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N3
Regards sur les PME est dit par lAgence des PME, 28, bd Haussmann, 75009 Paris. Tl. : 01 53 24 96 30. Ml : observatoire@agencedespme.fr Numro 3, octobre 2003. Bimestriel. ISSN 1761-1741. Imprim en France par Graphoprint, Paris. Ndimprimeur 0310594. Dpt lgal 4e trimestre 2003. Directeur de la publication : Didier Havette. Coordination : Claire Genevey. Conception et ralisation : Contours, Paris.
LObservatoire des PME considre que la diffusion la plus large des informations quil produit concourt ses missions. Il autorise donc la reproduction, et les citations, sous rserve que soient systmatiquement mentionns son nom, Observatoire des PME , ainsi que le nom de la revue, Regards sur les PME.
Introduction
Ce numro de la collection Regards sur les PME consacr la gestion du personnel et de lemploi dans les petites entreprises comprend lanalyse dtaille dune enqute mene sur ce sujet auprs dun millier de PME et quelques tribunes de commentaires. Il a donc une architecture semblable celle des numros prcdents, sefforant de fournir des lments danalyses aussi incontestables que possible, sans vouloir pour autant en imposer une grille de lecture unique. Cest dans cet esprit que je souhaite proposer, de mon ct, quelques remarques.
Christian Marbach
les progrs que peut faire Marcel, la difficult de conserver Martin qui un voisin ou une entreprise plus grande propose un salaire suprieur : la smantique gestion du personnel reprsente ici une approche plus psychologique que thorique, et cette difficult de langage se traduit videmment par linstinctif repli sur soi ds lors que lon aborde le problme des formalits administratives et des cotisations sociales, confondues en une mme condamnation.
les pouvoirs publics, qui diminuent ou reportent le poids des charges acquitter en cas dembauche des premiers salaris. On peut encore considrer que par charges , ils entendent moins les charges financires que les charges de nature administrative, et en particulier celles occasionnes par ce lancinant et toujours non rsolu problme de la non-unicit de recouvrement des cotisations sociales. Il sagit l dun exemple hlas persistant de la difficult de rformer des systmes administratifs et/ou paritaires en France, bloqus par des corporatismes qui font passer lintrt des organismes collecteurs avant lintrt bien compris des entreprises assujetties. On peut enfin mettre en avant leur dsir assum du travail personnel ou leur incapacit vouloir un collgue avec lequel dvelopper une relation dans un bon climat de travail : cest certainement vrai pour certains caractres, surtout si une premire exprience dembauche sest mal termine, mais comme ce plaisir des relations humaines est mis en avant, comme un objectif, pour les autres PME, on ne peut pas non plus gnraliser une rponse en classant tous les entrepreneurs isols dans la catgorie des hypocondriaques. Reste aux pouvoirs publics, comme aux partenaires sociaux, prenant en compte cette information rappele par notre enqute, faire preuve de souplesse, de simplicit, et dun sens rel du calcul conomique long terme pour aborder significativement cette possibilit importante demploi : lembauche massive, temporaire ou permanente, de collaborateurs par des entreprises unipersonnelles.
Sommaire
Introduction
17 17 19 20 20 22 24
2.
27 27 30 33 35 37 38 40 43
3.
LA TRIBUNE
1. 2. 3. 4. 5. Fidliser les salaris des PME et leurs comptences,
Yvonne Delemotte
49 51
Gestion du personnel et de lemploi dans les petites entreprises
Les pratiques de recrutement des PME, Jean-Marie Marx Le dirigeant de PME et la gestion des relations humaines,
Jean-Franois Roubaud
52
Anticiper pour mieux traverser les -coups lis la conjoncture conomique, Xavier Viney La gestion du personnel dans les PME, une porte dentre pour la responsabilit sociale ?
Blaise Desbordes et milie Alberola
53
9
55
6.
Petitesse des entreprises et gestion du personnel : le rle central de la proximit, Olivier Torrs
58
LES COMPLMENTS
1. 2. 3. 4. 5. Auteurs, contributeurs, remerciements Mthodologie gnrale de ltude Mthodologie de lenqute et de lanalyse statistique Lexique, sigles, adresses utiles Bibliographie
63 64 65 66 67
Ltude
PRAMBULE
Les petites entreprises, celles qui emploient moins de 50 salaris, reprsentent un enjeu majeur en termes de dveloppement conomique et de cration demplois. Si lon recense environ 1 215 000 entreprises sans salaris, on en compte 1 050 000 qui emploient de 1 9 salaris et prs de 150 000 qui comptent de 10 49 salaris. Au total, plus de 43 % des salaris franais employs dans lindustrie, le commerce et les services travaillent dans des entreprises de moins de 50 salaris. Ces petites entreprises produisent 39 % de la valeur ajoute et ralisent plus de 30 % des investissements de lensemble des entreprises. Les petites entreprises apparaissent aujourdhui relativement dmunies en moyens humains et techniques dans la gestion de leurs ressources humaines. Partant de ce constat, et soulignant limportance de la gestion des ressources humaines, lObservatoire des PME a souhait raliser une enqute qui permette dtablir un diagnostic prcis des difficults et des attentes des dirigeants de PME en matire de gestion des ressources humaines. Les questions ne manquent pas, en effet. Elles concernent en premier lieu le thme de lemploi : quels sont les motifs de variation des effectifs ? les recrutements et licenciements ne sont-ils lis qu la variation de lactivit ? et, dans ce cas, la ractivit est-elle plus importante face la baisse ou face la hausse ? ou, au contraire, la gestion des effectifs sinscrit-elle dans une stratgie de dveloppement de lentreprise, ou bien dans un rapport avec la concurrence (par exemple : formation, fidlisation du personnel) ? Autres questions sur le thme de lemploi : quelles sont les difficults rencontres par le chef dentreprise pour recruter ? celui-ci prouvet-il des difficults dfinir ses besoins en termes de comptences et de qualifications ? des difficults trouver des candidats en gnral (dvalorisation du travail manuel, dsintrt croissant des jeunes pour les mtiers plutt pnibles physiquement, difficults spcifiques recruter pour des emplois en horaires dcals) ? des craintes face aux obligations gnres par certains franchissements de seuils (10 salaris, 50 salaris) ? des obstacles rgionaux spcifiques existent-ils ? Une seconde srie de questions a trait la faon dont les dirigeants de petite entreprise vivent la fonction gestion des ressources humaines : quelle importance revt la fonction GRH dans leur activit de chef dentreprise ? se sentent-ils investis dun rle social (crer de
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lemploi) ? quelle est leur attitude face au licenciement ? plus gnralement, sont-ils laise dans leurs relations avec leurs salaris (difficults commander et convaincre, grer les conflits, faire face aux revendications)? comment grent-ils les ressources humaines dans leur entreprise? cette fonction est-elle organise ou est-elle assure au coup par coup ? quelles sont les comptences du chef dentreprise dans ce domaine ? de quels moyens dispose-t-il ? sappuie-t-il sur des conseils et, si oui, qui les lui donne (rseaux, experts-comptables) ? Questions corollaires : quelles difficults rencontrent les dirigeants dans la gestion de leur personnel ? ces difficults tiennent-elles dabord la complexit de la rglementation du travail, son volution permanente, aux procdures administratives multiples, aux dclarations quils doivent souscrire auprs des organismes sociaux? linadaptation des formations, leur cot ? aux contraintes qui psent sur la politique salariale, par rapport aux avantages offerts par les grandes entreprises ? Lenqute a t ralise par tlphone du 25 mars au 10 avril 2002 auprs dun chantillon de 1 002 entreprises de moins de 50 salaris ayant plus de 3 ans dexistence et qui ne sont pas filiales dun groupe de plus de 250 salaris. Au sein de chaque entreprise, cest le chef dentreprise qui a t interrog. Lchantillon raisonn a t construit selon la mthode des quotas appliqus aux variables suivantes : le secteur dactivit et leffectif de lentreprise. Certains secteurs dactivit ont t dlibrment exclus du champ de ltude : secteur associatif, administration, agriculture, services domestiques, ducation. 20 % des entreprises interroges exercent leur activit dans le commerce de dtail, 14% dans les services aux entreprises, 13% dans la construction, 13 % sont des professionnels de sant, 9 % sont des entreprises industrielles, 8 % des htels et/ou des restaurants, 8 % relvent du secteur des activits rcratives, culturelles, sportives et des services personnels, 6 % du commerce de gros, 6 % des autres activits de service et 3 % du secteur des transports. tant donn son objet, lchantillon a t confectionn de faon sous-reprsenter les entreprises qui nont pas de salaris. Parmi les 1 002 entreprises interroges par BVA, 10 % nemploient aucun salari, 30 % ont entre 1 et 2 salaris, 30 % entre 3 et 9 salaris et 30 % entre 10 et 49 salaris. Dans 60 % des cas, cest lactuel chef dentreprise qui la fonde. 43 % des entreprises interroges sont des socits responsabilit limite, 39 % des entreprises individuelles, 9 % des socits anonymes, 3 % des entreprises unipersonnelles responsabilit limite, le reste (6 %) ayant dautres formes juridiques. 79 % sont inscrites au registre du commerce et 57 % au registre des mtiers.
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Les 890 entreprises de 1 49 salaris emploient 7 290 salaris, dont 6 398 sont en CDI (88 %) et 579 sont en CDD (8 %) ; 313 salaris sont en contrat dapprentissage (4 %) ; 6 308 salaris travaillent temps plein et 913 salaris temps partiel.
Gestion du personnel et de lemploi dans les petites entreprises
1. COMMENT LES DIRIGEANTS DE PETITE ENTREPRISE VIVENT-ILS LA FONCTION GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ?
Le terme de ressources humaines nest pas vritablement adapt lenvironnement des petites entreprises, a fortiori celui de gestion des ressources humaines qui revt souvent dans lesprit des dirigeants un caractre pjoratif. Les chefs de petite entreprise parlent plus volontiers de relations humaines, pour dsigner les liens quils entretiennent avec leurs collaborateurs. En mme temps, dans les petites entreprises, ces relations humaines revtent une importance primordiale pour la gestion de lentreprise. Chaque salari constitue un rouage essentiel dune petite machine. Do limportance du choix de ses salaris par le chef de petite entreprise, en fonction non seulement de leur capacit (au sens dun ensemble des traits de personnalit, aptitudes, dons dune personne) ou de leur comptence (au sens dun ensemble de connaissances et de savoir-faire mobiliss en situation professionnelle), mais aussi de leur facult sinsrer dans la construction dune comptence collective (au sens du savoir-faire dun groupe de personnes en matire de combinaison, dinteraction des comptences individuelles pour atteindre un rsultat collectif).
