EMPATA

Solemos tener el equipo que nos merecemos

Adquirir espritu de equipo

Todos traemos equipaje, para resolver los conflictos hay que abrirlo

ADAPTACIN

ASERTIVIDAD

Tomarse tiempo escuchando Preguntar a las personas Qu piensan Como se sienten Acercarse con la perspectiva de un antroplogo Hacer preguntas Escuchar Control Recordar las 3C Conexin Competencia Buscar la parte de razn que siempre existe Cuando un cliente est enojado A. Mantener la calma Tres pasos B. Identificar el problema C. "Desactivar" el enfado

Reconocer el conflicto Resumirlo en trminos neutrales Expresin de intereses en forma bsica. Oportunidad de que todos se expresen sin ser interrumpidos Profundizar en el tema Ayudar a que todos compartan el micrfono Provocar nuevos comentarios sobre el asunto (por lo menos 3) Tarjetas Hablar por turnos Provocar nuevos formatos de discusin Imponer tareas fijas o temporales Cuando no todos participan igual Cuando los miembros se pasan el tiempo discutiendo Ganarse a un nuevo jefe

Apelar a la libertad limitar los monopolios temporalmente Pedir a los monopolizadores que animen a los mas tmidos

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- Ser

curioso

y no ponerse nervioso

Recomendaciones

Cuando pasamos de compaeros a jefes

Establecer lmites si es necesario Ponernos en el lugar de nuestro jefe

Si uno o varios monopolizan la discusin, hacer resmenes y pedir nuevas opiniones Ponrselo fcil a quin nos ayude

Entender las prioridades de nuestro superior

Urgencia Establecer prioridades Factibilidad Motivacin

Nunca molestarse si la falta de colaboracin es por un exceso de trabajo Establecer prioridades Mantener informados a los involucrados Listas de respuestas posibles Facilitar la respuesta de otros Cuando todos estn sobrecargados de trabajo

INFORMACIN

Desarmar el juego Reaccionar ante un colega hostil Preguntarse, por qu actua de esa manera? Intentar acercarse a el Preguntar Cuando el rendimiento de un empleado disminuye Comprender el problema antes de resolverlo

- Pensar en

"nosotros"

y no en "yo"

Decir a los compaeros de qu manera podran beneficiarse si le prestaran su ayuda El cambio forma parte del negocio Crear roles que den estabilidad al equipo Dedicar tiempo a conocer a los miembros del equipo Hacer subgrupos Hacer que los miembros del equipo se conozcan entre s Estrategias de minimizacin Afrontar los cambios de personal

Empezar por la idea general

ACCIN
Humor Juegos Actividades alternativas Introducir cambios en la sala de reuniones Estimular el brainstorming Phillips 66 Pecera Varios mtodos de discusin Lograr que el equipo piense creativamente Romper el hielo

Explicar bien las tareas complejas

Dividir la informacin en partes manejables Emplear descripciones visuales Comprobar que el mensaje cumple su propsito

Cuando el tiempo corre

Mejor dejarlos con ansias de saber que sobrecargar Acercarse a los nuevos y servir de traductor

Cuando alguien no comparte los cdigos del grupo

Incorporar los trminos usados por las minoras Variar las metforas que se emplean

Hacer reuniones divertidas

Nombrar un embajador Comentar a nuestros subordinados el deseo de que colaboren Ayudarles a resolver el problema que les impide la colaboracin Dos objetivos fundamentales

Colaborar con otros departamentos INFORMACIN

Equivocarse es humano, saber pedir perdn es esencial

Cuando el personal se lleva mal entre si

Responsabilidad Reconocimiento Cuando se debe una disculpa Razn Remordimiento Reparacin

Siempre mejor en persona o por telfono Dar las gracias por la queja Es mejor que se queje ante nosotros que de nosotros Una queja es una oportunidad Cual es el mejor momento Pensar que es lo que mas valora el jefe Que es lo que mas motiva al jefe? Prefiere los rodeos o ir al grano Claridad Calma Brevedad Dejar un mensaje difcil de ignorar Lo que motivar la llamada es la necesidad que tenga de esta Plantear el problema con la mxima empata Respetar los miedos de los dems No resignarse a ellos Cuando los clientes no devuelven las llamadas Cuando el jefe nos presiona con tareas imprevista Siempre Preguntarse antes Reclamar un aumento Cuando el jefe no tiene tiempo de escucharnos Responder a un e-mail de un cliente iracundo

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REACCIN
SEIS ESTRATEGIAS: El da a da

