Apuntes Reclutamiento y Seleccion de Personal 2011 Corregido (Reparado)

Universidad Autnoma de Nayarit
Unidad Acadmica de Contadura y Administracin
Mdul o:
RECLUTAMIENTO eficaz para la competitividad
M.A. Lidia Gutirrez Villarreal

JUNIO-2012
Reclutamiento y Seleccin de personal eficaz para la competitividad
CONTENIDO PROGRAMTICO
I.
IDENTIFICA LAS NECESIDADES DE PERSONAL 14 1.1 La cultura de la empresa 1.2 Las necesidades de personal 1.3 Gua para formular las necesidades de personal
II.
EL NALISIS DE PUESTO. 2.1 Descripcin de puesto. 2.2 Anlisis de puesto 2.3 Los mtodos para recabar informacin para el anlisis de puesto y la descripcin de puesto 2.4 Etapas del anlisis de puesto 2.5 Objetivos de la descripcin y anlisis de puesto
III. RECLUTAMIENTO 3.1 3.2 3.3 3.4 Investigacin interna de las necesidades Investigacin externa del mercado El proceso de reclutamiento Medios de reclutamiento
IV.
SELECCIN DE PERSONAL 4.1 Definicin y caractersticas del proceso 4.2 Bases para la seleccin de personal 4.3 Entrevista de seleccin 4.4 Proceso de seleccin
V.
INDUCCIN. 5.1 Programa de induccin
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OBJETIVO GENERAL: Que los participantes actualicen la informacin relativa al reclutamiento y seleccin de personal, y lo lleven en prctica OBJETIVOS ESPECIFICOS: 14 Identificar las manifestaciones culturales como aspecto
importante en el reclutamiento de personal. Escoger los canales ms adecuados para buscar al personal idneo. Elaborar una requisicin de puesto Redactar adecuadamente un anuncio para localizar personal Utilizar los medios que estn a tu alcance para localizar personal Eleccin al mejor candidato para que ocupe un puesto vacante en la empresa Identificar los datos significativos en una entrevista Conocer los elementos del manual de induccin
BIBLIOGRAFIA: William B. Werther/Keith Davis. edicin 2008 Adalberto Chiavenato. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS: ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS. El capital humano de las organizaciones. McGraw Hill. Sexta
Editorial McGraw Hill octava edicin.2007 Gary Dessler. ADMINISTRACION DE PERSONAL. Editorial Pearson Prentice Hall. Octava edicin. 2001 Mxico. Bohlander, Snell, Sherman. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. Editorial. Thomson Learning. Duodcima edicin. 2001 Mxico.
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Martn Gonzlez. Socorro Olivares. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Diversidad-caos. Editorial CECSA. Primera edicin. 2005. Mxico. INTRODUCCION. Es indudable que vivimos en una poca de mltiples, variados y rpidos cambios, que exigen de los seres humanos una constante superacin. Como reflejo de este mundo dinmico, las prcticas administrativas en las empresas no son estticas, sino que se modifican segn lo demandan los cambios en la sociedad. 14
Las organizaciones modernas constituyen la innovacin mas importante de nuestra era, porque de su xito o fracaso depende el bienestar de los habitantes del planeta. Las organizaciones logran sus objetivos mediante la combinacin efectiva y eficiente de sus recursos, para poner en prctica sus estrategias. Uno de los recursos ms valiosos que posee lo constituye el capital humano que prepara y lleva a cabo dicha estrategia. En trminos sencillos, la forma en que una organizacin obtenga, mantenga y retenga sus recursos humanos equivale a un factor decisivo de su xito o fracaso. La administracin de recursos humanos es un buen ejemplo de ello, puesto que esta funcin ha evolucionado mucho, tanto en conceptualizacin. La nueva forma de administrar los recursos humanos, otorga a las personas el valor que merece dentro de una empresa, esto es, que se les considera el recurso ms valioso con que cuentan, por lo cual es muy importante que se les cultive y desarrolle a fin de crecer juntos con la empresa, y que sta ltima obtenga beneficios como son: productividad, calidad y mayor rentabilidad. Los departamentos de recursos humanos desempean una funcin fundamental en el proceso de asegurar el xito de organizaciones, tanto a nivel nacional como internacional. M. A. Sara Lidia Gutirrez Villarreal Junio 2012 su prctica como en su
I. IDENTIFICA LAS NECESIDADES DE PERSONAL. 1.1 La cultura de la empresa 1.2 Las necesidades de personal 1.3 Gua para formular las necesidades de personal 14 Cuando acudimos a solicitar un servicio, o comprar algn producto, los consumidores nos inclinamos por un tipo de marca, por un lugar en especial o por alguna caracterstica que no siempre es obvia, pero que nos hace sentir que estamos adquiriendo algo de calidad. Estos aspectos pueden ser tan variados como: la limpieza de un lugar, la amabilidad en el trato, las garantas que nos ofrecen, o algo tan difcil de medir como la pltica tan agradable del dueo del negocio, etc. Tambin cuando buscamos en dnde trabajar, preferimos hacerlo en lugares donde hay algo que nos agrada: percibimos un ambiente agradable, sentimos confianza, parece un lugar a gusto, se ve seriedad y formalidad en la gente. Esto desde un inicio nos lo transmite la empresa o el negocio. Si nos identificamos con stas u otras caractersticas, desde el principio nos sentimos parte de ese negocio. Todo lo anterior se encuentra determinado por diversos factores tanto humanos como tcnicos, que influyen en dar un sello personal de tu empresa a la empresa. Conocer cmo es el sello personal de tu empresa, te permitir tener mayor claridad acerca del tipo de personal que debes contratar y cmo apoyar su desarrollo en el trabajo. M. A. Sara Lidia Gutirrez Villarreal Junio 2012
LA CULTURA DE LA EMPRESA. As como en una familia existen normas, valores creencias, conductas o actividades propias de ella, tambin las hay en todo negocio o empresa. CULTURA DE UNA EMPRESA: es el sistema comn de valores y creencias compartidas por las personas que la integran y que la distingue de otras empresas. La cultura de una empresa es un conjunto de elementos compartidos por las personas que la integran, tanto empleados como autoridades y que se manifiesta en actitudes, en comportamientos, en maneras especficas de hacer las tareas. La cultura dice que se permite y que no se permite hacer en la empresa y cmo hacerlo. Ejemplo. La carpintera Tablitas se pinta dos veces al ao para dar una imagen de cuidado. En la fonda La buena Sopa todos los meseros usan un uniforme de manta blanca y paliacate para que los clientes los identifiquen, adems, de imprimirle un sello tpico. En la editorial Recuerdos el da 12 de diciembre se celebra siempre una misa en honor a la virgen de Guadalupe. Cada empresa tiene su sello personal que la identifica, que la distingue de las otras, que le da un estilo caractersticas para hacer sus funciones.
MANIFESTACIONES DE LA CULTURA. Para identificar la cultura de una empresa es necesario observar sus manifestaciones. Estas son de cuatro tipos: Manifestaciones simblicas. Manifestaciones conductuales. Manifestaciones estructurales. Manifestaciones materiales.
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Las manifestaciones simblicas corresponden a las imgenes que identifican al negocio en algn aspecto esencial, por ejemplo, el pelicano es el smbolo de la Comercial Mexicana. Otra manifestacin simblica y muy importante, es la historia del fundador y de la empresa. En los negocios se cuentan historias de cmo ha sido creciendo y tambin se cuentan historias del empresario, de su estilo, de sus ambiciones, etc. Las manifestaciones conductuales se refieren al comportamiento de las personas que integran la empresa y pueden darse en el uso del lenguaje, en su manera de vestir, en sus movimientos, y en rituales como las ceremonias. Por ejemplo, cuando abri su tienda don Porfirio, llev a un sacerdote para que la bendijera y cada aniversario hay una celebracin religiosa. Las manifestaciones estructurales corresponden al marco normativo de la empresa que busca asegurar el cumplimiento de la tarea y son: Las polticas y procedimientos Las normas Las jerarquas de las personas en la empresa Los niveles de decisin. Ejemplos: Las empleadas de Don Porfirio usan falda para atender a la clientela, o que los hijos del dueo del mini sper en un dos por tres tengan horarios y das especficos para ir al trabajo. Las manifestaciones materiales son todos los recursos fsicos con los que cuenta la empresa, entre otros, las instalaciones, el equipo, el mobiliario, etc. Por ejemplo, la tienda de don Porfirio tiene estantes de madera y usa caja registradora manual; el mini sper tiene estantes de metal y la caja registradora es elctrica. Es importante que notes que aunque la cultura de una empresa le proporciona su sello propio, esto no significa que necesariamente la cultura apoye los objetivos del negocio. Por ejemplo, los empleados de la zapatera la zapatilla mgica se llevan muy bien entre ellos pero a veces, con tal de platicar, no atienden a la clientela. Su lema TODOS COOPERAMOS PARA SERVIRLE
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Conocer la cultura de tu empresa te permite identificar el sello personal que distingue a tu negocio de otros. Tambin te permite identificar, entre otras cosas, el tipo de personas que quieres que trabajen para ti. Despus de identificar la cultura de tu empresa y de definir las caractersticas mas importantes que debe tener una persona para laborar contigo, necesitas determinar con detalle tus necesidades de personal. 14 LAS NECESIDADES DE PERSONAL DE TU EMPRESA Como la productividad de una empresa depende fundamentalmente del desempeo de sus trabajadores, es muy importante determinar con precisin el tipo de personal que quieres que labore contigo de acuerdo con el giro de tu empresa y con su cultura. Tambin necesitas saber en que puesto ubicarlo, explicarle detalladamente sus funciones y saber que puedes ubicarlo realistamente. Describir con detalle estos aspectos te permitir integrar un equipo de trabajo que pueda apoyarte en el logro de tus objetivos y responder eficazmente a las demandas del entorno. GUIA PARA DETERMINAR LAS NECESIDADES DE PERSONAL. 1. Identificar los elementos esenciales de tu cultura empresarial. 2. Saber exactamente a que te dedicas como empresa, qu haces o fabricas. 3. Determinar las caractersticas deseables para tu personal. 4. Formular lo que ofreces como empresa a tus empleados. 5. Considerar los posibles cambios importantes de tu empresa. M. A. Sara Lidia Gutirrez Villarreal Junio 2012
4. Formular lo que ofreces como empresa a tus empleados. Esto se refiere a aspectos: premios, recompensas, salarios, incrementos de salarios, posibilidades de desarrollo, cursos de capacitacin, etctera. 5. Considerar los posibles cambios importantes de tu empresa. Por ejemplo, necesitas saber si vas a abrir otra sucursal y cuando, si vas a ampliar el local, si vas a comprar maquinaria nueva, si algn empleado va a renunciar, etc.
Todo esto te permitir estimar el personal que necesitars para tu crecimiento
Ejemplo 1: Doa refugio que se dedica a la venta de quesadillas tiene como caracterstica esencial de su negocio la cooperacin. Su empresa es familiar. Se dedica a la elaboracin y venta de quesadillas por la noche. Cuando ha habido una buena venta durante la semana, Doa Refugio les da una propina extra a sus hijos y a la seora que le ayuda con el anafre. Si bien no hay una lnea formal de crecimiento en esta empresa, existe la posibilidad de que el hijo mayor de doa Refugio quiera dedicarse a este negocio y ponga una sucursal
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3. Determinar las caractersticas deseables de tu personal. Se analiza la caracterstica esencial, sin la cual una persona no puede trabajar en tu empresa. Sin embargo, hay otra serie de aspectos que son deseables o importantes para un ptimo desempeo del trabajador en el negocio. Ejemplo de estos aspectos son: la presentacin, el buen trato, tener facilidad de palabra, lmite de edad, sexo, estado civil, escolaridad o formacin, experiencia, vivir cerca del trabajo, etc.
