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Gerenciamento de Projetos
Definio: O Gerenciamento de Projetos um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos no repetitivos, nicos e complexos, dentro de um cenrio de tempo, custo e qualidade predeterminados.
O que um Projeto?
Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim definidos, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Exemplos de Projetos:
Exemplos de Projetos:
Exemplos de Projetos:
Exemplos de Projetos:
Exemplos de Projetos:
Exemplos de Projetos:
Estratgia Militar
Diversas vezes, um projeto necessita ser subdividido em partes, de fcil gerenciamento e controle, chamadas subprojetos. Os subprojetos so responsveis por uma pequena parte do projeto total ou por fases extremamente especficas do projeto, que podem, na maioria das vezes, ser caracterizadas ou desenvolvidas por grupos isolados.
O termo programa utilizado apenas quando vrios projetos esto reunidos em um conjunto de benefcios ou estratgias comuns, podendo ter vida prpria isoladamente. O nico objetivo do programa integrar projetos que tm misses e objetivos comuns.
Subdiviso Ttica
Em geral o Gerenciamento de Projetos pode ser aplicado a qualquer situao onde exista um empreendimento que foge ao que fixo e rotineiro da empresa. A base do sucesso est em identificar e diferenciar o projeto das demais atividades desenvolvidas na organizao. Atividades de projetos e rotineiras tem as mesmas necessidades e isso faz com que sua distino seja ainda mais difcil.
Diversas presses externas podem forar as companhias a adotarem Gerenciamento de Projetos como forma de realizarem seus negcios:
Competio Padres
de Qualidade Resultados Financeiros Fatores Tecnolgicos Aspectos legais/sociais Fatores polticos Presses econmicas Etc...
Diversos critrios podem ser aplicados para a considerao do uso dos conceitos de gerenciamento de projetos, conforme diagrama a seguir:
Compartilhamento de Recursos
Tamanho do Empreendimento
No-familiaridade
Interdependncia
Reputao da Organizao
Importncia do Empreendimento
Tamanho do Empreendimento: Mesmo considerando que o tamanho um assunto relativo, pode-se generalizar que empreendimentos que necessitem de uma quantidade de dinheiro, pessoal e tempo superior ao normalmente empregado pela empresa se beneficiem diretamente com o gerenciamento de projetos.
Interdependncia: Se o esforo requer uma grande interdependncia entre os departamentos da organizao ou entre o relacionamento cliente/fornecedor, onde as atividades a serem realizadas esto intimamente relacionadas, o gerenciamento de projetos se torna fundamental.
Importncia do Empreendimento: Empreendimento que tenham um grande grau de risco, incerteza, e que possa resultar em perda de resultados para o trabalho, tambm se beneficiam diretamente com os projetos.
Reputao da Organizao: Quando o fracasso no cumprimento de prazos e oramentos de um empreendimento pode prejudicar seriamente a imagem e a reputao da organizao, a deciso sobre o uso do gerenciamento de projetos determinante.
Compartilhamento de Recursos: Como os projetos envolvem, normalmente, recursos altamente especializados, torna-se necessrio um compartilhamento de recursos entre diversos projetos e at mesmo entre os projetos e outros trabalhos das empresas, para reduo de custo. Quando isso se intensifica, o gerenciamento de projetos torna-se a melhor tcnica de gerenciamento para esses recursos.
No-familiaridade: Quando os esforos a serem empreendidos so totalmente novo e diferente do normal, a orientao dos trabalhos a projetos pode ser fundamental. Provavelmente, o desenvolvimento de um novo produto ou servio deve ser encarado como um projeto.
Mudana de mercado: Devido a grande necessidade de modificaes tecnolgicas e mudanas de mercado que as organizaes atuam, o processo gerencial do gerenciamento de projetos torna-se fator indispensvel.
7.
Tamanho do empreendimento Interdependncia Importncia do empreendimento Reputao da organizao Compartilhamento de recursos No-familiaridade Mudana de mercado
Na verdade, no necessrio que todos esses fatores sejam favorveis a projetos para que se possa tratar o empreendimento como um projeto. Basta que 1 desses fatores seja determinante, para aplicar o gerenciamento de projetos.
As principais caractersticas dos projetos so a temporariedade, a individualidade do produto ou servio a ser desenvolvido pelo projeto, a complexidade e a incerteza.
Temporariedade significa que todo projeto possui um incio e um fim definidos, ou seja, um evento com durao finita, determinada em seu objetivo.
