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INSTITUTO TECNOLGICO DE COSTA RICA ESCUELA DE COMPUTACIN

ADMINISTRACIN DE LA FUNCIN DE INFORMACIN


CASO 5 DELL INC. ALUMNOS: Esteban Alvarado Solano (200928913) Diego Rojas Chacn (200938599) PROFESOR:

Jaime Solano Soto


FECHA: 03 de septiembre de 2012

DELL INC.

CASO 5

CONTENIDOS
I. Situacin Actual ...................................................................................... 4 A. B. Desempeo Actual ........................................................................... 4 Postura Estratgica .......................................................................... 4 1- Misin Visin .................................................................................. 4 2- Objetivos ........................................................................................... 5 3- Estrategias ........................................................................................ 5 4- Polticas ............................................................................................. 5 II. A. B. III. A. B. C. Administradores Estratgicos .............................................................. 6 Junta Directiva .................................................................................. 6 Administracin alto nivel ................................................................... 7 Ambiente externo (tabla EFAS) ........................................................... 7 Ambiente Social ............................................................................... 7 Ambiente Industrial ........................................................................... 8 Resumen de factores externos ......................................................... 9 1. Matriz de la industria .......................................................................... 9 2. Factores externos importantes ........................................................ 10 3. Tabla EFAs ...................................................................................... 11 IV. A. B. C. Ambiente Interno (tabla IFAS) ........................................................... 11 Estructura corporativa .................................................................... 11 Cultura Corporativa ........................................................................ 12 Recursos Corporativos ................................................................... 12 Mercadeo............................................................................................. 12 Finanzas .............................................................................................. 12 Investigacin y Desarrollo .................................................................... 13

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Operaciones y Logstica ...................................................................... 13 Recursos Humanos ............................................................................. 13 D. Resumen de factores internos........................................................ 14 1. Factores internos importantes ......................................................... 14 2. Tabla IFAs ....................................................................................... 15 V. A. B. VI. A. B. C. Anlisis de Factores Estratgicos ...................................................... 15 Anlisis Situacional (matriz SFAS) ................................................. 15 Revisin de la Misin y Objetivos Actuales .................................... 16 Alternativas Estratgicas Recomendadas ......................................... 16 Alternativas Estratgicas ................................................................ 16 Estrategia Recomendada ............................................................... 16 Cmo Implementar la Estrategia Recomendada ............................ 17

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I.

SITUACIN ACTUAL

A. Desempeo Actual
Actualmente, Dell Inc. ofrece una gran lnea de productos que ya no solamente incluye computadoras personales y de escritorio, sino que tambin servidores, sistemas de almacenamiento, impresoras, software, y hasta servicios, siendo los productos mviles los que ms contribuyen a los ingresos netos de la compaa. Sigue apostando a su modelo de comercializacin y personalizacin directa de productos, pero combinado con el modelo de fabricacin de productos estndar para competir con sus rivales. Adems, ha estado realizando muchas adquisiciones de empresas que brindan servicios. Actualmente se posiciona como el tercer vendedor de computadoras ms grande a nivel mundial, despus de HP y Lenovo.

B. Postura Estratgica
1- Misin Visin El estatuto de misin de la compaa es el siguiente: "Dell's mission is to be the most successful computer company in the world at delivering the best customer experience in markets we serve. In doing so, Dell will meet customer expectations of: Highest quality Leading technology Competitive pricing Individual and company accountability Best-in-class service and support Flexible customization capability Superior corporate citizenship Financial stability".

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El estatuto de visin es el siguiente: Its the way we do business. It's the way we interact with the community. It's the way we interpret the world around us-- our customers needs, the future of technology, and the global business climate. Whatever changes the future may bring our vision -- Dell Vision -- will be our guiding force. 2- Objetivos Mejorar el ncleo de su negocio: el mercado de computadoras personales y de escritorio. Cambiar el portafolio para incluir soluciones que generen ingresos mayores y recurrentes. Enfocarse en el mercado de computacin mvil, software y servicios tecnolgicos. Desempearse con mayor fuerza en el mercado de productos empresariales.

