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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSTA RICA ESCUELA DE COMPUTACIÓN

ADMINISTRACIÓN DE LA FUNCIÓN DE INFORMACIÓN
CASO 5 DELL INC. ALUMNOS: Esteban Alvarado Solano (200928913) Diego Rojas Chacón (200938599) PROFESOR:

Jaime Solano Soto
FECHA: 03 de septiembre de 2012

.............................................................. 5 3.................................... Factores externos importantes ............. Matriz de la industria ........................................................................................ 9 1........................................................................... B............................ 4 Postura Estratégica .............................................................................. 4 1...................................................................... 12 Recursos Corporativos ....................... C................................................................Objetivos .................... 11 Estructura corporativa ............................... 4 A....................................................................... 12 Mercadeo.................Políticas ......... 12 Finanzas ........................................... 9 2.................................... 7 Ambiente Social ................................................... CASO 5 CONTENIDOS I................. Tabla EFAs ..................... B.................... 6 Junta Directiva ................................................................... A............................DELL INC....................................................................................................Misión – Visión ........... 7 Ambiente externo (tabla EFAS) ............ 13 ~2~ ............................. 5 4............................... 4 2.................................... 5 II..Estrategias . III.... Ambiente Interno (tabla IFAS) ..................................................... 7 Ambiente Industrial ............ 8 Resumen de factores externos ............. B....................................................................................................................................................... Desempeño Actual ............................................... Situación Actual .............. C................................................................. 12 Investigación y Desarrollo .......................................................................................................................................................... Administradores Estratégicos . A............... 11 IV..................................... 6 Administración alto nivel ....................... A.......... B........................... 10 3.. 11 Cultura Corporativa ............

........................... 13 D.. 16 Cómo Implementar la Estrategia Recomendada ......................................................................................................... Análisis de Factores Estratégicos .......... 14 2................... A. Factores internos importantes .... Tabla IFAs .. 15 V.... C.. 15 Análisis Situacional (matriz SFAS) .. 17 CASO 5 ~3~ ..................................................... B......... B.........................DELL INC............................................................. VI........................ Operaciones y Logística ............................................. Resumen de factores internos............. 16 Alternativas Estratégicas Recomendadas ....................................... 15 Revisión de la Misión y Objetivos Actuales ................................................................................................................................... 16 Alternativas Estratégicas . 14 1............................ 16 Estrategia Recomendada ............ A........................................... 13 Recursos Humanos ................................

después de HP y Lenovo. y hasta servicios. In doing so. ofrece una gran línea de productos que ya no solamente incluye computadoras personales y de escritorio. ~4~ . Desempeño Actual Actualmente. sino que también servidores. impresoras. B. sistemas de almacenamiento. Actualmente se posiciona como el tercer vendedor de computadoras más grande a nivel mundial.DELL INC. pero combinado con el modelo de fabricación de productos estándar para competir con sus rivales. siendo los productos móviles los que más contribuyen a los ingresos netos de la compañía. ha estado realizando muchas adquisiciones de empresas que brindan servicios. Sigue apostando a su modelo de comercialización y personalización directa de productos. Postura Estratégica 1. software. CASO 5 I. Además.Misión – Visión El estatuto de misión de la compañía es el siguiente: "Dell's mission is to be the most successful computer company in the world at delivering the best customer experience in markets we serve. Dell will meet customer expectations of:         Highest quality Leading technology Competitive pricing Individual and company accountability Best-in-class service and support Flexible customization capability Superior corporate citizenship Financial stability". SITUACIÓN ACTUAL A. Dell Inc.

It's the way we interact with the community.Estrategias   Mejorar el servicio y la experiencia en línea de sus clientes en el mercado de computadoras personales y de escritorio.Objetivos     Mejorar el núcleo de su negocio: el mercado de computadoras personales y de escritorio. and the global business climate.our customer’s needs. sino que también por adquisición de empresas.  Balancear la liquidez.Dell Vision -. Enfocarse en el mercado de computación móvil. CASO 5 3. eran ordenadas y entregadas directamente al ~5~ . Estrategia de diversificación combinada con la estrategia alterna de adquisición: expandirse en el negocio de servidores. Whatever changes the future may bring our vision -. It's the way we interpret the world around us-. servicios y software no solamente a través del crecimiento interno.DELL INC.Políticas  Política de comercialización y distribución directa: Inicialmente las computadoras Dell Inc. Cambiar el portafolio para incluir soluciones que generen ingresos mayores y recurrentes. 2.  Desarrollar y adquirir más capacidades en el área de soluciones y productos para el mercado empresarial. almacenamiento.will be our guiding force”. 4. rentabilidad y crecimiento de manera que el balance tenga suficiente liquidez para responder a los cambios de la industria. software y servicios tecnológicos. the future of technology. El estatuto de visión es el siguiente: “It’s the way we do business. Desempeñarse con mayor fuerza en el mercado de productos empresariales.

