ADMINISTRAO GERAL 3 SEMESTRE

LUCAS HENRIQUE MARCUS VINICIUS MEDELIN PANISSA TAILAN RIBEIRO TIS SAMPAIO VANESSA CAROLINE

SEMINRIO SOBRE TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

SALVADOR

2012

LUCAS HENRIQUE MARCUS VINICIUS MEDELIN PANISSA TAILAN RIBEIRO TIS SAMPAIO VANESSA CAROLINE

SEMINRIO SOBRE TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

Projeto apresentado Faculdade So Camilo como requisito parcial para aprovao na disciplina de Iintroduo Administrao.

Orientadora: Inamarcia Gonzalez

SALVADOR 2012

SUMRIO

INTRODUO ............................................................................................................... 4 FUNES ORGANIZACIONAIS ................................................................................. 5 FUNES DA ADMINISTRAO .............................................................................. 5 14 PRINCPIOS GERAIS ............................................................................................... 6 PRINCIPIOS IMPORTANTES ...................................................................................... 7 COMPARAO ADMINISTRAO CLSSICA .................................................. 9 FUNES DA ADMINISTRAO CONTEMPORNEA ......................................... 9

INTRODUO

A Teoria Clssica da Administrao surgiu na Frana em 1916 em contrapartida Administrao Cientfica. Sendo Henry Fayol o principal autor que teve sua carreira em uma empresa metalrgica, onde foi admitido como engenheiro de minas e aposentou-se como diretor. J neste cargo pode reestruturar a empresa que ia beira da falncia. Assim, nos seus ltimos anos de vida pode sistematizar e divulgar os princpios de administrao baseado na sua experincia bem-sucedida. A seguir veremos as principais ideias de Fayol, que so: A diviso pioneira das organizaes em 6(seis) funes: Tcnicas, Comerciais, Financeiras, de Segurana, Contbeis e Administrativas. Logo em seguida, ser pontificado sobre como as funes administrativas so norteadas por outras 5(cinco) funes: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Na terceira etapa ser explicitado os 14(catorze) princpios gerais da administrao. Observando melhor os princpios de: Autoridade e Responsabilidade, Unidade de Comando, Unidade Direo, Centralizao e Cadeia escalar. Na etapa subsequente, ser exposto como modernamente os as 5(cinco) funes da administrao adaptada para apenas 4(quatro) E por fim, ser feita uma sntese conclusiva sobre o assunto, ressaltando os prs e contras.

FUNES ORGANIZACIONAIS Devido a sua experincia bem-sucedida a como diretor da metalrgica Comambault, Fayol pode sistematizar suas ideias e divulgar suas ideias. Ele fundou o Centro de estudos Administrativos e passou a coordenar palestras e reunies semanais. A seguir sero expostas as seis funes organizacionais, a saber: 1. Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa. 2. Funes comerciais, relacionadas com compra, venda e permutao. 3. Funes financeiras, relacionadas com procura e gerncia de capitais. 4. Funes de segurana, relacionadas com proteo e preservao dos bens e das pessoas. 5. Funes contbeis, relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas.

6. Funes administrativas, relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas. Para Fayol nenhuma das cinco funes essenciais, precedentes tem o encargo de formular o programa de ao geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforos e de harmonizar os atos. Essas atribuies constituem outra funo, designada pelo nome Administrao. FUNES DA ADMINISTRAO Fayol define o ato de administrar em outras cinco funes, que so: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. 1. Prever. Visualizar o futuro e traar o programa de ao. 2. Organizar. Constituir o duplo organismo material e social da empresa. 3. Comandar. Dirigir e orientar o pessoal. 4. Coordenar. Ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforos coletivos. 5. Controlar. Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Esses so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo administrativo: so localizveis no trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor cada qual em seu respectivo nvel desempenham atividades de previso, organizao, comando, coordenao e controle, como atividades administrativas essenciais. Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa: ela se reparte por todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. A funo administrativa no se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem privilgio dos diretores, mas distribuda proporcionalmente entre os nveis hierrquicos. Fayol faz uma distino entre ambas s palavras. Para ele, Administrao um todo do qula a organizao uma das partes. 14 PRINCPIOS GERAIS O conceito amplo e compreensivo da Administrao como um conjunto de processos