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3- Estrategias
Mejorar el servicio y la experiencia en lnea de sus clientes en el mercado de computadoras personales y de escritorio. Estrategia de diversificacin combinada con la estrategia alterna de adquisicin: expandirse en el negocio de servidores, almacenamiento, servicios y software no solamente a travs del crecimiento interno, sino que tambin por adquisicin de empresas. Balancear la liquidez, rentabilidad y crecimiento de manera que el balance tenga suficiente liquidez para responder a los cambios de la industria. Desarrollar y adquirir ms capacidades en el rea de soluciones y productos para el mercado empresarial. 4- Polticas Poltica de comercializacin y distribucin directa: Inicialmente las computadoras Dell Inc. eran ordenadas y entregadas directamente al

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cliente, sin intermediarios y sin canales de distribucin a tiendas minoristas. Actualmente se sigue la poltica pero en conjunto con la venta de mquinas prefabricadas en tiendas de terceros. Poltica de nfasis en el servicio y soporte al cliente. Desarrollo de productos con tecnologas estandarizadas. Polticas ambientales: reduccin de gases y contaminacin con su modelo de negocios en lnea y con distribucin directa, desarrollo de productos con certificados ambientales, etc. Poltica de manejo de desechos electrnicos. Polticas de salud y seguridad para empleados.

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II.

ADMINISTRADORES ESTRATGICOS

A. Junta Directiva
En el caso solamente se menciona a Michael Dell, quien es el actual presidente de la junta directiva. Sin embargo, en el sitio web de la compaa se presenta a los dems miembros: Laura Conigliaro: Finanzas. William H. Gray III: Gobernabilidad y lder en desarrollo. Alex J. Mandl: Director y auditor. Ross Perot, Jr. Donald J. Carty. James W. Breyer: Finanzas. Janet F. Clark: auditora. Kenneth M. Duberstein. Gerard J. Kleisterlee. Klaus S. Luft. Shantanu Narayen.

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B. Administracin alto nivel


La administracin de alto nivel est representada por Michael Dell, quien adems de ser el fundador y presidente de la junta directiva, es CEO. Tiene un papel importante en el proceso de administracin estratgica de la compaa y para el proceso de toma de decisiones se apoya en la junta directiva. Michael Dell se encarg de formar un equipo de ejecutivos experimentados provenientes de compaas grandes como Motorola, HP y Apple, cuando la compaa empez a crecer desmesuradamente. Continu reclutando gente experimentada por lo que la alta administracin s cuenta con las habilidades necesarias para enfrentar retos futuros. Adems de Michael Dell, se menciona tambin a Kevin Rollins, quien ocup el cargo de CEO desde Julio del ao 2004 a inicios del ao 2007. Con respecto a las acciones, en el ao 2010 Michael Dell era propietario del 11.7% de las acciones de la compaa, mientras que el resto de miembros de la alta administracin (directores y ejecutivos) ni llegaban al 1%.

III. AMBIENTE EXTERNO (TABLA EFAS)


A. Ambiente Social
Econmicamente, a pesar de que Dell siempre se desempe muy bien, la recesin del ao 2009 le pas la factura a la industria de las computadoras, incluyendo a la compaa. Sin embargo, despus de la recesin y aun actualmente la demanda ciertos productos como computadoras porttiles est en crecimiento, mientras que la de otros como las computadoras de escritorio est decreciendo, lo cual fue un problema para la compaa porque fue su producto principal en su momento. Adems, se menciona que para el 2010 los ingresos de la compaa dependan en un 53% del mercado estadounidense.

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Tecnolgicamente, en el rea de la computacin se dan avances considerables en poco tiempo. Las tecnologas van cambiando y esto obliga a las empresas a invertir en I&D para mantenerse a la vanguardia. Sin embargo, Dell adopt por esperar a que se diera la estandarizacin de las nuevas tecnologas emergentes para incorporarlas en sus productos. En cuanto al aspecto sociocultural, en el caso se menciona que varias revistas y organizaciones reconocen a Dell y a sus productos constantemente, lo cual le ha ayudado a construir confianza de marca.

