El artculo describe el comienzo de los estudios sobre liderazgo, desde la creacin del Grupo de Ohio, por el Departamento de Defensa

norteamericano, en los aos cincuenta, hast nuestros das. El objetivo era descubrir las claves que hacan que un jefe de escuadrilla area cumpliera con su misin, mientras que otros se perdan en la lneas enemigas o eran derribados.

Breve Historia sobre el Liderazgo

Primeras teoras sobre el liderazgo.

Hacia el ao 500 AC, Confucio recorri gran parte de China tratando de persuadir a varios seores feudales acerca de cmo liderar sus reinos de la forma ms eficaz. Para que todo fuera de la mejor manera, uno deba ser simplemente benevolente, humano, justo y moderado. 200 aos ms tarde, el primer emperador de China, Ch in Shih Huang Ti, respondi a Confucio de forma concluyente y clara: entierra vivos parte de 460 de sus monjes, y el resto hasta el cuello para despus ser decapitados.

A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraban entorno a la idea de lo que podramos llamar la Teora del Gran Hombre, que se basaba en estudiar los grandes hombres que haban pasado a la historia, e identificar aquellas cualidades que les diferenciaban de la gente corriente. Los resultados fueron una larga lista de caractersticas, como energa, inteligencia, determinacin, asertividad, etc., La asuncin era que los grandes lderes nacan, no se hacan.

Hoy en da sabemos que, tanto el liderazgo, como el comportamiento, se aprenden, aunque, todava hay personas que consideran que existen caractersticas especficas del lder. Sin embargo, una determinante investigacin llevada a cabo por R.M. Stogdill en 1948, y ampliada y revisada 25 aos ms tarde, demuestra que no existe un grupo de caractersticas que definan universalmente el liderazgo. Stodgill concluy que las caractersticas y habilidades que requiere el liderazgo vienen determinadas por una situacin especfica. Hoy, es importante tener en cuanta el concepto situacin ya que ser un comn denominador a lo largo del desarrollo de los modelos de direccin y lideraz

Existen numerosos estudios internacionales que han analizado las conductas sociales de los individuos tanto dentro como fuera de las empresas. A fines de los aos 50 la escuela estructuralista se crea, con el fin de estudiar los problemas de empresas y de las instituciones, prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin. Considera que existen cuatro elementos , que son comunes a todas las empresas: la comunicacin, autoridad, estructura de comportamiento y de formalizacin.

Se desarrolla a partir de las aportaciones de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano, de los que destaca Max Weber.

Pero antes de todo esto, veamos como ha ido evolucionando el concepto de liderazgo a lo largo de la historia. Desde que el hombre es hombre, se han planteado numerosos sistema de organizar y la forma de gobernar y liderar tanto a personas como instituciones, ejrcitos o reinos entre otros muchos. Desde las organizaciones humanas ms primitivas a nivel antropolgico, siempre se han estructurado mediante la presencia de un jefe de la tribu o un jefe de la manada, al igual que algunas estructuras animales.

Desde las estructuras ms sencillas donde el lder es el ms fuerte y su poder se sustenta en la poder fsico hasta estructuras ms complejas donde el lder, es en muchas ocasiones la persona elegida democrticamente, todos siguen esquemas similares.

Pero en las instituciones, organizaciones y empresas Quien es el lder? Es lo mismo lder que jefe? Qu tipos de jefes existe y han existido a lo lago de la historia?

La historia esta plagada de referencias y de grandes jefes o grandes lideres. Se ha escrito mucho sobre los lideres que han gobernado durante toda la historia. Se ha analizado su comportamiento y actitudes frente a modelos de conducta, que en la mayora de los casos estaban marcados por la cultura, la poca, el poder, la religin y sobre todo por su personalidad.

Podemos encontrar muchos ejemplos de autores que han escrito sobre las maneras de gobernar. Una de ellos, Confucio, por el ao 500 a.C., intento persuadir a los seores feudales de China sobre las artes de liderar sus reinos de manera benevolente, siendo ms justo humano y moderado.

Si hacemos un repaso a la antigedad, se ha podido saber que en determinados documentos de la Civilizacin Sumeria hacan referencia a tipos de liderazgo realizado por los sacerdotes, que gestionaban numerosos bienes procedentes de los tributos.

