Cependant, on assiste une diminution de lutilisation de ce matriau, ce qui renforce le pouvoir des socits du secteur.

Concurrents directs. La rivalit entre les concurrents existants est intense si : ils sont nombreux ; ils sont de force gale ; les cots xes sont levs ; les produits sont indiffrencis ; la croissance du secteur est lente ; les changements technologiques attisent les ambitions.

Cas FPEE
Dans le cas de FPEE, les concurrents sont nombreux (700), de force quasi-gale et les cots xes sont levs. En revanche, les produits peuvent tre diffrencis et la croissance du secteur est assez rapide. Leur nombre est impressionnant, mais seuls quelques-uns sont susceptibles de concurrencer FPEE : Lapeyre avec son enseigne K par K, le groupe Tryba et Huis Clos.

Audit externe 135

Synthse
Analyse quantitative et qualitative des concurrents
Principaux concurrents CA 2002 * Nb points de vente (2002) Caractristiques

Lapeyre

1 458

Lapeyre 101 K par K 137

Leader du march, tant pour le logement neuf que pour le collectif, lancement dun site Internet de vente en ligne. Filiale dun grand groupe : Arbel, spcialiste des volets et des fermetures depuis soixante ans. Groupe Atlantem, ensemble industriel de grande envergure, marques de distribution : Closbien, Sofamer et Fvrier, Incobois et Menalu.

Franciaex VM Matriaux

200 299

Tryba

200

140

Certication ISO 9001, prsent sur lensemble des segments de march (chantiers, distribution spcialise et particuliers), incursion au sein du march suisse (Feliplast). Filiale France Windows destination des professionnels, attach la proximit, expansion linternational, norme NF-CSTBat. Position sur le march de la maison individuelle, engag dans la satisfaction client, difcults nancires.

Huis clos

101

100

Compobaie

30

Maugin

21 (2001)

50

* En millions deuros.

ISO 9002, NF-CSTBat, Acotherm, fentre PVC haut de gamme, rachat de la socit Open Alu, concept de distribution original Terres de fentres, formation pousse des commerciaux, envisage dlargir son offre.

Lanalyse de lintensit concurrentielle est destine dterminer la position des entreprises du secteur an de focaliser ltude sur les acteurs principaux. Dans le cas FPEE, le pouvoir est concentr entre les mains des entreprises du secteur. Ce march tant trs atomis (700 fabricants pour le PVC, 7 000 pour laluminium), les actions mettre en uvre devront prendre en considration les facteurs cls qui apportent lentreprise un avantage concurrentiel distinctif par rapport ses concurrents directs.

136

AUDIT MARKETING

Audit interne
Laudit interne a pour objectif didentier le type davantage concurrentiel sur lequel lentreprise fonde sa stratgie de dveloppement. Il sappuie sur ltude des caractristiques globales de lentreprise et sur le marketing mix de ses produits.

Caractristiques gnrales de lentreprise

Des critres quantitatifs et qualitatifs permettent de qualier les principales caractristiques de lentreprise.

Critres quantitatifs
Ils sont destins valuer la sant de lentreprise sur le plan nancier (rsultat net, niveau dendettement, taux de rentabilit conomique et nancire, cours boursier), humain et commercial (chiffre daffaires, part de march, investissements, niveau dactivit, poids des clients).
Critres nanciers Rsultat net Taux de rentabilit nette Cours boursier Critres commerciaux Chiffre daffaires Part de march Investissements Niveau dactivit : taux de croissance Poids des clients Critres humains Turnover Rmunration Principaux critres pour FPEE. Rsultats de FPEE 9,3 millions deuros 13,47 % 69,2 < cours < 78,1 Rsultats de FPEE 69 millions deuros 4 5% 8,5 millions deuros en 2002-2003 + 18 % en 2001-2002 ; + 8 % en 2002-2003 Le premier client reprsente 4 % du chiffre daffaires. Rsultats de FPEE Trs faible : 80 % du personnel est prsent depuis la cration de lentreprise. Pas de donne disponible.

