Ao De La Integracin Nacional Y El Reconocimiento De Nuestra Diversidad

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA PROFESIONAL DE TURISMO, HOTELERIA Y GASTRONOMA

CURSO

Comportamiento Organizacional

TEMA

Dinmica de las Personas y Las Organizaciones. Modelo del Comportamiento Organizacional.

PROFESOR :

Lic. Jesus Ramiro Chavez Sinacay

ALUMNOS

Cinthya Stephany Pinchi Matias Steve Bill Oyola Cuellar

: : VI NOCHE

CICLO TURNO

Comportamiento Organizacional

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Introduccin
Veremos por qu la gente se agrupa, trataremos de definir qu es un grupo, analizaremos las fuerzas que influyen sobre l y algunos obstculos que hacen difcil el trabajo grupaL. Por ltimo veremos por qu son importantes los grupos y las organizaciones sociales en este momento de nuestro pas.

DINMICA DE LAS PERSONAS Y ORGANIZACIONES

Una historia entre hombres y mujeres Los primeros hombres y mujeres se agruparon como hordas, es decir, se juntaban momentneamente para satisfacer sus necesidades ms bsicas, iban de aqu para all sin establecerse en ningn lugar.

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La humanidad fue haciendo con las manos y pensando con la cabeza. Es as como el cerebro sabe los porqu y las manos el cmo. Haciendo y pensando, pensando y haciendo lograron cambiar y transformar lo que los rodeaba y a su vez fueron modificados por lo que ellos mismos produjeron. Intercambiando experiencias inventaron las primeras herramientas (cuerdas, cuchillos, punzones, lanzas) y con ellas empezaron a organizarse. Comenz el trabajo, la agricultura y la ganadera. Transmitiendo sus conocimientos de generacin en generacin, crearon la cultura. Empezaron organizndose en grandes familias o clanes, establecindose en tierras a orillas de los ros o en valles frtiles; luego se unieron varios clanes bajo un solo mando y surge una nueva forma de organizacin social: la tribu. Posteriormente para defenderse mejor de las guerras y obtener mayor bienestar estas tribus se agruparon en un solo lugar, la ciudad, y bajo un solo mando, el estado. De esta manera, del miedo a la confianza, de la rivalidad a la cooperacin los seres humanos fueron comprendiendo que el camino de su desarrollo pasa inevitablemente por el contacto social y la necesidad de organizarlo de manera creadora. Claro que, una vez juntos, organizarse no es tan fcil... Qu es un grupo? No basta con reunir cierto nmero de personas para constituir un grupo. Una reunin de curiosos presenciando un incendio no es un grupo. En cambio los socios de una cooperativa de panaderos son un grupo. Cul es la diferencia?

Analicemos las caractersticas de un grupo: - Nmero de individuos (porque para formar un grupo hacen falta ms de dos personas) - Interacciones (intercambios) que se producen a travs de dilogos; por ejemplo las conversaciones, discusiones, acuerdos o peleas. Es decir las personas tienen relaciones mutuas, actan y reaccionan entre s generando: - Sentimientos y emociones compartidas, como la confianza o desconfianza, la simpata o antipata, etc. Estas formas de relacin informal no estn determinadas desde el principio, sino que se producen por la interaccin que va construyendo una historia compartida. - Normas. Todo grupo para poder funcionar deber establecer un sistema de normas y pautas que lo regule. Algunas normas son de orden general (cada cuanto se rene la asamblea, por ejemplo) y otras hacen a situaciones ms particulares (cules el procedimiento para expulsar a un miembro). A veces estn escritas en los estatutos y reglamentos internos; otras, han sido simplemente conversadas y convenidas por el grupo y rigen eficazmente, es decir, todos saben a que atenerse.

Historia compartida tiempo de desarrollo en comn.

- Pertenencia. Los miembros del grupo comparten un sentimiento de lealtad hacia el grupo, estn dispuestos a aceptar las "leyes internas" que se han acordado y sienten que forman parte de l.

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Esto ocurre por ejemplo cuando alguien se presenta en otros mbitos y es reconocido por los dems como el socio de la "cooperativa El Trigal". Esto va creando una... *Identidad grupal. Cada miembro ve y siente al grupo como una totalidad; por ejemplo cuando los integrantes piensan y dicen "somos la cooperativa Las Tejas", esta empieza a existir ms all de cada individuo y conforma una identidad grupal.

