Viabilidade Econmico-financeira de Projetos 1 aula 1.

Introduo
Objetivos de aprendizagem 1. Conceituar projetos e o trade-off de recursos 2. Apresentar casos de projetos e caracterizar a evoluo do tema 3. Indicar diferentes tipos de projetos encontrados nas empresas 4. Distinguir projetos que estejam relacionados com tangveis e intangveis 5. Especificar projetos que possam praticar trade-off. Tpicos tratados 1.1 Conceito de projeto 1.2 Um pouco de histria sobre gesto de projetos 1.3 Diferenciaes de tipos de projetos 1.4 Elementos tangveis e no-tangveis 1.5.Trade-off de risco e retorno Questes provocativas 1. Como o projeto afeta a vida da empresa? 2. Que tipos de projetos despertam o seu interesse? 3. O que acontece se o projeto no encerrado? 4. Como tornar o trade-off da gesto de projetos um processo racional? 5. Qual o impacto do conceito de projeto de investimento sobre a gesto do mesmo? 1.1 Conceito de Projeto A palavra projeto tem aparecido em diferentes ambientes da vida empresarial, nem sempre representando a mesma coisa. Vrios so os conceitos de projetos, dentro de vrias diferentes demandas. Dessa maneira, para alguns estudiosos, o projeto se constitui em algo que seja utilizado para analisar uma dada alternativa; outros entendem como algo mais denso e de longa durao nas entidades; alguns percebem projeto, no apenas como a etapa de planejamento; enquanto outros s se interessam pelo projeto no que refere-se s projees, e assim por diante. Algumas definies disponveis so as seguintes: Conjunto de aes executadas, de forma coordenada, por uma organizao transitria, qual so alocados insumos sob a forma de recursos (humanos, financeiros, materiais, etc.) e servios (gerenciamento, compras, transportes, etc.) para, em um dado prazo, alcanar um objetivo determinado. (VALERIANO, 1998) Trata-se de empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob presses de prazos, custos e qualidade (HERZNER, 2006) Num sentido amplo, um projeto uma atividade especfica, finita a ser atingida (MEREDITH E MANTEL, 2000) Empreendimento com comeo, meio e fim, dirigido por pessoas, para cumprir metas estabelecidas dentro de parmetros de custo (leia-se gasto), tempo e qualidade (DINSMORE, 1992). Empreendimento por se referir a algo abrangente quanto ao que tratar. Pode ser um novo produto, sendo tratado como projeto, ou mesmo uma nova empresa ou a aquisio de um veculo para a frota, em situao em que a deciso j teria sido tomada, mas ainda necessita de uma definio de alternativa de financiamento, por exemplo. Comeo, meio e fim, indica a finidade do projeto. um aspecto importante, pois pergunta-se o que acontece com os ativos depois da extino do projeto. Para cumprir metas estabelecidas, indica que existe relacionamento com algo na entidade, preferencialmente com seu processo formalizado de planejamento. Dentro de parmetros de custo, tempo e qualidade, so indicaes do trade-off dos elementos que permitem empresa um adequado equilbrio dos gestores entre os recursos demandados. De qualquer forma, embora no pretenda colidir com os preceitos e estruturao do PMI (Project Management Institute) e seu material orientador, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), o roteiro e

os ingredientes deste material no se subordinam quele rgo e material de consulta. A perspectiva de considerar a abordagem estruturada de projetos considera, minimamente, que trs aspectos fundamentais devem ser definidos: Objetivo do projeto, sendo especificados: o que dele se espera, quem ser envolvido e resultados a obter; Estruturao do projeto, propriamente dito, sendo definidos: a estrutura humana (liderana e equipe), funes e responsabilidades e formatao do gerenciamento da estrutura funcional e do projeto. Controles do projeto, com foco no trip: custo (gasto), tempo e qualidade. 