Lentreprise est bien positionne sur la plupart des critres. Sa progression historique indique une stratgie bien dnie de dveloppement sur le march de la rnovation des fentres : investissements dans loutil de production, rachats.

Audit interne 137

MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL

Caractristiques qualitatives
Il sagit dexpliquer les performances ou contre-performances par des lments qualitatifs tels que limage de lentreprise, son investissement dans la recherche et dveloppement, etc. Dans le cadre de FPEE, son image de marque est trs positive auprs de ses clients (srieux, qualit des produits). Elle ralise de lourds investissements dans la recherche et le dveloppement an de satisfaire les gots dun public qui considre de plus en plus la fentre comme un objet de dcoration.

Caractristiques de la gamme de produits

La gamme propose par lentreprise ses clients constitue son portefeuille de produits. Son analyse se traduit par lvaluation des diffrentes positions des produits et par la prcision des stratgies de dveloppement ou dabandon envisageables pour chacun. Elle seffectue laide dune matrice qui, sous une forme gnrique, peut tre reprsente de la manire suivante :
Diagnostic interne de lentreprise Diagnostic externe de lentreprise

Atouts de lentreprise

Attraits du march

Matrice de portefeuille de produits

Atouts

Diagnostic de portefeuille de produits : matrice gnrique.

Cette matrice prend en considration les atouts de lentreprise (en particulier de ses produits), les attraits du march et positionne les produits ou les marques en fonction de ces deux ensembles de critres.

138 Audit interne

Attraits

AUDIT MARKETING

La plus utilise construite par le Boston consulting group (BCG) est dite matrice croissance part de march relative. Le taux de croissance du produit rete un des atouts de lentreprise : cest un indicateur dattractivit. Un taux de croissance suprieur 10 % est considr comme fort. La part de march relative au concurrent le plus dangereux est laxe qui value les attraits du march. Une part de march relative suprieure 1 est considre comme forte. Lors de lanalyse dun cas, ces seuils peuvent tre adapts en fonction de la moyenne du secteur dactivit. Quatre cas sont alors dtermins, par confrontation des deux axes :
Taux de croissance du march Fort Vedettes 10 % Vaches lait Faible Forte Matrice du BCG. 1 Part de march relative Faible Poids morts Dilemmes

Produits vedettes : taux de croissance fort part de march relative forte. Ce sont des produits leaders sur un march en croissance rapide. Ces activits demandent des moyens consquents, mais gnrent des profits importants du fait de leur position concurrentielle dominante. Produits dilemmes : taux de croissance fort part de march relative faible. Ces produits exigent des liquidits importantes pour financer leur expansion sur un march forte croissance. Leur position sur le march nest pas encore stabilise. Produits vaches lait : taux de croissance faible part de march forte. Leur march est en faible croissance, mais la position de lentreprise est favorable par rapport aux principaux concurrents. Ces produits gnrent beaucoup de liquidits et peuvent contribuer financer dventuels projets de diversification. Poids morts : taux de croissance faible part de march faible. La part de march est faible dans un secteur vieillissant. Lobjectif est de dsinvestir ou, du moins, de ne pas investir dans des actions marketing qui nauraient que peu deffets sur la conqute de parts de march. Dans le cas FPEE, on peut construire la matrice de portefeuille produits pour les deux matriaux principaux : le PVC et laluminium. Cette analyse est pertinente, car la vente de fentres PVC et aluminium reprsente lessentiel du chiffre daffaires de la socit (92 %).