Objetivo en comn o metas del grupo. Todo grupo debe tener claros sus objetivos que
tratan de responder a problemas que estn viviendo y que quieren resolver. Esto genera conciencia de necesidades comunes y compartidas, por ejemplo: Un conjunto de trabajadores deciden asociarse y organizarse para tener mayores oportunidades ya que se dieron cuenta que solos ninguno de ellos podra resolver el problema de la subocupacin, el desempleo o de tener trabajos espordicos. Como consecuencia de este objetivo comn constituyen una cooperativa de trabajo o una microempresa. *Ideologa. Todo grupo sostiene una ideologa con sus interacciones y tendr un marco de valores propio para lograr los objetivos que se propone. Esta ideologa se ve en los actos cotidianos que el grupo realiza y en las decisiones que toma. Como ejemplos podemos tener la decisin de tramitar un crdito en lugar de tratar de obtener un subsidio para comprar equipos " ... porque queremos que sean producto de nuestro trabajo y tenemos que evitar actitudes dependientes y de corto alcance... "; o de perder un cliente o una licitacin por negarse a pagar una coima. Estas decisiones van definiendo futuras acciones y actitudes que tendr la organizacin frente a otras situaciones. Esto es un aspecto importante de lo que se denomina cultura organizacional. *Las funciones y roles. Dentro de un grupo es posible observar distintos roles y funciones que asumen sus miembros, necesarios para la distribucin de actividades y responsabilidades. Dentro de una asociacin civil podemos distinguir funciones diversas: est la Comisin Directiva, estn los integrantes reunidos en la asamblea de asociados, las comisiones de trabajo, los gerentes, los sndicos, etc. Pero adems se dan diferentes roles dentro de los diversos grupos que dan vida a la institucin: el que hace preguntas, el iniciador, el informante, el motivador, etc.

Si las analizamos, veremos que en estas caractersticas de los grupos hay pocos elementos fijos: con el tiempo pueden ir cambiando el tamao, los afectos, los roles, la ideologa, las normas y hasta los objetivos. Puede cambiar la gente que lo integra y sus sentimientos de pertenencia e identidad. Por todo esto un grupo no es esttico: avanza, retrocede, como todo organismo vivo; y tambin puede morir. Asimismo, como todo organismo vivo, cada grupo tiene una esencia propia que los diferencia de los dems aunque muchas veces sea difcil de definir en que consiste. Pero es importante saber que todo grupo constituido posee dentro de s los recursos necesarios para mantenerse unido, ser productivo y adaptarse a las circunstancias. Lo importante es conocer las condiciones que permitan desarrollar todas esas riquezas potenciales. Cmo se forma un grupo Muchas de las caractersticas que enumeramos antes se van dando a medida que el grupo avanza. Sin embargo hay dos de ellas que deben existir en el momento de formar el grupo o de integrarse a uno ya formado:

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*Es muy importante que exista un acuerdo bsico sobre el para qu y el cmo (las estrategias) del grupo para que este pueda establecerse como tal. Es decir, tiene que haber una afinidad con el objetivo.

Pero adems de coincidir con el objetivo todo grupo depende de las relaciones que se
establecen entre sus integrantes, es decir tiene que haber afinidad entre sus miembros. Los abogados llaman a esto "afecto societario". Si cada socio quiere otra cosa y todos se llevan "a las patadas", el grupo durar poco. Estos dos aspectos nos tienen que hacer pensar si la inclusin de cada integrante es conveniente y necesaria o sea, si cubrir las expectativas del grupo o si el grupo puede satisfacer las necesidades y expectativas del / los individuos. Por qu se forman los grupos Hemos visto qu es un grupo y qu es necesario para formarlo. La pregunta siguiente es: Porqu los hombres se renen en grupo? Por qu fulano est en tal grupo? He aqu una lista de las principales motivaciones para participar en un grupo:

para satisfacer alguna necesidad (conseguir una fuente de trabajo, resolver el problema
de vivienda, acceder a un servicio de salud, conseguir ayuda alimentaria, defender los derechos de los trabajadores, etc.);

porque nos permite hacer algo que no podramos hacer solos (conseguir recursos, influir
sobre los organismos gubernamentales, sumar los conocimientos de distintas personas, etc.);

por la necesidad de sentirnos seguros y protegidos; por ganas de participar de lo que nos ofrece el grupo; por respeto o admiracin a algunos miembros; por miedo a afrontar responsabilidades individuales; por inters en experimentar formas de organizacin diferentes; por coincidir con la forma de pensar de los otros miembros.
En resumen, el individuo est en el grupo porque quiere satisfacer ciertas necesidades y piensa que perteneciendo a l lo podr lograr mejor y porque cree que tiene algo que aportar. Una vez dentro, puede descubrir que no satisface plenamente dichas necesidades, pero en cambio puede descubrir otras ventajas por las cuales valga la pena quedarse en ese grupo: las expectativas y motivos de cada uno de los miembros son distintas y el entorno y, de las caractersticas propias del grupo (en el cambian con el tiempo. Si un grupo es activo con frecuencia crea nuevas necesidades en sus miembros y esto liga ms a sus integrantes. Cmo se forman las organizaciones sociales