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(1 3 salaris) dclarent en tre satisfaits (et mme 68 % trs satisfaits), mais 92 % des chefs dentreprise de 3 9 salaris disent la mme chose, de mme que 91 % des chefs dentreprise de 10 49 salaris. Seule varie la frquence de trs satisfaits qui baisse 33 % parmi ces derniers. Au total, ces chiffres montrent une forte homognit des opinions.
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de la qualification du personnel de lambiance de travail dans lentreprise de la motivation du personnel du volume dactivit de votre entreprise
56 58 52 32
38 33 36 50
94 91 88 82
5 6 9 12
1 3 2 4
6 9 11 16
/ / 1 2
Mme constat si lon prend la question portant sur lambiance de travail dans lentreprise: 93% des chefs de toute petite entreprise se dclarent assez ou trs satisfaits (et 70 % se dclarent trs satisfaits) ; ils ne sont plus que 83 %, mais 83 % tout de mme, parmi les chefs dentreprise de 10 49 salaris (mais 34 % seulement disent quils sont trs satisfaits). Une diffrence un peu plus marque, sans tre considrable, apparat lorsquon demande aux chefs dentreprise de se prononcer sur la motivation de leur personnel : 93 % des chefs de toute petite entreprise en sont satisfaits (et mme 66 % trs satisfaits), contre 86 % parmi les chefs dentreprise de 3 9 salaris et 76 % parmi les chefs dentreprise de 10 49 salaris (mais seulement 26 % sont trs satisfaits). On ne note aucune influence significative du secteur dactivit, pas plus que du statut juridique de lentreprise, sur les rponses. Enfin, les chefs de petite entreprise interrogs dans lenqute se dclaraient en majorit (67 %) optimistes quant aux perspectives de dveloppement de leur entreprise. Cet optimisme varie dintensit, ce qui nest gure surprenant, selon les secteurs : il tait nettement plus accentu dans les services (entre 68 % et 78 %) et dans le secteur de la construction (80 %) que dans les transports (44 % contre 43 % qui se dclaraient plutt pessimistes).
1.2. En cas de surcharge de travail, ils se dbrouillent le plus souvent par leurs propres moyens
En cas de surcharge de travail, qui font appel les petites entreprises? On sait quen moyenne le temps de travail des chefs dentreprise est lev. Tous secteurs confondus, ils travaillent plus de 50 heures par semaine1. Dans les trs petites entreprises, celles qui nemploient quun ou deux salaris, on se dbrouille gnralement seul (74 %). Ceci est particulirement frappant dans les entreprises de transport (85 %) et parmi les professionnels de sant (86 %). Le recours lintrim devient un peu plus frquent dans les entreprises de 3 9 salaris (14%) et surtout dans celles qui emploient 10 salaris et plus (33 %). Parmi celles-ci, les chefs dentreprise qui dclarent se dbrouiller seuls en cas de surcharge sont en minorit (44 %).
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ensemble 65 12 6 5 4 4 2 1 1
base : 890
On relve sur cette question des diffrences sectorielles importantes, qui refltent le degr ingal dorganisation des professions. Lintrim est sensiblement plus rpandu dans lindustrie, la construction et le commerce de gros. Dans lhtellerie-restauration, on mobilise des saisonniers ou, plus frquemment encore, des membres de la famille ou de lentourage. Dans le secteur des services aux personnes et des transports, on se dbrouille tout seul dans limmense majorit des cas.
1.3. Les chefs de petite entreprise ne se considrent gnralement pas comme tels
Gestion du personnel et de lemploi dans les petites entreprises
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Les chefs de petite entreprise ne se voient pas spontanment comme des chefs dentreprise : 29 % seulement dclarent tre des chefs dentreprise (et 6% des patrons), la majorit dentre eux se considrant plutt comme des artisans, commerants, membres dune profession librale ou indpendants. Mais sur ce point, linfluence de la taille de lentreprise est prpondrante : parmi ceux qui nemploient quun ou deux salaris, ils ne sont que 13 % se percevoir comme des chefs dentreprise ; ils sont en revanche 37 % dans ce cas lorsquils emploient de 3 9 salaris et ils sont la majorit partir de 10 salaris (63 %). En outre, le statut juridique de lentreprise joue, ce nest pas surprenant, un rle dcisif cet gard : 66 % des dirigeants de socit anonyme se dclarent comme des chefs dentreprise, mais seulement 38 % des grants de SARL et 9 % des entrepreneurs individuels.
Parmi les termes suivants, quel est celui qui dfinit selon vous le mieux votre fonction ? (en %)
chef dentreprise artisan commerant profession librale indpendant, votre compte patron autre nsp Total
ensemble 29 23 15 13 9 6 4 1 100
base : 890
la relation avec les clients la dfinition des objectifs de lentreprise les aspects techniques la gestion du personnel la comptabilit, la gestion financire
92 73 72 56 43
6 19 19 30 31
98 92 91 86 74
1 2 4 8 12
1 2 3 4 13
2 4 7 12 25
/ 4 2 2 1
Les chefs de petite entreprise se disent en trs grande majorit (86 %, dont 56 % qui dclarent tre trs intresss) intresss par la gestion de leur personnel. Ils le sont moins que par la relation avec les clients (98 %, dont 92 % de trs intresss) ou par les aspects techniques (91 %), mais ils le sont dautant plus que le nombre de salaris quils emploient est important : 80 % parmi les chefs dentreprise de 1 2 salaris, 89 % lorsquils emploient de 3 9 salaris, 95 % lorsquils emploient 10 salaris ou davantage. La frquence de ceux qui se dclarent trs intresss par la gestion du personnel passe mme de 50 % parmi les chefs de micro-entreprise 69 % parmi les chefs dentreprise de plus de 9 salaris. Il nest gure surprenant, dans ces conditions, de constater quils assument eux-mmes la fonction de directeur du personnel de leur entreprise. Cette fonction de directeur du personnel ne se dlgue pas. Sils sont 94 % dans ce cas parmi les chefs de micro-entreprise, ils sont encore 85 % parmi les chefs dentreprise de plus de 9 salaris dclarer quils sont aussi des directeurs du personnel.
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Au sein de votre entreprise, la fonction de directeur du personnel est-elle assure par vous-mme ou par une autre personne ? (en %) ensemble
par vous-mme associ / directeur associ directeur du personnel / DRH directeur administratif et financier / DAF comptable conjoint secrtaire de direction / secrtaire autres nsp 91 3 1 1 1 1 / 1 1
base : 890
On demandait ensuite aux chefs dentreprise de lchantillon de citer spontanment les aspects qui les intressent le plus en matire de gestion du personnel. Ce sont les aspects lis aux relations humaines qui lemportent : 22 % citent en premier le relationnel, la psychologie, 13 % la motivation et la fidlisation du personnel, 10 % le climat, lambiance au sein de lentreprise. Ils citent en revanche moins frquemment les aspects plus concrets (et peut-tre les plus importants) du mtier de DRH : formation, organisation du travail, performance des salaris, motivation du personnel.
Dans la gestion du personnel, quels sont les aspects qui vous intressent le plus ? (en %)
les relations humaines / relationnel / contact / psychologie la motivation / fidlisation du personnel le climat / ambiance / communication / esprit de groupe la comptence du personnel / qualit du travail fait la formation / qualification du personnel lorganisation des horaires / planning / disponibilit du personnel la rentabilit / croissance / objectifs / performance du personnel lvolution du personnel / le suivi du personnel la prsentation / tenue / accueil / aspect physique face aux clients le srieux du personnel / ponctualit les payes / salaires lhonntet / la franchise / le respect / la confiance la mise en place des 35 heures lautonomie du personnel / les responsabiliser la satisfaction gnrale des employs (sans prcision) les embauches les aspects juridiques / lgislation du travail / ladministratif / relations avec les administrations autres aucun nsp
22
ensemble 22 13 10 10 8 6 5 4 4 3 3 3 2 2 2 2 1 3 17 16
base : 890
Quels sont les aspects de la gestion du personnel qui vous posent des difficults ? (en %)
la mise en place des 35 heures le respect des horaires / lorganisation des horaires / des congs planning / manque de disponibilit / absentisme le caractre / humeur des personnes / plaintes / manque de communication / problmes relationnels les aspects juridiques / lgislation du travail / contraintes administratives / relations avec les administrations le manque de motivation du personnel les difficults de recrutement / de remplacement les problmes de charges sociales / de feuilles de paye / de rmunration le manque de formation / le manque de personnel qualifi le manque dautonomie du personnel / irresponsabilit / professionnalisme la rentabilit / croissance / objectifs / performance du personnel le suivi des objectifs du personnel / du travail fait autres aucun nsp
ensemble 12 10 8 7 5 5 5 3 1 1 / 6 32 16
base : 890
Gestion du personnel et de lemploi dans les petites entreprises
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Ils sont cependant plus de la moiti avouer quils connaissent mal la lgislation sociale en gnral, quil sagisse des rgles applicables lembauche et au licenciement des salaris, ou encore de la formation professionnelle. Cette ignorance relative est surtout le fait des trs petites entreprises, sauf dans quelques secteurs : 64 % des chefs de petite entreprise des transports dclarent bien connatre la lgislation sociale (et mme 23 % dclarent trs bien la connatre), alors quils ne sont que 30 % dans le secteur de la sant et de laction sociale.
les rgles applicables en matire de formation 8 les rgles applicables en matire de recrutement, de licenciement 7 la lgislation sociale en gnral 7
42
50
41
49
100
41 40
48 47
41 43
10 9
51 52
1 1
100 100
base : 890
Il est vrai que 18 % dentre eux seulement ont suivi une formation spcifique pour la gestion du personnel. La frquence des rponses positives cette question augmente avec la taille de lentreprise : elle passe de 13 % pour les micro-entreprises 28 % pour celles qui emploient 10 salaris ou plus. Elle est de 30 % dans les transports,
ensemble 18 82 / 100
base : 890
24
Auprs de quel organisme ? [Question pose ceux ayant suivi une ou plusieurs formations.] (en %)
la Chambre des mtiers la Chambre de commerce un syndicat professionnel un franchiseur le groupe dont vous tes filiale autres nsp
Total suprieur 100 car plusieurs rponses possibles.
ensemble 24 20 13 4 2 47 2
base : 162
de mme, plus de 70 % soccupent seuls de ngocier les salaires et les primes, et prs de 75 % de la gestion des conflits internes.