Audit interne 139

MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL

Pour raliser la matrice, il convient dabord de calculer la part de march relative de ces matriaux par rapport au concurrent le plus important : Lapeyre. Le cas ne nous fournit aucune indication sur sa part de march pour les deux matriaux tudis, mais nous savons quil est le leader du secteur. En consquence, sa part de march sera suprieure celle de FPEE : le calcul de la part de march relative part de march de FPEE / part de march de Lapeyre donnera un rsultat infrieur 1. Ce chiffre doit tre nuanc en fonction des caractristiques du secteur. En effet, la prsence de nombreux fabricants (700) souligne une forte dispersion des parts de march. On peut considrer que la moyenne des parts de march relatives pour le secteur est 0,2. Daprs les donnes du cas, la part de march de FPEE est suprieure la moyenne. De la mme manire, le taux de croissance moyen du secteur est de 5 %. Ce taux est donc prfrable au seuil thorique de 10 % pour le cas FPEE. Le taux de croissance du PVC pour lanne 2002 se chiffre aux alentours de 10 %, alors que celui de laluminium est de 5 % sur la mme priode. Le placement des produits sur la matrice seffectue en fonction de leur contribution au chiffre daffaires : CA du PVC / CA total de lentreprise ; CA de laluminium / CA total. Le chiffre daffaires des produits PVC reprsente 72 % du total et laluminium 20 %. Ces pourcentages sont traduits dans la matrice par la taille du cercle entourant les deux catgories de produits. La matrice BCG du groupe FPEE peut alors tre construite de la faon suivante :
Taux de croissance du march Fort Vedettes alu Vaches lait Faible Forte Parts de march relatives Matrice du BCG applique FPEE. Faible Poids morts PVC Dilemmes

Le portefeuille de produits de lentreprise est concentr dans la case vedettes. La situation est positive, car elle rvle un bon potentiel de dveloppement de ces produits. En revanche, ces produits utilisent beaucoup de liquidits et ne sont pas nancs par des produits vaches lait. La stratgie mettre en uvre pour quilibrer le portefeuille produit est celle dun dveloppement des marchs de manire accrotre les parts de marchs pour accentuer leurs pro ls vedettes et les dplacer en produits vaches lait. En effet, il faut viter un recul vers des produits poids morts en cas de baisse inattendue du taux de croissance du march.

140 Audit interne

AUDIT MARKETING

Lanalyse pourrait galement tre afne en distinguant des produits dans chacun des matriaux PVC / aluminium (par exemple, type douverture ou volution technique). Lanalyse matricielle issue du BCG est cependant trs sommaire et les conclusions doivent tre utilises avec prcaution. Le positionnement des produits dans la matrice est ralis partir de deux critres seulement : le taux de croissance du march et la part de march relative. Dautres critres plus qualitatifs auraient pu permettre de positionner de manire plus distinctive les concurrents : voies de dveloppement, nombre de points de vente, etc. Ils sont utiliss dans des matrices plus labores matrices AD Little et Mac Kinsey qui ne sont pas dveloppes ici, mais prennent en considration des critres qualitatifs et quantitatifs. Lavantage de la matrice BCG est la simplicit de sa mise en uvre : ralise rapidement et souvent, elle permet de suivre lvolution des produits de lentreprise.

Positionnement produit et stratgies / actions marketing associes

La dmarche daudit interne demande galement lidentication et lexplication des stratgies et actions associes chaque produit de la gamme. Il sagit dvaluer les objectifs poursuivis, les cibles vises, le positionnement choisi et tous les lments constitutifs du marketing mix, savoir les politiques de produit, de prix, de distribution et de communication. Dans la mesure o ces diffrents lments seront dtaills lors de ltude du marketing oprationnel, seuls les points positifs et ngatifs seront sommairement tudis travers la synthse opre pour FPEE (voir tableau Audit FPEE, page suivante).

Matrice SWOT
Le rsum de laudit doit mettre en vidence les lments cls sur lesquels lentreprise doit sappuyer pour dvelopper sa stratgie marketing, regroups dans une matrice contenant quatre catgories : opportunits, menaces, forces, faiblesses. Les deux premires rsument les donnes de laudit externe et les dernires celles de laudit interne. Cette matrice est aussi appele matrice SWOT.
Interne Bon Mauvais Forces Faiblesses Audit marketing Externe Opportunits Menaces

Interne

Externe

La matrice SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat).