Ejemplo 2: El negocio de doa Tere es vender ropa elegante para caballeros y especialmente para ejecutivos. La caracterstica esencial para un empleado de doa Tere es el gusto por el buen vestir. Sin embargo, otros aspectos importantes que debera tener su personal son: facilidad de palabra, manejo de un vocabulario adecuado, ser convincentes , ser pacientes para atender a los clientes, tener conocimientos generales de la moda actual para caballero, y ser muy honrados. Como estmulo a los empleados que sobrepasan el nivel requerido de ventas mensuales, doa Tere les da premios en efectivo equivalentes al 3% del total de la venta del empleado. Si durante seis meses sobrepasan su nivel de venta, tienen derecho a un traje de fabricacin nacional. Doa Tere vende ropa de buena calidad. Va a abrir dos tiendas ms en otras plazas comerciales y ha pensado promover a sus dos mejores vendedores a gerentes de las nuevas tiendas. Por esto, necesita contratar un maestro sastre para ajustar y reparaciones de la ropa. La productividad de un negocio depende directamente de qu tan bien los empleados conocen y desempean las funciones de su puesto. Por esto, es necesario saber con claridad
Ejercicio: Realiza un ejercicio de las manifestaciones culturales en una empresa que t elijas y complemntalo con la gua para detectar necesidades de personal
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II.
ANALISIS DE PUESTO
DEFINICION DEL ANALISIS DE PUESTOS El carcter del anlisis de puesto. Los mtodos para recabar informacin para el anlisis de puesto. 14 del anlisis de puesto. Las Junio 2012 Redactar descripcin de puestos Como redactar las especificaciones de los puestos
Las organizaciones como Universal estn compuestas de puestos que deben ser ocupados por personas. El Anlisis de puestos es el procedimiento para determinar las obligaciones y habilidades que requiere un puesto y el tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo. El anlisis produce informacin acerca de los requisitos para el puesto; esta informacin se usa para elaborar las descripciones de los puestos que consiste en una lista de las obligaciones de un puesto, las responsabilidades, el reporte de la relacin, las condiciones laborales y las responsabilidades de supervisin del mismo; es el resultado especificaciones del puesto (una lista de los requisitos humanos para el puesto o el tipo de personas que se habr, de contratar para el mismo). Por lo general un supervisor o especialista en personal suele recabar informacin de una o varias personas mediante el anlisis de puestos. ACTIVIDADES LABORALES. Por lo general, se rene informacin acerca de las actividades labores desempeadas de hecho; por ejemplo, limpiar, vender, ensear o pintar. ANLISIS DE PUESTO. Debido a la divisin del trabajo y a la consiguiente especializacin de funciones, las necesidades bsicas de recursos humanos para la organizacin, sea en cantidad o en calidad, se establecen mediante un esquema de descripcin y especificacin de cargos. La descripcin de cargos se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto las especificaciones del cargo se ocupan
de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por lo tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones. El ocupante del cargo, debe tener caractersticas compatibles con las especificaciones del cargo, en tanto que el rol que deber desempear es el contenido del cargo registrado en la descripcin. 14 En general, la descripcin del cargo presenta el contenido de ste de manera impersonal, y las especificaciones suministran la percepcin que tiene la organizacin respecto de las caractersticas humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en trminos de educacin, experiencia, iniciativa, etc.
DESCRIPCIN DE CARGOS Es necesario describir un cargo, para conocer su contenido. La descripcin del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los dems cargos de la empresa; es la enumeracin detallada de las funciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las funciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace). Bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Un cargo puede ser descrito como una unidad de la organizacin, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los dems cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempea, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organizacin. Tareas o funciones son los elementos que conforman un rol de trabajo y que deben cumplir el ocupante del cargo. Las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo es la reunin de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama.
La descripcin de cargos est orientada hacia el contenido de stos, es decir, hacia sus aspectos intrnsecos.
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ANALISIS DE CARGOS. Despus de la descripcin, sigue el anlisis del cargo. Una vez identificado el contenido del cargo (aspectos intrnsecos), se analiza el cargo en relacin con los aspectos extrnsecos, es decir, los requisitos que el cargo exige a su ocupante. Aunque la descripcin y el anlisis de cargos estn estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtencin de datos, se diferencian entre s: la descripcin se orienta al contenido del cargo (qu hace el ocupante, cundo lo hace, cmo lo hace y por qu lo hace), en tanto que el anlisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificacin, las responsabilidades implcitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeado de manera adecuada. Este anlisis es la base para evaluar y clasificar los cargos, con el propsito de compararlos. Nivel del puesto Titulo del puesto Anlisis de Puestos Aspectos intrnsecos Ubicacin del puesto en el organigrama Subordinacin Supervisin Relaciones colaterales Diarias Semanales Mensuales Tareas o Anuales responsabilidades Espordicas Educacin necesaria Experiencia necesaria Iniciativa necesaria Esfuerzo fsico necesario Aptitudes Por supervisinvisual necesaria necesarias Concentracin de personal Por materias fsica necesaria Complexin y equipos Responsabili dades adquiridas Por mtodos y procesos Por dinero, ttulos y documentos Por informacin Ambiente de trabajo confidencial Condiciones de trabajo M. A. Sara Lidia Gutirrez Villarreal Riesgos de a terceros Por seguro trabajo Accidentes de trabajo Junio 2012 Enfermedades profesionales
Contenido del puesto
Requisitos intelectuales Requisitos fsicos Anlisis de Puestos Aspectos extrnseco s Factores de anlisis
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ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE CARGOS La descripcin de cargos es una simple exposicin de las tareas o funcione que desempea el ocupante de un cargo, en tanto que el anlisis de cargos es una verificacin comparativa de las exigencias (requisitos) que dichas tareas o funciones imponen al ocupante. En otras palabras, cuales son los requisitos fsicos e intelectuales que debe tener el empleado para el desempeo adecuado del cargo, cuales son las responsabilidades que el cargo le impone y en que condiciones debe desempear el cargo. En general, el anlisis de cargos se refiere a cuatro reas de requisitos aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo: 1. Requisitos intelectuales 2. Requisitos fsicos 3. Responsabilidades implcitas 4. Condiciones de trabajo Cada una de estas reas esta dividida generalmente en varios factores de especificaciones. En el fondo, los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medicin, elaborados de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si vara la naturaleza de los cargos que van a analizarse, cambiaran no solo los factores de especificaciones considerados, sino tambin su amplitud de variacin y sus caractersticas de comportamiento.
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FACTORES DE ESPECIFICACIONES.
REQUISITOS INTELECTUALES 14 Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos intelectuales como el empleado debe poseer para desempear el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales estn los siguientes factores de especificaciones Instruccin Bsica Experiencia Bsica Adaptabilidad al cargo Iniciativa necesaria Aptitudes necesarias
REQUISITOS FSICOS Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzos fsicos y mentales requeridos, y la fatiga provocada, as como con la constitucin fsica que necesita el empleado para desempear el cargo adecuadamente. Entre los requisitos fsicos se encuentran los siguientes factores de especificaciones: Esfuerzo fsico necesario Capacidad visual Destreza o habilidad Constitucin fsica necesaria
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RESPONSABILIDADES ADQUIRIDAS Se refiere a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo adems del trabajo normal y de sus funciones por la supervisin directa o indirecta del trabajo de sus subordinados, por el material, por las herramientas o equipo que utiliza, por el patrimonio de la empresa, el dinero, los ttulos valores o documentos, las perdida o ganancias de la empresa, los contactos internos o externos y la informacin confidencial. En consecuencia, debe responsabilizarse por: Supervisin del personal Material, herramientas o equipo Dinero, ttulos valores o documentos Contactos internos o externos Informacin confidencial.
CONDICIONES DE TRABAJO. Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo, y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones. Evalan el grado de adaptacin del elemento humano, al ambiente y al equipo, y facilitan su desempeo. Comprende los siguientes factores: 1. Ambiente de trabajo 2. Riesgos Desde el punto de vista de los factores de especificaciones, el anlisis de cargos puede estructurarse mediante un esquema de estandarizacin que facilite, en gran parte, la recoleccin de informacin y permita tener una base aceptable de comparacin entre los cargos
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EJEMPLO DE DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIONES DE UN CARGO TITULO
RESUMEN 14 Redactar en espaol, digitar documentos en ingls y espaol, programar reuniones, orientar las visitas y encargarse de los archivos. DESCRIPCION DEL CARGO Recibir, clasificar y distribuir correspondencia (circulares), carpetas, informes y folletos, firmar los comprobantes de recibo y archivarlos. Preparar y digitar cartas y textos en espaol. Enviar textos y asuntos recibidos para ampliar informes. Organizar y mantener los archivos de documentos y cartas generalmente confidenciales, y los registros; determinar su localizacin, cuando se necesite, e informar de los compromisos al superior. Mantener los elementos necesarios al cargo: material de oficina, servicios generales, solicitud y pedidos; participar en compromisos menores que son de responsabilidad de su superior, bien sea recordndoselo o asistiendo a ellos. Ejecutar otras tareas relacionadas con las descritas, segn el criterio de su superior. M. A. Sara Lidia Gutirrez Villarreal Junio 2012
ANALISIS DEL CARGO Requisitos intelectuales Instruccin bsica: secundaria; secretariado conocimientos en digitalizacin de textos. o equivalente,
Otras aptitudes: personalidad atrayente y cortes, carcter discreto y responsable, buena redaccin, rapidez digital, fluidez verbal, memoria asociativa de nombres, datos y fisonomas, capacidad de sntesis y de desarrollo, coordinacin mental, y excelente razonamiento abstracto, nocin del tiempo y capacidad para prever nuevas situaciones y adaptarse a ellas.
Responsabilidad contactos: mucha discrecin en asuntos confidenciales, y tacto para lograr cooperacin; trabajo en que la frecuencia de los contactos es muy acentuada.
Condiciones de trabajo ambiente de trabajo: propias de oficina, salas de reunin
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Experiencia de trabajo: familiaridad con las normas y funciones del cargo.
METODOS PARA LA DESCRIPCION Y ESPECIFICACION DE PUESTOS Los mtodos ms utilizados para la descripcin y especificacion de puestos son: 1. 2. 3. 4. Observacin directa 14 Junio 2012 Cuestionario Entrevista directa Mtodos mixtos
MTODO DE OBSERVACIN DIRECTA Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por su eficiencia como por ser histricamente uno de los ms antiguos. Su empleo es muy eficaz en estudios de micromovimientos, as como de tiempos y mtodos. El anlisis del puesto se realiza con la observacin directa y dinmica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puestos anota en una hoja de anlisis de puestos los puntos clave de sus observaciones. Es lo ms adecuado para trabajadores que realizan operaciones manuales o de carcter sencillo y repetitivo. Los puestos rutinarios y repetitivos debido a que el amplio contenido de tareas manuales se puede verificar fcilmente por medio de la observacin visual. Como la observacin no siempre proporciona todas las respuestas ni aclara todas las dudas, por lo general se recomienda completar con una entrevista hecha al ocupante o a su superior.
1-Caracteristicas del mtodo de observacin directa a) La obtencin de datos sobre un puesto se hace mediante la observacin visual de las actividades del ocupante del puesto, realizada por el anlisis especializado. b) mientras la participacin que tiene el anlisis en la obtencin de los datos es activa, la participacin del ocupante es pasiva.
2. Ventajas del mtodo de observacin directa
a) Veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la unidad de origen (el analista de puestos) y del hecho de que sea ajeno a los intereses de quien realiza el trabajo. b) No requiere la paralizacin del ocupante del puesto c) Mtodo ideal para puestos sencillos y repetitivos d) Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y a frmula bsica del anlisis de puestos (qu hace?, cmo lo hace?, para qu lo hace? 14
3. Desventajas del mtodo de observacin directa. a) costo elevado, pues para que el mtodo sea completo se requiere un tiempo prolongado en el anlisis de puesto b) la simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite la obtencin de datos verdaderamente importantes para el anlisis. c) contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos. Se aconseja que este mtodo se emplee en combinacin con otros, de manera que el anlisis resulte mucho ms completo y fiel.