Sin embargo. desarrollo de productos con certificados ambientales. Políticas de salud y seguridad para empleados. ~6~ . quien es el actual presidente de la junta directiva. cliente. Actualmente se sigue la política pero en conjunto con la venta de máquinas prefabricadas en tiendas de terceros. etc. en el sitio web de la compañía se presenta a los demás miembros:  Laura Conigliaro: Finanzas. Jr. Políticas ambientales: reducción de gases y contaminación con su modelo de negocios en línea y con distribución directa. Carty. Mandl: Director y auditor. sin intermediarios y sin canales de distribución a tiendas minoristas.  Alex J.  Donald J.  Shantanu Narayen.  Gerard J. Luft. CASO 5 II. Junta Directiva En el caso solamente se menciona a Michael Dell.  Janet F. Desarrollo de productos con tecnologías estandarizadas.  Ross Perot.DELL INC. Kleisterlee. Gray III: Gobernabilidad y líder en desarrollo.  Kenneth M.  Klaus S. Duberstein.    Política de énfasis en el servicio y soporte al cliente. Breyer: Finanzas. Clark: auditora.  James W. ADMINISTRADORES ESTRATÉGICOS A.  William H.   Política de manejo de desechos electrónicos.

7% de las acciones de la compañía. quien además de ser el fundador y presidente de la junta directiva. se menciona que para el 2010 los ingresos de la compañía dependían en un 53% del mercado estadounidense. a pesar de que Dell siempre se desempeñó muy bien. ~7~ . Además de Michael Dell.DELL INC. Administración alto nivel La administración de alto nivel está representada por Michael Dell. en el año 2010 Michael Dell era propietario del 11. después de la recesión y aun actualmente la demanda ciertos productos como computadoras portátiles está en crecimiento. mientras que la de otros como las computadoras de escritorio está decreciendo. es CEO. CASO 5 B. Además. quien ocupó el cargo de CEO desde Julio del año 2004 a inicios del año 2007. lo cual fue un problema para la compañía porque fue su producto principal en su momento. HP y Apple. Michael Dell se encargó de formar un equipo de ejecutivos experimentados provenientes de compañías grandes como Motorola. III. incluyendo a la compañía. Continuó reclutando gente experimentada por lo que la alta administración sí cuenta con las habilidades necesarias para enfrentar retos futuros. mientras que el resto de miembros de la alta administración (directores y ejecutivos) ni llegaban al 1%. Ambiente Social Económicamente. cuando la compañía empezó a crecer desmesuradamente. Tiene un papel importante en el proceso de administración estratégica de la compañía y para el proceso de toma de decisiones se apoya en la junta directiva. AMBIENTE EXTERNO (TABLA EFAS) A. Con respecto a las acciones. se menciona también a Kevin Rollins. Sin embargo. la recesión del año 2009 le pasó la factura a la industria de las computadoras.

La compañía estuvo vendiendo principalmente en el mercado corporativo y en países desarrollados. Esto benefició a la competencia. por lo que no estaban dispuestos a pagar mucho por una máquina similar a las que podían conseguir en una tienda minorista a precios muy bajos. al igual que HP después de consolidar la adquisición de Compaq. Hubo un crecimiento en la demanda de productos de esta industria. Los iPad redujeron 25% las ventas de las notebook desde el año 2010. Existe poder de negociación por parte de los compradores. ese crecimiento se dio en el mercado doméstico y en países en desarrollo. sin embargo. Hubo un cambio en los consumidores porque ya consideraban a las computadoras personales como una mercancía más. En el caso se mencionan los iPad de la Apple y las famosas tablets. en el área de la computación se dan avances considerables en poco tiempo.DELL INC. Dell adoptó por esperar a que se diera la estandarización de las nuevas tecnologías emergentes para incorporarlas en sus productos. CASO 5 B. Además. Ambiente Industrial En la industria existe mucha competencia y presión en cuanto a costos. Gateway logró reducir sus costos para hacer competencia fuerte a Dell. En la industria también existen productos sustitutos que amenazan a la compañía. Toshiba y Lenovo se convirtieron en fuertes competidores en cuanto a laptops. otras empresas como Acer. Las tecnologías van cambiando y esto obliga a las empresas a invertir en I&D para mantenerse a la vanguardia. En cuanto al aspecto sociocultural. ~8~ . Tecnológicamente. en el caso se menciona que varias revistas y organizaciones reconocen a Dell y a sus productos constantemente. lo cual le ha ayudado a construir confianza de marca. Sin embargo.