Audit interne 141

MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL

Audit FPEE
Lanalyse de lhistorique de la socit FPEE fait apparatre une grande continuit dans les objectifs et la politique marketing en place. Les objectifs, dtermins en volume de vente, conduisent raliser des investissements de plus en plus importants dans loutil de production et le rachat de socits, permettant datteindre une taille critique plus importante. La politique marketing est oriente vers le sur-mesure et les produits de qualit. Une grande importance est accorde linnovation, aux respects des normes de qualit NF-CSTBat et Qualicoat, Qualimarine ainsi qu la comptence dans la pose des fentres. La problmatique principale est aujourdhui datteindre une part de march plus importante sur le secteur des fentres, an de proter de la forte croissance du secteur.
Opportunits Menaces

Hausse de la natalit suscitant des besoins disolation, augmentation des seniors. Baisse des taux dintrt long terme et court et moyen terme. Rduction de la TVA sur les travaux damnagements. Nouvelle technologie pour laluminium. Macro-environnement

Nombreuses normes respecter.

Micro-environnement

Les consommateurs naux investissent de manire soutenue depuis dbut 2002. Le march du PVC reprsente 60 % du march total et 79 % du march de la rhabilitation. Laluminium est plus able pour linsonorisation.

Distributeurs diversis difciles atteindre. 90 % des amnagements de fentres sont effectus pour des motifs de premire ncessit et 76 % pour des conomies dnergie. Nombreux concurrents dans laluminium et le PVC : grands groupes avec stratgies de concentration, dinternationalisation et de dveloppement de rseaux de distribution (voir Dossier 5 : bilan des stratgies poursuivies, page 41). Laluminium est 30 % plus cher.

142 Audit interne

AUDIT MARKETING

Forces

Faiblesses

Ressources humaines Peu de turnover, personnel quali et motiv.

Dirigeant omniprsent.

Aspects nanciers

Bonne rentabilit, reconnaissance du march boursier.

BFR important, li un crdit client lev et un paiement comptant de 50 % des fournisseurs.

Production et recherche & dveloppement

Investissements massifs dans loutil de production et la recherche & dveloppement, outils modernes.

Outils disperss par des rachats successifs et manque de capacit des btiments.

Marketing

Taux de croissance important (18 %, 30 % pour laluminium).

Part de march dans la moyenne. Pas de stratgie dinternationalisation.

Rseau de distribution

Anim (formation, aide pour la communication), adhrents dles, extension de la couverture auprs des professionnels par des rachats.

Insufsant, mais en cours de dveloppement. Peu de contrle rel de la socit sur son rseau.

Communication

FPEE a deux budgets : lun destination des particuliers, via le rseau Art & fentres (tlvision), lautre destination des professionnels (salons).

Produits, prix

Offre large en haut et milieu de gamme, bonne adaptation (vente conseil, coute clients) ; gamme spcique au rseau Art & fentres.

Portefeuille de produits un peu dsquilibr. Activit de laquage pour dautres socits.

Audit interne 143

MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL

Choix de la stratgie
Le choix de la stratgie marketing dpend de la dnition des objectifs lissue de laudit. Ils peuvent tre de nature quantitative (volume de ventes, chiffre daffaires, parts de march) ou qualitative (image de marque, satisfaction). Une fois les objectifs xs, les options stratgiques la disposition des directeurs marketing sont rassembles sous le terme de stratgies de croissance. Ces stratgies concernent les ventes, la part de march ou le prot. Deux grandes formes sont gnralement utilises par les entreprises : la croissance intensive ou la croissance par intgration. Il convient ensuite de dtailler la position que souhaite prendre lentreprise sur le march, travers ltude des stratgies concurrentielles.