La civilizacin Egipcia ha dejado diferentes documentacin sobre la gestin de los equipos para la realizacin de sus grandes construcciones. Es el caso de Ptah-hopet, que hacia el siglo XX a. C. escribi un libro con recetas e instrucciones sobre el comportamiento del jefe, fue utilizado por sus seguidores hasta cinco siglos despus. En la cultura Babilnica se estableci un cdigo con un conjunto de regulaciones llamado Cdigo Acadiano de Eshumunna. Ms tarde el Cdigo de Hammurabi sobre el pensamiento administrativo de las personas y procesos de la poca, as como la organizacin y la direccin.

La cultura oriental esta plagada de grandes filsofos que en mayor o en menor medida han hecho referencia a este tema. En el libro Tao Te Ching, atribuido a Lao- Ts, datado sobre el siglo III o IV a. C. y modificada en su estructura hasta la fecha actual hacia el siglo XV d. C. se hacen numerosas referencias a como mandar. Se trata de una de un resumen de las enseanzas del pensamiento Chino del Taosmo. En l se ofrece una visin del Universo y se hace referencia a como gobernar una nacin. En el captulo XVII, refiere a los grandes jefes y afirma que pasan desapercibidos, los menos grandes son adulados y requeridos; los menos an, temidos. Donde no hay fe, nada puede ser alcanzado por la fe, y entonces se recurre o la palabras. En el Capitulo LIX sigue diciendo que: Para elegir al hombre y servir al cielo, el Sabio slo utiliza la moderacin; pues solo la moderacin ha podido ser conforme al Principio (Tao). Esta conformidad primaria es acumulacin intensa de virtud. Con virtud intensamente acumulada no hay nada imposible de vencer: Como no hay nada que no pueda vencer, nadie conocer su poder. Si nadie conoce su poder, puede tomar posesin de un pueblo. Por que los actos se identifican con la Madre, al gobernar al pueblo lo har por muchos aos.2 En el siguiente afirma que Gobernando un estado como asarias un pez pequeo: con suavidad. ().

La civilizacin griega se caracteriza por es una de las culturas ms desarrolladas en materia de filosofa, arte, pensamiento, religin y economa. Entre otras muchas aportaciones, Aristteles recomienda que sean los filosos los que gobiernen, y Platn desarrolla un nuevo estilo de gobierno, basado en la democracia.

Pero en materia militar, Ciro, en el siglo V a. C. apostaba por una asignacin de tareas de acuerdo a las especializaciones y capacidades de cada individuo. Pero son los romanos, con su gran imperio, los que establecen un sistema de gobierno centrado en una de las claves de la gestin actual: la delegacin.

Segn se fue desarrollando las civilizaciones la complejidad de las estructuras fue aumentando. En la Edad Media, se centra el poder en una estructura feudal basada en un Rey todopoderoso y explotador de sus vasallos, que solo les quedaba obedecer. Es la iglesia catlica que implantar un sistema de jerarqua basado en su organizacin unitaria con un lder ejecutivo, el Papa.

Todas las culturas a lo largo de la civilizacin ir aportando e implantando modelos de gestin, liderazgo y de gobierno. Pero es a principios del siglo XX cuando se empieza a analizar los lderes que han pasado a la historia y analizar sus capacidades y que les hicieron destacar.

Lideres religioso, reyes, faraones, polticos, etc.. siempre han tenido unas caractersticas comunes. Autores como Stodgill afirma que estas habilidades de lder vienen determinadas por una situacin especfica, un lugar, una poca y un contexto. Pero esto ya los afirm Ortega y Gaset Yo soy yo y mis circunstancias.

Varias van a ser las claves socio-polticas del siglo XX, la revolucin industrial y sobre todo las dos guerras mundiales, marcaron un antes y un despus en el contexto internacional. En este siglo y desde Estados Unidos, se comenzaron a realizar estudios sociolgicos que demostraron que determinados roles de comportamientos o habilidades destacaban en los lideres. El Departamento de Defensa Americano se dedic a analizar estas conductas en los mandos militares dando como resultado dos capacidades, la tendencia a la tarea, relacionada con la toma de iniciativa y otra que estara relacionada con la organizacin de equipos (gestin de competencias)

Estos anlisis sirvieron de base para los siguientes estudios y modelos. Uno de los primeros se desarrollo en los aos 50, por Blake y Mouton, se trata de Managerial Grid, que a partir de una matriz numrica mide el comportamiento personal, de tal manera partir de dos ejes: grado de inters por las personas e inters por la produccin.