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B. Ambiente Industrial
En la industria existe mucha competencia y presin en cuanto a costos. Gateway logr reducir sus costos para hacer competencia fuerte a Dell, al igual que HP despus de consolidar la adquisicin de Compaq. Adems, otras empresas como Acer, Toshiba y Lenovo se convirtieron en fuertes competidores en cuanto a laptops. Hubo un crecimiento en la demanda de productos de esta industria. La compaa estuvo vendiendo principalmente en el mercado corporativo y en pases desarrollados, sin embargo, ese crecimiento se dio en el mercado domstico y en pases en desarrollo. Esto benefici a la competencia. Existe poder de negociacin por parte de los compradores. Hubo un cambio en los consumidores porque ya consideraban a las computadoras personales como una mercanca ms, por lo que no estaban dispuestos a pagar mucho por una mquina similar a las que podan conseguir en una tienda minorista a precios muy bajos. En la industria tambin existen productos sustitutos que amenazan a la compaa. En el caso se mencionan los iPad de la Apple y las famosas tablets. Los iPad redujeron 25% las ventas de las notebook desde el ao 2010.

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Tambin cabe mencionar que en el rea de servicios, los competidores de Dell eran mucho ms fuertes porque ya tenan experiencia y mercado, adems de dedicarse cien por ciento a los servicios. Por ltimo, Dell se aprovechaba de sus alianzas con otras empresas para reducir los costos y despojarse de tareas de la cadena de valor por medio del outsourcing de procesos como los de manufactura. Adems, las adquisiciones se volvieron una estrategia comn en la industria. Tanto Dell como la competencia se han estado dedicando a la compra de empresas que les ayude a ser ms rentables y a expandirse. En el caso de Dell, un ejemplo fue la adquisicin de Perot Systems en el 2009, compaa de servicios de TI.

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C. Resumen de factores externos


1. Matriz de la industria
Factores de xito Peso Rating Dell Inc. 4 1 Puntaje Dell Inc. Rating HP Puntaje HP Rating Toshiba Puntaje Toshiba Rating IBM Puntaje IBM Rating Lenovo Puntaje Lenovo Rating Apple Puntaje Apple

Costos bajos. Innovacin a travs de I&D Excelente soporte y servicio al cliente Calidad de los productos. Diversificacin de productos y servicios. Alianzas estratgicas y adquisiciones. Expansin hacia mercados especficos. Total

0.15 0.17

0.60 0.17

4 2

0.60 0.34

5 3

0.75 0.51

3 3

0.45 0.51

4 3

0.60 0.51

2 5

0.30 0.85

0.18

0.72

0.72

0.54

0.54

0.54

0.72

0.10

0.40

0.30

0.30

0.40

0.40

0.50

0.13

0.52

0.65

0.39

0.39

0.52

0.65

0.10

0.30

0.40

0.30

0.40

0.40

0.30

0.17

0.51

0.68

0.68

0.85

0.68

0.51

1.0

3.22

3.69

3.47

3.54

3.65

3.83

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2. Factores externos importantes 1. Existe una demanda creciente de computadoras porttiles. 2. Dependencia de ingresos: los ingresos de la compaa dependen en un 53% del mercado estadounidense. 3. Reconocimiento de marca a travs de terceros: por las publicaciones y reconocimientos que realizan revistas y organizaciones sobre Dell y sus productos. 4. Existen reas de negocios vrgenes para Dell. 5. Industria y tecnologas de la computacin son muy cambiantes. 6. Fuerte competencia en todos los nichos del mercado, tanto en productos como en servicios. 7. Cambio en preferencias del consumidor: no paga mucho por una computadora a menos que sea nica, prefiere comprarlas bien baratas en tiendas minoristas. 8. Aumento de rentabilidad y mayor expansin geogrfica e industrial a travs de alianzas y adquisiciones. 9. Productos sustitutos como el iPad y las tablets llegan a amenazar a la industria de las computadoras.

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3. Tabla EFAs
Factores Externos Oportunidades Demanda creciente de computadoras porttiles. Reconocimiento de marca a travs de publicaciones de terceros. Peso 0.08 Calificacin 4 Peso Ponderado 0.32 Comentarios

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0.07

0.21

A lo largo de los aos ha obtenido muchos reconocimientos pero actualmente el servicio al cliente est siendo criticado.