entrosados e unificados abrange aspectos que a organizao por si s no envolve, tais como previso, comando e controle. A organizao abrange apenas a definio da estrutura e da forma, sendo, portanto, esttica e limitada. A seguir os 14 princpios gerais norteadores da Administrao. 1. Diviso do trabalho: Consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia. 2. . Autoridade e responsabilidade: Autoridade direito de dar ordens e o poder de esperar obidincia. A responsabilidade uma consequencia natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si. 3. Disciplina. Depende de obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos. Estabelecidos. 4. Unidade de comando. Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o Princpio da autoridade nica. 5. Unidade de direo. Uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham O mesmo objetivo. 6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais. Os interesses gerais da empresa devem sobrepor- se aos interesses particulares das pessoas. 7. Remunerao do pessoal. Deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e Para a organizao em termos de retribuio. 8. Centralizao. Refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao. 9. Cadeia escalar. a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo em funo Do princpio do comando. 10. Ordem. Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana. 11. Equidade. Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal. 12. Estabilidade do pessoal. A rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a. Empresa. 13. Iniciativa. A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu

sucesso. 14. Esprito de equipe. A harmonia e a unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao. PRINCPIOS IMPORTANTES Fayol dava preferncia pela organizao linear, que constitui um dos tipos mais simples de organizao. A organizao linear se baseia nos princpios de: A. Unidade de comando ou superviso nica. Cada pessoa tem apenas um nico e exclusivo Chefe. B. Unidade de direo. Todos os planos devem se integrar aos planos maiores que conduzam Aos objetivos da organizao. C. Centralizao da autoridade. Toda autoridade mxima de uma organizao deve estar concentrada em seu topo. D. Cadeia escalar. A autoridade deve estar disposta em uma hierarquia, isto , em escales hierrquicos, de maneira que todo nvel hierrquico esteja subordinado ao nvel hierrquico. Superior (autoridade de comando). Na organizao linear, os rgos de linha, ou seja, os rgos que compem a organizao seguem. Rigidamente o princpio escalar (autoridade de comando). Para que os rgos de linha possam se Dedicar exclusivamente a suas atividades especializadas tornam-se necessrios outros rgos prestadores de servios especializados estranhos s atividades dos rgos de linha. Esses rgos prestadores de servios - denominados rgos de staff ou de assessoria fornecem aos rgos de linha servios, conselhos, recomendaes, assessoria e consultoria, Que esses rgos no tm condies de prover por si prprios. Esses servios e assessorias no podem ser impostos obrigatoriamente aos rgos de linha, mas. Simplesmente oferecidos. Assim, os rgos de staff no obedecem ao princpio escalar nem possuem autoridade de comando em relao aos rgos de linha. Sua autoridade chamada autoridade de staff - autoridade de especialista e no autoridade de comando.

Por outro lado, os autores clssicos distinguem dois tipos de autoridade: a de linha e a de staff. Autoridade de linha a forma de autoridade em que os gerentes tm o poder formal de dirigir e controlar os subordinados imediatos. Autoridade de staff a forma de autoridade atribuda aos especialistas de staffem suas reas de atuao e de prestao de servios. A autoridade de staff mais estreita e inclui o direito de aconselhar, recomendar e orientar. A autoridade de staff uma relao de comunicao. Os especialistas de staff aconselham os gerentes em suas reas de especialidade.

COMPARAO ADMINISTRAO CLSSICA O ponto de partida dos autores da Teoria Clssica o estudo cientfico da Administrao, substituindo o empirismo e a improvisao por tcnicas cientficas. Pretendia-se elaborar uma Cincia da Administrao. Fayol defendia a necessidade de um ensino organizado e metdico da Administrao, de carter geral para formar administradores. Em sua poca, essa ideia era uma novidade. A Teoria Clssica concebe a organizao em termos de estrutura, forma e disposio das partes que a constituem, alm do inter-relacionamento entre essas partes. A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que. Interliga as posies da organizao e define quem se subordina a quem. A cadeia de comando tambm denominada cadeia escalar - baseia-se no princpio da unidade de comando, que significa que cada empregado deve se reportar a um s supino. .

FUNES DA ADMINISTRAO CONTEMPORNEA

Na viso clssica havia uma clara diviso entre os chefes e os executores. J na viso contempornea a administrao baseia-se em conceitos de autogesto e participao, que pressupe a coordenao, a liderana e autoadministrao de funes individuais. Dessa forma a liderana, direo, autogestao e coordenao so formas ou estratgias de execuo, sendo est a principal funo da administrao. Hoje possvel dividir o processo de administrar em: Planejamento: Decises sobre objetivos e recurso necessrios para realiz-los.

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Organizao: Decises sobre a diviso de autoridade, responsabilidade e recursos para realizar objetivos. Execuo: Decises de execuo de planos. Direo, coordenao e autogesto so estratgias de execuo. Controle: Decises de assegurar a realizao dos objetivos.