NOTA: el mtodo de observacin directa debe realizarlo un analista de puestos o una persona capacitada para ello. En realidad, la observacin es una funcin staff. METODO DEL CUESTIONARIO. El anlisis se efecta al solicitar al personal que conteste un cuestionario para el anlisis del puesto, que responda por escrito todas las indicaciones posibles sobre el puesto, su contenido y sus caractersticas. Si se tratara de un gran nmero de puestos similares y de naturaleza rutinaria y burocrtica, es ms econmico y rpido hacer un cuestionario que se les distribuya a todos los ocupantes de esos puestos. Debe ser un cuestionario hecho a la medida que permita obtener las respuestas correctas y una informacin que pueda ser utilizada. Un requisito de este
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cuestionario es que se someta primero a uno de los ocupantes y a su supervisor para probar la pertinencia y adecuacin de las preguntas, as como para eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, las lagunas o las dudas en las preguntas. 1. Caractersticas del cuestionario 14 a) La obtencin de datos sobre un puesto se realiza por medio del llenado de un cuestionario que realiza el ocupante del puesto o su superior para el anlisis de puesto b) Mientras la participacin del analista de puestos en la obtencin de los datos (llenado del cuestionario) es pasiva, la participacin del ocupante (quien lo contesta) es activa 2. Ventajas del cuestionario a) El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por sus jefes directos, de manera conjunta o secuencial, con ello se obtiene una visin ms amplia del contenido y de sus caractersticas, adems de contar con la participacin de varios niveles. b) Es el mtodo ms econmico c) Es el mtodo ms completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de los puestos, contestado por ellos y devuelto con relativa rapidez. Esto ocurre con los dems mtodos para el anlisis de puestos. d) Es el mtodo ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo y las actividades de los ejecutivos.
3. Desventajas del cuestionario. a) El cuestionario est contraindicado para puestos de bajo nivel, en los cuales los ocupantes pueden tener dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito. b) Exige planeacin y realizacin cuidadosa c) Tiende a ser superficial y distorsionado.
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NOTA. Quin debe elaborar y aplicar el cuestionario? El cuestionario debe ser elaborado por un analista de puestos en funcin de los factores de anlisis elegidos. Posteriormente, debe ser enviado a los ocupantes o a los gerentes para que lo llenen y devuelvan. Con el cuestionario, el analista de puestos tiene toda la informacin necesaria sobre cada uno de los puestos de la organizacin. Se preserva la responsabilidad de lnea-del gerente-y tambin la funcin staff en trminos de la preparacin y obtencin de los datos.
MTODO DE LA ENTREVISTA. El mtodo ms flexible y productivo es la entrevista que el analista de puestos le hace al ocupante del puesto. Si la entrevista est bien estructurada, se puede obtener informacin sobre todos los aspectos del puesto, sobre la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que lo componen y sobre los porqus y cundos. Se puede desarrollar en relacin con las habilidades que se requieren para el puesto, adems es posible cruzar informaciones obtenidas de ocupantes de otros puestos similares, verificando las discrepancias en la informacin; y si es necesario, se pueden realizar consultas al supervisor inmediato para asegurarse de la validez de las declaraciones obtenidas. Garantiza una interaccin directa entre analista y empleado, lo que permite la eliminacin se dudas y sospechas, especialmente en el caso de empleados difciles o reacios. ltimamente, es el mtodo preferido entre los responsables de la planeacin del anlisis de puestos. Se basa en el contacto directo y en los mecanismos de colaboracin y de participacin. El mtodo de la entrevista directa consiste en obtener los datos relativos al puesto que se desea analizar, por medio de un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto i con su jefe inmediato. Se puede hacer slo con uno de ellos o con ambos, juntos o separados. 1. Caractersticas de la entrevista directa a) La obtencin de datos sobre el puesto se hace por medio de una entrevista, con preguntas y respuestas verbales entre el analista y el ocupante del puesto.
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b) La participacin es activa, tanto del analista como del ocupante del puesto en la obtencin de los datos.
2. Ventajas de la entrevista directa 14 a) Obtencin de los datos del puesto a travs de las personas que mejor lo conocen. b) Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas. c) Es el mtodo de mayor conveniencia y el que proporciona un mayor resultado en el anlisis, debido a la obtencin estandarizada y racional de los datos. d) No tiene contraindicacin: se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o nivel.
3. Desventajas de la entrevista directa a) Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones negativas en el personal, que resultan en una falta de comprensin y no aceptacin de sus objetivos. b) Posibilidad de una confusin entre opiniones y hechos. c) Prdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien para esa tarea. d) Costo operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia y la paralizacin del trabajo del ocupante.
Nota interesante: Quin debe emplear la entrevista? La entrevista con el ocupante, despus con el superior para efectos de confirmacin, debe ser realizada por el analista de puestos. La funcin de staff, entrevistar para obtener los datos, y la responsabilidad de lnea, proporcionar la informacin respecto a los puestos, se preservan.
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MTODOS MIXTOS Es evidente que cada uno de los mtodos de obtencin de informacin para el anlisis del puesto tiene ciertas caractersticas, ventajas y desventajas. Para neutralizar las desventajas y sacar el mayor provecho posible de las ventajas, la opcin es utilizar los mtodos mixtos. stos son combinaciones eclcticas de dos o ms mtodos de anlisis. Los mtodos mixtos ms utilizados son: a) Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este ltimo llena el cuestionario y despus es sometido a una entrevista rpida, con el cuestionario como referencia. b) Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar los datos obtenidos. c) Cuestionario y entrevista, ambos con el superior. d) Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior. e) Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante. f) Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante, entre otros. En la eleccin de una de estas combinaciones se deben considerar tanto las particularidades de la empresa como los objetivos del anlisis y la descripcin de puestos, el personal disponible para la tarea, etctera.
ETAPAS EN EL ANLISIS DE PUESTOS De manera resumida, un programa de anlisis de puestos comprende las siguientes etapas: Etapa de planeacin Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el anlisis de puestos. Es una etapa de trabajo de escritorio y de laboratorio. La planeacin del anlisis de puestos exige lo siguientes pasos:
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1. Determinar los puestos a describir, analizar e incluir en el programa de anlisis, sus caractersticas naturaleza, tipologa, etctera. 2. Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al hacerlo, se tiene la definicin de los siguientes aspectos: nivel jerrquico, autoridad, responsabilidad y rea de accin. 3. Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por donde se empezar con el programa de anlisis. Se puede iniciar con los niveles superiores para descender gradualmente a los inferiores, o viceversa, as como en los niveles intermedios, o se puede seguir una secuencia horizontal, por reas de la empresa. 4. Elegir el o los mtodos de anlisis a emplear. A partir de la naturaleza y de las caractersticas de los puestos a analizar, se eligen los mtodos de anlisis adecuados. En general se utilizan varios mtodos, pues es difcil que los puestos presenten naturaleza y caractersticas similares. El mtodo elegido ser el que presente ms ventajas, o por lo menos las menores desventajas en funcin de los puestos a analizar. 5. Seleccionar los factores de anlisis que se utilizarn en el estudio de los puestos, lo cual se hace con base en dos criterios conjuntos: a) Criterio de la generalidad: los factores de anlisis deben estar presentes en la totalidad o por lo menos en 75% de los puestos a estudiar, para que se puedan comparar las caractersticas ideales de los ocupantes. Con un porcentaje menos, el factor se vuelve ausente y deja de ser un instrumento de comparacin adecuado. b) Criterio de la variedad o discriminacin: los factores de anlisis deben variar de acuerdo al puesto. Es decir, no pueden ser constantes ni uniformes. El factor escolaridad necesaria, por ejemplo, atiende al criterio de la generalidad, -todos los puestos exigen cierto nivel de escolaridad o de instruccin-, y tambin al criterio de la variedad todos los puestos exigen una escolaridad diferente, desde primaria incompleta hasta estudios profesionales-. 14
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Para atender al criterio de generalidad, los puestos se suelen dividir en varios sistemas: puestos de supervisin, obreros, trabajadores por hora, etc., porque son los pocos factores de anlisis que consiguen atender una amplia gama de caractersticas de los puestos. 14 6. Dimensionar los factores de anlisis, es decir, determinar la amplitud de variacin de cada factor dentro del conjunto de puestos que se pretende analizar. La amplitud de variacin corresponde a la distancia comprendida entre el lmite inferior (o mnimo) y el lmite superior (o mximo) que un factor puede abarcar con relacin a un conjunto de puestos. Un factor se dimensiona para adaptar o ajustarlo como instrumento de medicin al objetivo que se pretende medir. En el fondo, los factores de anlisis constituyen un conjunto de elementos de medicin para estudiar un puesto. Se hace necesario dimensionarlos servirn para para establecer qu segmentos de su de totalidad puestos. analizar determinado conjunto
El factor de anlisis educacin bsica necesaria, por ejemplo, cuando se aplica a puestos por horas no calificados, podr tener como lmite inferior (alfabetizacin) y como lmite superior (educacin primaria completa), lmites que sern diferentes cuando se apliquen a puestos de supervisin. En este caso, para puestos de supervisin, el lmite inferior y el superior son bastantes ms elevados. 7. Graduar los factores de anlisis, de decir, transformar cada factor de una variable continua (que puede asumir cualquier valor dentro de su intervalo o amplitud de variacin) en una variable discreta o discontinua (que slo puede asumir determinados valores que representan segmentos o franjas dentro de su amplitud o intervalo de variacin). Los factores de anlisis se gradan para facilitar y simplificar su empleo, Por lo general el nmero de grados en los factores de anlisis es cuatro, cinco o seis grados. As, cada factor en lugar de asumir un nmero infinito de valores continuos tendr dolo cuatro, cinco o seis grados de variacin. Etapa de preparacin
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Es la etapa en la que se preparan las personas, los esquemas o los materiales de trabajo, a saber: 1. Reclutamiento, seleccin y capacitacin de los analistas de puestos, que conformarn el equipo de trabajo. 2. Preparacin del material de trabajo (formularios, impresos, 14 (aclarar a la direccin, gerencia, Junio 2012
materiales, etctera). 3. Preparacin del ambiente
supervisiones y a todo el personal involucrado en el programa de anlisis de puestos). 4. Obtencin de los datos previos (nombres de los ocupantes de los puestos que se van a analizar, relacin de los equipos, herramientas, materiales, formularios etc., utilizados por los ocupantes de los puestos).
La etapa de preparacin puede realizarse en forma simultnea a la etapa de planeacin. Nota interesante: Etapas de planeacin y preparacin Estas dos etapas son funcin de staff predominantemente. El analista de puestos o el que haga las veces de analista de puesto- debe planear y preparar todo el material para la obtencin de la informacin sobre los puestos a ser descritos y analizados.
Etapa de realizacin Es la etapa en la que se obtienen los datos respecto a los puestos que se van a analizar y en la que se redacta el anlisis: 1. Obtencin de los datos sobre los puestos mediante el (los) mtodo(s) de anlisis elegido(s) (con el ocupante del puesto o con el supervisor inmediato). 2. Seleccin de los datos obtenidos.
3. Redaccin provisional del anlisis hecha por el analista de puestos. 4. Presentacin de la redaccin provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique. 14 de anuncios, Junio 2012 5. Redaccin definitiva del anlisis del puesto. 6. Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del puesto, para la aprobacin (ante el comit de puestos y remuneraciones, ante el ejecutivo o ante el departamento responsable de su oficializacin en la empresa). Nota interesante: La etapa de realizacin En la etapa de realizacin se observa la funcin de staff (obtener la informacin por medio de la metodologa empleada) y la responsabilidad de lnea (proporcionar la informacin tambin por medio de la metodologa empleada). Objetivos de la administracin y anlisis de puestos Los usos que se le dan a los resultados del anlisis de puestos son muchos: reclutamiento y seleccin de personal, identificacin de las necesidades de capacitacin, planeacin de la fuerza de trabajo, valuacin de los puestos, proyecto de equipamiento y mtodos de trabajo, etc. Casi todas las actividades de recursos humanos se sustentan en la informacin proporcionada por el anlisis de puestos. En realidad, los objetivos de la descripcin y el anlisis de puestos son muchos, ya que los puestos constituyen la base de cualquier programa de RH. Los objetivos principales son: 1. Obtener apoyo econmico para la elaboracin
demarcacin del mercado de mano de obra, donde se debe reclutar, etc., que es la base para el reclutamiento del personal. 2. Determinar el perfil del ocupante del puesto, con lo cual se aplicar la batera adecuada de exmenes, que es la base para la seleccin de personal. 3. Obtener el material necesario para el contenido de los programas de capacitacin, que es la base para la capacitacin de personal. M. A. Sara Lidia Gutirrez Villarreal
4. Determinar, mediante la valuacin y clasificacin de puestos, los niveles salariales de acuerdo con la importancia relativa de los puestos dentro de la organizacin y del nivel de os salarios en el mercado de trabajo, que es la base de la administracin de sueldos y salarios. 14 5. Estimular la motivacin del personal para facilitar la evaluacin del desempeo y del mrito funcional. 6. Servir de gua tanto al supervisor en el trabajo con sus subordinados, como al empleado en el desempeo de sus funciones. 7. Proporcionar informacin para la higiene y seguridad industrial, con objeto de minimizar la insalubridad y el peligro en determinados puestos.