Stratgies de croissance intensive

Lobjectif est de se dvelopper, soit en : conservant les mmes produits et marchs (spcialisation) ; proposant de nouveaux produits aux marchs que lon connat (extension de gamme) ; se tournant vers de nouveaux marchs (extension de march) ; dveloppant une activit nouvelle sur de nouveaux marchs (diversication).

Produits Marchs

Mmes produits

Produits diffrents

Mmes marchs

Spcialisation ou pntration des marchs.

Extension de gamme.

Marchs diffrents

Extension de march.

Diversication.

Stratgies de croissance intensive.

Spcialisation
Elle peut prendre des formes diverses : dvelopper la demande, en augmentant la frquence dutilisation du produit ou en proposant de nouvelles occasions dutilisation ; renforcer la part de march, en suggrant des amliorations mineures pour le produit, en repositionnant la marque par la publicit, en largissant le rseau de distribution ou en organisant des promotions ; acqurir des marchs existants, en rachetant des entreprises ou en crant une entreprise conjointe pour contrler un positionnement ;

144 Choix de la stratgie

AUDIT MARKETING

dfendre une position de march, en adoptant des stratgies de prix dfensives

ou en renforant les promotions ; rationaliser le march, en se concentrant sur les segments rentables et les distributeurs les plus efcaces et en rduisant le nombre de clients (exigence dun nombre minimum de commandes).

Dveloppement produit
La stratgie de dveloppement produit ou extension de gamme peut tre ralise par : addition de caractristiques au produit : polyvalence, produit vert ; extension de la gamme de produits : nouveaux conditionnements, augmentation du nombre de gots, de parfums, diffrentes formes, nouveaux produits ; rajeunissement dune ligne de produits : modles plus puissants, amlioration de lesthtique ; amlioration de la qualit ; acquisition dune gamme de produit : rachat, contrat de fourniture ; rationalisation de la gamme : abandon slectif, modication.

Dveloppement de nouveaux marchs

Trois orientations sont possibles : dcouvrir de nouveaux segments : par exemple introduire un produit industriel dans un march de consommation ; mettre en place de nouveaux circuits de distribution : lInternet, par exemple ; envisager une expansion gographique (dveloppement international) dont les objectifs peuvent tre varis largissement du march potentiel, diversication du risque commercial, exploitation dun excdent de capacit de production, prolongement du cycle de vie du produit et les principales tapes 3 sont : exportation : relations simplement commerciales, entreprise industrielle : contrat avec licence ou franchise, cration dune liale : engagement direct, liale autonome : nancement local, activit de recherche et dveloppement propre, entreprise globale : interdpendance entre les marchs, lentreprise produit pour le march mondial.

3 Vernette (E.), Lessentiel du marketing, ditions dOrganisation, 1998.

Choix de la stratgie 145

MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL

Diversication
Elle consiste, dans un mme temps, largir les marchs et tendre la gamme de produits, combinant les actions de ces deux stratgies dveloppes prcdemment.

Stratgies de croissance par intgration

Le but est dintgrer les fournisseurs ou les clients lentreprise pour mieux matriser la lire de production. Ces stratgies sont surtout envisages dans le cadre des entreprises business to business. Cette croissance peut tre matrialise en amont du processus de production par lintgration des fournisseurs, pour un accs privilgi aux matires premires ou composants du produit. Dans le cas FPEE, lentreprise pourrait, par exemple, intgrer des extrudeurs de granuls de PVC tels que lentreprise Rehau. Lintgration peut aussi se raliser en aval du processus de production, an de matriser plus efcacement la distribution du produit. Dans ce cadre, FPEE a choisi de dvelopper son propre rseau de distribution : Art & fentres. Ce dernier lui octroie un accs direct au client nal et lui permet de vendre une grande partie de sa production de fentres.