Ingreso a nuevas reas del negocio. Alianzas estratgicas y adquisiciones para aumentar rentabilidad y expandirse. Amenazas Ingresos muy dependientes del mercado estadounidense. Tecnologas de computacin evolucionan rpida y constantemente. Fuerte competencia en todos los nichos del mercado. Cambio en las preferencias del consumidor. Productos sustitutos como el iPad y las tablets. Total

0.10 0.14

4 5

0.40 0.70

0.10

0.30

0.11

0.22

0.16

0.64

0.09

0.36

0.15

0.45

3.60

IV. AMBIENTE INTERNO (TABLA IFAS)


A. Estructura corporativa
En cuanto a la estructura corporativa, las oficinas centrales se ubican en Round Rock, Texas. La toma de decisiones est centralizada en la junta directiva, donde Michael Dell tiene mucha influencia.

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En cuanto a la organizacin, desde el 2009 la compaa fue reorganizada de una estructura geogrfica a cuatro unidades de negocio basadas en el tipo de cliente: Empresas grandes. Empresas pblicas. Pequeas y medianas empresas. Consumidores.

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B. Cultura Corporativa
La empresa tiene bien definidos sus objetivos, su cultura, sus reglas de comportamiento y tica. Adems tiene un objetivo en comn y todos sus trabajadores lo tienen claro. Dell quiere ser la empresa lder en ventas de computadores de escritorio y laptops. Al ser lder se aseguran tener buenas ganancias netas, que es lo que ms se menciona en el caso.

C. Recursos Corporativos
Mercadeo El mercadeo de sus productos y servicios los realiza por medios de comunicacin de diferentes tipos como televisin, revistas, catlogos, peridicos e internet. Una de las estrategias de mercadeo consiste en bajar los precios de sus productos durante todo el ao, ofrecer productos extra y envos gratis. Tambin se ha especializado en el mercadeo directo, el cual tiene como objetivo a un cliente o grupo de clientes especficos, y cuyo fin es promover la personalizacin de sus productos. Finanzas Al inicio, la compaa creci muy rpido financieramente, tanto as que hubo problemas de administracin y organizacin al presentarse ese crecimiento desmesurado. Luego empez a estabilizarse, ganando o perdiendo poco hasta la recesin econmica del 2009, donde los ingresos netos cayeron bastante. Luego

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se empez a recuperar en el 2010, sin embargo, el crecimiento financiero de la empresa ya no es igual como en sus aos iniciales e inclusive en aos como el 2006, pues las tasas de crecimiento son menores. Las acciones cayeron 42% desde Enero del 2007, mientras HP e IBM ganaron 11% y 31% respectivamente. Investigacin y Desarrollo Dell Inc. no invierte mucho en I&D: apenas un 1% de las ventas, mientras sus competidores invierten alrededor de un 5%. Prefiere delegar la bsqueda de innovaciones tecnolgicas a la competencia, y esperar a que estas se vuelvan un estndar para luego incorporarlas en sus productos. Operaciones y Logstica Aqu destaca el modelo Dell de distribucin directa, donde las rdenes de productos y su entrega se hacen directamente con el cliente, sin intermediarios (Just in Time). As, Dell no maneja inventarios reales sino ms bien virtuales, soportados por EDIs y administrados por sus propios proveedores (es decir, ellos son los que realmente tienen todas las partes fsicas y Dell solo las pide bajo demanda). Esto convirti e Dell en todo un mster en ingeniera de procesos y en la administracin de la cadena de abastecimiento. Sin embargo, se menciona que el modelo fue copiado por la competencia, con el cual tuvieron xito sumado al que ya tenan con su modelo de distribucin por tiendas minoristas. Adems, en lugar de invertir en I&D, Dell prefiri invertir en los procesos de manufactura. Trabaja bajo un esquema de outsourcing combinado con insourcing. Delega a terceros algunas operaciones como produccin de componentes y envos, pero tambin tiene algunas lneas de ensamblaje distribuidas en pases como EEUU, China, Brasil, entre otros. Recursos Humanos Actualmente Dell cuenta con 110000 empleados alrededor del mundo, y adems de tener como objetivo el buen trato de los clientes, tambin el buen trato a los trabajadores, ya que ofrece buenas condiciones laborales, planes de salud,

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tienda para empleados, excelentes salarios, oportunidades de ascenso laboral y ms. Pero al igual que muchas compaas en los ltimos aos, Dell se vio afectada por la recesin mundial lo que la ha forzado a despedir a muchos de sus empleados.