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En el caso de las organizaciones sociales se dan dos tipos de grupos segn su origen: 1.-Las que han sido formadas por la voluntad de sus miembros que en general se conocen previamente, tienen conciencia clara de sus necesidades en comn y objetivos definidos a alcanzar y que se eligen voluntariamente entre s por afinidad de principios. Este tipo de organizaciones tiene algunas ventajas: pueden crear formas de organizacin nuevas y los integrantes estn muy motivados. 2.-Las que han sido formadas a partir de la iniciativa de algn promotor o dirigente poltico o social externo al grupo desde una postura paternalista, como condicin para permitir la canalizacin de un subsidio o crdito o para canalizar algn programa social asistencial. En este segundo caso la eleccin de participar no siempre se da por afinidad al grupo, sino meramente por la posibilidad de acceder a un servicio o un beneficio determinado prevaleciendo los objetivos individuales. En muchos de estos casos el grupo carece de una historia en comn y no existe un sentimiento de pertenencia. El agrupamiento es forzado y los agentes externos mantienen el poder gracias al manejo de informacin tcnica o por tener los contactos polticos o por otros tipos de presiones. Esto impide romper con relaciones paternalistas o autoritarias y lograr la participacin de la gente. Si pese a todo existe la voluntad de cambiar la organizacin es comn que se genere un conflicto que conduzca a la fractura o a la disolucin. La experiencia demuestra que para cambiar la cultura organizacional conviene encarar un proceso paulatino y lento que permita la formacin de dirigentes que puedan reemplazar al "puntero" externo. De otra forma la falta repentina de apoyo hace que la moral caiga y los integrantes se frustren. Esta diferencia en el origen de las organizaciones las marca profundamente.

Para qu pueden servir los grupos Los grupos humanos pueden servir entre otras para cinco cosas: a) para que sus miembros aprendan a hacer tareas y asumir papeles que en su vida anterior nunca tuvieron que ejecutar (por ejemplo, un obrero que siempre obedeci las rdenes de] patrn o del capataz, al formar parte de un sindicato va a tener que enfrentarse con la necesidad de tomar decisiones propias, de coordinar una asamblea o de negociar un convenio laboral). b) para que este aprendizaje se haga con menos miedo lo hemos aprendido de del que tenemos al aprender algo nuevo y desconocido, al saber que somos apoyados por los compaeros. c) los grupos sirven no slo para aprender nuevos oficios y roles, sino tambin para construir nuestra personalidad. Es en los grupos donde se ponen en juego valores y actitudes. Como la familia, los grupos son un lugar donde aprendemos a compartir sentimientos ya medir los lmites entre nuestros intereses personales y los de los otros. Por eso los grupos son un mecanismo de socializacin y uno de los elementos principales de la organizacin social. Los grupos sirven de intermediarios entre el individuo y la sociedad.

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d) los grupos tambin sirven para potenciarlos recursos que cada uno tiene. La experiencia demuestra que los individuos cuando estn solos o aislados se comportan de manera diferente que cuando estn en grupo. Incluso la misma persona cambia su forma de actuar segn el grupo en que participe. El grupo aparece como algo distinto que la suma de los individuos que lo componen. El hecho de estar en grupo aporta pues un elemento importante, porque en general el grupo produce un "plus", un "algo ms" que se genera por el incremento de recursos, ideas, capacidades y perspectivas que luego benefician a cada uno de sus miembros, ampliando sus conocimientos y experiencias. e) Ms all de estas funciones posibles y enriquecedoras para el desarrollo personal hay que admitir que muchas veces los grupos pueden servir slo para mantenerse, para subsistir. Aunque no aprendamos nada nuevo, nos estanquemos y no se generen sentimientos positivos entre sus miembros, la funcin de subsistencia puede justificar nuestra permanencia en un grupo. Cuando se hace difcil trabajar en grupo

Cuando la idea de formar el grupo no proviene de los miembros que lo formarn sino de
un agente externo y la constitucin del mismo es forzada por el solo hecho de cumplir con metas polticas o ideolgicas no compartidas por los verdaderos ejecutores d proyecto.

Cuando los miembros del grupo no tienen una necesidad importante y comn a todos
que la cooperativa pueda resolver.

Por ejemplo: si se rene un grupo de personas que tienen empleos estables y constituyen una cooperativa de trabajo, lo ms probable es que en la prctica optarn por mantener su fuente de trabajo segura antes que fortalecer a la cooperativa que slo ofrece posibilidad a largo plazo.

Cuando por la naturaleza del trabajo que hay que hacer, ste es individual y solitario y tratar de hacer en grupo resulta un esfuerzo que adems es ineficiente. Por ejemplo: un escritor no puede escribir una novela en grupo.

Cuando hay personas que por su importancia, trayectoria, fama o capacidad funcionarn de hecho como los "dueos" de la institucin tomando decisiones que nadie se anima a objetar. (Lamentablemente conocemos varias organizaciones supuestamente autogestionarias con "dueo"). Cuando por origen social, educacin, posicin econmica o inters en diferenciarse de los dems, algunos miembros dicen tener mayores necesidades que el resto, generando diferencias internas.