Positions concurrentielles
La prise en compte du comportement des concurrents est une donne essentielle dans ltablissement dune stratgie. La typologie la plus courante, fonde sur la part de march dtenue par lentreprise, distingue les positions de leader, challenger, suiveur et spcialiste. Le leader est celui qui possde la part de march la plus importante. Il se situe donc en position dominante, qui peut tre due plusieurs facteurs : forte innovation, matrise des cots de production, productivit, image de marque Plusieurs stratgies sont envisageables : dveloppement de la demande, stratgies offensives, dfensives et de dmarketing. Le challenger est le concurrent le plus menaant du prcdent. Ses atouts peuvent lui permettre de le dpasser en part de march. Il pratique gnralement une politique de benchmarking, cest--dire quil tablit une stratgie de veille sur tous les facteurs de performance du leader et essaie datteindre le mme niveau de russite. Le challenger peut pratiquer des attaques frontales et sopposer au leader en utilisant les mmes armes que lui (stratgie dimitation) ou mettre en place des attaques latrales et se perfectionner sur une dimension stratgique mal reprsente chez le concurrent (couverture de la distribution, prix, qualit des produits).

146 Choix de la stratgie

AUDIT MARKETING

Le suiveur possde une part de march moins importante que les deux premiers et prne un objectif de coexistence pacifique avec partage du march. Ses moyens sont la segmentation crative (la population est subdivise par rapport des critres plus originaux que ceux du leader ou du challenger) et lutilisation efficace de la recherche & dveloppement (afin de favoriser linnovation). Lobjectif sexprime en profit et non en volume : il ne sagit pas datteindre une forte part de march, mais de raliser de fortes marges unitaires. Le spcialiste se positionne sur une petite partie de la population cible un segment de clientle bien dtermin qui lui permet doccuper une stratgie de niche. Il dveloppe des produits uniquement lintention de ce segment. Dans le domaine de lautomobile, des marques comme Jeep, adaptes aux besoins dune certaine catgorie de la population, sont rentables en se concentrant sur ce seul segment.
Positions concurrentielles Stratgies suggres

Leader

Source : Lambin (J.-J.), Le marketing stratgique, 4e dition, 1998.
Dveloppement de la demande. Stratgie offensive : bncier de lexprience et augmenter la rentabilit. Stratgie dfensive : protection de la part de march par innovation, consolidation de la part de march. Stratgie de dmarketing : dsengagement pour viter des situations de monopole (obligation des pouvoirs publics).

Challenger

Attaque frontale : utilisation des mmes armes que le concurrent. Attaque indirecte, dune dimension marketing mal reprsente chez le concurrent (circuit de distribution, prix).

Suiveur

Segmentation crative : pas dattaque directe, dautres segments de march sont recherchs. Innovation.

Spcialiste

Stratgie de niche : concentration de lactivit de lentreprise sur un segment particulier.

Synthse des positions concurrentielles.

Choix de la stratgie 147

MARKETING STRATGIQUE ET OPRATIONNEL

Dmarche gnrique de laudit marketing et du choix de la stratgie

1 n Dnition de la problmatique laide de lhistorique et des stratgies passes de lentreprise. 2 n Analyse du macro-environnement de lentreprise et du secteur dactivit concern par le produit :

dmographie, conomie, politique, juridique, socioculturel, technologique, cologique.

3 n tude du micro-environnement ou march : mise en vidence des points cls de la demande,

de loffre et de lintensit concurrentielle. commerciales.

4 n Analyse des performances de lentreprise : ressources nancires, humaines, de production et 5 n Dveloppement des stratgies lies la gamme de produits : tude de lquilibre du portefeuille

produits laide des matrices BCG, Mac Kinsey ou ADL.

6 Identication et explication des stratgies et actions mises en place lgard du produit : objectifs,

sources de march, cibles de consommateurs, positionnement, lments du marketing mix : produit, prix, distribution, communication.

Pour mettre en place une stratgie marketing, il convient de procder de manire squentielle en suivant les tapes proposes :
Fixation des objectifs. Ce point est trs important, car il est ncessaire de sassurer de la

cohrence de la stratgie marketing avec la politique gnrale de lentreprise. Les objectifs marketing sont dtermins en volume, part de marchs, rentabilit ou de manire plus qualitative : image de marque, satisfaction des clients Il est souvent indispensable darbitrer entre plusieurs objectifs, car certains sont contradictoires ou ne peuvent pas tre raliss dans limmdiat.