1.2 Um pouco de histria sobre gesto de projetos inevitvel que algum queira falar sobre projetos e comece pensando nas pirmides do Egito. Alguns milhares de anos atrs, conseguir construir verdadeiras obras de arte da arquitetura, sem os recursos que ora dispomos, algo que sempre nos impressionar. Trata-se de um tipo de projeto que considerava a no preocupao com a eficincia dos recursos, nem mesmo a limitao de tempo para que o projeto estivesse totalmente implementado, muito embora, a extenso da vida dos faras representasse a grande limitao de prazo para o trmino da obra. Por outro lado, o fato de existir um poder ilimitado sobre a fora de trabalho, tornava o aspecto foco no desenvolvimento trabalho relativamente simples do ponto de vista de orientao e acompanhamento. Em outras palavras, no existia um questionamento sobre o que fazer ou qual a forma, por parte dos escravos que participaram da construo. Rebelies e revoltas eram tratadas de maneira brutal e inequvoca, no sentido de que se pagava com a vida pela no disposio de colaborar com a construo. Os desafios maiores correspondiam obteno dos recursos materiais, a sua extrao, recorte, transporte e, principalmente, se que pode-se dizer, a colocao no lugar adequado. A coordenao no deixava de ser algo complexo, dada a quantidade de pessoas que estavam envolvidas no processo. Na Idade Mdia, o grande projeto foi as Cruzadas para a libertao de Jerusalm, que foram estimuladas pela Igreja e possuam participao da nobreza e do clero. Alm de expandir a viso crist, lucros eram auferidos pelos cruzados e, com o passar do tempo, as Cruzadas foram substitudas pelos projetos dos comerciantes italianos, com o objetivo explcito de auferir aumento de riqueza. Tais projetos, diferentemente das pirmides, ou seja, do tipo de construo civil, tinham como preocupaes maiores as rotas mais favorveis obteno de produtos ou mais protegidas ou com menores riscos; no sentido econmico, a grande preocupao recaa sobre os meios de transporte (terrestres, martimos e fluviais) e os recursos de capital de giro, para que as caravanas pudessem atingir seus objetivos e voltar com o retorno desejado. A Revoluo Industrial proporcionou a percepo de que o processo produtivo poderia ser organizado, mas essa organizao no trouxe impactos significativos sobre a viso de projetos, ainda que a demanda existisse. De qualquer forma, criou bases para que as entidades, a partir da organizao do processo produtivo, fossem aperfeioando produtos e esses mesmos processos. A Segunda Guerra Mundial trouxe uma demanda diferenciada que pode ser percebida a partir do projeto Manhattan. Destinado a gerar a bomba atmica, citado como um marco por se tratar de uma situao de grande complexidade de estruturao, com diferentes fornecedores, confidencialidade e presso por otimizao do tempo. A complexidade tecnolgica aliada ao risco do desconhecido, foi marcante para que esse projeto seja citado como o marco do Project Management, ou seja, a viso estruturada de conduzir projetos. A NASA com seus projetos de envio do homem lua e outros entes solares, tambm contribuiu enormemente para o desenvolvimento do Project Management, medida que a complexidade de suas atividades, prazos e enorme envolvimento com o desconhecido, estimularam formas de organizar e estruturar seus projetos. O projeto do Canal da Mancha citado como um projeto extremamente complexo em termos polticos, culturais e tecnolgicos. Envolvendo a ligao entre Inglaterra e Frana, foi, muitas vezes, mais custoso do que o planejado e mais demorado tambm. Mesmo com essas questes, sem uma forte estruturao, tal projeto jamais sairia do papel. Esse aspecto importante, pois em muitas situaes, a viso estruturada de tratar projetos de investimento no impediu a existncia de problemas, mas a ausncia da abordagem, simplesmente, tornaria invivel o desenvolvimento do projeto. A prpria globalizao teve muita influncia no desenvolvimento das metodologias de estruturao de projetos, medida que, cada vez mais, o desenvolvimento de produtos requer atividades que permitam s organizaes gerao de novos produtos e servios, dentro de perspectivas temporais restritas e com recursos escassos, ou seja, o fator otimizao de recursos com o aumento da eficincia s passa a ser vivel com uma forte nfase no planejamento e coordenao de atividades. De maneira bem resumida, o que estimula o ambiente no momento vivido, em termos da demanda por