Analizar. Recuerde: Existen organizaciones sin puestos?

En realidad, el concepto de puesto se relaciona con la estabilidad y lo permanente en las organizaciones. En el mundo actual, en el que todo cambia y las organizaciones se les obligan a cambiar para poder sobrevivir de ser posible a anticiparse a los cambios externos-, los puestos tambin necesitan cambiar constantemente. A esto se debe la necesidad de modernizar el concepto de puesto y hacerlo dinmico. Por ello se requiere una remodelacin constante de los puestos. Quin debe ocuparse de esto? Si se dice que el rea de RH, entonces lo que se intenta es centralizar una actividad que esa rea jams podr conocer con detalle. Entonces, quin debe ocuparse de esto? Cada una de las personas que se encuentran en un puesto. Con la ayuda de su gerente y de la ARH. Y la respuesta a la pregunta inicial? La respuesta es positiva: muchas de las organizaciones exitosas abandonan paulatinamente el concepto de puesto y cambian al concepto de trabajo en equipo. La delegacin de autoridad (empowerment) al mximo!
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Realizar una anlisis de puesto, utilizando el siguiente formato y exponerlo en clase
DESCRIPCIN DEL CARGO

14 Nombre del cargo: Cdigo: Departamento: Reporta a ___________________________________________________________ Resumen Unidad o dependencia: Fecha de Elaboracin Fecha de revisin
Descripcin detallada:
________________________________________________________________ _ Especificaciones del puesto
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RECLUTAMIENTO En muchas ocasiones los empresarios se ven en problemas para tener los productos a tiempo o dar el servicio adecuado a los clientes debido a la falta de personal. Cuando tienen una vacante, no siempre cuentan con el candidato idneo para ocupar el puesto. Y se encuentran con dificultades para localizar a personas que puedan interesarse en trabajar en la empresa. Uno de los factores de esta situacin es el desconocimiento de canales adecuados para localizar a los posibles candidatos. El resultado es que no se encuentra personal. Muchas veces por la presin de tiempo o por la falta de planeacin, el empresario contrata sin suficiente evaluacin el primer candidato que se presenta a solicitar el puesto. Esta situacin repercute negativamente en la empresa porque una persona encontrada a la primera, generalmente renuncia, o no se desempea con la eficiencia requerida. Esto se traduce en altos costos de dinero y tiempo. El que cuentes con el mayor nmero posibles de candidatos para un puesto, te permite elegir con tranquilidad y objetividad a la persona ms adecuada para tu empresa.
CONCEPTO E IMPORTANCIA. El proceso de reclutamiento se entiende como la serie de acciones de las cuales la empresa se aprovisiona de los aspirantes, en nmero y calidad suficiente, para ser sometidos a un proceso de seleccin de personal. Las empresas durante su proceso de operacin continuamente necesitan allegarse de personal para cubrir los puestos que quedan vacantes, es decir sin ocupante; as como para cubrir los lugares en puestos de nueva creacin.
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Uno de los objetivos primordiales del proceso administrativo de los recursos humanos es suministrar o proveer a la empresa de las personas que requiere para salir avante de sus tareas. El suministro de personal se realiza a travs de reclutamiento y debe hacerse con la calidad, en la cantidad y en la oportunidad solicitada; si las personas reclutadas estn interesadas continuarn por el proceso de seleccin. Las vacantes tienen origen en diversas causas, entre otras; reestructuraciones de personal, renuncias, rescisin de contratos, modificaciones, etc. Cuando surge una vacante, la primera pregunta que se debe contestar es: Quin desempeara adecuadamente las labores del puesto que qued sin titular, o del puesto de reciente creacin. Si el puesto no es nueva creacin, debe considerarse la posibilidad real de redistribuir, entre los ocupantes de otros puestos las tareas que conforman al puesto que han quedado vacante. Lo que pone a andar el proceso de reclutamiento es la requisicin de personal que, de preferencia, debe hacerse por escrito y precisar: el nombre del puesto vacante y el departamento a donde pertenece, el horario y el sueldo, as como la fecha lmite para que quede cubierto, y en general algunos otros datos que se consideren de importancia para facilitar el reclutamiento y posteriormente la seleccin. Es recomendable que el requerimiento se considere con la descripcin de puesto, ya que en l se definen las actividades y responsabilidades, as como las habilidades y experiencias para cubrirlo. FUENTES DE RECLUTAMIENTO Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las reas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que la empresa debe identificar y localizar, con el propsito de atraer candidatos que suplan sus necesidades, a travs de mltiples tcnicas de reclutamiento. Tambin verificamos que el mercado de recursos humanos est conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos empleados o disponibles pueden ser reales (los que estn buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no estn interesados en buscar M. A. Sara Lidia Gutirrez Villarreal Junio 2012
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empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, estn trabajando en alguna empresa, incluso en la nuestra. El reclutamiento es externo cuando examina candidatos, reales o potenciales o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados nicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos. ORGANIZACIN
LA PROPIA EMPRESA
LAS DEMAS EMPRESAS
ESCUELAS Y UNIVERSIDADES
OTRAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO
FUENTES DE RECLUTAMIENTO EN EL MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
RECLUTAMIENTO INTERNO. El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o trasladados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar: Transferencia de personal Ascensos de personal
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Transferencias con ascensos de personal Programas de desarrollo de personal Planes de profesionalizacin (carreras) de personal. El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas: a) Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a las que se someti para su ingreso en la organizacin. b) Resultados de las evaluaciones del desempeo del candidato interno c) Resultados de los programas de entrenamiento perfeccionamiento en que particip el candidato interno y de
d) Anlisis y descripcin del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del cargo que est considerndose, con el propsito de evaluar la diferencia entre los dos y los dems requisitos necesarios. e) Planes de carreras o planeacin de los movimientos de personal para conocer la trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado. f) Condiciones de ascenso del candidato interno (est a punto de ser ascendido) y de reemplazo (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto). Para que el reclutamiento interno sea exitoso, debe existir coordinacin interna entre el rgano de RH y los dems rganos de la empresa.
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO El reclutamiento interno es un proceso o movimiento interno de recursos humanos. Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son: Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin del nuevo empleado, etc.
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Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el da en que se publicar el anuncio de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc. 14 Presenta mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce el candidato, se le evalu durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental-en la mayor parte de las veces-, integracin ni induccin en la organizacin, o informacin amplia al respecto. El margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de informacin que, por lo general, rene la empresa acerca de sus empleados. Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la posibilidad de progreso en la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Cuando la empresa desarrolla una poltica coherente de reclutamiento interno, estimula en su personal el deseo de autoperfeccionamiento y autoevaluacin constante, orientadas a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas. Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas veces slo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos. Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas.
DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO. Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender- por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar- y motivacin suficiente para llegar all. Si la organizacin no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado corre el riesgo de frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina apata, desinters o el retiro de la organizacin para buscar oportunidades fuera de ella.
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Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situacin que Laurence Peter domina principio de Peter.: las empresas, al ascender incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde muestran el mximo de su incompetencia. Para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia en algn cargo, la organizacin lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que e empleado, por ser incompetente, se estanca. Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la poltica y las directrices se la organizacin, ya que stos, al convivir solo con los problemas y las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin, de este modo, las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional. No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin, la idea de que cuando el presidente se retira, la organizacin puede admitir un aprendiz y ascender todo el mundo, ya desapareci hace mucho tiempo. En este caso, se presenta una gran descapitalizacin del patrimonio humano: la organizacin pierde un presidente y adquiere un aprendiz novato e inexperto. Para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno solo puede efectuarse cuando los candidatos internos igualen en condiciones a los candidatos externos.
Mtodos para localizar candidatos calificados para el puesto. El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante. Es posible ubicar a los candidatos en la organizacin mediante los sistemas de registros por computadora, colocacin de anuncios, y entre los despedidos. Sistema de registro por computadora
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Puede generar conflictos de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no lograr esas oportunidades. Cuando se trata de jefes que no obtienen ningn ascenso en la organizacin o que no tienen potencial de desarrollo, stos sitan a personal de potencial limitado en los cargos subalternos para evitar competencia en el futuro, o frenan el desempeo y las aspiraciones de los subordinados que podran sobrepasarlos en el futuro.
Las computadoras han permitido la creacin de bancos de datos con registros y aptitudes completas de cada empleado de una organizacin. combinacin con buscadores cada vez ms fciles de utilizar, administradores tiene acceso a esta informacin y pueden identificar a posibles candidatos para los puestos disponibles. Requisicin de puestos.
los En los los
Las organizaciones pueden comunicar informacin relativa a los puestos vacantes mediante el proceso de requisicin de puestos. El sistema de requisicin de puestos puede traer muchos beneficios y es eficaz cuando forma parte de un programa de desarrollo profesional en que el personal conoce las oportunidades con que cuenta en la empresa.
RECLUTAMIENTO EXTERNO El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organizacin. Cuando existe una vacante, la organizacin intenta llenarla con personas de afuera, es decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o ms de las siguientes tcnicas de reclutamiento: -Subsistema de provisin de recursos humanos Archivo de cantidades que se presentan espontneamente o en otros procesos de reclutamiento Candidatos presentados por empleados de la empresa Carteles o anuncios en la portera de la empresa Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, directorios acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, etc. Conferencias y charlas en universidades y escuelas. Contactos con otras empresas que actan en un mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua. Anuncios en diarios, revistas, etc.
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Agencias de reclutamiento Viajes de reclutamiento en otras localidades.
En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de reclutamiento: en enfoque directo y en el enfoque indirecto. Ambos se ilustran en la figura. Las principales fuentes de reclutamiento externo son: Consulta de los archivos de candidatos. Los candidatos que se presentan de manera espontnea o que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores han de tener un currculo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el rgano de reclutamiento. El sistema de archivo puede hacerse cargo o rea de actividad, dependiendo de la tipologa de los cargos existentes. Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente inscribir a los candidatos por orden alfabtico, considerando el sexo, la edad y otras caractersticas importantes. Lo fundamental es que la empresa siempre tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontneamente, en cualquier poca, aunque por el momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Adems, la organizacin debe estimular la llegada espontnea de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos eventuales con ellos, para no perder el atractivo ni el inters. Carteles o anuncio en la portera de la empresa. Es tambin un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de factores como localizacin de la empresa, proximidad a lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualizacin fcil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso, el vehculo es esttico; el candidato debe ir hasta aqul y tomar la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para cargas de los niveles.
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Las tcnicas de reclutamiento ya citadas son los mtodos utilizados por la organizacin para divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de recursos humanos ms adecuadas. Se denominan tambin vehculos de reclutamiento, ya que en lo que fundamentalmente son medios de comunicacin
Contacto con sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirve ms como estrategia de apoyo, que como estrategia principal. Contacto con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, para divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no hay vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentacin de candidatos. Muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento enviando mucho material de comunicacin a las instituciones mencionadas. Conferencias y charlas en universidades y escuelas, destinadas a promover la empresa y crear una actitud favorable describiendo la organizacin, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece, a travs de recursos audiovisuales ( pelculas, diapositivas, etc) Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua. En algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si operan por separado. Viajes de reclutamiento a otras localidades. Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos esta ya bastante explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades. En consecuencia, el personal del rgano de reclutamiento efecta viajes y se instala en algn hotel para publicar anuncios en la radio y la prensa local. Despus se transfieren a la ciudad donde est situada la empresa, con una serie de beneficios y garantas. Anuncios en diarios y revistas. El enuncio de prensa se considera una de las tcnicas de reclutamiento ms eficaces para atraer candidatos. Es ms cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un pblico general, cobijado por el medio de comunicacin, y su discriminacin depende del grado de selectividad que se pretende aplicar.