Alianzas estratégicas y adquisiciones.52 5 0. Expansión hacia mercados específicos.30 0.65 0. Además.47 3.72 3 0.40 4 0. Rating HP Puntaje HP Rating Toshiba Puntaje Toshiba Rating IBM Puntaje IBM Rating Lenovo Puntaje Lenovo Rating Apple Puntaje Apple Costos bajos.85 0.54 3 0. También cabe mencionar que en el área de servicios. Tanto Dell como la competencia se han estado dedicando a la compra de empresas que les ayude a ser más rentables y a expandirse.83 ~9~ .51 4 0.68 5 0.39 4 0. los competidores de Dell eran mucho más fuertes porque ya tenían experiencia y mercado.10 4 0.50 0.40 3 0.18 4 0. las adquisiciones se volvieron una estrategia común en la industria. Dell se aprovechaba de sus alianzas con otras empresas para reducir los costos y despojarse de tareas de la cadena de valor por medio del outsourcing de procesos como los de manufactura.10 3 0. 4 1 Puntaje Dell Inc.34 5 3 0.30 4 0. En el caso de Dell.51 3 3 0. Total 0. además de dedicarse cien por ciento a los servicios.17 0.51 4 3 0. Por último.0 3. Resumen de factores externos 1.51 2 5 0. compañía de servicios de TI.13 4 0.65 3.15 0.54 4 0.30 4 0.69 3.DELL INC.60 0.30 3 0.45 0.40 4 0.51 1.40 5 0. CASO 5 C.17 4 2 0.68 4 0. un ejemplo fue la adquisición de Perot Systems en el 2009. Innovación a través de I&D Excelente soporte y servicio al cliente Calidad de los productos. Diversificación de productos y servicios.54 3 0.85 4 0. Matriz de la industria Factores de éxito Peso Rating Dell Inc.54 3.75 0.52 5 0.22 3.65 3 0.30 0.40 3 0.68 3 0.39 3 0.17 3 0.72 4 0.72 0.60 0.60 0.30 4 0.40 3 0.

9. Factores externos importantes 1. 4. Reconocimiento de marca a través de terceros: por las publicaciones y reconocimientos que realizan revistas y organizaciones sobre Dell y sus productos. Fuerte competencia en todos los nichos del mercado. Dependencia de ingresos: los ingresos de la compañía dependen en un 53% del mercado estadounidense. Existen áreas de negocios “vírgenes” para Dell. Existe una demanda creciente de computadoras portátiles. 2. 2.DELL INC. prefiere comprarlas bien baratas en tiendas minoristas. Productos sustitutos como el iPad y las tablets llegan a amenazar a la industria de las computadoras. 5. Industria y tecnologías de la computación son muy cambiantes. Cambio en preferencias del consumidor: no paga mucho por una computadora a menos que sea única. 6. CASO 5 ~ 10 ~ . 8. 7. tanto en productos como en servicios. 3. Aumento de rentabilidad y mayor expansión geográfica e industrial a través de alianzas y adquisiciones.

Alianzas estratégicas y adquisiciones para aumentar rentabilidad y expandirse.15 3 0. Tabla EFAs Factores Externos Oportunidades Demanda creciente de computadoras portátiles.16 4 0. Peso 0.10 0.22 0.21 A lo largo de los años ha obtenido muchos reconocimientos pero actualmente el servicio al cliente está siendo criticado. ~ 11 ~ .10 3 0. La toma de decisiones está centralizada en la junta directiva.64 0. Reconocimiento de marca a través de publicaciones de terceros.45 1 3. Estructura corporativa En cuanto a la estructura corporativa. Total 0. donde Michael Dell tiene mucha influencia. las oficinas centrales se ubican en Round Rock.30 0.60 IV. Cambio en las preferencias del consumidor.32 Comentarios CASO 5 0. Tecnologías de computación evolucionan rápida y constantemente.14 4 5 0. Amenazas Ingresos muy dependientes del mercado estadounidense.11 2 0.09 4 0.07 3 0.36 0.70 0. AMBIENTE INTERNO (TABLA IFAS) A.08 Calificación 4 Peso Ponderado 0. Texas.DELL INC. Ingreso a nuevas áreas del negocio. Fuerte competencia en todos los nichos del mercado.40 0. Productos sustitutos como el iPad y las tablets. 3.