abordagem estruturada na gesto de projetos, so os seguintes pontos (MEREDITH e MANTEL, 2000, 1): A enorme expanso do conhecimento humano; O crescimento da demanda por uma gama de produtos e servios cada vez mais complexos e sofisticados; A evoluo dos mercados competitivos para a produo e consumo de servios e produtos. Os trs elementos demandam uma abordagem que proporciona a soluo de problemas s organizaes, aumentando a eficincia de suas atividades, viabilizando o lanamento de novos produtos e a gesto de outros j tradicionais e mesmo novas entidades que possam oferecer tais produtos. Sem dispor de ferramentas que permitam atender a demanda de maneira otimizadora, a entidade no consegue suportar o peso dos gastos e acaba por reduzir as chances de sua sustentabilidade no longo prazo. Em um mundo globalizado e competitivo, esse quesito chave para o interesse em uma abordagem mais sistematizada e organizada de tratar os projetos de investimento das organizaes. De maneira sinttica, os benefcios de tratar os projetos de maneira estruturada so: Os gestores do projeto passam a ser responsveis pelo cliente e sua demanda; Identificao dos problemas e correo oportuna; Possibilidade de tomar decises sobre objetivos conflitantes; Assegurar que os objetivos sejam atingidos. Adicionalmente, cada vez mais, a grande oportunidade das organizaes passa a ser percebida na rea do conhecimento e do seu capital intelectual e menos percebida nas questes mais tangveis das entidades. Esse aspecto faz com que a manuteno do conhecimento, internamente entidade, seja uma demanda importante e crtica para o crescimento dos negcios. De qualquer forma, mesmo as entidades sem finalidades lucrativas demandam a estruturao de projetos, at porque os recursos requeridos so excessivamente escassos e a sua utilizao ainda mais complexa do que aquela desenvolvida pelas entidades com fins lucrativos. 1.3 Diferenciaes de tipos de projetos Como se pode perceber no item 1.1 e ser revisto no capitulo 2, o projeto em uma entidade representa uma parte do processo de planejamento. Dessa maneira, como as demais etapas do mesmo, a sua estruturao e formalizao dependem de decises dos gestores, j que no so atividades derivadas de legislao e regulamentos, mas da percepo de que o custo-benefcio da existncia dos mesmos favorvel entidade. Dessa maneira, importante que os gestores entendam qual o benefcio dessa estruturao e decidam qual a intensidade da formalizao desejada. Em quais circunstncias deveria ser pensada a abordagem estruturada de um projeto de investimento? Sempre que as aes decorrentes da deciso forem complexas, com impacto significativo na vida da entidade, quando envolver agentes variados, quando o impacto da deciso tiver uma dinmica de longo prazo, quando os recursos para o financiamento do mesmo forem escassos e custosos, etc. Resumindo, existem inmeros fatores que demandam a abordagem estruturada de projetos de investimento, no s para permitir que o acompanhamento seja feito, mas tambm para poder otimizar os recursos, tanto prevendo a sua utilizao nos momentos mais adequados, como previamente discutindo as melhores fontes e alternativas de obteno, por exemplo. Uma das formas de discutir a necessidade e intensidade de se estruturar um projeto de investimento nas entidades considerar os diferentes tipos de projetos que podem ser encontrados. Uma nica forma de categorizar os projetos invivel em decorrncia das diferentes perspectivas que os gestores tm do tema. Em algumas organizaes, o projeto aparece em decorrncia da necessidade de acompanhar o lanamento de um novo produto, projeto esse, que surge em decorrncia do processo de planejamento estratgico da entidade. Como conseqncia, tal projeto tem caractersticas em termos de montagem, acompanhamento, necessidade de informaes, perspectivas de aprovao, etc. Muito provavelmente, um projeto que tem por objetivo acompanhar a desativao de uma unidade fabril, depois de sua deciso, tem outra abordagem, sendo percebido de maneira diferente. A tipificao de projeto pode ser de extrema utilidade no s no entendimento da demanda que o mesmo tem, mas tambm para que o seu tratamento e cuidado possam ser percebidos e administrados pelos gestores da entidade. Os vrios tipos de classificao podem conviver de maneira produtiva ao longo da histria do projeto dentro da organizao. Dessa maneira, sem ter a pretenso de esgotar o assunto, algumas possveis classificaes podem ser oferecidas: Tipo de porte: grandes projetos e projetos de pouca monta. Esse tipo de classificao tem a ver com a maneira como a entidade percebe o limite de alada.