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Estos tendrn xito, si sabes cmo elaborar correctamente un anuncio. Los elementos y caractersticas que debe tener un anuncio son: Tipo o nombre de la empresa Puesto Descripcin breve del puesto Requisitos: edad, sexo, escolaridad, experiencia Cmo pueden ponerse en contacto contigo, es decir, a travs de qu medios pueden hacerlo. Que ofreces cmo empresa (por ejemplo, sueldo atractivo y prestaciones superiores a las de la ley) 14 Junio 2012
Agencias de reclutamiento. Con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal.
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO. Trae sangre nuevas y nuevas experiencias a la organizacin. La entrada de recursos humanos ocasiona siempre una organizacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin y, casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo la organizacin como sistema se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas. Renueve y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre todo cuando la polticas es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa. Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada por los dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar afuera y pagar salarios ms elevados para evitar
gastos adicionales de capacitacin y desarrollo, y obtener resultados de desempeo a corto plazo.
DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO 14 Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno, pues se invierte bastante tiempo en la seleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, en el contacto con las fuentes de reclutamiento, en la atraccin y presentacin de candidatos, en la aceptacin y seleccin inicial, en el envo a la seleccin y a los exmenes mdicos y a la documentacin, as como en la liberacin del candidato respecto de otro empleo y en preparar el ingreso. Cuanto ms elevado es el nivel del cargo, mayor es ese periodo. La empresa debe prever y elaborar la solicitud de empleados con ms anticipacin para que el rgano de reclutamiento no est presionado por los factores de tiempo y urgencia en la consecucin de candidatos. Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, artculos de oficina, formularios, etc. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud sus orgenes y trayectorias profesionales. A pesar de las tcnicas de seleccin y de los pronsticos presentados, las empresas admiten personal mediante un contrato que estipula un periodo de prueba, para tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades que se presentan en la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste percibe barreras imprevistas en su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su personal. Por lo general afecta la poltica salarial de la empresa, al actuar sobre su rgimen interno de salario, en especial cuando la oferta y la demanda de recursos humanos no estn en equilibrio.
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MEDIOS DE RECLUTAMIENTO. Hay que diferenciar entre las fuentes y los medios para efectuar el reclutamiento. Las fuentes son los sitios de donde se obtienen los candidatos a las vacantes laborales, y los medios representan el <<cmo>> o las formas de ponernos en contacto con los aspirantes. 14 Entre los medios disponibles para atraer personal estn: los peridicos, la radio y la televisin, muy eventualmente el cine, los contactos personales de todo tipo, las llamadas telefnicas, los folletos y revistas especializadas, los volantes, etc. En nuestro contexto, adems de los contactos personales, los medios ms usados para el reclutamiento son los peridicos, avisos en el propio establecimiento y la radio Es importante considerar para la eleccin del medio, los recursos con que cuenta la empresa, el tiempo con que se dispone para reclutar personal, as como las polticas propias de la organizacin y los costos.
CMO HACER UN RECLUTAMIENTO Para hacer un reclutamiento adecuado es necesario llevar a cabo los siguientes pasos:
Primer paso: identificar el puesto vacante Identifica el puesto vacante, esto es, pregntate qu puesto necesitas. Aunque este paso parezca obvio, no lo es. Es comn que las pequeas empresas un puesto se identifique ms con la persona que lo desempea, que con el puesto en s mismo. Por ejemplo, cuando renunci Juanita a su puesto de secretaria, el dueo tard en darse cuenta de cules eran en realidad las funciones del puesto de Juanita. Extraaban sus cafs pero no saba que ella revisaba las facturas del rea de contabilidad.
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Para ejecutar adecuadamente este paso, es necesario que tengas tus descripciones de puesto actualizadas. Segundo paso: posibles lugares para encontrar personal. Piensa en los posibles lugares en donde puedas encontrar el tipo de personal que necesitas para el puesto. Los lugares ms frecuentes para localizar posibles candidatos son: a) En la misma empresa. Antes de buscar personal fuera de la empresa, analiza si alguna de las personas que ya laboran contigo puede desempear las funciones del puesto vacante, ya sea aadindoselas o ascendindolo. b) Uso de anuncios. Los puedes publicar en tu misma empresa, o en peridicos y revistas de la localidad. Pudieras agregar publicarlos en internet, creo que es lo ms actual. c) Bolsa de trabajo. Normalmente los tecnolgicos, universidades, academias, o algunos organismos pblicos o privados tienen un servicio en el que las personas pueden ir a dejar sus datos para que las empresas consulten esta cartera de candidatos y puedan ponerse en contacto con ellas. Tambin las empresas pueden dejar sus requisiciones para que las personas las consulten y puedan solicitar el empleo. d) Correr la voz. Diles a tus empleados, amigos y familiares que necesitas personal. Explcales cules son las caractersticas del personal que buscas, para ver si conocen a alguien que te pueda recomendar. La manera en que reclutaron personal para los puestos vacantes de la empresa-ejemplo fueron las siguientes. Ejemplo 1: Video Tezozomoc. Para el puesto de gerente don Vctor decidi publicar un anuncio en el peridico y correr la voz. Ejemplo 2: Tienda de ropa para caballeros. M. A. Sara Lidia Gutirrez Villarreal Junio 2012
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Para el puesto de mensajero, doa Tere decidi publicar un anuncio en el peridico, colocar un anuncio en su negocio y correr la voz. Tercer paso: elegir los medios para acercarte a los candidatos. Elige los medios para los candidatos y entusismalos para que se interesen en trabajar contigo. a) En la misma empresa. Aqu tienes dos posibilidades: ascender a algn empleado o integrar las funciones del puesto vacante a otros puestos de tu empresa. Cuando uno de tus empleados ha demostrado capacidad y eficiencia en su puesto y, adems, tiene potencial para adquirir mayores responsabilidades, es conveniente pensar en un ascenso. Plantaselo como un premio a su esfuerzo y dedicacin a la empresa. Esta promocin lo motiva y permite que el resto de tu personal se percate de que hay posibilidad de crecer en tu negocio. Otras veces, debido a la situacin econmica es necesario reducir personal e integrar esas funciones a las de los empleados que se quedan en la empresa o bien, no tienes recursos para nuevas contrataciones y tu negocio est creciendo. En este caso, platica con la(s) persona(s) que van a asumir estas funciones y hblales de la importancia del compromiso con su trabajo y con la empresa. Aqu tienes que cuidar el cmo plantees esta nueva situacin. Remarca a tu empleado los beneficios no slo econmicos sino los aspectos de logro y reto que le plantean las nuevas funciones. Uso de anuncios Estos tendrn xito, si sabes cmo elaborar correctamente un anuncio. Los elementos y caractersticas que debe tener un anuncio son: Tipo o nombre de la empresa. Puesto. Descripcin breve del puesto. Requisitos: edad, sexo, escolaridad, experiencia. Como pueden ponerse en contacto contigo, es decir, a travs de qu medios pueden hacerlo. 14 Junio 2012
Qu ofreces como empresa (por ejemplo, sueldo atractivo y prestaciones superiores a las de la ley). Una buena sugerencia es leer los anuncios en peridicos y revistas. Cules te resultan ms atractivos?, Qu caractersticas tienen? Fjate cmo estn redactados los que ms te llaman la atencin. Veamos cmo cada empresa-ejemplo redact su anuncio para ser publicado: Ejemplo 1: Video Tezozomoc. Recuerda que por expansin se solicita un gerente general para los tres videos. VIDEO TEZOZOMOC Por expansin solicita Gerente. Persona dinmica, organizada. Sexo masculino, casado. Edad mxima 35 aos. Experiencia en el ramo: 2 aos. Presentarse lunes, martes y mircoles De 9 a 14 hrs. En Av. Tezozomoc 520, Azcapotzalco con C.P. Vctor Conde. Sueldo segn aptitudes. Ejemplo 2: Tienda de ropa de doa Tere. BOUTIQUE PARA CABALLEROS Solicita: mensajero para toda la ciudad. Buena presentacin; dinmico y activo. Sexo masculino. Escolaridad: secundaria. Llamar al 240 16 25 268 con la seora Aguilar en das y horas hbiles para concertar cita. 14 Junio 2012
Si vas a colocar anuncios en tu negocio, procura fijarlos en lugares visibles y de preferencia donde pase mucha gente. Si tu anuncio va a ser publicado en el peridico o revista, trata de ponerlo en las publicaciones que suelen leer las personas con el perfil que buscas para tu puesto. 14 Junio 2012 b) Bolsa de trabajo Infrmate de qu instituciones o escuelas cerca de tu negocio cuenta con este servicio. Busca las que tenga reas de estudio del giro de tu empresa. c) Corre la voz. Cuando pides a tus conocidos, amigos, o empleados que te recomienden personal, en general, son cuidadosos porque no quieren quedar mal contigo. Adems es probable que los candidatos ya sepan de tu empresa y en ese sentido, ya tienes una motivacin para trabajar contigo. Cuarto paso: que el candidato llene la solicitud de empleo. Cuando el candidato se presente a solicitar el puesto, hazle llenar una solicitud de empleo.
Ejercicio 1: Para el puesto que has venido trabajando en los ejercicios, piensa en los mejores canales de reclutamiento y escrbelos a continuacin: ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ __________________________________________________________
Ejercicio 2: Elabora un anuncio para el puesto que ests trabajando utilizando los siguientes puntos: Tipo o nombre de la empresa. Puesto. Descripcin breve del puesto. Requisitos: edad, sexo, escolaridad, experiencia. Como pueden ponerse en contacto contigo, es decir, a travs de qu medios pueden hacerlo. Qu ofreces como empresa (por ejemplo, sueldo atractivo y prestaciones superiores a las de la ley). 14 Junio 2012
Investigacin: Realiza la visita a una empresa de tu localiza y presenta en sesin plenaria como es su proceso de reclutamiento de personal
Ejercicio. Despus de una reunin entre el director presidente, el director industrial y el director administrativo, se le solicito al GRH de metalrgica Santa Rita S.A.(Mesarisa), Alberto Oliveira, reclutar y seleccionar candidatos para tres nuevas plazas dentro de la estructura organizacional de la empresa: un gerente del departamento de compras (que estara subordinado al director industrial), un jefe de programacin de materiales (que estara subordinado al gerente del departamento de produccin) y un supervisor de compras tcnicas (que estara subordinado indirectamente al gerente del departamento de compras). Sin embargo, Alberto Oliveira necesitaba precisar algunos detalles: no tena informacin alguna respecto a esos tres puestos, no saba cul sera el nivel salarial de cada uno de ellos, ni tampoco las caractersticas y requisitos que se deberan indagar en los posibles candidatos. su principal preocupacin era que ltimamente el mercado de trabajo de los profesionales de compras haba estado muy activo y en situacin de oferta, a pesar del elevado ndice de desempleo en el mercado general. Posiblemente, el jefe de programacin de materiales y el supervisor de compras tcnicas pueden buscarse mediante reclutamiento mixto. Pero el gerente del departamento de compras tendra que ser reclutado afuera. Para simplificar las cosas, Alberto Oliveira pens poner sobre papel todos los detalles y acciones que tendra que coordinar con sus subordinados desde las especificaciones de puesto que debern cubrir hasta el plan de reclutamiento a realizar, as como las tcnicas de reclutamiento e incluso la redaccin de un posible anuncio en el peridico. Cmo organizar todas las ideas sobre este asunto?