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D. Resumen de factores internos


1. Factores internos importantes 1. Experiencia creada a travs de los aos en diseo, mejor y construccin de computadora y dispositivos electrnicos. 2. Fama de marca construida con el tiempo. 3. Gran alcance geogrfico de distribucin de productos, con servicio exprs directo a la casa. 4. Organizacin entre departamentos, territorio geogrfico y cadena de suministros bastante estables 5. Excelencia en el departamento de servicio al cliente. 6. Precios competitivos en el mercado. 7. Mucha dependencia hacia los proveedores. 8. Estrategia incierta y poco definida. 9. Poca inversin en el departamento de investigacin y desarrollo

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2. Tabla IFAs
Factores Internos Fortalezas Excelente Servicio al Cliente Productos de Calidad Fama de marca Servicio Express 0,1 Debilidades Mucha dependencia respecto a proveedores Estrategia poco definida Falta de inversin en I&D Total 0,1 0,1 0,2 1 3,5 3 2 0,35 0,3 0,4 3,85 4 0,4 0,2 0,2 0,1 5 5 4 1 1 0,4 Peso Calificacin Peso Ponderado Comentarios

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V.

ANLISIS DE FACTORES ESTRATGICOS

A. Anlisis Situacional (matriz SFAS)


Peso Ponderado

Factores Internos O4 Alianzas estratgicas y adquisiciones para aumentar rentabilidad y expandirse. A3 Fuerte competencia en todos los nichos del mercado. A5 Productos sustitutos como el iPad y las tablets. F1 Excelente Servicio al Cliente F2 Productos de Calidad D1 Mucha dependencia respecto a proveedores D3 Falta de inversin en I&D Total

Peso

Calificacin

Corto

Mediano

Largo

0,15 0,05 0,2 0,2 0,15 0,05 0,02 1

5 3 5 5 4 2 2

0,75 0,15 1 1 0,6 0,1 0,4 4

X X X X

X X X X X X X

X X

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B. Revisin de la Misin y Objetivos Actuales


El estatuto de misin parece no describir la posicin actual de la compaa. Est ms orientado al futuro, enlistando las expectativas del cliente para con la compaa. Adems, no especifica a qu se dedica la compaa, la industria y el mercado en el que se desenvuelve, algo que es muy importante en los estatutos de misin. Tiene ms aspecto de visin que de misin. Por otro lado, el estatuto de visin es muy deficiente. No define para nada la posicin que la empresa desea alcanzar en el mercado e industria futuros: inclusive se toma la libertad de decir que cualquier cambio que venga traer una visin para la compaa. Es decir, la compaa no define un rumbo en su visin, sino que pretende tomar rumbos de acuerdo a lo que venga o cambie en el mercado.

VI. ALTERNATIVAS ESTRATGICAS RECOMENDADAS


A. Alternativas Estratgicas
1. Recortar la produccin de computadores de escritorio, dejando la compra de estos productos por encargo. Destinar el dinero en el desarrollo de dispositivos mviles, como laptops, tabletas, 2. Aumentar el inters y la compra de los clientes, mediante promociones cupones y ofertas limitadas, con un incentivo o descuento a clientes que previamente hayan comprado productos Dell. 3. Mantener sus proveedores actuales adems de tener un inventario de emergencia en caso de alguna falta por parte de sus proveedores, con lo cual podr respaldarse y no quedar mal ante los clientes.

B. Estrategia Recomendada
La estrategia recomendada para Dell es la primera, recortar la produccin de computadoras de escritorio, e invertir en el desarrollo de dispositivos porttiles.

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De esta manera Dell solo realizara los pedidos necesarios a sus proveedores, su dependencia aumentar, pero el ahorro de solo realizar este tipo de computadoras por encargo se puede destinar a la investigacin y desarrollo de tecnologas mviles, con lo que pueden aumentar sus ventas, sus ganancias y su posicin en el mercado.

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C. Cmo Implementar la Estrategia Recomendada


Las computadoras de escritorio solo pueden ser pedidas por encargo a travs de su pgina web, con lo que pueden manejar una orden de pedidos fiel, sin realizar ninguna sobreproduccin, ya que la venta computadoras de escritorio disminuye, se puede destinar solo los recursos necesarios a su produccin, y destinar los recursos libres a investigacin y desarrollo, con tal de mejorar sus venta, productos y posicin como lderes.

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