Pour chacune des fonctions suivantes, lexercez-vous entirement par vous-mme, la dlguez-vous partiellement une autre personne ou la dlguez-vous entirement ? (en %)
fonction exerce entirement par vous-mme fonction dlgue partiellement fonction dlgue entirement nsp Total
la dcision dembaucher la dcision du profil de poste recherch la dcision de licencier le choix du candidat la gestion de conflits internes la ngociation salariale, ngociation sur les primes le choix du type de contrat de travail la ngociation sur des avantages sociaux les choix en matire de formation continue les relations avec les administrations, organismes sociaux
78 76 75 74 74 71 69 64 64
20 20 20 23 21 22 25 25 24
2 3 2 2 2 4 5 7 5
/ 1 3 1 3 3 1 4 7
25
53
27
19
100
base : 890
Les chefs de petite entreprise sont-ils aids et conseills, et par qui, dans la gestion du personnel ? Dans la grande majorit des cas, ils le sont par leur expert-comptable, qui connat bien la rglementation ; moins frquemment par un collgue chef dentreprise, par le syndicat professionnel, la chambre de commerce et dindustrie ou la chambre des mtiers ou par un membre de la famille, quelquefois mme par un salari (un cas sur cinq). Cens apporter avant tout une scurisation juridique et administrative, lexpert-comptable occupe donc un rle cl dans la gestion des ressources humaines des petites entreprises. Son importance nest pas moindre dans les entreprises de plus de 9 salaris (65 %) que dans les micro-entreprises dun ou deux salaris (69 %).
Pour vous aider ou vous conseiller dans la gestion du personnel, estimez-vous pouvoir compter sur le soutien (en %)
dun expert-comptable dun collgue chef dentreprise de syndicats professionnels dun membre de votre famille dun de vos salaris de la Chambre des mtiers de linspection du Travail de la Chambre de commerce et dindustrie dun associ dun cabinet de conseil spcialis en matire de gestion de personnel de lANPE dun avocat, dun conseiller juridique de personne, de soi-mme seulement autres nsp
Total suprieur 100 car plusieurs rponses possibles.
26
ensemble 70 28 23 23 21 19 19 17 16 14 12 3 5 2 6
base : 890
Les chefs de petite entreprise qui ont mis en place des outils de motivation et dincitation la performance de leurs salaris sont cependant minoritaires. Seulement 27 % des petites entreprises ont mis en place un systme dintressement aux rsultats (36 % parmi les entreprises de 10 salaris et plus). On se contente gnralement, dans prs de deux entreprises sur trois, daccorder des primes aux salaris. Mais une entreprise sur deux, parmi celles qui emploient 1 ou 2 salaris, na tabli ni systme de primes, ni intressement aux rsultats. Recruter, former, motiver : au fond, les priorits en matire de gestion du personnel des chefs de petite entreprise sont les mmes que celles des DRH des entreprises de plus grande taille.
Quelles sont actuellement vos grandes priorits en matire de gestion de personnel ? (en %)
ensemble recruter la personne adquate / comptente 18 la formation interne / amliorer la comptence du personnel 12 lamlioration de la motivation / fidlisation du personnel / la mise en place dun intressement / de primes 8 la ngociation des salaires 7 lambiance / bien-tre / cohsion du personnel 6 la mise en place des 35 heures 5 augmenter la rentabilit / le chiffre daffaires / lactivit / dvelopper lentreprise 4 ne pas licencier / ne pas embaucher / ne pas faire faillite / prenniser lentreprise 4 maintenir la gestion actuelle 3 lorganisation des horaires / planning 3 pouvoir adapter leffectif du personnel la charge de travail 2 lautonomie du personnel 1 la dfinition claire des postes / personne adquate chaque poste / changement de poste 1 autres 3 aucune 31 nsp 8
base : 890
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2. PRS DUN CHEF DE PETITE ENTREPRISE SUR DEUX EST DISPOS EMBAUCHER,
MAIS TOUS SE PLAIGNENT DU NIVEAU TROP LEV DES CHARGES SOCIALES
Parmi les chefs de petite entreprise interrogs dans lchantillon, 890 emploient au moins un salari. Prs dun sur deux (45 %) a recrut au moins un salari permanent dans son entreprise au cours de lanne prcdant lenqute. Ils ne sont, en revanche, que 14% avoir licenci un salari permanent depuis un an.
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Est-ce parce que : les cotisations sociales sont trop leves il faut rester prudent, vous ne pouvez pas prvoir suffisamment lavance lactivit de votre entreprise la lgislation sociale est trop contraignante en cas de baisse dactivit, il nest pas facile de licencier il est difficile de trouver du personnel adapt aux besoins de votre entreprise le niveau de votre activit ne le permet pas vous avez eu lexprience de recrutements qui nont pas rpondu vos attentes vous prfrez recourir dautres moyens que le recrutement permanent les candidats demandent des salaires trop levs la rglementation impose des salaires trop levs
72
10
82
10
15
100
58 53
17 15
75 68
6 12
15 14
21 26
4 6
100 100
52
16
68
17
22
10
100
44 49
17 10
61 59
9 10
24 25
33 35
6 6
100 100
28
11
39
12
45
57
100
22 9 11
12 11 8
34 20 19
12 23 28
49 50 49
61 73 77
5 7 4
On pourrait sattendre ce que la rponse la plus frquemment cite soit le fait que le niveau de lactivit de lentreprise ne le permet pas ou quil est trop incertain. Cette rponse (il faut rester prudent, je ne peux pas prvoir suffisamment lavance lactivit de mon entreprise) narrive en ralit quen deuxime position. La raison la plus frquemment avance est : le montant des charges (les cotisations sociales sont trop leves), cit par 82 % des chefs de petite entreprise employant au moins un salari. Ils ne sont en revanche que 20 % dclarer que les candidats demandent des salaires trop levs et seulement 19% penser que la rglementation impose des salaires trop levs. Plus des deux tiers (68 %) des chefs de petite entreprise prcisent en outre que la lgislation sociale est trop contraignante et quen cas de baisse dactivit, il nest pas facile de licencier. Enfin, autre raison avance (61 %), les difficults de recrutement : il est difficile de trouver du personnel adapt aux besoins de lentreprise.
Ce type dattitude varie-t-il selon les caractristiques de lentreprise ? De faon surprenante, assez peu. Parmi les chefs dentreprise de 1 2 salaris, ils sont 82 % dclarer que la raison principale du fait quils nembauchent pas est le niveau trop lev des cotisations sociales. Parmi les chefs dentreprise de 3 9 salaris, ils sont 86 % afficher la mme opinion et encore 75 % parmi les chefs dentreprise de 10 49 salaris. Les diffrences sont faibles selon les secteurs dactivit ou les rgions, selon que lactivit de lentreprise connat ou non des variations saisonnires, selon sa forme juridique et selon quelle est inscrite au registre des mtiers ou bien au registre du commerce. La lgislation sociale est trop contraignante et cest une des raisons pour lesquelles ils nembauchent pas. Cette conviction est donc partage par deux chefs de petite entreprise sur trois, sans gure de variation significative selon le nombre de salaris employs : 66 % dans les entreprises qui emploient de 1 2 salaris, 70 % dans les entreprises qui emploient de 3 9 salaris comme parmi celles qui emploient de 10 49 salaris. Cet argument recueille un plus grand nombre de suffrages dans les secteurs de la construction et des transports (75 %), mais aussi dans lhtellerie et la restauration, ces trois secteurs ayant en commun le fait que la dure du travail des salaris y fait lobjet de dispositions particulires. Le statut juridique, la localisation, linscription ou non au registre des mtiers ou du commerce nont, en revanche, que trs peu deffet sur la frquence de cet argument. En particulier, le fait quen cas de baisse dactivit, il nest pas facile de licencier est invoqu par 68 % des chefs de petite entreprise. Ils sont un peu plus nombreux avancer cet argument parmi les chefs dentreprise de 10 49 salaris (77 %) que parmi ceux qui nemploient que de 3 9 salaris (72 %) ou 1 ou 2 salaris (64 %) ; probablement parce quils sont plus nombreux avoir dj t confronts une telle situation. La difficult recruter du personnel adapt aux besoins de lentreprise est mentionne un peu plus frquemment par les chefs dentreprise de 3 9 salaris (69 %) que par ceux des entreprises de 1 2 salaris (56 %) ou des entreprises de 10 49 salaris (63 %). Les diffrences sectorielles sont ici plus accentues : les difficults de recrutement sont souvent invoques dans le secteur de la construction et dans les transports, sensiblement moins dans les services la personne (sant et action sociale, activits rcratives, culturelles et sportives, services personnels).
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La rglementation impose-t-elle des salaires trop levs ? Ils ne sont que 19 % dans lensemble de lchantillon mettre en cause la rglementation des salaires, notamment lexistence du SMIC, pour expliquer le fait quils nenvisagent pas dembaucher. Ils sont encore moins nombreux le faire parmi les chefs dentreprise de 10 49 salaris (13 %), un peu plus nombreux lorsque lentreprise est inscrite au registre des mtiers (21 %) plutt quau registre du commerce (18 %).
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un allgement des cotisations sociales une meilleure information sur les aides existantes en matire de cration demplois une plus grande souplesse dans la fixation des salaires une prslection de candidats susceptibles de rpondre au mieux aux besoins de votre entreprise une aide ou un conseil en matire de recrutement une aide la gestion du personnel
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base : 890
Dabord un allgement des cotisations sociales, rpondent 84 % des chefs de petite entreprise, et ce de faon pratiquement unanime. Parmi ceux qui nemploient que 1 ou 2 salaris, ils sont 83 % rpondre de cette faon, de mme que 85 % de ceux qui emploient de 3 9 salaris comme de ceux qui emploient 10 salaris ou davantage. Cette rponse est donne avec quasiment la mme frquence quelles que soient les caractristiques de lentreprise. On relve seulement quelle est cite un peu moins souvent dans le secteur de la sant et de
laction sociale (72 %), un peu plus frquemment dans la construction et dans les autres activits de services (prs de 90 %). Aucune autre suggestion ne recueille plus de la moiti des suffrages. Recevoir une meilleure information sur les aides existantes en matire de cration demploi pourrait certes amliorer les perspectives dembauche dans 50 % des petites entreprises, un tout petit peu plus dans les trs petites entreprises (53 %) que dans les entreprises de 10 49 salaris (47 %). Cette information serait surtout prise dans les activits rcratives, culturelles et sportives et les services personnels (61 %), dans lhtellerie-restauration (60 %) et dans les autres services (54 %) alors quon est un peu plus sceptique sur son utilit dans lindustrie (44 %), les services aux entreprises (46 %), la sant et laction sociale (46 %). Une plus grande souplesse dans la fixation des salaires ? Cette suggestion ne recueille les suffrages que de 43 % des chefs de petite entreprise, davantage parmi ceux qui emploient 10 salaris ou plus (49 %). Les moins sensibles cette suggestion sont les entreprises du commerce, de gros comme de dtail (37 %) ; les plus favorables sont les entreprises du secteur des activits rcratives, culturelles et sportives et des services personnels (57 %), des transports (49 %) et de lhtellerie-restauration (49 %). Une prslection des candidats susceptibles de rpondre au mieux aux besoins de lentreprise serait, pour 41 % des chefs de petite entreprise, une mesure qui amliorerait les perspectives dembauche. L encore, la frquence de cette rponse positive ne varie gure selon le nombre de salaris. Elle est un peu plus forte dans les transports (51 %), dans les activits rcratives, culturelles et sportives et les services personnels (52 %), dans la construction (50 %) et dans lhtellerierestauration (46 %) ; elle est plus faible dans la sant et laction sociale (34 %), dans le commerce de gros (31 %) et dans les autres activits de services (31 %). Une aide ou un conseil en matire de recrutement (aide la dfinition dun profil de poste, aide choisir le candidat rpondant le mieux vos besoins) namliorerait les perspectives dembauche que pour 24 % des chefs dentreprise. De nouveau, la frquence de cette rponse positive ne varie gure selon le nombre de salaris. Elle est un peu plus grande dans les transports (41 %) et les activits rcratives, culturelles et sportives et les services personnels (39 %), un peu moins dans les services aux entreprises (15 %) et dans le commerce de gros (17%), mais strictement identique dans les entreprises inscrites au registre des mtiers (25 %) ou au registre du commerce (25 %).