- Saber

escuchar

Si creemos que no nos entienden

Solicitar una confirmacin inmediata Preguntar que pasara si..? Pedir que nos enseen Determinar la cantidad de tiempo disponible Estar preparados Establecer los argumentos principales Entrevistar a nuestro jefe Ser claro No ofrecer falsas esperanzas No unirse a la "resistencia" Presentar las nuevas polticas con franqueza Tener en cuenta las preocupaciones y los sentimientos de los trabajadores

Anunciar polticas impopulares

Aceptar

la resistencia

Ayudar a un subordinado para que deje de temer la tecnologa Solicitar mas recursos

Hacer una presentacin efectiva

Aprender a romper el hielo Dominar el escenario No sermonear

Hacer que el jefe vea las grandes ventajas futuras Olvidar nuestro objetivo temporalmente Antes de la presentacin, informacin Empezar por formular preguntas Informacin antes de accin Facilitar la comunicacin entre las partes Si los directivos no respetan la cadena de mando, nosotros saldremos perjudicados

Convencer a un cliente de un nuevo servicio

Cuando no nos prestan atencin

Hablar en prrafos, no en pginas Observar la reaccin de los otros Hacer que el oyente participe

Cuando un compaero fustra nuestros planes

Cuando nos vemos atrapados entre dos fuegos

Mejor aducir motivos profesionales

Cuando el Jefe exige demasiado Plantearlo desde el punto de vista de la organizacin Lograr un elogio ante un jefe fro

Preparar una buena estrategia No obligar a los dems a que lean nuestra mente Pedir ayuda Expresar nuestro punto de vista con rapidez No explotar a las primeras de cambio Que

Lograr que los compaeros arrimen el hombro

Debemos de decirle a la gente que es lo que queremos exactamente

Desarrollar un cuestionario incluyendo nuestras debilidades, distribuirlo para que nos lo rellenen

Buscar la opinin de muchas personas Apoyar nuestra peticin en razones de peso Especificar que tipo de opinin se busca Exponer con claridad lo que deseamos Comentar el asunto de inmediato Cuando la apariencia de un compaero no es la adecuada Ser diplomticos Presentar una renuncia Cuando recibimos insinuaciones que no deseamos las SEIS preguntas Cuando en un equipo falta comunicacin

Quin Cuando Donde Cmo Por qu Decir NO

Si nos vamos y queremos comentar con el antiguo jefe, pedir primero opinin y despus dar la nuestra

Reunir informacin y hacer una queja formal

Convertir los chismes en comentarios tiles

Cuando el jefe no respeta a los empleados

Decirle con claridad al jefe que su conducta es inaceptable Cambiar de trabajo

Pedir que se apague radio macuto Expresar nuestras crticas de manera asertiva Estimular una discusin sobre el tema Promover un compromiso o consenso sobre el asunto Comentar con el "atacante" lo que hemos odo Si es cierta, sugerir que hable con el tercero en discordia o hacerlo nosotros mismos Plantear si hay una objecin constructiva Privada Pblica

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Manejar los rumores: Dos vas

Cuando alguien rinde por debajo de los deseado

Tomar la iniciativa

Si hacemos lo de siempre obtendremos lo de siempre

- Decir lo que se

piensa
Cuando perdemos la paciencia con nuestros subordinados Si no lo conseguimos a la primera

insistir insistir insistir .... Explorar Cuando un colega no hace lo comprometido Recordar Preguntar con calma que es lo que ocurre Hacer preguntas de seguimiento Concretar las necesidades propias Preguntar que se va a hacer al respecto Si las cosas van en la direccin correcta, expresar nuestro reconocimiento Suponer inocencia Desconocimiento de las consecuencias

- Invitar a los dems a ser nuestro

espejo

Dar nuestra opinin Exponer los motivos por los cuales queremos escuchar la opinin Listas de preguntas Enviar preguntas por e-mail

Perspectiva

Para abrir una ostra no emplear un martillo, presin gradual por favor

Pedir

Razonamiento

Cuando alguien apenas se comunica con los dems

ACCIN

ACCIN

Dar nimo

Ayudar a que organice sus comentarios

Opinin Peligro Cuando nuestro jefe nos pide que hagamos algo que no es tico

Emplear un lenguaje descriptivo Ofrecer apoyo Cuando el jefe nos hace una advertencia verbal

Relacin causa-efecto

Oportunidad Obtener una definicin clara de las expectativas de nuestro superior Hacer un inventario personal Efectivo Rutinario, por habitual Establecer un canal de comunicacin

Crisis

Hombro con hombro, sin aceptar Consultar a otras personas

Ofrecer alternativas Cuando alguien cuenta chistes ofensivos No aceptar

Que hacer

La libertad de expresin tambin tiene lmites Explicar que el receptor de las quejas somos nosotros como inmediatos superiores

Tratar con alguien que siempre se est quejando