PLANEJAMENTO O processo de planejamento ferramenta que as pessoas e as organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro. uma aplicao ntida do processo decisrio. As decises que procuram de alguma forma, influenciar o futuro, ou que sero colocadas em prticas no futuro, as decises de planejamento. (MAXIMIANO, 2004). Com base nesse conceito bsico, o processo de planejamento pode ser definido de vrias maneiras: Planejar definir objetivos ou resultados a serem alcanados. definir meios que possibilite a realizao de resultados. interferir na realidade, para passar de uma situao conhecida para uma situao desejada, dentro de um espao de tempo definido. tomar no presente decises que afetam o futuro, para reduzir as incertezas. H formas diferentes de lidar com o futuro. Pode-se agir como as organizaes e pessoas empreendedoras, os visionrios e os grandes lderes que tem a tendncia de inventar e controlar o futuro. Por meio do planejamento, as pessoas as organizaes trabalham para fazer acontecer que no resultaria da evoluo dos acontecimentos. A forma que contrasta com essa forma contempornea no fazer nada. Os conservadores e acomodados apostam na estabilidade, na fatalidade de eventos. Processam de forma negativa a necessidade de mudana, as ameaas e as oportunidades do ambiente. Nada fazem para se preparar e esperam que o futuro venha a seu encontro.

ORGANIZAO Organizar dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao dos objetivos. O processo de organizar tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou diviso de um todos em parte ordenadas, segundo o critrio ou principio de classificao. Um conjunto organizado segundo algum tipo de critrio tem uma estrutura. A estrutura organizacional um processo de organizao. Pois define a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como individuo e como integrantes de grupos. A estrutura organizacional representada por um grfico chamado organograma. Que tem as seguintes divises:

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Diviso do trabalho: os retngulos representam unidade de trabalho e indicam como as responsabilidades esto divididas dentro da organizao. Os ttulos dos retngulos mostram quais as responsabilidades de cada unidade de trabalho. Autoridade e Hierarquia: verticalmente, o numero de nveis em que os retngulos esto agrupados mostra como a autoridade est graduada, do presidente que tem mais autoridade, no topo da estrutura, at o que tem menos autoridade, na base da estrutura. Comunicao: as linhas que ligam os retngulos mostram a interdependia das unidades de trabalho. As linhas de comunicao nascem de decises sobre diviso do trabalho e autoridade e hierarquia. EXECUO

O processo de execuo consiste em realizar atividades planejadas que envolvem o dispndio de energia fsica e intelectual. A natureza das atividades varia muito de caso para caso. Tudo depende do tipo de organizao, dos objetivos, do que foi colocado nos planos, da competncia das pessoas, da disponibilidade de recursos e de outros fatores. Sempre h planos, explicito e implcitos, que sustenta qualquer atividade que envolva dispndio de energia fsica e intelectual. O processo de execuo no distinto dos outros processos de administrao. Planejamento, organizao, controle, por consumirem energia, envolvem processos de administrao e, de forma geral, os quatro processos inter-relacionam-se. Do ponto de vista do processo administrativo, h vrias maneiras de fazer como que a atividade seja executada. So essas algumas delas: Voc pode execut-las pessoalmente. Voc pode execut-las junto com um grupo. Nesse grupo, voc ou outra pesssoa pode assumir a coordenao da atividade. Voc pode ordenar que outra pessoa ou grupo faa a atividade, enquanto voc controla o desempenho e o fornecimento do produto ou servio. No paradigma clssico da administrao, o papel dos chefes era ordenar que outros fizessem, ou seja, o papel dos chefes era dirigir o trabalho alheio. Nesse paradigma, estava implcito que administrar era sinnimo de chefiar ou dirigir. Na administrao contempornea, dirigir apenas uma estratgia para fazer as atividades acontecerem. medida que o papel dos chefes evoluiu, e as qualificaes de mo-de-obra aumentaram, a direo pode ser completadas por funes de autogesto, coordenao e execuo. CONTROLE O processo de controle est ligado consecuo de objetivos. Para realizar objetivos, preciso dispor de informaes, sobre os prprios objetivos e sobre as atividades que procuram concretiz-los.

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Desse modo, controlar, em essncia, um processo de tomar decises que tem por finalidade manter um sistema de direo de um objetivo, com base em informaes contnuas sobre as atividades e sobre o objetivo. O objetivo torna-se o padro de avaliao do desempenho do sistema. Ou seja, o objetivo torna-se o padro de controle. Logo, para controlar preciso saber o que deve ser controlado. A definio e o conhecimento de padres de controle permitem avaliar eficazmente o desempenho e tomar decises corretas. Os padres de controle so resultantes do processo de planejamento e refletem os objetivos.

CONCLUSO