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Une aide la gestion du personnel (management, gestion des conflits, conseils juridiques) amliorerait les perspectives dembauche pour 24 % des petites entreprises, mais 36 % dans les activits rcratives, culturelles et sportives et les services personnels, 34 % dans les transports et 31 % dans la sant et laction sociale. Ils sont moins nombreux tre sensibles cette proposition dans lindustrie (16 %), le commerce de gros (15 %) et les activits de services (18 %). On posait ensuite la question suivante : si vous deviez recruter, quel mode de recrutement utiliseriez-vous ? Dabord : les relations, le bouche--oreille, rpondent les chefs de petite entreprise ; ensuite : les petites annonces ; et en troisime position seulement : lANPE. Le mode informel de recrutement est mentionn avec une frquence particulire dans les transports (52 %) et dans la construction (49 %). Les petites annonces sont surtout utilises dans les activits de services (54 %) et les activits rcratives (62 %). LANPE nest mentionne par plus de la moiti des rpondants que dans les transports (51 %). On constate peu de diffrences dans les rponses selon la taille de lentreprise. Tout juste doit-on signaler que la frquence du bouche-oreille flchit lgrement quand la taille augmente, alors que celle des petites annonces augmente, la frquence de lANPE restant, quant elle, quasiment invariante.
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ensemble 42 39 33 6 6 5 4 3 3 1 1 / 3
base : 890
2.3. La mise en place de services de conseil aux petites entreprises suscite un intrt mitig
De faon plus gnrale, indpendamment des enjeux de crations demploi, on a demand aux chefs de petite entreprise qui emploient au moins un salari ce quils pensaient de lutilit dun certain nombre de services qui pourraient leur tre offerts. Leurs avis sont partags.
Gestion du personnel et de lemploi dans les petites entreprises
Voici un certain nombre de services qui pourraient tre proposs ; comment les jugez-vous ? (en %)
trs assez intressant intressant S/T intres. peu pas du tout S/T intressant intres. pas intres. nsp Total
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la connaissance des rmunrations moyennes de votre secteur une assistance juridique en matire de lgislation sociale une prslection de candidats dont le profil rpondrait bien vos attentes un conseil sur la personnalit du candidat le mieux adapt des conseils en matire de management une aide la dfinition dun profil de poste
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Si le fait de pouvoir acqurir la connaissance des rmunrations moyennes du secteur rallie les suffrages dune petite moiti dentre eux, ils sont dans lensemble un peu moins convaincus de lintrt dune assistance juridique en matire de lgislation sociale, ou dune prslection de candidats dont le profil rpondrait bien leurs attentes ainsi que sur un conseil sur la personnalit du candidat le mieux adapt leurs besoins. Les chefs de petite entreprise sont dans lensemble plutt sceptiques sur lutilit de conseils en matire de management ou dune aide la dfinition dun profil de poste.
Prs de la moiti des chefs de petite entreprise (55 % dans les entreprises employant entre 10 et 49 salaris) jugent ainsi que leur permettre de mieux connatre les rmunrations moyennes verses aux salaris dans leur secteur serait une initiative intressante, mais 49 % sont dun avis contraire. Ce pourcentage est remarquablement stable, quels que soient le secteur dactivit, la rgion et la forme juridique de lentreprise. La suggestion dune assistance juridique en matire de lgislation sociale recueille lapprobation de 47 % des chefs de petite entreprise et suscite le scepticisme de 51 % dentre eux. Le nombre de salaris employs ninfluence pas les rponses. Ce scepticisme est plus marqu dans lindustrie et dans le commerce de gros. loppos, les chefs dentreprise de services (sant et action sociale, activits rcratives, culturelles et sportives, services personnels) accueillent cette ide plus favorablement. Une prslection de candidats dont le profil rpondrait bien aux attentes des chefs de petite entreprise parat une ide intressante aux yeux de 46 % des sonds et suscite le scepticisme de 53 % dentre eux. Parmi les chefs dentreprise de 10 49 salaris, ils sont 51 % (contre 48 %) y tre favorables. Les plus sceptiques sont les entreprises du commerce de gros et des activits de services la personne, notamment dans le secteur de la sant et de laction sociale. Les plus intresss exercent leur activit dans les secteurs de la construction et des activits rcratives, culturelles et sportives, services personnels. Mme constatation densemble en ce qui concerne un ventuel conseil sur la personnalit du candidat le mieux adapt : 43 % considrent cette initiative intressante, mais 56 % la jugent sans grand intrt. Cette fois, ce sont les htels-restaurants et les entreprises de transport qui accueillent le plus favorablement cette ide, alors quon est plus sceptique dans lindustrie, le commerce de gros, la sant et laction sociale. Ils ne sont enfin quun peu plus dun tiers (35 %) tre intresss par des conseils en matire de management alors que 63 % dclarent ne pas ltre. Seule exception : les entreprises du secteur des activits rcratives, culturelles et sportives, et des services personnels (53 % contre 47 %). Enfin, lide dune aide la dfinition dun profil de poste se heurte un scepticisme massif : seul un chef de petite entreprise sur quatre en voit lintrt.
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2.4. Les rponses des travailleurs indpendants ne diffrent pas sensiblement de celles des employeurs
Pour un travailleur indpendant, ne pas recruter, cest sexposer la surcharge de travail, la solitude et la fatigue. Ces entrepreneurs individuels se suffisent eux-mmes mais se trouvent souvent en position de fragilit. En cas de surcharge de travail, qui font-ils appel ? Dans trois cas sur quatre (76 %), ils dclarent se dbrouiller seuls ; 8 % mobilisent des membres de leur famille ou de leur entourage ; les autres ont recours des sous-traitants, des apprentis, des intrimaires, des stagiaires, des saisonniers, des tudiants, des CDD courts. Parmi les travailleurs indpendants qui nont aucun salari, 42 % ont employ au moins un salari permanent au cours de lanne prcdant lenqute et 15 % ont procd un licenciement. Mais ils ne sont que 17 % dclarer avoir lintention dembaucher un ou plusieurs salaris permanents, 80 % dclarant fermement ne pas en avoir lintention. On a demand ces derniers (au nombre de 90 dans lchantillon) de prciser les raisons pour lesquelles ils ne souhaitaient pas embaucher. Plusieurs rponses taient possibles mais, comme pour leurs collgues employeurs, la rponse la plus frquemment avance est le niveau trop lev des cotisations sociales (76 %). Cette focalisation sur les charges sociales est dautant plus flagrante que le fait que les candidats lembauche demanderaient des salaires trop levs nest avanc que par 12 % dentre eux et le fait que la rglementation imposerait des salaires trop levs que par 28 %. Le deuxime motif de non-embauche le plus frquemment avanc est que le travailleur indpendant prfre travailler seul (69 %). Viennent ensuite le fait que la lgislation sociale est juge trop contraignante (68 %) et le fait quen cas de baisse dactivit, il nest pas facile de licencier (51 %). Quand on leur pose la question Quest-ce qui amliorerait vos perspectives dembauche ? , les rponses des travailleurs indpendants ne diffrent pas sensiblement de celles donnes par leurs collgues employeurs. De nouveau, une solution fait la quasi-unanimit : un allgement des cotisations sociales, cit par 81 % des rpondants. Une plus grande souplesse dans la fixation des salaires recueille 56 % des suffrages, soit un peu plus que parmi les employeurs (43 %).
Gestion du personnel et de lemploi dans les petites entreprises
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Une meilleure information sur les aides existantes en matire de cration demplois est accueillie favorablement par 52 % dentre eux, soit peu de chose prs le mme pourcentage que parmi les employeurs.
Gestion du personnel et de lemploi dans les petites entreprises
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un allgement des cotisations sociales une plus grande souplesse dans la fixation des salaires une meilleure information sur les aides existantes en matire de cration demplois une prslection de candidats susceptibles de rpondre au mieux aux besoins de votre entreprise une aide ou un conseil en matire de recrutement une aide la gestion du personnel
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Sagissant enfin des services qui pourraient ventuellement leur tre utiles, les travailleurs indpendants accueillent ces suggestions un peu plus favorablement que leurs collgues employeurs. Cest ainsi quils sont 57 % juger intressante lide dune connaissance des rmunrations moyennes dans leur secteur comme celle dune assistance juridique en matire de lgislation sociale, contre respectivement 48 % et 47 % seulement parmi les employeurs. En revanche, ils sont lgrement plus sceptiques sur les aides relatives au choix des candidats lembauche, comme sur les conseils en matire de management.
Voici un certain nombre de services qui pourraient tre proposs. Comment les jugez-vous ? (en %)
trs assez S/T peu pas du tout S/T intressant intressant intres. intressant intres. pas intres. nsp Total
la connaissance des rmunrations moyennes de votre secteur une assistance juridique en matire de lgislation sociale une prslection de candidats dont le profil rpondrait bien vos attentes un conseil sur la personnalit du candidat le mieux adapt des conseils en matire de management une aide la dfinition dun profil de poste
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LTUDE
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3. Enseignements de lenqute
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12 26 38 19 41 60 2 100
7 6
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3. Enseignements de lenqute
directement des responsabilits humaines lourdes, y compris dans les situations les plus dlicates (valuation des salaris, licenciement). cela sajoute le fait que les chefs de petite entreprise ont gnralement le sentiment que leur rle conomique et social nest pas suffisamment reconnu par la socit. Le fait quils se focalisent spontanment sur la question des charges sociales attitude que cette enqute, aprs dautres, met en vidence est probablement la manifestation de frustrations, engendres notamment par des relations qui ne parviennent jamais tre pleinement sereines avec les agents des administrations fiscale et sociale. Ces sentiments de frustration occasionnent quelquefois une vritable souffrance. Malgr tout cela, les chefs de petite entreprise sont souvent des gens heureux. Heureux de ne pas avoir de suprieur hirarchique, de navoir de comptes rendre personne dautre qu eux-mmes. Lenqute de lObservatoire des PME tmoigne bien de ce paradoxe.