Individualidade do produto ou servio produzido pelo projeto, significa realizar algo que no tinha sido realizado antes.
no repetitivo: um evento que no faz parte da rotina da empresa. Sequncia clara e lgica de eventos: o projeto caracterizado por atividades lgicas de modo a permitir que, durante a execuo, o acompanhamento e o controle sejam precisos. Objetivo claro e definido: todo projeto tem metas e resultados bem estabelecidos a serem atingidos em sua finalizao.
meio e fim: Todo projeto tem um determinado ciclo de vida, isto , tem uma caracterstica temporal. Muitas vezes o trmino de um projeto coincide com o incio de outro. Conduzido por pessoas: mesmo que o projeto disponha de equipamentos modernos de controle e gesto, o homem sempre ser o cerne fundamental de um bom desenvolvimento. Projetos utilizam recursos: todo projeto utiliza recursos especificamente alocados para determinados trabalhos.
predefinidos: todo projeto necessita ter estabelecidos valores para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como a qualidade desejada para o projeto. Todos eles sero claramente identificados e quantificados no decorrer do plano do projeto.
Multidisciplinaridade
Complexidade
de fundamental importncia que se saiba o que um projeto bem-sucedido. As questes a seguir so alguns exemplos de aspectos que apenas aparentemente indicam resultados de sucesso:
O
projeto ficou abaixo do oramento previsto? O projeto terminou mais rpido? O projeto consumiu menos materiais e pessoas? O cliente foi surpreendido pela qualidade do projeto?
Na
verdade, nenhum desses itens descreve um projeto bem-sucedido SOB A TICA DE PLANEJAMENTO E PROJETO.
concludo dentro do tempo previsto; Ser concludo dentro do oramento previsto; Ter utilizado os recursos (materiais, equipamentos e pessoas) eficientemente, sem desperdcios; Ter atingido a qualidade e o desempenho desejadas; Ter sido concludo com o mnimo possvel de alteraes em seu escopo Ter sido aceito sem restries pelo cliente; Ter sido empreendido sem que ocorresse interrupo ou prejuzo nas atividades normais da organizao;
estimular o sucesso do projeto, vrias aes podem ser tomadas pelo gerente de projeto e sua equipe, tais como:
Selecionar
corretamente os membros de sua equipe; Desenvolver um senso de comprometimento em toda equipe; Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto; Coordenar e manter uma relao de respeito e cordialidade com os envolvidos; Manter as modificaes sob controle; Desenvolver estimativas de custo, prazos e qualidades reais;
principal vantagem do Gerenciamento de Projetos que ele no restrito a projetos gigantescos, de alta complexidade e custo. Ele pode ser aplicado em empreendimentos de qualquer complexidade, oramento e tamanho, em qualquer linha de negcio.
surpresas durante a execuo dos trabalhos; Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas; Antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas; Disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos; Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas; Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais; Facilita e orienta as revises da estrutura do projeto; Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos;
que os projetos falham? Mesmo com a grande quantidade de benefcios gerados pelos projetos, boa parte deles falha, ou no atinge o resultado esperado. Muitas falhas so decorrentes de obstculos naturais/externos que fogem do controle da organizao, que s poderiam ser minimizados atravs de um gerenciamento de risco eficiente.
elevados no meio ambiente; Mudanas na tecnologia disponvel; Mudanas na estrutura organizacional da empresa; Evoluo nos preos e prazos; Cenrio poltico-econmico desfavorvel;
causas de fracasso tambm so decorrentes de falhas gerenciais, que podem ser evitadas, dentre elas, pode-se destacar:
Metas
e objetivos mal estabelecidos ou no compreendidos; Pouca compreenso da complexidade do projeto; Muitas atividades e pouco tempo para realizao; Estimativas financeiras pobres e incompletas; O projeto baseado em dados insuficientes ou inadequados; O projeto no teve um gerente de projeto adequado;
e capacitao insuficientes; Falta de liderana do gerente de projeto; No se conheciam as necessidades de pessoal equipamentos e materiais; Cliente/projeto tinham estimativas diferentes; Ningum verificou se os envolvidos nas atividades tinham conhecimento necessrio para execut-las; As pessoas no estavam trabalhando nos mesmos padres; No foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento;
Somente grandes projetos necessitam de Todos os projetos se beneficiam diretamente gerenciamento. com o gerenciamento.
O G.P. cria problemas de poder e autoridade O G.P. reduz os conflitos por poder. O G.P. tem como objetivos os produtos. O G.P. tem como objetivo as solues. O custo do G.P. pode tornar a companhia O G.P. aprimora os negcios da empresa. menos competitiva.