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 Cuando un miembro tiene un ritmo de trabajo o capacidad para manejar informacin

mayor que el resto del grupo. En este caso se crearn tensiones permanentes entre su impulso para tomar decisiones rpidas y la incomprensin del resto de sus compaeros.

Cuando los miembros de la institucin no tienen las capacidades necesarias para lograr
los objetivos que se plantearon ni medios para conseguir apoyo externo.

Cuando dentro de la institucin conviven estructuras de organizacin paralelas

plantendose conflictos de poder entre una y otra.

Cuando se vive un clima tenso o los conflictos que hay se tapan en vez de ser
planteados. Ambiente o atmsfera del grupo La mezcla de estas distintas fuerzas provoca un ambiente determinado. Por ambiente del grupo se entiende la disposicin de nimo, el clima, tono o sentimiento que est difundido en l. Es la "onda" que circula. Este ambiente psicolgico se puede sentir rpidamente: la gente puede llamarse por su nombre preferido o un apodo, o insultarse agresivamente; puede haber una relacin casi familiar o cierta formalidad en el trato que pone distancias entre la gente; el grupo puede compartir un tipo de humor que genere simpata y un buen clima de trabajo o puede utilizar la irona filosa que pone a todos a la defensiva. Este microclima envuelve al grupo y define el estilo bsico con que se desarrollan las relaciones interpersonales en el mismo. Un ambiente confiable y clido y al mismo tiempo permisivo, amistoso y democrtico, estimula la actividad del grupo y brinda mayor satisfaccin a sus miembros, generando mayor productividad y aumentando la eficacia del grupo al facilitar el flujo de informacin entre los miembros y su creatividad. Finalmente, una atmsfera de temor o sospecha, autoritaria, donde flota el miedo a ser rechazado o a ser puesto en ridculo, es una fuente de inhibiciones y disgustos, obstaculizando dicho flujo de informacin. Igualmente, una atmsfera aptica, sin vida ni vitalidad, en que todos esperan a que otro diga o haga algo, es improductiva.

Hay dos elementos que pueden ayudar a cambiar y mejorar la onda del grupo: El inicio de las reuniones es crucial para la creacin de la atmsfera que se vivir: la manera como comience el que la tiene que presidir u orientar puede decidir el espritu y ambiente de la

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misma durante el resto de la jornada. Por ejemplo: s se presenta sonriente, en forma acogedora, genera confianza; si utiliza procedimientos dictatoriales genera agresividad y hostilidad. El otro elemento que influye es, el lugar donde se rene el grupo: la ventilacin, la iluminacin, los colores con que estn pintadas las cosas o la disposicin de los muebles inciden sobre el nimo de todos. Por ejemplo, las sillas puestas en crculo hacen recordar a una reunin familiar. En cambi, si se forman filas como para una conferencia nos acordaremos de la escuela y de la autoridad de la maestra en el aula. Si logramos mejorar la onda del grupo seguramente aumentar la productividad y la eficiencia, lo cual es un objetivo importante. La formacin de grupos humanos eficientes es considerado uno de los puntos ms crticos que los hombres enfrentan hoy y que enfrentarn en el futuro. Al estudiar la dinmica de muchos grupos se han descubierto algunas leyes que se repiten en todos. Tambin se observa que con algunas acciones o situaciones siempre se generan los mismos efectos. Esto permite comprender, predecir y mejorar el comportamiento de otros grupos. De esos estudios surgen ideas nuevas como las que vamos a ver a continuacin. El Programa oculto Por suerte para muchos todo grupo cambia, es dinmico, es un proceso en continuo movimiento. Para poder cambiar al grupo es importante entender no solo a los individuos aislados, sino como se afectan los unos a los otros. Una de las cosas que se ha descubierto es que en toda reunin no slo hay una "agenda u orden del da" (asuntos a discutir, ideas, problemas a resolver) sino tambin un programa oculto, formado por el complicado mundo de las relaciones simpata, antipata, amores y odios. Este "programa oculto" puede ser representado a travs de reflexiones como stas: "No me gusta la forma de hablar de Guillermo... Qu linda se vino hoy Susana... Me parece que entre ella y Ernesto pasa algo, siempre estn de acuerdo Yo no soy experto en este asunto y se creen que lo soy ... Jos habla demasiado, me est cansando... No me interesa ese problema que estn discutiendo...Juan est equivocado, pero mejor no se lo digo para no tener problemas con l... Menos mal que vino Pedro, siempre tira buena onda... Estoy perdiendo el tiempo entre esta gente ... Mara dice que hagamos eso pero seguro que a la hora de poner el hombro desaparece y terminamos siendo siempre los mismos..." Es evidente que la presencia oculta de esta larga lista de reflexiones, a veces facilita y otras veces obstaculiza la cooperacin efectiva entre los miembros de un grupo y hace que sea difcil resolver los problemas en forma inteligente y eficaz. En relacin a este tema es interesante conocer un enfoque original acerca de las relaciones humanas en un grupo llamado "las ventanas". El comportamiento del grupo "las ventanas" Analizando como se comportan las personas en un grupo, podemos pensar que a travs de sus palabras y de sus actos cada uno construye una especie de ventana adelante de s mismo a travs de la cual es observado por los dems. Los otros miembros del grupo tambin proyectan