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Les chefs de petite entreprise sont des DRH heureux. Ils animent une quipe de salaris quils jugent qualifis au regard des besoins de lentreprise ; ils se disent satisfaits de leur motivation et de lambiance de travail dans leur entreprise. Ils sont, dans leur majorit, confiants dans ses perspectives de dveloppement. Ils se dclarent intresss par la gestion de leur personnel, notamment par la fidlisation et la motivation de leurs collaborateurs salaris et par les relations de confiance quils peuvent entretenir avec chacun deux. Cette fonction de DRH, ils entendent lassumer dans sa globalit, mme sils nont pas t forms pour cela et mme sils connaissent assez mal la lgislation sociale. Et dans leur grande majorit, ils y parviennent. Mais les chefs de petite entreprise doivent en affronter les difficults le plus souvent seuls. Dabord en cas de surcharge dactivit, ils se dbrouillent gnralement par leurs propres moyens, ou alors avec laide des membres de leur famille ou de leur entourage. Le recours lintrim reste rare, surtout dans le commerce et les services aux particuliers. Ensuite, pour la gestion de leur personnel, sils dlguent certains aspects administratifs, ils ne laissent personne dautre le soin de recruter leurs collaborateurs et dailleurs, pour ce faire, ils se fient davantage aux modes informels de recrutement quaux petites annonces et, a fortiori, qu lANPE. Ce sont eux aussi qui ngocient les salaires, les primes et les avantages sociaux qui sy rattachent, et qui envoient leurs salaris suivre des stages de formation continue. Et finalement, pour les aider et les conseiller dans la gestion de leur personnel, ils ne font confiance qu une seule personne : leur expertcomptable. Cest celui-ci, bien plus souvent que les collgues chefs dentreprise, le syndicat professionnel ou les organismes consulaires, qui leur prodigue le plus de conseils. Ainsi, dans les petites entreprises, la GRH relve le plus souvent de la seule responsabilit du dirigeant. Une enqute mene par lAGEFOSPME auprs de 450 petites et moyennes entreprises rvlait dj en 1993 que dans 83 % des cas, cest le grant, le PDG, le DG, le directeur ou le prsident qui a la charge directe de la fonction GRH dans les entreprises de moins de 50 personnes2. Ce nest quau-del de dix salaris et peut-tre mme davantage que les reprsentations du chef de petite entreprise commencent changer, et probablement aussi ses pratiques de gestion des ressources humaines. A fortiori lorsquil dirige une entreprise constitue en socit anonyme, il se considrera alors comme un chef dentreprise.
2. AGEFOS-PME, Perspectives 93 : les PME face aux ressources humaines et la formation, novembre 1992, Paris.
3. Enseignements de lenqute
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En dessous, mme sil est grant de SARL, mme sil emploie quelques salaris, il se dfinira dabord comme un artisan, un commerant ou un membre dune profession librale.
Gestion du personnel et de lemploi dans les petites entreprises
3. Enseignements de lenqute
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flous. La fonction de management, comme la fonction de gestion des ressources humaines, est de plus en plus partage et rpartie3. Comme lcrit Jean Simonet4, les logiques mcanistes, qui correspondaient bien un univers industriel, sont de plus en plus dcales dans une socit et une conomie post-industrielles aux volutions de plus en plus incertaines. Le temps est rvolu o les besoins en qualifications taient dtermins par des organigrammes prfabriqus. Les deux notions centrales du management deviennent alors celles dinteraction et de processus. Toutes les entreprises, mme les plus grandes, tendent dsormais adopter des modes dorganisation souples ce que sont, presque par dfinition, les petites entreprises. De plus, dans une conomie de services fonde sur la connaissance, limmatriel, limplicite, le tacite caractrisent aujourdhui le travail et les organisations. Lintelligence, les connaissances pratiques et les capacits apprendre dune entreprise constituent un avantage comptitif essentiel, et ce capital invisible repose sur les pratiques individuelles et collectives des membres de lentreprise, et pas seulement sur les procdures et les ordinateurs. Les structures, les mthodes et les systmes formels ne reprsentent que la surface des choses, la partie apparente de la vie de lorganisation. Manager les motivations et les comptences, ce nest plus manipuler les personnalits ou les positions individuelles des personnes au travail, mais plutt chercher modifier les caractristiques des situations de travail pour que ces personnes choisissent de se comporter dune faon plus propice la performance du collectif de travail dans lequel elles sont insres. Ces mutations de lentreprise soprent au moment o nombre de petites entreprises, ds quelles emploient quelques salaris, voluent souvent en sens oppos. Lenqute confirme, certes, que le dirigeant dune petite entreprise gre trs souvent dans lurgence ou pour le moins trs court terme. Lentrepreneur nprouve alors nul besoin dexpliciter les procdures quil applique, de formaliser des processus qui lui permettraient de dlguer certaines tches. Mais ds que son entreprise atteint une certaine taille, le manager peut avoir intrt rompre avec le mode de fonctionnement classique de la petite entreprise5. Labsence de rgles formelles, de procdures ou de normes, qui
3. Voir Peretti, Jean-Marie (sous la direction de), Tous DRH, pratique de gestion des ressources humaines l'usage des dirigeants et des superviseurs, Les ditions d'Organisation, Paris, 1996. 4. Simonet, Jean, Les Stratges de l'phmre - Guide du nouveau management, Les ditions d'Organisation, Paris, 1998. 5. Voir Torrs, Olivier (sous la coordination de), PME : de nouvelles approches, ditions Economica, Paris, 1998.
3. Enseignements de lenqute
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3. Enseignements de lenqute
caractrise le mode de management classique des petites entreprises, peut vite engendrer des dysfonctionnements. Si le caractre intuitif de la stratgie des petites entreprises savre souvent un facteur de flexibilit et de souplesse, il peut en revanche attnuer lefficacit des membres de lorganisation, qui, ds que leur nombre atteint la dizaine, ont besoin de repres plus solides. La ncessit de passer un mode plus explicite et plus stable savre, dans certaines situations, profitable lentreprise. Cette explicitation permet lentrepreneur de saffranchir du caractre trop centralis des modes de gestion de son entreprise et rend possibles des dlgations dactivits, en commenant par celles faible valeur ajoute. Autre volution : celle qui concerne la gestion de lemploi et des comptences. Ds lors que la comptence devient un lment dterminant de la performance, il devient essentiel de mieux manager la formation. Celle-ci nest toutefois quun moyen parmi dautres du dveloppement des comptences, et bien souvent ce nest pas le vecteur principal. Lide que les salaris apprennent non seulement dans le cadre dactions de formation spares des lieux et des temps habituels de travail, mais aussi et surtout partir de lexprience acquise en situation professionnelle, a fait peu peu son chemin dans les entreprises franaises. Dans les annes quatre-vingt, on a commenc parler dentreprise formatrice, puis dorganisation qualifiante. On sintresse aujourdhui au concept dentreprise apprenante, nouvel avatar des rponses apportes la question des processus dapprentissage et du dveloppement des comptences dans lentreprise. Et les petites entreprises sont bien places, de par leur fonctionnement, pour tre des entreprises apprenantes. Et si elles mobilisent moins que dautres les dispositifs de formation au profit de leurs salaris, cest probablement parce que leur petite taille leur permet plus que dautres de mettre en uvre ce processus dapprentissage et de dveloppement des comptences. De ce point de vue, pourtant, les petites entreprises doivent affronter, davantage encore que les plus grandes, une tension difficile grer. Dun ct, la dcision dembauche est considre comme un vritable investissement. Lembauche en CDI est perue comme un facteur dirrversibilit, alors que le recours aux formes flexibles demploi et de travail (le CDD, lintrim voire la sous-traitance) permet de combler le besoin de main-duvre tout en autorisant la rversibilit de la dcision dembauche. Pour autant, toutes les entreprises ne peuvent trouver tout moment sur le march du travail toutes les comptences dont elles ont besoin. La construction des comptences et lintgration de comptences individuelles dans un projet collectif sont et continueront dtre un processus ncessairement lent, qui demande une
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relation dans la dure entre lentreprise et le salari. Comment, dans ces conditions, concilier la construction des comptences des salaris et la flexibilit de lemploi ? Le problme est le mme quelle que soit la taille de lentreprise, mme si sa solution est souvent plus difficile trouver dans les petites que dans les grandes. Pour toutes ces raisons, il y a peut-tre dsormais moins de diffrences quon ne le croit entre les tches dvolues la direction des ressources humaines dune grande entreprise et celles quassume le dirigeant dune petite entreprise, mme si, souvent, ce dernier nest pas en mesure de les expliciter.
3. Enseignements de lenqute
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3. Enseignements de lenqute
Lvaluation qui a t faite de ce dispositif dexonration pour lembauche dun premier salari a rvl des rsultats mitigs. Lexonration de charges sociales parat navoir eu quun rle minime dans les crations demploi des trs petites entreprises8. Les effets globaux sur lemploi semblent avoir t faibles, les entreprises ayant t trs nombreuses dclarer que lembauche aurait eu lieu sans laide de ltat. Mme si la mesure a conduit les employeurs recourir plus souvent au contrat dure indtermine, une embauche exonre sur dix a donn lieu une cration nette demploi. Et, parmi les entreprises qui ont russi passer le cap des cinq annes dexistence, six sur dix nont toujours pas embauch le moindre salari et nenvisagent pas de le faire9. Cette focalisation sur le niveau des cotisations sociales exprime, en fait, probablement dautres proccupations, parmi lesquelles figurent celles relatives la complexit des oprations administratives lies lemploi dun salari et au caractre potentiellement conflictuel des relations avec lURSSAF. Les rponses lenqute apportent de leau au moulin de ceux qui pensent quil est ncessaire et urgent de simplifier les modalits de calcul et de versement des cotisations sociales. Si on laisse de ct la question controverse du mode de recouvrement des cotisations sociales des travailleurs indpendants et les propositions de guichet social unique qui sy rapportent, force est de constater qumerge aujourdhui un consensus autour de lide que ce sont avant tout la lourdeur et la complexit administrative de lembauche et de la gestion de la paye qui sont un frein lemploi dans les trs petites entreprises. Le rapport Bockel-Rouvillois-Degroote, remis au Premier ministre en janvier 2001, soulignait dj que beaucoup de crateurs dentreprise sont dissuads de recruter un premier salari par cette complexit. Il observait que plusieurs formules de simplification ont dj t exprimentes avec succs, dans des secteurs particuliers, pour remdier ce problme : le chque emploi service pour les emplois familiaux, la vignette pour les intermittents du spectacle et le titre emploi-salari agricole TESA. Il proposait une extension des formules de simplification existantes aux trs petites entreprises, sous la forme dun chque emploi premier salari. linstar du chque emploi service, celui-ci constituerait la fois un moyen de paiement et un outil de dclaration. Il permettrait de rmunrer le salari, qui lencaisserait
8. Gaye M., L'exonration de cotisations patronales pour l'embauche d'un premier salari , Premires Synthses, DARES, n 38.1, septembre 1998. 9. Demoly E. et Thirion B., Les cinq premires annes des nouvelles entreprises , INSEE Premire, n 815, dcembre 2001.