la compañía creció muy rápido financieramente. ofrecer productos extra y envíos gratis. Dell quiere ser la empresa líder en ventas de computadores de escritorio y laptops. Cultura Corporativa La empresa tiene bien definidos sus objetivos. Además tiene un objetivo en común y todos sus trabajadores lo tienen claro. Al ser líder se aseguran tener buenas ganancias netas. Finanzas Al inicio. Consumidores. desde el 2009 la compañía fue reorganizada de una estructura geográfica a cuatro unidades de negocio basadas en el tipo de cliente:     Empresas grandes. Luego ~ 12 ~ . catálogos.DELL INC. el cual tiene como objetivo a un cliente o grupo de clientes específicos. su cultura. Pequeñas y medianas empresas. Una de las estrategias de mercadeo consiste en bajar los precios de sus productos durante todo el año. periódicos e internet. Recursos Corporativos Mercadeo El mercadeo de sus productos y servicios los realiza por medios de comunicación de diferentes tipos como televisión. donde los ingresos netos cayeron bastante. En cuanto a la organización. que es lo que más se menciona en el caso. sus reglas de comportamiento y ética. También se ha especializado en el mercadeo directo. tanto así que hubo problemas de administración y organización al presentarse ese crecimiento desmesurado. CASO 5 B. C. revistas. Empresas públicas. Luego empezó a estabilizarse. ganando o perdiendo poco hasta la recesión económica del 2009. y cuyo fin es promover la personalización de sus productos.

también el buen trato a los trabajadores. se menciona que el modelo fue copiado por la competencia. Las acciones cayeron 42% desde Enero del 2007. Brasil. no invierte mucho en I&D: apenas un 1% de las ventas. Así. planes de salud. Sin embargo. soportados por EDIs y administrados por sus propios proveedores (es decir. Esto convirtió e Dell en todo un máster en ingeniería de procesos y en la administración de la cadena de abastecimiento. mientras sus competidores invierten alrededor de un 5%. CASO 5 ~ 13 ~ . Dell no maneja inventarios reales sino más bien virtuales. en lugar de invertir en I&D. ya que ofrece buenas condiciones laborales. mientras HP e IBM ganaron 11% y 31% respectivamente. y esperar a que estas se vuelvan un estándar para luego incorporarlas en sus productos. Prefiere delegar la búsqueda de innovaciones tecnológicas a la competencia. China. Operaciones y Logística Aquí destaca el modelo Dell de distribución directa. y además de tener como objetivo el buen trato de los clientes. Recursos Humanos Actualmente Dell cuenta con 110000 empleados alrededor del mundo. Investigación y Desarrollo Dell Inc. se empezó a recuperar en el 2010. Delega a terceros algunas operaciones como producción de componentes y envíos. pues las tasas de crecimiento son menores. ellos son los que realmente tienen todas las partes físicas y Dell solo las pide bajo demanda). pero también tiene algunas líneas de ensamblaje distribuidas en países como EEUU. entre otros. Dell prefirió invertir en los procesos de manufactura. Además. donde las órdenes de productos y su entrega se hacen directamente con el cliente. el crecimiento financiero de la empresa ya no es igual como en sus años iniciales e inclusive en años como el 2006. sin embargo.DELL INC. con el cual tuvieron éxito sumado al que ya tenían con su modelo de distribución por tiendas minoristas. sin intermediarios (Just in Time). Trabaja bajo un esquema de outsourcing combinado con insourcing.