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ventanas semejantes. Segn lo que alcanzamos a ver a travs de esas ventanas se van amoldando las relaciones de los miembros dentro de] grupo. Por eso los paisajes que vemos pueden ir cambiando con el tiempo. Pensemos que somos parte de un grupo. A travs del vidrio de m ventana pueden aparecer cuatro tipos de datos diferentes que incidirn en las relaciones que tendr con el grupo y que el grupo tendr conmigo:

Cosas que conozco sobre m, sobre el grupo y sobre mis sentimientos en relacin a los
otros.

Cosas que desconozco sobre m y sobre las formas en que me relaciono con el grupo. Cosas que otros miembros del grupo saben sobre m y sobre mi relacin con el propio
grupo.

Cosas que otros desconocen sobre mi, sobre el propio grupo o acerca de las relaciones
que hay dentro de l.

Encontramos, igualmente, individuos o grupos cuya ventana se presenta como sigue:

a) El crecimiento de lo desconocido indica que no hay ganas de exponerse ni de recibir

crticas. Los miembros nunca llegan a conocerse y tampoco quieren saber demasiado sobre s mismos. Se relacionan de manera impersonal. Dificultan el desarrollo de la creatividad y de las potencialidades de cada uno que permanecen ocultas. Estas personas son ansiosas e inseguras y buscan seguridad. Aparentan ser rgidas y poco comunicativas. Se les encuentra con frecuencia en organizaciones burocrticas donde es posible y hasta ventajoso el evitar la exposicin. Los dems reaccionan con hostilidad ante este modelo.

b) Tambin ocurre que el individuo se expone tal cual es. Por eso la mscara se achica.
Pero se pone a la defensiva y no soporta las crticas de los otros. No se arriesga y por eso no sabe ni quiere saber lo que los dems piensan de l. Desconfa de las opiniones de los dems sintindose confiado en la validez de sus propias opiniones y generalmente reconoce el valor de la autoridad. Este estilo genera resentimiento en los dems: sienten que a esta persona no le interesa lo que ellos piensan. A su vez, como mecanismo de defensa se comienza a retacear informacin valiosa para no sentir que son utilizados y luego desvalorizados.

c) El individuo desea relacionarse con los dems. Est todo el tiempo pendiente de la
opinin de los otros, pero no quiere mostrarse tal cual es. La mscara se agranda. Esto genera desconfianza. Si se llega a penetrar la mscara la persona retira la confianza generando disgusto y hostilidad en los dems.

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Las causas de los malos entendidos (por qu surge el "programa oculto")

a)

como vimos recin, la principal causa de conflictos es el desconocimiento mutuo: cuando uno no conoce a las personas con las cuales forma un grupo se genera un sentimiento de ajenidad, a nadie le importa lo que le pasa al otro, los integrantes no se sienten comprometidos entre ellos y se levantan barreras en las relaciones. Por lo tanto, Cuando uno "arma" un grupo o un equipo de trabajo o alguien nuevo se ntegra a l, es necesario e indispensable conocer a cada integrante para saber si es til para el grupo que l se incluya, y si cada uno de ellos se beneficiar al pertenecer al grupo y de qu manera. As mismo, las elecciones mutuas se basarn sobre las simpatas, afinidades, complementacin de capacidades y voluntad de trabajo que cada uno tiene. Es importante conocer las motivaciones y expectativas que llevan a cada uno a agruparse (el por qu, el cmo y para qu). A partir de nuestra experiencia vemos que dar un tiempo al conocimiento mutuo es fundamental para generar lazos de solidaridad y para aclarar si son coherentes los proyectos individuales que cada uno trae.

b) inflexibilidad: se entiende par inflexibilidad a las actitudes rgidas a los prejuicios que
tienen los miembros del grupo. La persona que llegue a un grupo con actitudes flexibles y mente abierta, facilitar la cooperacin y el dilogo entre los compaeros. En cambio, el inflexible que se niega a aceptar las posibilidades de cambio, producir en los dems oposicin y competencia.