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comme un chque normal auprs de sa banque. Les formalits lies au calcul des cotisations sociales, leur prlvement et aux dclarations dordre fiscal, seraient prises en charge par un organisme gestionnaire unique. Le salari recevrait directement de cet organisme une attestation demploi quivalant un bulletin de salaire, lui donnant droit une couverture sociale. Le rapport de Didier Chouat et de Jean-Claude Daniel remis au Premier ministre en octobre 2001 soulignait aussi quau-del du premier salari, la petite entreprise constitue un potentiel considrable de cration demplois. Les deux dputs proposaient de ne pas rserver le chque emploi au premier salari, mais den tendre laccs tous les salaris des trs petites entreprises (moins de dix personnes), linstar de ce qui est prvu pour les entreprises de moins de onze personnes dans la loi dorientation pour loutremer du 13 dcembre 2000 (titre de travail simplifi). Le projet de loi pour linitiative conomique adopt en premire lecture par lAssemble nationale le 11 fvrier 2003 avait repris ces propositions, dans ses articles 6 quater et 6 quinquies. Il prvoyait la cration dun chque emploi entreprises, cr sur le modle du chque emploi service, et destin faciliter le recouvrement des charges sociales lies lemploi des salaris. Ce chque emploi entreprises avait vocation tre utilisable par les entreprises employant trois salaris au plus, mais aussi par toutes les entreprises, pour tous leurs salaris employs moins de cent jours par an.
3. Enseignements de lenqute
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Les rsultats de lenqute mene linitiative de lObservatoire des PME suggrent quune mesure de ce type pourrait tre tendue avec profit toutes les entreprises de moins de dix salaris. En attendant, peut-tre un jour, davantage.
Article L. 128-1.
Gestion du personnel et de lemploi dans les petites entreprises
3. Enseignements de lenqute
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Un chque emploi entreprises peut tre utilis pour rmunrer les salaris et pour simplifier les dclarations et paiements affrents aux cotisations et contributions dues au rgime de scurit sociale, au rgime dassurance chmage et aux institutions de retraites complmentaires et de prvoyance au titre de ces salaris. Ce chque emploi peut tre utilis par les entreprises ou les associations au titre : des salaris dont lactivit nexcde pas cent jours conscutifs ou non par anne civile dans la mme entreprise ; des salaris dans les entreprises employant au plus trois quivalents temps plein. Le chque emploi entreprises ne peut tre utilis quavec laccord du salari. Lemployeur et le salari qui utilisent le chque emploi entreprises sont rputs satisfaire aux obligations prvues par les articles L. 122-3-1 et L. 143-3 ainsi quaux dclarations au titre de la mdecine du travail et du rgime des prestations mentionnes larticle L. 351-2. Les obligations prvues aux articles L. 320 et L. 620-3 du code du travail sont rputes accomplies lorsque lemployeur tient la disposition de chacun des salaris concerns un double du chque emploi, dment renseign et sign des deux parties de faon indlbile au moment de lembauchage. La rmunration porte sur le chque emploi inclut une indemnit de congs pays dont le montant est gal au dixime de la rmunration totale brute due au salari pour les prestations effectues hormis lorsque sapplique le rgime des professions affilies aux caisses de compensation prvues larticle L. 223-16. Les chques emploi entreprises sont mis et dlivrs par les tablissements de crdit, ou par les institutions ou services numrs larticle L. 518-1 du code montaire et financier, qui ont pass convention avec ltat. Un dcret en Conseil dtat fixe les modalits dapplication du prsent article et notamment les mentions qui doivent figurer sur le chque emploi entreprises, les parties de document qui doivent comporter la signature du salari et les conditions et dlais dans lesquels celles-ci sont remises leurs destinataires.
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complexit des oprations administratives qui est plutt pose. Sil est ncessaire et urgent de simplifier les modalits de calcul et de versement des cotisations sociales : le guichet unique , il faut prendre garde, face un vrai problme, de ne pas apporter une mauvaise solution. Lventualit dun chque emploi-service nous interroge : sil peut convenir pour rmunrer des salaris en contrat trs court, remplaant des salaris absents, ce qui viterait le travail au noir, par exemple dans la restauration, par contre ltendre aux salaris en CDI, et jusqu 5 voire 10 salaris, nous parat hasardeux vu le nombre de conventions collectives concernes et les particularismes attachs chacune des entreprises. Le risque est dengorger le tribunal des prudhommes auquel le salari devrait avoir recours en cas de mauvaises applications. LURSSAF ou une autre caisse peut, en revanche, apporter une aide significative en jouant le rle de guichet unique, de conseil et pourquoi pas daide pour le calcul des cotisations.
trouver une meilleure ambiance ou de meilleures conditions de travail, souvent pas plus pour un salaire direct plus important, mais pour les divers avantages sajoutant aux salaires comme : un temps de travail plus faible des avantages sociaux comme les mutuelles, la prvoyance collective, le treizime mois, les chques-vacances, les chques-restaurant un Comit dEntreprise apportant divers avantages familiaux ou autres non ngligeables et, bien videmment, ceux qui changent ainsi dentreprise sont parmi les plus comptents. Cest pourquoi, avec lUPA, la CFDT essaie de compenser en partie cette situation dfavorable des PE et TPE et nous avons ngoci et sign un accord sur le dialogue social et, localement, la mise en place dun nouveau niveau de ngociation que sont les Commissions Paritaires Locales (CPL). Ces CPL peuvent constituer un niveau pertinent de rgulation de proximit, pour faire connatre, tant aux employeurs quaux salaris, et pour faire vivre, les droits sociaux et les conventions collectives pour intervenir sur les litiges individuels et collectifs, sur les questions demploi, de formation professionnelle, lpargne salariale pour favoriser une reprsentation interentreprises permettant aux salaris des petites entreprises de bnficier des avantages sociaux et culturels octroys par les Comits dEntreprise. Ces CPL peuvent participer la fidlisation des salaris dans les petites entreprises. Ce nest pas parce quun salari travaille dans une petite entreprise quil doit avoir de petits droits sociaux ! Certes ces droits doivent tre adapts aux ralits des petites entreprises et cest pourquoi nous cherchons crer des droits, pas forcment identiques, mais quivalents ceux dentreprises plus importantes.
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Lopinion des chefs dentreprise sur la gestion du personnel renvoie largement la conjoncture du march du travail
LObservatoire des PME a fait raliser une intressante enqute auprs dun chantillon de dirigeants de petite entreprise portant sur les pratiques de recrutement et de gestion de la main-duvre. Ce type denqute dopinion traduit donc le discours ambiant au moment de linterrogation. Il est donc trs marqu par ltat de la conjoncture du march du travail. En contrepoint, cette tude occulte quelque peu le point de vue des individus la recherche dun emploi salari, dont le comportement est largement influenc par limage des mtiers, les statuts professionnels ainsi que les conditions de travail. De ce contexte il rsulte des phnomnes de fuites ou au contraire de polarisation de loffre de travail sur certaines professions. En priode de basse conjoncture pour lemploi : pas de problmes de recrutement ; les soucis : le cot du travail, pour maintenir une bonne productivit, et la flexibilit de la main-duvre, pour ajuster les effectifs la production Dans lenqute cite ci-dessus, les responsables de PME ont t interrogs au printemps 2002, alors que la conjoncture stait nettement retourne depuis un an. Pour les responsables de la gestion du
personnel, les problmes se situent plutt du ct du cot du travail (cf. abaissement des charges sociales) et de la ncessit de permettre une gestion flexible de la main-duvre face un avenir incertain. Cest pourquoi ici les chefs de petite entreprise dclarent que la gestion de leur personnel est au cur de leur mtier et quelle ne leur pose pas de problme particulier mme sils lexercent souvent seuls. En cas de basse conjoncture, les employeurs insistent souvent sur le fait quil faut rester prudent face la dcision de recruter. Il est ncessaire de maintenir une certaine flexibilit de la main-duvre pour pouvoir ajuster les effectifs la demande. En tout tat de cause, les chefs de petite entreprise restent trs rservs par rapport au rle des cabinets de recrutement. Lindpendance et le sens des responsabilits des dirigeants de petite entreprise font quils naiment pas dlguer de pouvoir en la matire ; tout juste acceptent-ils les conseils de leur expert-comptable. Mais en priode de tension : difficults satisfaire les clients dans les dlais, notamment cause des difficults de recrutement . Ne doit-on pas rappeler ici les inquitudes des entrepreneurs, largement relayes par la presse, la fin de lanne 2000 ou au dbut des annes 1990, lorsque le march du travail tait tendu et que les concurrences taient importantes ? On parlait de pnurie sur le march de lem-
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Ministre des Affaires sociales, du Travail et de la Solidarit Direction de lanimation, de la recherche, des tudes et des statistiques
ploi, ou, plus modrment de difficults de recrutement. Beaucoup de petites entreprises dclaraient non seulement devoir allonger leurs dlais de recrutement, mais mme tre contraintes recourir aux heures supplmentaires, ou, plus grave encore, devoir renoncer certaines commandes en limitant leur production, et, in fine, devoir abandonner leur projet dembauche. En priode de tension, il est vrai que recruter est un acte dlicat. Il ne faut pas msestimer des difficults qui peuvent tre bien relles : manque de qualifications spcifiques sur certains marchs locaux, dsajustement temporaire ou saisonnier entre offre et demande demploi exigeant des profils de main-duvre spcifiques. Enfin, lors des priodes de reprise, les demandeurs peuvent tre enclins augmenter leurs prtentions. Les employeurs, du fait de la concurrence et pour prserver la comptitivit de lentreprise, nont pas toujours la possibilit de rpondre ces attentes. De plus, la reprise tant encore fragile, les responsables de politique de gestion du personnel continuent avoir des exigences fortes en termes de diplme, dexprience, tout en veillant noffrir que des salaires compatibles avec ceux qui sont servis aux personnels en place. Ainsi les DRH doivent concilier llaboration de plans de carrire pour les personnels que lon souhaite fidliser et une attitude de prudence face un avenir incertain. Cest pourquoi, pour sadapter plus facilement au retournement de conjoncture, les employeurs continuent davoir recours de manire prfrentielle des formes demplois prcaires (CDD, intrim) qui permettent une gestion flexible sadaptant mieux lvolution des carnets de commandes. La gestion de carrire se
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limite alors au noyau du personnel permanent indispensable quelle que soit la conjoncture. Dans les petites entreprises, ces problmes de gestion sont souvent amplifis du fait de leur dpendance vis vis de leur environnement et de leur position concurrentielle dfavorable par rapport aux plus grosses entreprises du mme bassin demploi. De plus lorganisation de formations continues pour le personnel en place et la gestion des carrires posent des problmes particuliers.