 Tipo de funcionalidade: introduo de produto, melhoria da qualidade, substituio de equipamentos, desenvolvimento de tecnologia, expanso de capacidade instalada, benefcios aos funcionrios, etc. Esse tipo de classificao proporciona aos tomadores de deciso, condies de estabelecer prioridades no momento da deliberao sobre a implementao dos vrios projetos de investimento. A prioridade definida pelos gestores deve ser prpria da organizao e decorre da viso de mundo, cultura, enfim, perspectivas dos tomadores de deciso perante o futuro da entidade. Em dado momento, uma entidade pode, numa situao de restrio de recursos, decidir postergar dado projeto de substituio de equipamentos e mveis, mas no executar um projeto de expanso por perceber que suas atividades de longo prazo seriam afetadas por essa deciso limitativa. Tipo de recursos: tangveis e intangveis. A discusso sobre o que caracteriza-se como tangvel e intangvel passa por uma srie de consideraes. Um software, por exemplo, um intangvel, mas de maior controlabilidade, por exemplo, do que um treinamento desenvolvido. Uma vez, desenvolvido o treinamento, o desligamento dos funcionrios beneficiados extingue o benefcio do projeto, enquanto, que o software, se no for exclusivo, poder ser utilizado por outrem. Esse tipo de classificao tem implicaes em termos de risco e volatilidade dos recursos envolvidos no projeto. Um projeto de treinamento de longo prazo em uma entidade um tipo de projeto com alta nfase em recursos intangveis. Seu benefcio pode ser exclusivamente intangvel (conhecimento obtido e mantido dentro da organizao) ou adicionalmente, algo tangvel (novo produto, um novo alimento, por exemplo). Nessas condies, o gerenciamento do benefcio pode ser extremamente qualitativo e isso deve ser percebido pelos gestores no sentido do seu acompanhamento. Um projeto que decida sobre a aquisio de uma nova mquina ou a terceirizao de uma atividade operacional, por sua vez, j se caracteriza pela disponibilidade de ativos que tem vida til de longo prazo e a prpria existncia fsica dos recursos que torna o controle mais simplificado e pragmtico. Tipo de impacto: implementao ou como. Alguns projetos so desenvolvidos para se estabelecer a melhor forma de implementar dada deciso. Isso ocorre em aes que a entidade tem que desenvolver, mas no sabe qual a maneira mais adequada. Uma empresa de txis que precise substituir seus carros pode precisar de um projeto apenas para decidir se compra, faz leasing ou locao do mesmo. A deciso de troca do equipamento j est tomada, mas a maneira como fazer essa troca pode ser otimizada, proporcionando mais benefcios para a organizao. Tipo de relacionamento: interdependentes ou independentes. Este tipo de classificao ter maior importncia medida que os gestores no desenvolverem claramente os limites de um projeto e quando a aglutinao no for clara. Dessa maneira, um projeto se relaciona com a implementao de um ERP de terceira gerao, mas sendo dividido em trs projetos: um tratando o software, outro o hardware e o terceiro tratando da infra-estrutura necessria para o projeto se desenvolver adequadamente. Os trs projetos so visivelmente interdependentes e, caso exista algum atraso no desenvolvimento de um deles, os demais sero afetados, tanto em termos de prazo, como de retorno. 1.4 Composio dos projetos A estruturao de projetos exige que sejam definidas as unidades mnimas de atividade, e isso passa a ser importante para o projeto como um todo, e o seu convvio com outros projetos dentro de uma carteira de investimentos. Com isso, o detalhamento de um projeto deve ser constitudo a partir da unidade mnima percebida pelos gestores do projeto, que denomina-se tarefa. A tarefa uma ao que traz conseqncias para o projeto. Um grupo de aes relacionadas proporciona uma atividade, que por sua vez gera o projeto. Vrios projetos afins so organizados dentro de um programa. Essa hierarquia de composio permite entidade orientar e organizar seus projetos. Em um projeto que envolva a instalao de um equipamento, poderia ser encontrado: Tarefa 1: identificao do equipamento Tarefa 2: escolha do equipamento Tarefa 3: recebimento e instalao do equipamento,etc. Atividade: disponibilizar equipamento para aumento da capacidade instalada, etc.