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SELECCIN DE PERSONAL Definicin A toda empresa le preocupa ser productiva, trabajar con calidad y ofrecer productos o servicios de primera; esto se consigue bsicamente, logrando la mayor eficiencia y eficiencia de sus trabajadores, y ello comienza precisamente con una adecuada eleccin de personal. El trabajador que desempea un puesto que no es acorde con sus aptitudes, conocimientos, destrezas e intereses, adems de ser improductivo, se siente desmotivado. Es por esto que todo aquel que realice funciones de seleccin de personal, tiene que considerar el bienestar de los dos puntos de vista: la empresa y el trabajador; dicho de otra forma, es procurar la correcta adecuacin del hombre con su puesto y con la empresa, y del puesto mismo con su ocupante. Si la empresa no realiza correctamente la funcin de seleccin de personal esto puede contribuir para provocar excesiva rotacin de personal, incremento en los gastos de capacitacin y adiestramiento, baja productividad, duplicidad de funciones y muchas otras consecuencias que dejan a la empresa en gran desventaja respecto a sus competidores. Para un correcto proceso de seleccin, antes es indispensable realizar un anlisis y contar con la descripcin de cada puesto con el fin de conocer las actividades y responsabilidades que deben cumplirse, as como los requisitos mnimos que debe poseer quien desee ocupar el puesto. La seleccin de personal se define como el proceso por medio del cual se determina de entre varios solicitantes de empleo reclutados, cuales son los que mejor llenaron los requisitos de trabajo y se les deba ofrecer la posicin tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal as como la eficacia en la organizacin. Los candidatos pueden ser evaluados conforme a los requisitos de los puestos vacantes en el presente o en el futuro; de esto se desprende la necesidad de mantener un proceso continuo de reclutamiento y seleccin. El programa de seleccin es tpicamente responsabilidad del departamento de personal, aunque juegan una importante funcin en el proceso mismo el personal administrativo y de supervisin de los dems departamentos. Es importante que se comprendan ampliamente los objetivos y las polticas de dicho programa.
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Quien realiza la seleccin de personal? Al respecto cabe mencionar que la seleccin cabo por una persona, por el departamento agencia contratada directamente por quien Todo depende del tamao, giro y polticas de de personal se puede llevar a de recursos humanos, por la necesite de un colaborador. la empresa. 14
En algunas ocasiones, aunque la empresa es de tamao mediano, prefiere delegar a una empresa especializada la seleccin de su personal, ello responde a la poltica de evitar, en la medida de lo posible, interferencias de quienes ya colaboran en la organizacin. En otros casos tambin se delega a una agencia, porque de esta forma le resulta ms econmico a la empresa. Tambin es muy comn encontrar que las empresas tienen su propio personal encargado de la seleccin. Sea cual fuese el caso lo relevante para cualquier mando es no olvidar que l es quien solicita personal para integrarlo a su equipo de trabajo, y por lo tanto, habr de colaborar en el proceso de seleccin por lo menos desde el momento de definir las caractersticas de la persona que requiere, en las entrevistas con los candidatos y en la resolucin final para elegir a la persona que requiere, en las entrevistas con los candidatos y en la resolucin final para elegir a la persona que considera ms idnea. La seleccin de personal es un proceso que implica equiparar las habilidades, intereses, aptitudes y personalidad de los solicitantes con las especificaciones del puesto, y las polticas de este programa son de vital importancia como gua para su desarrollo consistente; la seleccin final en este proceso queda a cargo del personal gerencial y de supervisin. De esta manera la seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales: Adecuacin del hombre al cargo Eficiencia del hombre en el cargo
Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender y trabajar, la seleccin no sera necesaria, pero hay una enorme gama de diferencias individuales fsicas (estatura, peso, sexo, constitucin, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) y psicolgicas (temperamento, carcter, aptitud, inteligencia, capacidad intelectual, etc.) que llevan a que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor xito en el desempeo de sus funciones en la organizacin. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecucin de ella, una vez aprendida. M. A. Sara Lidia Gutirrez Villarreal Junio 2012
El proceso selectivo debe suministrar no solo un diagnostico, sino tambin un pronstico respecto de esas dos variables. No solo debe dar una idea real, sino tambin una proyeccin de cmo sern el aprendizaje y la ejecucin en el futuro. Todo proceso se fundamenta en los datos y la informacin que se tengan respecto del cargo que va a ser ocupado. Los criterios de seleccin se basan en lo que exigen las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisin a la seleccin del personal para ese cargo. La importancia de la seleccin es tal que las empresas no deben escatimar esfuerzos para hacerla bien. La entrevista de seleccin de personal debe considerarse hoy como el recurso clave del proceso de seleccin. CARACTERSTICAS La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre dos variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan. Cuando el candidato no rene las condiciones ideales para ocupar el cargo es rechazado. Cuando el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo es aceptado. Existen situaciones en que el candidato tiene ms condiciones que las exigidas por el cargo en consecuencia esta superdotado para ese cargo.
ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIN La seleccin de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o fases secunciales que atraviesan los candidatos. En las primeras etapas se encuentran las tcnicas ms sencillas y econmicas; al final se hallan las tcnicas ms complejas y costosas. Por lo general se utiliza ms de una tcnica de seleccin, las alternativas disponibles son bastantes variadas y entre las principales de procesos de seleccin se encuentran: Seleccin en una sola etapa. Las decisiones se basan en los resultados de una sola tcnica de seleccin, que puede ser una entrevista o una prueba de conocimientos. A) Seleccin secuencial en dos etapas. Proceso empleado cuando la informacin estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o rechazar al aspirante. Su objetivo es mejorar la eficiencia del programa de seleccin mediante el plan secuencial, que permite al responsable de la
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decisin aplicar al candidato otra tcnica selectiva. En esta seleccin se exige una decisin definitiva despus de la segunda etapa. B) Seleccin secuencial en cuatro o ms etapas. Emplea mayor cantidad de tcnicas de seleccin. La estrategia de seleccin secuencial siempre es en trminos utilitarios, superior a la seleccin en una sola etapa. La principal ventaja radica en la disminucin del costo de la obtencin de la informacin que se efecta por etapas. Estos mtodos se recomiendan cuando las pruebas son muy costosas, como en el caso de las pruebas que exigen exmenes y evaluaciones individualizadas.
LA SELECCIN COMO PROCESO DE COMPARACIN La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre dos variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan. La primera variable la suministran el anlisis y la descripcin del cargo; la segunda se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin. Sean la primera variable y la segunda. Cuando es mayor que , el candidato no rene las condiciones ideales para ocupar el cargo y, en consecuencia, es rechazado. Cuando y son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo; por consiguiente, es aceptado. Cuando es menor que , el candidato tiene ms condiciones que las exigidas por el cargo y, en consecuencia, est superdotado para este cargo. Esta comparacin no se centra en un nico punto de igualdad de las dos variables, sino en una franja de aceptacin que admite cierta flexibilidad ms o menos cercana al punto ideal y equivale a los lmites de tolerancia admitidos en el proceso de control de calidad. Esta comparacin exige que el anlisis y la descripcin del cargo sean transformados en una ficha profesiogrfica o ficha de especificaciones, a partir de la cual puede estructurarse con ms rigor el proceso selectivo.
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Especificaciones del cargo
En comparacin con
Caractersticas del candidato
Lo que el candidato ofrece
Anlisis y descripcin del cargo para saber cules son los requisitos que el cargo exige a su ocupante
Tcnicas de seleccin para saber cules son las condiciones personales para ocupar el cargo X deseado.
En el fondo, la comparacin corresponde aproximadamente al esquema de inspeccin de control de calidad utilizada en la recepcin de productos, materiales o materias primas en algunas empresas. El patrn de comparacin es siempre un modelo que contiene las especificaciones y medidas exigidas al proveedor. Si los productos o las materias primas corresponden al patrn o se acercan a l, dentro de cierto nivel de tolerancia, se aceptarn y se enviarn al organismo solicitante; si las medidas y las especificaciones estn lejos del nivel de tolerancia exigido, los productos y las materias primas se rechazarn y, en consecuencia, se devolvern al proveedor. Esa comparacin es funcin de una dependencia de staff especializada en controlar la calidad. LA SELECCIN COMO PROCESO DE DECISION Una vez establecida la comparacin entre las caractersticas exigidas por el cargo y las de los candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplan las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo solicitante los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante. El organismo de seleccin (staff) no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparacin, sino que debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar tcnicas de seleccin y recomendar a aquellos candidatos que juzgue ms idneos para el cargo. La decisin final de aceptar o rechazar los candidatos es
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Requisitos exigidos para el cargo
siempre responsabilidad del organismo solicitante. De este modo, la seleccin es responsabilidad del lnea (de cada jefe) y funcin de staff (prestacin del servicio por parte del organismo especializado). Como proceso de decisin, la seleccin de personal implica tres modelos de comportamiento: a. Modelo de Colocacin Cuando no se contempla el rechazo. En este modelo hay slo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por l. En otras palabras, el candidato presentado debe ser admitido sin objecin alguna. 14 Un candidato para una vacante C V b. Modelo de seleccin. Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Cada candidato se compara con los requisitos que exige el cargo por proveer; pueden ocurrir dos alternativas: aprobacin o rechazo. Si se rechaza, simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo y slo uno de ellos podr ser aceptado. C Varios candidatos para una vacante C C V C Modelo de clasificacin. Es el enfoque ms amplio y situacional. En este modelo hay varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato se compara con los requisitos exigidos para ocupar el cargo vacante. Ocurren dos alternativas para el candidato: puede ser rechazado o aceptado para ese cargo. Si es rechazado pasa a ser comparado con los requisitos exigidos para los otros cargos vacantes, hasta que stos se agoten; de ah la denominacin de clasificacin. M. A. Sara Lidia Gutirrez Villarreal Junio 2012
Cada cargo vacante es pretendido por varios candidatos que lo disputan, pero uno solo podr ocuparlo, si llegara a ser aceptado.
C C C
V V V 14 Junio 2012
Este modelo se sustenta en el concepto ampliado de candidato, es decir, la empresa no lo considera dirigido a determinado cargo, sino como un candidato de la organizacin que ser ubicado en el cargo ms adecuado a sus caractersticas personales. En consecuencia, estos dos requisitos aparecen en la base de cualquier programa de clasificacin: a) Tcnicas de seleccin capaces de proporcionar informacin respecto de las vacantes disponibles, con sus correspondientes especificaciones y de permitir comparaciones de los candidatos en relacin con los cargos. b). Existencia de modelos de seleccin que permitan mxima ganancia en las decisiones sobre candidatos, o simplemente estndares cuantitativos de resultados. El modelo de clasificacin es superior a los modelos de colocacin y de seleccin en lo tocante a aprovechamiento de candidatos, eficiencia de los procesos) por incluir la totalidad de cargos que deben ocuparse) y reduccin de costos implicados (por evitar duplicacin o repeticin de gastos en el proceso).
Bases para la seleccin de personal. Como la seleccin de recursos humanos es un sistema de comparacin y de eleccin, para tener validez necesita apoyarse en algn estndar o criterio. ste se obtiene de los requisitos del puesto vacante, de tal manera, que el punto de partida es obtener la informacin sobre el puesto. 14 Junio 2012 Obtencin de la informacin sobre el puesto. Las informaciones sobre el puesto vacante se pueden obtener de cinco maneras: 1. Descripcin y anlisis del puesto: Inventario de los aspectos, como: contenido del cargo y requisitos que debe cumplir el aspirante al puesto. Cualquiera que sea el mtodo de anlisis empleado, lo importante en la seleccin es la informacin respecto a los requisitos y las caractersticas que debe tener la persona que lo ocupe, a fin de que el proceso de seleccin se concentre en estos requisitos y caractersticas. 2. Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos Consiste en la anotacin sistemtica y prudente, hecha por el jefe inmediato, sobre las habilidades y comportamientos que debe tener la persona que ocupe el puesto considerado, lo que tendr como consecuencia un mejor o peor desempeo del trabajo. Identifica las habilidades deseables (que favorecen el desempeo) y las indeseables (que desfavorecen al desempeo) de los futuros candidatos. 3. Requisicin de personal Verificacin de los datos consignados en el requerimiento, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y caractersticas del aspirante al cargo 4. Anlisis del cargo en el mercado Al tratarse de un cargo nuevo sobre el que la empresa no tiene una definicin a priori, ni siquiera el jefe inmediato, la alternativa es verificar en empresas similares puestos equiparables, su contenido, los requisitos y las caractersticas de quienes los desempean. 5. Hiptesis de trabajo En el caso de que no se pueda utilizar ninguna de las alternativas anteriores, slo queda el empleo de la hiptesis, es decir, una idea aproximada del contenido del puesto y de sus exigencias para quien lo desempee (requisitos y caractersticas necesarias), como simulacin inicial.