c) las dificultades en la comunicacin: muchas personas experimentan una real dificultad

para hacerse entender. El lenguaje es un instrumento imperfecto; a veces no hallamos las palabras adecuadas para expresar nuestras ideas y sentimientos. Y an cuando empleemos palabras adecuadas, a menudo adquieren un significado o una resonancia emocional diferente en cada individuo del grupo (ver captulo 5: la comunicacin) El esfuerzo por atender y entender al que habla es indispensable para que haya comunicacin. Tambin es necesario que cada uno piense bien qu va a decir antes de hablar y cmo lo va a decir para ser preciso y lograr que lo entiendan. Semejanzas y diferencias entre los miembros Vemos que los malos entendidos tienen diversas causas: no nos conocemos, somos inflexibles, peleadores, demasiado crticos, no nos expresamos bien ni sabemos escuchar a los dems y a veces nos cuesta pensar las cosas en orden y con cierta lgica. Pero adems de esto, no somos iguales a los dems. Generalmente las personas se agrupan por sentirse parecidos en algo a otros: por su situacin social o econmica, por tener las mismas necesidades, problemas o inquietudes, por pertenecer a un mismo barrio, por compartir una misma profesin o por pensar polticamente de forma parecida. Sin embargo, an dentro de estos grupos con puntos de contacto similares, hay diferencias entre los miembros que hay que tener en cuenta. Diferencias en la edad, niveles sociales, educacin, valores, gustos, origen geogrfico, experiencias personales.

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MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Sistemas de C.O.

Las empresas alcanzan sus objetivos creando, operando, y comunicando un Sistema de C.O., un sistema social funcional. Estos existen en toda organizacin, pero es mas probable que tengan xito si han sido creados en forma consciente y recurriendo a los conocimientos de la ciencia conductual.

Elementos de un Sistema de C.O.

Filosofa y Metas (de quienes lo crean): la filosofa organizacional proviene de:

Premisas relacionadas con los hechos, es decir, la perspectiva de como vemos el mundo, que se extraen de la ciencia de la conducta y de la propia experiencia. Premisas de valor, que representan nuestra idea de la conveniencia de ciertas metas. Son creencias variables y que estn bajo nuestro control.

Liderazgo:

la filosofa y metas de la organizacin se realizan a travs del liderazgo. Los lderes establecen polticas, estructuras y procedimientos que contribuyen a conseguir los objetivos y que constituyen la Organizacin Formal.

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Tambin deben estar atentos a la Organizacin Informal y trabajar con sus miembros para crear normas positivas. La mezcla de las organizaciones formal e informal produce el elemento que une a una organizacin y la convierte en un buen equipo de trabajo.

Ambiente Social: se refiere a la influencia de otras empresas, el gobierno y grupos de

inters publico.

Sistema Operativo o de Controles :

la filosofa, metas, estilo de liderazgo y carcter de la organizacin se comunican a los empleados para que estos sepan lo que se espera de ellos y reciban el feedback necesario sobre su desempeo. Producen un sistema operativo que gua el comportamiento de los empleados y le dala organizacin un carcter de predictibilidad.

Actitudes del empleado y Factores situacionales:

al mezclarse con el sistema operativo determinan la Motivacin y esta, a su vez, los resultados o metas. El resultado fundamental del Sistema de C.O. es la Motivacin, que al combinarse con las habilidades y destrezas de los empleados incide finalmente en la productividad de la organizacin.

MODELOS
El modelo que un gerente sustenta esta formado por lo general por las suposiciones que este tiene de las personas y por las interpretaciones que hace de las situaciones. Como los gerentes tienden a actuar segn piensan, el modelo subyacente que prevalece en la administracin de una empresa determina el ambiente de esa empresa. Esa es la importancia de los modelos de C.O. Los modelos no solo pueden variar de una empresa a otra; tambin pueden variar dentro de los departamentos de una empresa.

Modelo Autocrtico:
Fue el modelo prevaleciente durante la Revolucin Industrial. Se basa en el poder; los que controlan deben tener el poder para exigir. La gerencia se orienta a una autoridad oficial y formal, que se delega por derecho de jefatura a aquellos a quienes se aplica. La gerencia cree que sabe lo que hace y los empleados deben seguir sus rdenes. Los empleados deben ser persuadidos y presionados a hacer sus labores. La gerencia es la que piensa, ellos trabajan. Se establecen controles rgidos. Orientacin a la obediencia a un patrn y no a un gerente. Resultado sicolgico es la dependencia del jefe. Desempeo es mnimo, luego los salarios tambin lo son.

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Las necesidades que deben satisfacer los empleados son de subsistencia para ellos y sus familias. Ventajas: una manera til de hacer el trabajo. Desventajas: elevado costo en el aspecto humano.

Modelo paternalista o de custodia:

Surge a partir del reconocimiento de los gerentes de los sentimientos de insatisfaccin, inseguridad y frustracin de los empleados frente al modelo autocrtico. Se comenzaron programas de bienestar social para los empleados, con el objeto de brindarles seguridad. Se basa en los recursos econmicos, necesarios para ofrecer todos los beneficios. Luego, la orientacion de la gerencia es hacia el dinero. Se genera dependencia del individuo a la organizacion. Necesidades satisfechas son de mantencion y el desempeno es de cooperacion pasiva. Ventajas: brinda satisfaccion y seguridad a los trabajadores. Desventaja: no logra una motivacion efectiva. Los trabajadores producen muy por debajo de sus capacidades y no estn motivados para desarrollarlas a niveles ms altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos.