Projeto de aumento de capacidade instalada. etc. Programa de modernizao de planta Uma vez identificadas as tarefas, a seqncia deve ser definida a partir do pr-requisito de cada uma. Em outras palavras, o estruturador do projeto deve identificar o que necessrio para que a tarefa possa ser desenvolvida. Uma vez estabelecida, permite entender e desenvolver o caminho crtico do projeto. Alguns recursos podem tornar o gerenciamento de um projeto algo relativamente mais organizado, do que ocorreria com a sua ausncia. Nesse sentido, o conjunto de ferramentas que pode ser utilizado para desenvolver o projeto bastante heterogneo, sendo que algumas podem ser utilizadas para todo o ciclo do mesmo ou mesmo em conjunto. Do ponto de vista do curso, a perspectiva deste item apresentar as possibilidades de utilizao, deixando por conta do leitor a deciso de identificar o custo/benefcio da alternativa. Dentre as vrias ferramentas, podem ser mencionados vrios tipos de classificao, sendo: Softwares de projeo e acompanhamento de projetos. Podem proporcionar uma grande facilidade na estruturao de projetos, j que podem identificar as tarefas, pr-requisitos, recursos, impacto financeiro, apresentar o GANTT, PERT/CPM, etc. O fato de permitirem a montagem do projeto e o seu acompanhamento permite a flexibilizao para o acompanhamento e ajustes que se faam necessrios. Ferramentas de organizao de schedules Dentre as vrias opes, destacam-se: 1. GANTT A ferramenta foi desenvolvida por volta de 1917 por Henry Gantt, um verdadeiro pioneiro da administrao cientfica. Trata-se de um tipo de mapa que permite apresentar a situao prevista e realizada das atividades numa escala horizontal. Suas principais vantagens so: (i) facilidade de entendimento visual, (ii) facilidade de montagem. 2. PERT (Program Evaluation and Review Technique) Foi desenvolvido pela marinha americana em cooperao com a Booz-Allen Hamilton e Lockheed para o projeto Polaris em 1958. Foi utilizado em projetos de pesquisa e desenvolvimento. Originariamente o foco principal da ferramenta era orientado para o tempo do trip de trade-offs, focando a probabilidade de atendimento do cronograma do projeto. 3. CPM Foi desenvolvido pela Du Pont, ao final dos anos 50 para projetos, principalmente envolvendo construo civil e indstria farmacutica. similar ao PERT em muitos sentidos, mas muitos autores simplesmente ignoram as diferenas. Ambos os projetos identificam o caminho crtico. O CPM usa o tempo como uma abordagem determinstica e tem por objetivo controlar tanto o tempo como o custo e as perspectivas de tradeoffs. Ferramentas de acompanhamento do trip O acompanhamento de um projeto deveria ter o foco nos diferentes elementos do trip. A especificao aquela que pode demandar aspectos mais subjetivos, entretanto, muito comum que o gasto seja o item mais facilmente identificado e possa ser rastreado de maneira objetiva. Por sua vez, o tempo tambm pode ser acompanhado, mas ambos os elementos requerem diferentes informaes para que possam ser monitorados. Quando se acompanha os gastos, a comparao imediata o gasto orado versus o gasto realizado. O gasto por si mesmo composto por inmeras variveis que, no segmentadas, podem induzir o gestor a um entendimento inadequado. 1.5 Trade-off de risco e retorno Um projeto sempre vai gerar algum tipo de impacto, que ao referir-se abordagem econmica ser tratado como seu desempenho, muitas vezes, sendo claramente referido como retorno. Significa dizer que o projeto deve gerar algum tipo de impacto, que seja possvel a sua mensurao econmica relativamente acurada ou no. De maneira geral, esse desempenho no simples de ser entendido e capturado pela organizao, principalmente quando refere-se s questes mais qualitativas a tratar, mas deve estar presente na gesto das entidades. A preocupao com o produto do projeto deve ser antecedida pela percepo de equilbrio entre os elementos do trip de trade-off/. Trata-se de especificar elementos que podem ser dimensionados em decorrncia das necessidades da empresa, sendo que s deveriam ser ajustados a partir da perspectiva de conscincia dos