OBTENCIN DE LA INFORMACIN SOBRE EL PUESTO

Anlisis de puesto Tcnica de los incidente s crticos
Requisici n de personal
Anlisis de puesto en el mercado
Hiptesis de trabajo
Ficha profesiogrfica
ELECCIN DE LAS TCNICAS PARA LA SELECCIN DEL OCUPANTE

Pruebas o exmenes de conocimientos o capacidades
Entrevistas
Exmenes psicomtricos
Exmenes de personalidad
Tcnicas de simulacin
Ficha profesiografica. Representa una especie de codificacin de las caractersticas que debe tener el ocupante del puesto. De este modo, el seleccionador podr saber qu y cunto investigar en los candidatos
FICHA PROFESIOGRAFICA Puesto: ____________________________________________________ Divisin: ___________________________________________________ Descripcin del puesto: ________________________________________ __________________________________________________________ Equipo de trabajo: ____________________________________________ Nivel de escolaridad: __________________________________________ Experiencia profesional: _______________________________________ Condiciones de trabajo: ________________________________________ Relaciones humanas: ___________________________________________ Tipo de actividad: _____________________________________________ Caractersticas psicolgicas del ocupante: ___________________________ Caractersticas fsicas del ocupante: _______________________________ Exmenes o pruebas a aplicarle: __________________________________
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Eleccin de las tcnicas de seleccin A. Entrevistas de seleccin.- Comunicacin entre dos o ms personas que interactan, tcnica ms utilizada en las empresas. Por un lado el entrevistador o entrevistadores y por el otro el entrevistado o entrevistados. Dentro del enfoque de sistemas, el entrevistado o candidato se asemeja a una caja negra que ser abierta: se le aplican determinados estmulos (entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y, de esta manera, establecer las posibles relaciones de causa y efecto o verificar su comportamiento frente a determinadas situaciones. Como todo proceso de comunicacin, la entrevista tiene los mismos efectos (ruido, omisin, distorsin, sobrecarga y barreras) que se presentan cuando hablamos de la comunicacin humana. Para reducir todas estas limitaciones, hay dos medidas que pueden mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista: la capacitacin de los entrevistadores y una buena estructuracin del proceso de la entrevista. 1. Capacitar a los entrevistadores.- El entrevistador asume el papel importante en el proceso. Para alcanzar esta meta, todo entrevistador debe tener presente los siguientes aspectos: Examinar sus prejuicios personales y dejarlos a un lado Evitar la formulacin de preguntas capciosas Escuchar atentamente al entrevistado y demostrar inters en el Hacer preguntas que conduzcan a una respuesta narrativa Evitar omitir opiniones personales Animar al entrevistado a preguntar acerca de la organizacin y el cargo Evitar la tendencia a clasificar globalmente el candidato: bueno, regular o psimo. Evitar tomar muchas notas durante la entrevista. 2. Construccin del proceso de entrevista Dependiendo de la habilidad del entrevistador, puede tener mayor o menor libertad en la conduccin de la entrevista.
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Las entrevistas pueden clasificarse de 4 tipos: Entrevista estandarizada por completo. Es la entrevista estructurada, cerrada o dirigida, en que se invita al candidato a responder algunas preguntas estandarizadas y elaboradas con anticipacin. 14 Entrevista estandarizada solo en cuanto a las preguntas. Las preguntas se elaboran con anticipacin, pero permiten respuesta abierta o libre. Entrevista dirigida. No se especifican las preguntas sino slo el tipo de respuestas deseadas. Se aplica nicamente para conocer ciertos aspectos espontneos del candidato.la solicitud de empleo funciona como una lista de puntos sobre los cuales entrevistar al candidato de manera estandarizada Entrevista no dirigida. No especifica ni las preguntas ni las respuestas requeridas. Son totalmente libres
ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIN Preparacin de la entrevista Ambiente Desarrollo de la entrevista Terminacin de la entrevista Evaluacin del candidato
1. Preparacin de la entrevista. La entrevista no debe ser improvisada, requiere cierta preparacin que permita determinar los siguientes aspectos: Objetivos especficos de la entrevista. Tipo de entrevista Lectura preliminar del curriculum vitae La mayor informacin del candidato a entrevistar La mayor informacin y caractersticas del cargo a proveer.
3. Ambiente. Es una parte del proceso especial para neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas que puedan perjudicar la entrevista.
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El ambiente debe ser: 1. Fsico: el local de la entrevista debe estar destinado solo a esta; sin ruidos ni interrupciones. 2. Psicolgico: el clima debe ser ameno y cordial. 14 3. Desarrollo de la entrevista. La entrevista es la etapa fundamental del proceso en que se obtiene la informacin que ambos actores, entrevistador y candidato, desean. Contenido de la entrevista. Constituye el aspecto material. Es el conjunto de informacin que el candidato proporciona de si mismo, sobre sus formacin, escolaridad, experiencia profesional, situacin familiar, condicin socioeconmica, conocimientos e intereses aspiraciones personales, etc. Toda esta informacin se encuentra en la solicitud de empleo. Comportamiento del candidato. Constituye el aspecto formal. Es la manera de cmo reacciona ante una situacin: modo de pensar, actuar, sentir, grado de agresividad, asertividad, ambiciones y motivaciones, etc. El cuidado con la productividad de la entrevista debe ser vital, pero no imperativo. Esto quiere decir que la entrevista debe ser tan objetiva como sea posible para obtener una buena visin del candidato en el tiempo que esta dure. 4.Terminacin de la entrevista.- Esta debe ser abierta y desarrollarse libremente, sin obstculos ni timideces. La entrevista es una conversacin cortes y controlada. La terminacin debe ser elegante: el entrevistador debe hacer una seal clara de que termino, sobretodo debe proporcionar al candidato informacin sobre la accin futura y como ser contactado para saber el resultado. 5. Evaluacion del candidato A partir de que el entrevistado salga del lugar, el entrevistador debe iniciar de inmediato la evaluacin del candidato, puesto que los detalles estn frescos en su memoria. En general la entrevista debe ser tomada como un instrumento de comparacin y el entrevistador necesita utilizarla dentro de cierta precisin
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y cierta valides al igual que cuando se utiliza cualquier otro instrumento de medida confiable. El entrevistador debe ser como el fiel de una balanza que compara con objetividad las caractersticas ofrecidas por el candidato con los requisitos exigidos por el cargo. 14 Pruebas de conocimiento o capacidad.- Son instrumentos para evaluar los conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la prctica y el ejercicio CLASIFICACION: 1. Manera de aplicarlas: Orales. Son las pruebas que se aplican verbalmente por medio de preguntas y respuestas orales. Escritas. Son las pruebas que se aplican mediante preguntas y respuestas por escrito. Realizacin. Son pruebas que se aplican por medio de la realizacin de un trabajo o tarea, de manera uniforme y en determinado tiempo, como pruebas de captura de datos, de diseo de conduccin de un vehculo. 2. rea de conocimiento: Pruebas generales. Son conocimientos generales las que evalan cultura general y
Pruebas especficas. Son las que evalan conocimientos tcnicos y especficos relacionados directamente con el puesto de que se trata. 3. A la forma en que se elaboran. Pruebas tradicionales. Son el tipo expositivo, pueden improvisadas, no exigen planeacin. Miden profundidad conocimientos, exigen respuestas largas explicativas. Este tipo pruebas se utiliza en los exmenes mensuales o semestrales de escuelas. ser de de las
Pruebas objetivas. Son estructuradas en forma de exmenes objetivos, de aplicacin y correccin rpida y fcil. Requieren de planeacin cuidadosa para transformar las preguntas en puntos
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concisos. Los tipos principales son: opcin mltiple, llenar espacios en blanco, opciones simples (falso o verdadero), relacionar columnas. Pruebas mixtas. Se utilizan tanto preguntas expositivas como en puntos concisos de las pruebas objetivas. Pruebas psicometras.- Conjunto de pruebas que se aplica a las personas para apreciar su desarrollo mental, aptitudes, habilidades, conocimientos, comportamiento y la personalidad. Es una medida de desempeo o de realizacin, ya sea por medio de operaciones mentales o manuales, de eleccin o de lpiz y papel. El test se utiliza para conocer mejor a las personas en decisiones de empleo, en orientacin profesional, en la evaluacin profesional, en el diagnostico de la personalidad, etc. Pruebas de personalidad.- Genricas: cuando revelan rasgos generales de la personalidad. Especificas: cuando investigan determinados rasgos o aspectos. Genricas: cuando revelan rasgos generales de la personalidad. Especificas: cuando investigan determinados rasgos o aspectos
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Tcnicas de simulacin.- Tratan de pasar del tratamiento individual al tratamiento en grupo y del mtodo verbal o de ejecucin a la accin social
C O NT RA T ACIO N
C O N T R A T A C IO N E XA M E N M E D IC O E N T R E V IS T A JE F E IN M E D IA T O ELIMINACION P R U E B A S P S IC O M E T R IC A S IN V E S T IG A C IO N E S E N T R E V IS T A F O R M A L PRUEBAS DE TR ABAJO E N T R E V IS T A P R E L IM IN A R R E C LU T A M IE N T O R E Q U IS IC IO N D E P E R S O N A L
SE LEC C IO N
RE C LUT AM IE N TO
ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIN ENTREVISTA PRELIMINAR ENTREVISTA DE TRABAJO ENTREVISTA FORMAL INVETIGACIONES PRUEBAS PSICOMETRICAS ENTREVISTA CON EL JEFE INMEDIATO EXAMEN MEDICO
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IN G R E S O A LA EMPRESA
INDUC CIO N
CONTRATACION
Modelo de Entrevista

Buenas tardes cmo ests? Confirmacin de los datos personales. Comentario del curriculum (ojo experiencia) Porqu estudiaste... Qu asignaturas te gustaban ms, menos...? Te sientes orgulloso/a de tu rendimiento en los estudios? Realizaste trabajos de estudiante (clases, fines de semana, vacaciones, prcticas, etc.) Qu aprendiste o que experiencia sacaste de ellos? Qu meta te has fijado en el mbito profesional? Cmo piensas conseguirla? En tu trabajo qu prefieres, actividades que pudieras realizar tu slo o en un equipo? Por qu? Cmo te definiras a ti mismo/a? Justifcalo. Cules son tus valores? Cuntame una situacin que para ti fuera desagradable o difcil y la solucionaras con xito. Dime el ltimo libro o pelcula que hayas ledo o visto. Por qu piensas que t puedes hacer este trabajo bien? Bueno, pues esto ha sido todo Tienes alguna pregunta que hacerme?
A- Preguntas usuales en entrevistas laborales Preguntas de formacin 1. 2. 3. 4. Por qu estudiaste...? Cuando decidiste estudiar.....qu otras carreras te atraan igualmente? Quin influy ms en t a la hora de eleccin de carrera? Hblame de tus calificaciones durante tus estudios qu asignaturas te gustaban ms o menos? En que asignaturas sacabas peores notas, mejores? 5. En que medida tus calificaciones se deben tu esfuerzo personal y en que medida a tu inteligencia? 6. Por qu abandonaste tus estudios? 7. Cmo estudiabas, qu sistema seguas? 8. Preparabas los temas en equipo o preferas estudiar solo/a? 9. Dnde aprendiste a hablar ingls, francs..? 10.Qu cambios hubieras introducido en el plan de estudios de tu facultad, instituto..? 11.Cul fue la experiencia ms gratificante durante tu vida de estudiante? 12.Piensas proseguir o ampliar tus estudios de alguna manera? 13.Si volvieras a empezar tus estudios Qu cosas haras de modo diferente? 14.Hblame de tu formacin complementaria qu seminarios o cursos de corta duracin has realizado? qu te motivo a realizarlos?