Este modelo gener cuatro estilos bsicos de liderazgo. Por un lado Task Management, centrado en organizar y dirigir la realizacin de la tarea. Country Club Management, que se basa en las necesidades de las personas, con poco por la consecucin de objetivos. Impoverished Management Pretender estar muy ocupado; bajo inters, por tanto, por el cumplimiento de objetivos como por las personas. Team Management. Centrado en ambas direcciones: la consecucin de objetivos y la atencin a las necesidades de las personas.

El siguiente modelo, denominado de Contingencia de Fiedler cambi el enfoque , de tal manera que son las diferentes situaciones y contextos los que afectan el estilo de liderazgo.

El modelo 3 dimensiones de Reddin. Bill Reddin desarroll un modelo para medir demandas situacionalespara definir los procesos que el estilo correcto de liderazgo ante una situacin concreta.

Teora del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard. Estos autores incorporan una de las piezas clave, que se tienen encuentra en la actualidad: el grado motivacin de los subordinados del equipo y la capacidad de motivarlos.

Managerial Achievement (M.Ach One) de Rick Roskin y Stuart Kotze.

A partir de los estudios del grupo de Ohio desarrollaron un modelo relacionado con la integracin, la coordinacin y los planteamientos a largo plazo de las acciones estratgicas de las organizaciones.

El denominado Inventario de estilos de liderazgo transformacionales (TLSI) de Kotze, basndose en estudios de la Universidad de Harvard, fue el primero que empez a diferenciar entre liderazgo y direccin-stewardship o administracin de negocio.

Aport un nuevo valor basado en la desmotivacin, una tercera orientacin que esta basado en factores externos, que denomina el sistema.

Kotze concluyo sus estudios no definiendo estilos de liderazgo si no comportamientos especficos dentro de las organizaciones (momentum radar) e identificar las tcnicas de motivacin para ser que estos sean ms eficaces.

Max Weber estudio las organizaciones desde puntos de vista diferentes. Centro sus estudios y anlisis en aquellas reas de inters en que la economa y la sociologa se relacionaban para as poder interpretar los tipos de motivacin de la conductas de las personas.

Centr su atencin en el poder y la legitimacin de la autoridad. Se fundamenta en un concepto de autoridad legtima, a diferencia del concepto clsico de autoridad de origen divino. Considera que es una herramienta para imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras y que hay quienes pueden ejercerla y quienes no.

Propone 3 tipos de autoridad: la tradicional: de costumbre, autoridad de carisma, se basa en el contrato psicolgico y en la relacin personal, actitudes, habilidades y carisma y por ltimo la legal, que ejerce las normas que conceden el ejercicio del poder. Desarroll un modelo burocrtico, el cual consideraba aplicable a las sociedades capitalistas como as tambin a las de tipo socialistas.

Considera a la burocracia como el nico medio para maximizar la eficiencia, el rendimiento de cualquier orden de organizaciones.

Existen diferentes propuestas de organizacin, de modelos de autoridad y en definitiva de trabajo en equipo ( que por definicin ha de tener sistemas de autoridad). Todos ellos aportan principios y fundamentos para disear y entender los modelos de organizacin dentro de las empresas, pero todos son modelos tericos que dependen en una gran medida de las personas que los integran, de sus caractersticas, de sus habilidades y el entorno que las rodea. Ortega y Gaset afirma que Yo soy yo y mi circunstancia, reflexin que bien se podra aplicar a las organizaciones y decir que los equipos son ellos y sus circunstancias y que cada equipo y cada liderazgo y el tipo motivacin debe adaptarse a las personas y al momento.
En un pequeo pueblo una mujer se llev una gran sorpresa al ver que haba llamado a su puerta un extrao correctamente vestido que le peda algo de comer.

Lo siento dijo ella, pero ahora mismo no tengo nada en casa. No se preocupe, dijo amablemente el extrao, tengo una piedra de sopa en mi cartera. Si usted me permitiera echarla en una olla de agua hirviendo yo hara la ms exquisita sopa del mundo. Consiga una olla muy grande por favor. A la mujer le pic la curiosidad, puso la olla al fuego y fue a contar el secreto de la piedra a sus vecinas. Cuando el agua rompi a hervir, todo el vecindario se haba reunido all para ver a aquel extrao y su piedra de sopa. El extrao dej caer la piedra en el agua, luego prob una cuchara con verdadera delectacin y exclam:

Deliciosa! Lo nico que necesita es unas cuantas papas. Yo tengo unas papas en mi cocina!!, grit una mujer.