Modelo de Apoyo:
Depende del liderazgo. A travs de este, la gerencia crea un clima que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunto con los intereses de la organizacin. La orientacin gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeo; sus papel es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo. El resultado sicolgico en los empleados es un sentimiento de participacin y colaboracin en las actividades de la organizacin. (Nosotros en lugar de Ellos al hablar de la organizacin). Este modelo funciona mejor en pases ms ricos.

Modelo Colegial
Colegial en el sentido de un grupo de personas que tienen una finalidad comn. Concepto de equipo. Este modelo tiende a ser ms til en trabajos de naturaleza no programada, ambientes intelectuales y mucha libertad. La direccin debe crear una sensacin de compaerismo o sociedad con los empleados, con el resultado de que se sientan necesarios y tiles. Como ven que los gerentes estn haciendo su aporte a la consecucin de las metas globales, es ms fcil aceptar y respetar los papeles gerenciales en el modelo. Orientacin gerencial es el equipo de trabajo. La respuesta de los empleados es la responsabilidad. El resultado sicolgico es la autodisciplina. Necesidades a satisfacer son de autorrealizacin y el desempeo ser de un entusiasmo moderado.

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Conclusiones sobre los Modelos

Sujetos al cambio evolutivo: a medida que se enriquece el conocimiento del
comportamiento humano o aparecen nuevas condiciones sociales, se va haciendo una transicin hacia modelos mas recientes. Es un error suponer que un modelo es el mejor y que durara largo tiempo. No hay un modelo ptimo, ya que el ptimo depende del conocimiento sobre la conducta humana y del ambiente del momento. El desafo de los gerentes es identificar el modelo que estn usando y evaluar su eficiencia. Tienen dos tareas: adquirir un nuevo conjunto de valores al evolucionar los modelos y aprender y aplicar las habilidades conductuales que concuerden con esos valores.

Se basan en valores incrementales : que corresponden a recursos

(humanos) que una persona recibe sin necesidad que otra renuncie a ellos, a diferencia de los recursos econmicos, que son asgnatelos. Los valores incrementales se generan por si mismos, crendose en el interior de los individuos y los grupos a consecuencia de sus actitudes y estilos de vida.

Son funcin de las necesidades de los empleados: los modelos

apuntan a la satisfaccin de las necesidades humanas. Cada modelo se basa en los aspectos positivos de otro.

La tendencia es a adoptar los modelos de apoyo y colegial. El uso de los modelos es contingente: Si bien es cierto que un modelo
puede aplicarse en cierto momento, siempre habr aplicaciones ms idneas para otros modelos. Por lo tanto es muy probable que los cuatro modelos sigan usndose.

Un modelo hibrido: la Teora Z de Ouchi

Un modelo que adapta a la fuerza de trabajo estadounidense los elementos eficaces del mangement japons. La idea central es crear un equipo industrial dentro de un ambiente estable de trabajo donde las necesidades de afiliacin, independencia y control del empleado se cumplan al mismo tiempo que las necesidades de la empresa de lograr un trabajo de alta calidad.

Caractersticas:

Empleo a largo plazo Carreras no especializadas Responsabilidad individual Inters por la persona total Sistemas de control mas formales Toma de decisiones por consenso Menor rapidez de promociones

Aspectos positivos: Preocupacin compartida por las necesidades de los empleados (encarnando la tendencia de los modelos colegial y de apoyo). Mayor productividad.

Aspectos negativos: Se critica su eficacia. Se plantea que no proporciona criterios tiles para decidir cuando utilizarla y cuando no. Frustracin por la lentitud de las promociones. Comportamiento Organizacional Pgina 15

AUTOCRATICO Depende de : Orientacin gerencial Orientacin del empleado Resultado sicolgico Necesidades del empleado Resultado del desempeo Poder

DE CUSTODIA Recursos econmicos Dinero

DE APOYO Liderazgo

COLEGIAL Sociedad Trabajo de equipo Trabajo en equipo

Autoridad

Apoyo Desempeo en el trabajo Participacin

Obediencia

Seguridad

Responsabilidad

Dependencia del Dependencia de la jefe organizacin Subsistencia Mantencin Cooperacin pasiva