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15.Tuviste algn puesto representativo durante tu tiempo de estudiante? (delegado de curso, miembro de la tuna, Viaje de paso a ecuador....) 16.Qu estudios realiz y porque los eligi? 17.Repetira su eleccin de estudios si volviera a empezar? 18.Destaque la formacin que posea que ms se ajuste al puesto 19.Est dispuesto a completar su formacin en lo que precise? 20.Qu idiomas conoce y a qu nivel? 21.Aceptara condicionar su retribucin a los progresos de su formacin? B- Preguntas para el empleo 1. 2. 3. 4. 5. Qu sabes acerca de nuestra empresa? Qu te atrae de ella? Qu ambiente de trabajo prefieres? Prefieres un trabajo previsible o un trabajo cambiante? Segn tu opinin Qu relacin debe existir entre un jefe y su colaborador inmediato? 6. Estaras dispuesto a trasladarte a vivir a otra ciudad, a otro pas, a viajar con frecuencia? 7. Tienes alguna preferencia geogrfica? 8. Cul crees que puede ser para ti la mayor dificultad al pasar de la vida de estudiante a la vida del trabajo? 9. Qu departamento (marketing, financiero, produccin...) te atrae ms? 10.Cules son tus puntos fuerte y dbiles para este puesto? 11.Qu te ves haciendo dentro de cinco aos, de diez aos..? 12.Cules son tus objetivos a largo plazo? Cmo crees que podrs lograrlos? 13.Cmo te enteraste de la existencia de este puesto? 14.Por qu piensas que vas a tener xito en esta funcin? 15.Con qu tipo de jefe te gustara trabajar? 16.Y con qu tipo de jefe crees que acabaras por chocar? 17.Estaras dispuesto a dedicar 6 meses realizando un curso de formacin a cargo de la empresa, antes de ser contratado? 18.Cunto quieres ganara ahora? Y dentro de 5 aos? 19.Prefieres trabajar en una empresa grande, mediana, o pequea? 20.Te gusta la previsibilidad de un trabajo cuy hora de comienzo conoces as como la hora de finalizacin, o prefieres un trabajo en el que hoy sabes exactamente lo que hars maana? MOTIVO DE LA SOLICITUD 1. Por qu le gustara obtener precisamente este empleo y no otro? 2. Qu le llam la atencin en el anuncio o en la noticia que tuvo acerca de su existencia? 3. Qu piensa que puede usted aportar? 4. En qu piensa que puede usted mejorar trabajando con nosotros? 5. Qu cree que puede usted aportarnos si no tiene experiencia profesional? COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO 1. 2. 3. 4. 5. Cmo le gustara trabajar: slo? En equipo? Le es indiferente? Por qu prefiere trabajar en equipo? Por qu prefiere trabajar slo? Qu experiencias tiene del trabajo en equipo? Se ha integrado fcilmente en un grupo de trabajo?
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PROYECTOS 1. Cules son sus objetivos a corto, medio y largo plazo? 2. Por qu cree que es usted la persona ms idnea para el puesto? 3. Qu mritos o puntos fuertes le pueden proporcionar ventajas respecto a otros candidatos? CONDICIONES PERSONALES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Puede incorporarse inmediatamente? Est dispuesto a cambiar de residencia? No le importa tener que viajar frecuentemente? Tiene vehculo propio? Es usted propietario de su vivienda? Tiene alguna ocupacin complementaria, retribuida o no? Tiene otras ofertas de trabajo alternativas? Tiene usted alguna actividad extraprofesional, poltica, sindical, cultural, deportiva, artstica, comunitaria...? 9. Tiene usted alguna actividad propia? : negocio familiar, administracin de propiedades, cultivo de tierras, clases particulares. 10.Qu aficiones tiene para sus ratos de ocio? En que los ocupa? 11.Qu otras aficiones no ha podido desarrollar y aspira a hacerlo en el futuro? 12.Tiene usted muchos amigos? C- Preguntas sobre trabajos anteriores (Aunque no hayas trabajado antes, se pueden variar en prcticas u otro tipo de actividades) 1. Hblame de tus actividades al margen de tus estudios. 2. Realizaste algn trabajo de "estudiante" (clases, trabajos de verano, de prcticas...)? 3. Qu aprendiste de tus trabajos de verano? 4. qu funciones tenas en ese trabajo? 5. Cunto te pagaban? 6. Tenas que supervisar el trabajo de alguien? Cmo te las arreglaste? 7. Cul de tus trabajos previos te gusto ms? 8. Cul fue tu proyecto o solucin ms creativa? 9. Cmo te llevabas con tus compaeros, con tus jefes, con tus subordinados? 10.Cul fue la situacin ms desagradable en la que te viste? 11.Describe el mejor jefe que hayas tenido. Por qu?
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6. Prefiere formar grupo con personas con los que previamente tiene amistad? 7. Cree que, salvo excepciones, la amistad profesional y particular no deben mezclarse? 8. Tiene tendencia a aceptar, a discutir o a poner sistemticamente en duda las instrucciones de sus superiores? 9. Confa o duda en general en la eficacia de los dems compaeros? 10.Cmo acepta las normas de disciplina? : con convencimiento, como un mal necesario, como una imposicin 11.Qu opina de sus jefes anteriores?
12.Descrbeme un da tpico en tu anterior trabajo. 13.Cmo conseguiste ese empleo, esa prctica? PASADO PROFESIONAL: 1. 2. 3. 4. Hbleme de sus experiencias profesionales Qu puesto ha sido el ltimo que ha desempeado? Por qu dejo el ltimo empleo? De todo lo que ha hecho hasta ahora, qu es lo que ms le gusta y por qu?
D- Preguntas de personalidad 1. Hblame de ti mismo. 2. Cuntame una ancdota de tu vida en que resolvieras una situacin problemtica con xito. 3. Qu gana la empresa si te contrata a ti en lugar de a otro candidato? 4. Si fueras t el encargado de realizar esta seleccin y yo fuera el candidato Qu cualidades te gustara que yo reuniera? 5. Prefieres trabajar con gente o te gusta ms trabajar solo? 6. Te consideras un lder o un seguidor? Por qu? 7. Cul fue la decisin ms importante que tuviste que aceptar en el pasado? 8. Defnete a ti mismo con 5 adjetivos calificativos. Justifcalo. 9. Qu has aprendido de tus errores? 10.Si tuvieras que compararte con un animal, Con qu animal te compararas?Por qu? 11.Acabas lo que empiezas? 12.Piensa en ......(un profesor, un amigo, u familiar, compaero/a) Si yo le preguntara como eres t, qu crees que contestara? 13.Si todos los trabajos tuvieran la misma remuneracin y la misma consideracin social, qu es lo que realmente te gustara hacer? 14.Describe tu escala de valores. 15.Qu personas te sacan de quicio? 16.Duermes bien? 17.Si fueras Presidente de gobierno (o alcalde o ministro de educacin...)qu poltica disearas? 18.Cuntame un chiste 19.Cmo reaccionas habitualmente frente a la jerarqua? 20.Te aburres a veces? 21.Cmo te insertas en un equipo de trabajo? 22.Qu impresin crees que he sacado de ti a travs de esta entrevista? PERSONALIDAD 1. Cules son sus mejores cualidades? Describa tres principales 2. Cules son sus defectos? Describa tres principales 3. Si tiene que tomar una decisin es impulsivo o reflexivo? E- Preguntas varias 1. Cul es tu situacin militar? 2. Dnde hiciste el servicio militar?
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3. 4. 5. 6. 7.
RETRIBUCIN 1. 2. 3. 4. Cunto ganaba en su empleo anterior? Cul es el mnimo que cubre sus necesidades actuales? Es realmente el factor econmico el ms importante en su decisin? Ha valorado otras prestaciones tales como la seguridad, transporte, comedor, vivienda, horario, vacaciones...?
Ejercicio. El gerente de RH de Metalrgica Santa Rit.S.A. (mesarisa) Alberto Oliveira, haba presentado a la direccin un excelente plan de reclutamiento para tres nuevos puestos creados recientemente: un gerente del departamento de compras, un jefe de programacin de materiales, y un supervisor de compras tcnicas. Este ltimo puesto reporta al gerente del departamento de compras que responde a la direccin industrial, mientras que el jefe de programacin de materiales est subordinado al gerente del departamento de produccin. Los candidatos atrados por el plan de reclutamiento no tardaran en aparecer, sin embargo, el esfuerzo de reclutamiento necesitaba ser intensificado dada la condicin de oferta en el mercado de trabajo de este tipo de profesionales. Alberto Oliveira no contaba con la descripcin y el anlisis de puesto, por tratarse de puestos recientemente creados no saba con exactitud cmo obtener informacin al respecto para formular las especificaciones que les exigiran a los candidatos. Adems, todava no saba qu tcnicas adoptar y qu investigar en los candidatos. Tampoco haba pensado en la secuencia del proceso de seleccin, sin embargo pensaba que era una excelente oportunidad para demostrar a los directores su capacidad de planear y desarrollar un buen trabajo. Pero, Cmo esquematizar y detallar el asunto? M. A. Sara Lidia Gutirrez Villarreal Junio 2012
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Qu te aport el servicio militar? Qu te gust ms, menos, del servicio militar? Cundo podras incorporarte al trabajo? Qu tiempo necesitas para despedirte de tu actual empresa? Qu personas de la empresa en que has trabajado anteriormente pueden darnos referencias de ti? 8. Participas en otros procesos de seleccin? 9. Quieres hacerme alguna pregunta? 10.Define que es para ti, cooperacin (o libertad o actualidad) 11.Dime el nombre de tres personajes histricos a los que admires, de tres personas con las que te gustara trabajar, de tres inventos de los que te hubiera gustado ser t el descubridor/a. 12.Comentas con tus padres, familia, las incidencias de tu trabajo? 13.Te ayudan tus padres (o novia/o o esposa/o) con sus consejos a resolver los problemas diarios que se presentan? 14.Qu opinin crees que tengo de ti despus de esta entrevista?
INDUCCIN El conjunto de actividades que tratan de ambientar, de familiarizar al nuevo empleado con la empresa, con el grupo de trabajo, con el jefe inmediato y con el puesto correspondiente. Tambin se le llama introduccin. OBJETIVOS DE LA INDUCCIN. 1. Establecer las relaciones que mantendr el nuevo empleado con la empresa. 2. Ayudarle a que se ajuste a su nuevo ambiente de trabajo. 3. Crear una actitud favorable hacia la empresa y sus objetivos. 4. Lograr una mayor identificacin entre el nuevo empleado y la empresa. 5. Proporcionarle la informacin bsica y general de la empresa y del puesto. 6. Ahorrarle tiempo y esfuerzo al trabajador y a la empresa.
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7. Contribuir a la reduccin de la rotacin de personal. PASOS DEL PROCESO DE INDUCCIN 1. Recepcin y bienvenida. 2. Transmisin de la informacin bsica de la empresa. 14 3. Recorrido general por las instalaciones de la empresa. 4. Presentacin al jefe inmediato y al grupo de trabajo. 5. Lectura de la descripcin del puesto o sealamiento especfico de sus actividades y responsabilidades. 6. Entrega de herramientas, utensilios de trabajo, gafete de identificacin personal, uniformes de trabajo, equipo de seguridad etc. 7. Capacitacin inicial del nuevo trabajador. 8. Entrevistas de ajuste.
MANUAL DE INDUCCIN Bienvenida Antecedentes Histricos Directorio de la empresa Organigrama Filosofa de la Empresa: Misin Visin Valores
Objetivos Generales Polticas Generales
Junio 2012
Normas Generales
Junio 2012
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Apuntes Reclutamiento y Seleccion de Personal 2011 Corregido (Reparado)

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Universidad Autnoma de Nayarit

Unidad Acadmica de Contadura y Administracin

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Todo esto te permitir estimar el personal que necesitars para tu crecimiento

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