Y en pocos minutos estaba de regreso con una gran fuente de papas peladas que fueron derecho a la sopa. El extrao volvi a probar el brebaje: Excelente! dijo y aadi pensativamente: Si tuviramos un poco de carne, haramos un cocido ms apetitoso. Otra ama de casa sali zumbando y regreso con un pedazo de carne que el extrao tras aceptarlo cortsmente introdujo en el puchero. Cuando volvi a probar el caldo, puso los ojos en blanco y dijo: Ah , qu sabroso! Si tuviramos unas cuantas verduras, sera perfecto, absolutamente perfecto Una de las vecinas fue corriendo hasta su casa y volvi con una cesta llena de cebollas y zanahorias; despus de introducir las verduras en el puchero, el extrao prob nuevamente la sopa y con tono autoritario dijo: la sal. Aqu la tiene, le dijo la duea de casa. A continuacin dio otra orden: Platos para todo el mundo! La gente se apresur a ir a sus casas en busca de platos. Algunos regresaron trayendo incluso pan y frutas. Luego se sentaron todos a disfrutar de la esplndida comida, mientras el extrao reparta abundantes raciones de su increble sopa. Todos se sentan extraamente felices mientras rean, charlaban y compartan por primera vez su comida. En medio del alborozo, el extrao se escabull silenciosamente, dejando tras de si la milagrosa piedra de sopa, que ellos podran usar siempre que quisieran hacer la ms deliciosa sopa del mundo Nuestros lectores tambin disfrutaron

La propia definicin de liderazgo enumera ya varias caractersticas: 1. Capacidad de comunicarse. La comunicacon es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirije le expresa. 2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lider. 3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a donde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir. 4. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben

cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc. 5. Un lider conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambien sabe cuales son sus debilidades y busca subsanarlas. 6. Un lider crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos. 7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder. 8. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido. 9. Un lider es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos. 10. Un lider esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. Un lider debe saber como se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.

Tipos de liderazgo

En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, {quin} existen pocos tipos de liderazgo.{demostrar}

En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.

Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.

La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar caractersticas especiales de una figura [celebridad|clebre] (como un [hroe]). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a

lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un perodo toman la delantera en algn mbito, como alguna [corporacin] o producto que toma la primera posicin en algn [mercado].

Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.

Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas te tratarn. Tipos de liderazgo segn Cyril Levicki

El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de siete tipos de lder:2

Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivacin para el logro muy elevada.

Lderes de inteligencia superior: su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de lder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente a los de inteligencia superior.

Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En los pases que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos.

Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima estabilidad.

General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparacin pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas.

Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva , Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor.

Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas.

Liderazgo desarrollador

De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.

Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.

Tipologa de liderazgo y caractersticas

Clasificaciones ms frecuentes:

Segn la formalidad en su eleccin

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin. Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse reponsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems. Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo. Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo. Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo. Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecuanime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems. Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin. Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

Otras clasificaciones

Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica. En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por observacin participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la dcada de 1970, varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de los 'lderes informales', como un tema relevante de la sociologa de la organizacin.

El liderazgo tambin puede clasificarse as:

liderazgo individual (ejemplo a seguir)

liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto) liderazgo institucional liderazgo consensual

Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona responsable, comunicativa y organizada; un buen lder es aquel que tien la habilidad de la Atencin y Escucha en todo momento. Referencias

Landolfi, Hugo. "La esencia del liderazgo. Claves para el ejercicio genuino y autntico del liderazgo." (Buenos Aires, Editorial Dunken, 2010, ISBN 978987-02-3828-7) LEVICKI, C. (1998): The Leadership Gene: The Genetic Code of a Lifelong Leadership Career

Bibliografa

Bennis, Warren y Burt Nanus. "Leaders: The Strategies for Taking Charge". New York: Harper & Row, 1986. Richard L. Daft <<La experiencia del liderazgo>>. Cengage learning. Tercera edicin Kouzes, James M. y Posner. <<Las Seis Disciplinas La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y porque la gente la reclama>>. Jossey-Bass Publishers. San Francisco.1993. pp. 51 Sergio Vadillo Bueno. "Empresas Exitosas, Personas Exitosas. Secretos de la Empresa Triunfadora" (Mxico, Editorial Trillas S.A. de C.V., ISBN 03-2008091109363200-01) Stephen R. Covey. "Los 7 hbitos de la gente altamante efectiva". Editorial Paidos, 1989., ISBN 968-853-182-0