Autodisciplina

Autoestima Impulsos despertados

Autorrealizacin Entusiasmo moderado

Mnimo

Variables Dependientes
Se refiere a los factores claves que usted quiere explicar o predecir y que son afectados por otros factores. Las variables dependientes son: Productividad: Se puede considerar una organizacin como productiva en la medida que logre sus metas y si lo hace transfiriendo los insumos a la produccin al menor costo posible. Por lo tanto la productividad implica entendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia. El primer trmino se refiere a cumplir con las metas trazadas en la organizacin. La eficiencia es la relacin existente entre el resultado eficaz y el insumo que se requiere para obtenerlo. Una compaa es eficaz cuando logra sus metas de ventas o la participacin de mercado, pero su productividad tambin depende de lograr las metas de manera eficiente. Entre las medidas de tal eficiencia se encuentran el rendimiento sobre la inversin, las ganancias por ventas y la produccin por hora de trabajo. Las medidas de productividad deben considerar tambin los costos incurridos en lograr la meta trazada, es decir aqu es donde entra a tallar la eficiencia. Ausentismo: Se refiere a la inasistencia de empleados al trabajo. Es innegable afirmar que es de suma importancia para la organizacin mantener bajos niveles de ausentismo, ya que sera imposible para ella lograr sus objetivos si los empleados no asisten a laborar, esto sobre todo en el caso de las organizaciones que dependen de una lnea de produccin, aqu el ausentismo puede provocar el paro general de la instalacin. Los niveles de ausentismo por encima de los aceptables, afectan en la eficacia y eficiencia de toda la organizacin; pero en

Comportamiento Organizacional

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determinadas ocasiones las ausencias no se convierten en algo negativo para las organizaciones, por ejemplo cuando un empleado no asiste al trabajo por algn malestar grave, exceso de tensin, entre otros, es preferible que haya hecho esto porque de lo contrario su asistencia puede perjudicar su produccin normal, esto se da en raros casos, generalmente las organizaciones se ven beneficiadas ante tasas de ausentismo bajas. Rotacin: Se refiere al retiro constante ya sea voluntario o voluntario de los trabajadores en la organizacin. Una alta tasa de rotacin puede entorpecer el funcionamiento eficiente de la organizacin, esto en los casos en que el personal que se va, posee conocimientos y experiencias que se requieren en la organizacin, y adems se debe encontrar un reemplazo al que debe prepararse para que asuma este puesto, es decir se est incurriendo en costos de reclutamiento, seleccin y entrenamiento. Todas las organizaciones poseen determinada rotacin, que hasta en algunos casos podra ser positiva porque se puede presentar la ocasin de reemplazar un individuo de bajo rendimiento por alguien que se encuentre mejor preparado, que tenga mejores habilidades, que posea una mayor motivacin, etc. Actualmente un nivel adecuado de rotacin de empleados nuevos facilita la flexibilidad organizacional y la independencia del empleado y hasta se puede disminuir la necesidad de nuevos despidos. Aunque esto sera lo ideal, la rotacin generalmente se encuentra relacionada con el despido de gente que la organizacin requiere, obstruyendo as su eficacia. Satisfaccin en el trabajo: Es una actitud hacia el trabajo de uno; la diferencia entre la cantidad de recompensas que los empleados reciben y la cantidad que ellos consideran deben recibir. La idea que se posee que los empleados satisfechos son ms productivos que los que no lo son ha sido creencia bsica de los gerentes por largo tiempo. Es mucha la evidencia que debate esta relacin, pues no solamente las sociedades deberan interesarse por la cantidad de vida, es decir por la alta productividad y adquisiciones de materiales; sino tambin por la calidad de vida.

La satisfaccin es un objetivo propio de la organizacin, no solo est relacionada de manera negativa con el ausentismo y la rotacin sino que tambin las organizaciones deben brindar a sus empleados labores desafiantes e intrnsicamente recompensables.

Variables independientes
Son la supuesta causa de algn cambio en las variables dependientes. Estas son: Variables del nivel individual: La gente que entra a las organizaciones lo hace con determinadas caractersticas que influirn en su comportamiento en el trabajo, tales como las caractersticas biogrficas, las caractersticas de la personalidad, ciertos valores y actitudes y niveles de habilidad. Todas estas se encuentran por lo general intactas al momento del ingreso del individuo a la fuerza laboral, la gerencia casi no puede hacer nada para cambiarlas, no obstante tienen un impacto grande en el comportamiento del empleado. Variables a nivel de grupo: El comportamiento de la gente en grupo es ms que la suma de todos los individuos que acten a su manera, el comportamiento de la gente cuando se encuentra formando grupo es diferente al que muestran individualmente.

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 Variables a Nivel de Sistemas de Organizacin: El CO logra su mximo nivel de complejidad al agregrsele una estructura formal a nuestra comprensin preliminar del comportamiento del individuo y del grupo. Las organizaciones son ms que la suma de los grupos que la integran. El diseo de la organizacin formal, los procesos de trabajo, las polticas de RRHH de la organizacin y las prcticas, la cultura interna, entre otros, son temas que poseen un impacto en las variables dependientes ya mencionadas.

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