Choix dune stratgie de croissance. Cette tape revient dterminer la stratgie de

dveloppement la plus cohrente avec les objectifs de lentreprise. Deux options sont sa disposition : une croissance intensive par la mise en place de stratgies de spcialisation, dextension de gamme, dextension de march ou de diversification ; une croissance intgrative, plus spcifique aux entreprises business to business permet le dveloppement par intgration des clients et / ou des fournisseurs.

Dtermination de la position concurrentielle. Le directeur marketing doit identifier, pour chaque produit, la position concurrentielle quil occupe ou souhaite occuper sur son march de rfrence. La mise en place de la stratgie sera diffrencie pour chaque position : leader, challenger, suiveur ou spcialiste.

148 Choix de la stratgie

Synthse
Audit et mise en place de la stratgie chez FPEE
La matrice SWOT montre que FPEE se situe sur un secteur forte croissance et possde des atouts indniables en matire de qualit de produits et de rseau de distribution. Sa communication, bien cible, utilise les supports adquats. Ses points faibles rsident dans la notion dquilibre du portefeuille produits et ltendue du rseau de distribution. De plus, de nombreux concurrents sont prsents sur le secteur avec des stratgies de concentration et dinternationalisation. Ces stratgies peuvent leur permettre de conforter leurs positions sur le march et de se dvelopper sur de nouveaux marchs porteurs. Enn, lun des facteurs cls de succs sur ce march est ltendue et la qualit du rseau de distribution. Les diffrentes menaces et faiblesses sont des lments importants, que lentreprise ne devra pas ngliger dans la mise en place de ces futures stratgies et actions marketing. Dans le cadre de FPEE, les objectifs peuvent tre exprims en parts de march et volume de ventes. Il sagit pour elle de conforter ses parts de march an de dgager beaucoup de liquidits. Ces dernires lui permettraient peut-tre de se lancer dans une nouvelle activit et de diversier son portefeuille produits (accentuer son activit de laquage, par exemple). Lobjectif serait datteindre une part de march de 10 % dici trois ans (elle est actuellement de 5 % 6 %). De plus, lentreprise doit dvelopper le volume de ses ventes, car le secteur est encore sous capacitaire malgr le grand nombre de fabricants (700 en PVC et 7 000 en aluminium). An datteindre ces objectifs, plusieurs stratgies peuvent tre envisages : Une stratgie de spcialisation ou de pntration des marchs existants, en proposant des amliorations mineures sur les produits (choix dune plus grande palette de couleurs grce lusine Multilaque, perfectionnement des profils de fentres), en largissant le rseau de distribution (augmentation du nombre de points de vente). Une stratgie dextension de march, avec une diversification possible vers la cible des entreprises. Lapeyre est trs prsent sur ce crneau, ce qui lui permet de dvelopper ses ventes. Une stratgie dextension de gamme, dont lobjectif est dquilibrer le portefeuille produits et de trouver de nouvelles activits porteuses : laquage, vrandas ou portails, par exemple.

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 Enfin, la socit peut aussi continuer sa stratgie dintgration aval, de manire obtenir une prsence encore plus importante auprs des particuliers. Ses dernires acquisitions - rachat de la socit Ouverture - lui ont permis dtre prsente dans une rgion o elle tait encore mal reprsente. Sa position concurrentielle, comme pour la plupart des autres fabricants, est une position de suiveur derrire le leader Lapeyre. Lobjectif serait de devenir le challenger sur ce march o lentreprise possde une grande expertise. Elle peut simposer cette place en atteignant une taille critique de production et en dveloppant son rseau de distribution. Sa politique dinnovation et de qualit restera un facteur cl de succs dans ce march trs concurrentiel.

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