gestores. Os elementos do trip so: a especificao, o tempo e o gasto (comumente denominado apenas de custo, um dos tipos de gasto). De uma maneira exemplificativa, significa dizer que uma entidade que deseja desenvolver um dado projeto deve ter clareza do que deseja em termo de especificao do projeto. Que tipo de benefcio ele deveria gerar? Um projeto de uma nova Santa Casa de Misericrdia, por exemplo, deveria ser capaz de erradicar doenas, prover condies de evitar outras e tambm reduzir as existentes. O grau de realidade dos objetivos fundamental para o desenvolvimento de um projeto de maneira madura e consciente. De alguma maneira, devem existir alguns tipos de mtricas para permitir identificar os aspectos de especificao que deseja-se atingir e mensurar posteriormente. Caso isso no ocorra, qualquer tipo de desempenho ser aceito ou, no sentido contrrio, qualquer tipo de desempenho poder no ser aceito. Em relao ao tempo, um ingrediente que pode passar subavaliado em outra anlise que no a financeira, proporciona grande impacto sobre o retorno financeiro. Um gestor de projeto de Tecnologia de Informao que considera que deve prover retorno financeiro e no apenas suporte operacional para a entidade, caso tenha um atraso de trs meses na implementao do projeto, pode no perceber que esse espao de tempo pode ter impedido o retorno desejado. O tempo transformado em dimenso econmica, medida que alguma taxa de custo de oportunidade possa ser utilizada. Isoladamente, a varivel tempo no permite anlise por meio de mtrica que permita entender o projeto como um todo. O gasto , em condies normais, o ingrediente mais imediatamente visvel no acompanhamento de um projeto e o contraponto da entrada de recursos. Corresponde aos recursos monetariamente mensurveis pela entidade que devem ser remunerados. Caso isso no ocorra, haver uma descapitalizao da entidade e correspondente perda de valor. Vrios autores, no lugar da palavra gasto utilizam a palavra custo. Neste material, a palavra gasto, por ser mais abrangente, foi a opo escolhida. No captulo 3, maiores detalhes deste tema sero tratados. O que pode ser percebido que os ingredientes do trip podem ter importncias e tolerncias de controle distintas para diferentes projetos. Mais do que isso, um mesmo projeto, em suas vrias fases, pode ter diferentes tolerncias em termos do que atingir ou flexibilizar nos elementos do trip. Dessa maneira, relevante que os gestores tenham conscincia disso. Pode existir um projeto de baixo investimento e relativa simplicidade de especificao, mas com uma data-limite inflexvel em termos de implementao. Pode, tambm, existir um projeto que permita uma enorme flexibilidade no prazo dessa implementao e tolerncia em termos de especificao, mas com restrio oramentria intransponvel. Da mesma maneira, pode existir um projeto em que a especificao seja a mais rgida possvel e o tempo e os gastos possam ser flexibilizados. De forma geral, em um mundo dinmico e competitivo como o que vivemos, os trs elementos do trip costumam ser muito demandados e cabe aos gestores dos projetos identificarem, interpretarem e gerenciarem as possibilidades de ajustes de tradeoffs para proporcionar o sucesso dos projetos de investimentos. Em termos de gesto dos projetos, a percepo das tolerncias, em relao aos elementos do trip, valiosa. Imaginando-se um projeto de desenvolvimento de um novo produto para cura de uma doena, pretendese: Especificao: erradicar a doena de dado local Tempo: 5 anos Gasto: $ 2 milhes Para viabilizar o projeto, face restrio oramentria, pode ser razovel baixar a especificao de 100% de benefcios para 70% dos casos, dadas as suas peculiaridades. Com isso, os gastos so reduzidos para $ 1 milho e h o tempo de 5 anos. Ainda tendo dificuldades com o oramento, foi aceito uma flexibilizao no tempo para um horizonte de 10 anos, mantendo a erradicao da mesma, tendo cado a demanda por recursos para $ 500 mil. Como se pode perceber, as opes so vrias e deveriam ser decididas pelos gestores e no ocorrer como conseqncia da inatividade dos mesmos.