Pour chapper aux piges de la conjoncture, lentrepreneur doit tenter danticiper pour construire une politique de gestion du personnel dans la dure
Peut-tre faut-il promouvoir auprs des responsables dentreprise la gestion prvisionnelle des ressources humaines, car force est de constater que lacte de recruter se prend le plus souvent dans lurgence1 pour rpondre aux besoins immdiats lis au carnet de commandes. En effet ds que lentrepreneur met plus dune semaine pour recruter un ouvrier ou un employ correspondant exactement au profil recherch, celui-ci fait tat de difficults. Afin de mieux planifier les ressources humaines, il serait utile pour le chef dentreprise davoir une vision moyen terme de lvolution de lactivit de lentreprise afin de mieux anticiper les besoins de celle-ci. Mais est-ce possible ?
1. Voir par exemple Michel Amar et Xavier Viney, Les difficults de recrutement lt 2001 , quelques rsultats de lenqute DARES dans Premires Synthses, n 23.2, juin 2002.
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La gestion du personnel dans les PME : une porte dentre pour la responsabilit sociale ?
par Blaise Desbordes et milie Alberola
Si la responsabilit sociale est frquemment voque concernant les grandes entreprises, cette notion est moins vidente cerner lchelle des PMEPMI. Une tude europenne1 montre quune PME de lUnion europenne sur deux est active dans au moins une action de responsabilit sociale ; en France, une PME sur trois. La proportion semble donc flatteuse. Mais ces initiatives se limitent gnralement des actions de mcnat dans les domaines du sport et de la culture, et non des changements dorganisation ou de process. Elles sont orientes le plus souvent vers la communaut externe lentreprise, et non vers ses salaris. Le constat est donc ambivalent : beaucoup pratiquent, mais superficiellement. Pourtant, lenjeu est considrable. Comment croire, en effet, que la Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE), prne tant par lEurope au sommet de Gteborg en 2001 que par la plupart des tats membres, puisse vritablement se dvelopper en France sans implication massive des 2,4 millions de PME et des quelque 60% des salaris franais quelles emploient ? La RSE peut se dfinir comme lintgration volontaire dans la gestion quotidienne des entreprises de proccupations sociales et environnementales, en interaction avec leurs partenaires (ou parties prenantes) : clients, fournisseurs, autorits locales, associations, riverains, etc. Ce concept cherche associer les exigences de rentabilit conomique de lentreprise et damlioration de son environnement naturel, social et local.
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comprendre les difficults et les attentes des dirigeants de petite entreprise en matire de GRH ; et par-l, permet didentifier certains moyens mettre en uvre pour inciter les chefs dentreprise sinscrire dans une dmarche de RSE, par et pour leurs salaris.
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grande entre acteurs oprationnels et dirigeants, la hirarchie relativement plus lgre (seuls 29 % des chefs dentreprise interrogs se considrent comme tels !). Or, limplication des salaris est la fois condition et consquence dune politique de responsabilit sociale. Elle encourage des pratiques de RH comme la communication interne, le partage dinformations, la participation aux dcisions, et diffrentes formes de reconnaissance, dont la rmunration. Certes, les chefs dentreprise ayant mis en place des outils de motivation et dincitation la performance de leurs salaris sont minoritaires (27 %). Mais les rmunrations morales contribuent ltablissement dun climat de confiance et faciliteront ladaptation au changement et, dans une certaine mesure, la productivit. Cest en cela que la pratique de responsabilit sociale peut contribuer lefficacit conomique. Dans un contexte concurrentiel, o les capacits dadaptation et dinnovation jouent un rle primordial, la contribution du personnel la performance de lentreprise est cruciale et gnre de la cration de valeur. La motivation, limage que lon a de son employeur, de son rle sur le territoire et de lutilit sociale de son activit entrent en ligne de compte.
contre dautres obstacles lis aux contraintes de gestion des PME : moyens financiers limits, disponibilit en temps rduite, faible culture de la mesure des risques au plan social et environnemental Sy ajoute un vrai dficit dinformations sur la lgislation sociale en gnral, et sur la RSE en particulier. En revanche, limplication des salaris et la volont du dirigeant sont des facteurs cls pour intgrer la RSE dans la stratgie des PME. Pour encourager le mouvement, laccs plus dinformation sur lintrt de la dmarche, comme atout conomique et non comme contrainte, est sans doute une condition sine qua non. Et des rseaux comme le CJD, le CJDES ou lorganisation CSR Europe diffusent une information et des outils dautodiagnostic utiles, qui comprennent videmment dimportants chapitres sur les RH.
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par un proche est un gage de confiance. La proximit joue donc un rle de garantie mais aussi de rducteur dincertitude. Plus lentreprise est petite, plus lembauche revt de limportance. On na pas droit lchec, dautant quune embauche rate peut rapidement dgnrer en crant un climat invivable exacerb en raison de la forte proximit entre les membres de lentreprise. Cest la raison pour laquelle, lorsque le dirigeant de PME embauche, il privilgie souvent son conjoint ou sa conjointe, puis largit sa recherche la famille ou au cercle des amis. Ce nest quen dernier ressort quil recourt au march du travail, plus anonyme. La famille, les amis et lentourage constituent donc des ressources stratgiques lorsque le dirigeant dclare les utiliser comme une source principale de travail. Cest limportance de ces relations humaines de proximit qui fait dire trs justement Andr Letowski (2003) que le concept de ressources humaines na pas de sens dans les trs petites entreprises sauf tenir compte des ressources humaines hors salariat que sont le conjoint, les enfants, les associs, les pairs
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difficults des entreprises de petite taille, notamment leur isolement qui est la consquence dun excs de proximit. Pour un travailleur indpendant, ne pas recruter, cest sexposer la surcharge de travail et donc la fatigue et la solitude. Ils sont trois quarts dclarer quen cas de surcharge de travail, ils se dbrouillent seuls. Cest cet isolement et la surcharge de travail qui en dcoule qui font que le patron de PME a parfois du mal formaliser ses propres besoins, expliquant en cela que la mise en place de services de conseil ne suscite quun trs faible intrt selon les rsultats de lenqute. Finalement, si dans la proximit on se comprend mieux, noublions pas aussi, comme le notait nagure Pascal dans ses penses sur linfiniment grand et linfiniment petit, que trop de distance ou trop de proximit empche la vue.
Les complments
AUTEURS
Yves Chassard est directeur des tudes du cabinet Bernard Brunhes Consultants, spcialiste en ingnierie sociale et management des ressources humaines. Christophe Bouruet est directeur dtudes chez BVA, institut dtudes de march et dopinion.
Gestion du personnel et de lemploi dans les petites entreprises
CONTRIBUTEURS DE LA TRIBUNE
Yvonne Delemotte est secrtaire nationale de la CFDT, charge des PME-TPE. Jean-Marie Marx est directeur gnral adjoint de lANPE. Jean-Franois Roubaud est prsident de la CGPME. Xavier Viney est charg de recherche la DARES, au ministre des Affaires sociales, du Travail et de la Solidarit. Blaise Desbordes est responsable des tudes chez Novethic. milie Alberola est charge dtudes chez Novethic. Olivier Torrs est matre de confrences luniversit Montpellier III, chercheur associ lEM Lyon.
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REMERCIEMENTS
LObservatoire des PME remercie vivement les auteurs et contributeurs nomms prcdemment. Sont associes galement ces remerciements les personnes qui ont enrichi cette tude par leurs rflexions et tmoignages, notamment Andr Letowski de lAPCE.
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1. LObservatoire des PME a inscrit son programme dtudes le thme de la gestion des ressources humaines dans les entreprises de moins de 50 salaris parce que : les PME (moins de 250 salaris) emploient les 2/3 des effectifs du secteur priv et jouent donc un rle essentiel en termes de cration et maintien de lemploi ; la gestion des ressources humaines est devenue un domaine de comptence part entire ; dans la plupart des petites entreprises la fonction GRH est assume par le chef dentreprise ; une forte proportion de dirigeants de PME se plaint des difficults quils rencontrent dans ce domaine, difficults dautant plus grandes que la taille de lentreprise dcrot. 2. LObservatoire des PME a tabli, avec un comit de pilotage constitu pour ltude, le cahier des charges dune enqute auprs de chefs dentreprise. Lenqute a t mene en deux temps : Phase qualitative en janvier 2002 : entretiens avec des chefs dentreprise pour approfondir les thmes et le vocabulaire de lenqute quantitative. Phase quantitative : avec les rsultats de la phase 1, un questionnaire a t bti distinguant les entreprises avec salaris des entreprises sans salaris (travailleurs indpendants) ; ce questionnaire a t administr par tlphone du 25 mars au 10 avril 2002. La ralisation des deux phases de cette enqute a t confie l'institut BVA. La synthse rdactionnelle a t ralise par le cabinet Bernard Brunhes Consultants.
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BDPME
Banque du dveloppement des PME, www.bdpme.fr
Novethic
Novethic est une filiale de la Caisse des dpts cre en avril 2001, elle est un centre de ressources sur la responsabilit socitale des entreprises et linvestissement socialement responsable. www.novethic.fr
BBC
Lexique, sigles, adresses utiles
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Bernard Brunhes Consultants, cabinet de conseil en ingnierie sociale et en management des ressources humaines, www.brunhes.com
PME
Petites et moyennes entreprises. Entreprises qui emploient moins de 250 personnes, dont le chiffre daffaires nexcde pas 50 millions deuros, et ne sont pas dtenues hauteur de 25 % ou plus du capital ou des droits de vote par une ou plusieurs entreprises ne correspondant pas la dfinition de la PME.
BVA
Institut dtudes de march et dopinion, www.bva.fr
CGPME
Confdration gnrale des petites et moyennes entreprises, www.cgpme.org
Secrtariat dtat aux PME, au Commerce, l'Artisanat, aux Professions librales et la Consommation,
www.pme-commerce-artisanat.gouv.fr
DARES
Direction de lanimation et de la recherche des tudes et des statistiques au ministre des Affaires sociales, du Travail et de la Solidarit, www.travail.gouv.fr
TPE
Trs petites entreprises, correspond la dfinition europenne de la micro-entreprise, cest--dire employant moins de 10 personnes et dont le chiffre daffaires nexcde pas 10 millions deuros.