6. 2. 8. Organización entre departamentos. Mucha dependencia hacia los proveedores. con servicio exprés directo a la casa. 4. Factores internos importantes 1. tienda para empleados. Precios competitivos en el mercado. excelentes salarios. Gran alcance geográfico de distribución de productos. oportunidades de ascenso laboral y más. Pero al igual que muchas compañías en los últimos años. Excelencia en el departamento de servicio al cliente. 7. Resumen de factores internos 1. territorio geográfico y cadena de suministros bastante estables 5. 9. Poca inversión en el departamento de investigación y desarrollo ~ 14 ~ . 3. CASO 5 D. Experiencia creada a través de los años en diseño. Estrategia incierta y poco definida. Dell se vio afectada por la recesión mundial lo que la ha forzado a despedir a muchos de sus empleados. mejor y construcción de computadora y dispositivos electrónicos.DELL INC. Fama de marca construida con el tiempo.

15 0.2 0.85 4 0.5 3 2 0.3 0.2 0.1 0.02 1 5 3 5 5 4 2 2 0.1 0.1 Debilidades Mucha dependencia respecto a proveedores Estrategia poco definida Falta de inversión en I&D Total 0.6 0.DELL INC.4 0.4 4 X X X X X X X X X X X X X ~ 15 ~ .2 1 3.1 0. A5 Productos sustitutos como el iPad y las tablets. A3 Fuerte competencia en todos los nichos del mercado. Análisis Situacional (matriz SFAS) Peso Ponderado Factores Internos O4 Alianzas estratégicas y adquisiciones para aumentar rentabilidad y expandirse. 2.4 3.2 0.15 0.2 0. F1 Excelente Servicio al Cliente F2 Productos de Calidad D1 Mucha dependencia respecto a proveedores D3 Falta de inversión en I&D Total Peso Calificación Corto Mediano Largo 0.35 0.75 0.4 Peso Calificación Peso Ponderado Comentarios CASO 5 V.05 0. ANÁLISIS DE FACTORES ESTRATÉGICOS A.05 0.15 1 1 0. Tabla IFAs Factores Internos Fortalezas Excelente Servicio al Cliente Productos de Calidad Fama de marca Servicio Express 0.1 5 5 4 1 1 0.

Está más orientado al futuro. dejando la compra de estos productos por encargo. Mantener sus proveedores actuales además de tener un inventario de emergencia en caso de alguna falta por parte de sus proveedores. 3. sino que pretende tomar rumbos de acuerdo a lo que venga o cambie en el mercado. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS RECOMENDADAS A. no especifica a qué se dedica la compañía. algo que es muy importante en los estatutos de misión. Alternativas Estratégicas 1. Por otro lado. la industria y el mercado en el que se desenvuelve.… 2. enlistando las expectativas del cliente para con la compañía. con un incentivo o descuento a clientes que previamente hayan comprado productos Dell. con lo cual podrá respaldarse y no quedar mal ante los clientes. Destinar el dinero en el desarrollo de dispositivos móviles. la compañía no define un rumbo en su visión. Es decir. e invertir en el desarrollo de dispositivos portátiles. mediante promociones cupones y ofertas limitadas. CASO 5 B. recortar la producción de computadoras de escritorio. Tiene más aspecto de visión que de misión. tabletas. como laptops. No define para nada la posición que la empresa desea alcanzar en el mercado e industria futuros: inclusive se toma la libertad de decir que cualquier cambio que venga traerá una visión para la compañía. Recortar la producción de computadores de escritorio. Además. Estrategia Recomendada La estrategia recomendada para Dell es la primera. el estatuto de visión es muy deficiente. ~ 16 ~ . Revisión de la Misión y Objetivos Actuales El estatuto de misión parece no describir la posición actual de la compañía. VI. B. Aumentar el interés y la compra de los clientes.DELL INC.

Cómo Implementar la Estrategia Recomendada Las computadoras de escritorio solo pueden ser pedidas por encargo a través de su página web. y destinar los recursos libres a investigación y desarrollo. con lo que pueden aumentar sus ventas. se puede destinar solo los recursos necesarios a su producción. su dependencia aumentará. productos y posición como líderes. con tal de mejorar sus venta. ya que la venta computadoras de escritorio disminuye. De esta manera Dell solo realizaría los pedidos necesarios a sus proveedores. ~ 17 ~ .DELL INC. CASO 5 C. con lo que pueden manejar una orden de pedidos fiel. pero el ahorro de solo realizar este tipo de computadoras por encargo se puede destinar a la investigación y desarrollo de tecnologías móviles. sin realizar ninguna sobreproducción. sus ganancias y su posición en el mercado.