DGEFP
Dlgation gnrale lemploi et la formation professionnelle, place sous l'autorit du ministre des Affaires sociales, du Travail et de la Solidarit et mise la disposition des ministres dlgus et des secrtaires dtat, la DGEFP est charge de proposer
UPA
Union professionnelle artisanale, www.upa.fr
BIBLIOGRAPHIE
Le temps de travail des indpendants , INSEE Premire, n 695, janvier 2000. AGEFOS-PME, Perspectives 93 : les PME face aux ressources humaines et la formation, novembre 1992, Paris. PERETTI, Jean-Marie (sous la direction de), Tous DRH, pratique de gestion des ressources humaines lusage des dirigeants et des superviseurs, Les ditions d'Organisation, Paris, 1996. SIMONET, Jean, Les Stratges de lphmre, Guide du nouveau management, Les ditions dOrganisation, Paris, 1998. VINCENT B., La rmunration et lemploi dans les trs petites entreprises en juin 2001 , Premires Synthses, DARES, ministre des Affaires sociales, du Travail et de la Solidarit, n 39.1, septembre 2002. GAYE M., Lexonration de cotisations patronales pour lembauche d'un premier salari , Premires Synthses, DARES, n 38.1, septembre 1998. DEMOLY E. et THIRION B., Les cinq premires annes des nouvelles entreprises , INSEE Premire, n 815, dcembre 2001. JULIEN P-A. et MARCHESNAY M., La petite entreprise, ditions Vuibert, 1988. LETOWSKI, Andr, Les ressources humaines : ce concept a-t-il un sens dans les trs petites entreprises ? , dans Les ressources humaines sont-elles grables ? Hommage Pierre Jarniou, ditions LHarmattan, 2003. MOLES A. et ROHMER E., Psychologie de lespace, 2e dition, ditions Casterman, 1978. TORRS, Olivier, Petitesse des entreprises et grossissement des effets de proximit , Revue franaise de Gestion, n 144, 2003. , Les PME, Flammarion, 1999. www.oliviertorres.net AMAR, Michel, et VINEY, Xavier, Les difficults de recrutement lt 2001 . Quelques rsultats de lenqute DARES dans Premires Synthses, n 23.2, juin 2002. Les PME europennes et les responsabilits sociales et environnementales, Observatoire des PME europennes, 2002.
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Bibliographie
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Les thses suivantes1 ont par ailleurs t recenses dans le cadre du travail dcrit dans le paragraphe LObservatoire des PME / la recherche universitaire :
Gestion du personnel et de lemploi dans les petites entreprises
Diagnostic thorique et empirique des pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) : un bilan approfondi des difficults et besoins des PME de production horticole. GARAND DENIS Jo, 1999, Sciences de gestion, Mohamed BAYAD, Nouveau doctorat, Metz. Linfluence des politiques de ressources humaines et de la structure organisationnelle sur lactivit innovatrice des industries de moyenne dimension. DIDIER LAURENT SYLVIE, 1997, Sciences de gestion, Jos ALLOUCHE, Nouveau doctorat, Versailles-Saint-Quentin-en-Yvelines. Les politiques de gestion des ressources humaines dans les PME : caractristiques et contingence environnementale, analyse sectorielle comparative. LE NY ODILE MARIE, 1996, Sciences de gestion, Michel KALIKA, Nouveau doctorat, Poitiers. Mode de rmunration et perception des conditions de travail : le cas de lhtellerie-restauration. PERETTI JEAN MARIE, 1978, Sciences de gestion, David HALL, Doctorat de 3e cycle, Aix-Marseille III.
Bibliographie
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1. Dans lordre : titre, auteur, anne de soutenance, discipline, direction, type de doctorat, universit.
PRSENTATION
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Activit et missions
LObservatoire des PME runit dans une activit dtude la Caisse des dpts et consignations (CDC) et la Banque du dveloppement des PME (BDPME). Ces organismes qui, chacun dans leur domaine, ont dvelopp de longue date des programmes de soutien aux PME et TPE ont souhait structurer leur partenariat et constituer un vritable ple dappui la connaissance, et au dveloppement, des PME. LObservatoire a vocation souvrir aux organismes qui participent de laction publique en faveur des PME. Recenser les informations disponibles sur les PME, clarifier les concepts utiliss, comparer les situations en France et ltranger, combler les lacunes de la connaissance, diffuser les informations, telles sont les missions de lObservatoire des PME. Le travail de lObservatoire repose, dune part sur une approche quantitative de la ralit des petites et moyennes entreprises, et dautre part sur des dmarches dtudes plus qualitatives.
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Organisation
La prsidence t confie Christian Marbach, membre de lAcadmie des technologies, qui a dirig prcdemment dimportants organismes ddis au dveloppement des entreprises (notamment, prsident-fondateur de SOFINNOVA, prsident-directeur gnral de lANVAR, directeur gnral de lIndustrie, prsident de la Cit des sciences et de lindustrie). LObservatoire est dirig et anim respectivement par : Didier Havette, directeur dlgu, par ailleurs responsable des actions de place au programme PME emploi la Caisse des dpts et consignations, et Henry Savajol, par ailleurs directeur des tudes et de la stratgie la Banque du dveloppement des PME. Au sein de lObservatoire, la coordination et la publication des tudes sont assures par Claire Genevey.
MTHODE
Le conseil scientifique
LObservatoire sest dot dun conseil scientifique compos de personnalits dont les qualits et expriences professionnelles assurent la plus grande pertinence dans la dtermination des sujets dtude ainsi que dans les modalits de ralisation des travaux. Le conseil scientifique se compose de : Michel Berry, directeur de lcole de Paris du management ; Bernard Brunhes, prsident du conseil de surveillance de Bernard Brunhes Consultants ; Christian de Boissieu, professeur luniversit Paris-Sorbonne, prsident du conseil danalyse conomique du Premier ministre ; Michel Hbert, directeur des statistiques dentreprise lINSEE ; Jacques Lesourne, prsident de Futuribles International ; Les membres du conseil scientifique sont appels ragir sur le programme dtudes de lObservatoire qui leur est soumis chaque anne, ainsi que sur les cahiers des charges des tudes et les rsultats dtape.
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Le comit dorientation
La mise en uvre du programme dtudes est suivie en cours danne au sein du comit dorientation de lObservatoire des PME.
LA RECHERCHE UNIVERSITAIRE
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LObservatoire des PME sest rapproch du monde universitaire. Afin de valoriser les projets en cours et dimpulser de nouveaux axes de recherche, il a fait raliser un travail de recensement des thses et travaux concernant les PME. La coopration avec le monde universitaire est approfondie de faon trs concrte en ce courant danne 2003. Le recensement des thses et des laboratoires universitaires sintressant la PME a produit les rsultats suivants : 32 thses ont t acheves sur les annes 1997 2002, et 85 au total sur toute la priode couverte par ce recensement : 1974-2002. Ces thses ont t classes en 13 groupes : Financement, Innovation et technologie, Environnement, Stratgies, Organisation et gestion, Lentrepreneur, Artisanat et TPE, Gestion des ressources humaines, Sous-traitance, Dfaillance dentreprises, Exportation, Fiscalit, Essaimage. 72 laboratoires et centres de recherche ont par ailleurs t identifis comme intresss, des degrs divers, par ltude des PME. En cours danne 2003, lObservatoire a envoy une offre de coopration aux laboratoires et universits. Pour tout contact sur ce sujet, sadresser : Mme Claire Genevey, ml : observatoire@agencedespme.fr
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www.portailpme.fr
Afin dassurer le partage le plus large des connaissances concernant les PME, lObservatoire des PME met galement les tudes ralises disposition des internautes sur le site portailpme.fr Ce site offre aux responsables de PME/TPE un accs simple et rapide linformation les concernant ; il est organis ainsi : Le Guide de lentreprise est la slection des meilleures ressources disponibles sur Internet pour chacune des grandes fonctions de lentreprise : commerciale, financire, juridique, sociale Le Moteur de solutions rpond avec prcision des questions trs diverses, grce une technologie simple et performante. Les Services pratiques pour les entrepreneurs : appels doffres, formulaires CERFA, contrats et lettres types, chiffres sociaux et fiscaux, traducteurs, etc. Le service Aide et soutien publics aux entreprises informe sur les dispositifs daide et de soutien publics aux entreprises.
LES MEMBRES
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La Banque du dveloppement des PME (BDPME) a pour mission d'accompagner les entreprises petites et moyennes, dans chacune des tapes de leur existence, en favorisant leur accs au financement. tablissement de place, la BDPME intervient en partenariat avec la communaut bancaire et financire, sous forme de cofinancement, ralis par sa filiale le Crdit d'quipement des PME (CEPME), et sous forme de garantie de financement et dintervention en fonds propres, accorde par sa filiale la SOFARIS. www.bdpme.fr
La Caisse des dpts et consignations (CDC), tablissement public cr en 1816, exerce la fois des activits publiques et des activits concurrentielles. Dans le cadre de ses missions dintrt gnral, elle porte, depuis 1994, des programmes destination des PME et TPE : le financement en fonds propres des PME et de linnovation ; les trs petites entreprises et lconomie sociale. www.cdcpme.fr
La collection Regards sur les PME est destine principalement aux personnes et organismes, publics et privs, dont le travail et les missions concourent la cration, au dveloppement et la transmission des PME, et tous ceux qui, un titre ou un autre, ont la capacit damliorer les services de toutes natures, administratifs ou commerciaux, qui sont rendus aux PME.
Numros parus 1 PME : cls de lecture 2 PME : lappui la cration 3 Gestion du personnel et de lemploi dans les petites entreprises 4 Les PME et lEnvironnement : enjeux et opportunits
Prix : 10 euros ISSN 1761-1741 1re dition, octobre 2003 Agence des PME, 2003 www.portailpme.fr ml : observatoire@agencedespme.fr
Gestion du personnel et de lemploi dans les petites entreprises saisit sur le vif la faon dont les chefs dentreprise de moins de 50 salaris se dfinissent par rapport leur rle de patrons , et comment ils voient et vivent leur fonction. Se dcrivant volontiers comme artisans, commerants, professions librales, surtout dans les plus petites entreprises, ils rservent plutt lexpression chef dentreprise aux entreprises les plus toffes en effectifs. Globalement satisfaits de leur personnel, dont ils assument seuls la gestion, ils sont prudents lors des recrutements, et se plaignent dun niveau trop lev des charges sociales. Leur indpendance, naturelle , confine parfois la solitude.