UNIVILLE - UNIVERSIDADE DA REGIO DE JOINVILLE

DEPARTAMENTO DE CINCIAS CONTBEIS

GRADUAO EM CINCIAS CONTBEIS
PROFESSOR MSc ARNOLDO SCHMIDT NETO

Joinville

2005
2
Sumrio


2. VISO SISTMICA DA EMPRESA
2.1. Empresa como Sistema Aberto .......................................................... 03
2.2. A abordagem da empresa como sistemas sociotcnicos ................... 06
2.3. Modelos e Processo de Gesto.......................................................... 10
2.4. Medidas do Sistema Empresa............................................................ 17
2.5. Os subsistemas do sistema empresa ................................................. 18
Dinmica de Grupo.................................................................................. 20
Exerccios da Internet ............................................................................. 20
Questes da reflexo .............................................................................. 21
Bibliografia............................................................................................... 21




3
2. VISO SISTMICA DA EMPRESA
Sistemas so como caixas chinesas no sentido de que sempre contm conjuntos dentro
de conjuntos
Morgan, Gareth (1996)

Objetivos do Captulo

Apresentar a viso da empresa como sistemas abertos e vivos.
Demonstrar a empresa como um sistema sociotcnico
Enfocar o valor do estudo do sistema empresa para a controladoria e contabilidade



2.1 A empresa como sistema aberto

"Empresa um grupamento humano hierarquizado que pe em ao
meios intelectuais, fsicos e financeiros, para extrair, transformar,
transportar e distribuir riquezas ou produzir servios, conforme objetivos
definidos por uma direo, individual ou de colegiado, fazendo intervir
em diversos graus, motivao de benefcio e de utilidade social".
MOSIMANN citando LAUZEL, Pierre.
Portanto considera-se empresa toda entidade ou organizao que
transforma insumos em produtos ou servios, para atender s
necessidades da sociedade. Podendo ter fins lucrativos ou no.
As empresas so sempre formadas por pessoas, quer em termos de
propriedade ou em termos de operao, e o aspecto comportamental das
pessoas que perfazem a empresa est em disperso em todas as reas da
mesma.
Muitos autores para explicarem o que uma EMPRESA utilizam a viso
sistmica, mostrando a influncia e interao entre os elementos externos
e os internos. PEREZ citando Nakagawa, diz que a noo de sistema
aberto implica a idia de que o sistema importa recursos diversos que,
aps serem transformados em produtos ou servios, so exportados para
o ambiente externo da empresa, ou seja, o mercado. O ambiente externo
exerce grandes presses sobre as empresas, sob a forma de restries e
exigncias das mais variadas possveis
Uma empresa deve ser considerada como algo com mais do que meros
componentes reunidos, de forma esttica, atravs de uma forma de
organizao. necessrio conceb-la como um sistema de partes
estreitamente relacionadas, com fluidez dinmica.
A concepo da empresa como um sistema aberto e essencialmente
dinmico, faz com que um sistema organizacional, para sobreviver, tenha
de responder eficazmente s presses exercidas pelas mudanas
contnuas e rpidas do ambiente, como demonstra a figura 1.

MOSIMANN, Clara Pellegrinello e
FISCH Slvio. Controladoria .So
Paulo: Atlas, 1999
PEREZ Jos Hernandez Junior et alli.
Controladoria de Gesto. So Paulo:
Atlas, 1995
4

A erpresa coro ur s|slera aoerlo

Entradas Sadas
Processamento
Modificaes nas leis
e regulamentos
Meio Ambiente
Alteraes nas Reservas
de Recursos Naturais
Equipamentos
Materiais
Energia
Etc.
Produtos
Bens
Servios
Condies de
Competio
Inovaes
Tecnolgicas
Mudanas das
Condies
Scio-polticas
Problemas
Econmicos
- Inflao
- Renda
- Crescimento
Sistema-Empresa

A erpresa coro ur s|slera aoerlo

Entradas Sadas
Processamento
Modificaes nas leis
e regulamentos
Meio Ambiente
Alteraes nas Reservas
de Recursos Naturais
Equipamentos
Materiais
Energia
Etc.
Produtos
Bens
Servios
Condies de
Competio
Inovaes
Tecnolgicas
Mudanas das
Condies
Scio-polticas
Problemas
Econmicos
- Inflao
- Renda
- Crescimento
Sistema-Empresa
Figura 1 - A empresa como um sistema aberto
Segundo a definio de SCHEIN (1987), a empresa um sistema social
complexo. Tem uma srie de proposies gerais:
A empresa deve ser concebida como um sistema aberto, o que
significa que ela se encontra em constante interao com todos seus
elementos.
A empresa deve ser concebida como um sistema com mltiplas
finalidades ou funes, que envolvem mltiplas interaes entre ela e
seus diversos ambientes.
A empresa constituda de muitos subsistemas que esto em interao
dinmica uns com os outros.

So vrios os objetivos de uma empresa podendo ser classificados por
hierarquia de importncia ou temporaneidade. Segundo MOSIMANN:
"O objetivo fundamental, isto , o mais importante e permanente de uma
empresa, a sua misso".


2.1.1 Ambiente, segmento e continuidade do Sistema Empresa

A anlise e estudo do ambiente da empresa so importantes para o seu
planejamento. No ambiente interno da empresa so verificados seus
pontos fortes e pontos fracos e no ambiente externo so verificadas as
ameaas e oportunidades.
O ambiente externo da empresa, como verifica Pereira (in: Catelli, 1999,
p. 41) compe-se de um conjunto de entidades que, direta ou
indiretamente, impactam ou so impactados por sua atuao.
5
A figura 2 exemplifica o ambiente de um sistema empresarial.



A viso da empresa como um sistema aberto fundamental na
elaborao do Planejamento, pois atravs dela conseguimos enxergar os
inter-relacionamentos e interaes entre os elementos internos e externos.













Catelli da FIPECAFI/ FEA/ USP, que concebeu o modelo GECON,
props, ao estudar o ambiente externo do sistema empresa, a
caracterizao do ambiente remoto e ambiente prximo.
O ambiente remoto de uma empresa compe-se, segundo Pereira (1999,
p. 42) de entidades que, no entanto no tem relacionamento direto com o
sistema empresa, mas tm influncias predominantes na definio de
diversas variveis conjunturais, regulamentares, reguladoras e outras que
condicionam sua forma de atuao. Exemplos de entidades: governos,
entidades regulatrias e fiscalizadoras, entidades de classe, associaes
empresariais, entidades de outros segmentos, governos de outros pases.
Essas entidades determinam variveis que afetam a atuao do sistema
empresa. No quadro 1 so apresentadas as principais variveis e
caracterizam o quadro atual e os cenrios atuantes da empresa. Isto
influencia tanto suas condies de sobrevivncia e desenvolvimento
quanto das demais entidades que integram o ambiente da empresa.
Estas variveis no so, na maioria das vezes, no so controlveis pela
empresa, mas podem influenciar outras variveis, que contrariamente,
esto sob sua influncia direta, que representam seus relacionamentos
com as entidades do ambiente prximo, com a qual a empresa tem
relacionamento direto.




Sistema
Financeiro
Fornecedores
EMPRESA

Comunidade
Consumidore
s
Concorrncia
Governo
Mercado e
Mo de Obra
Fornecedores
Sistema
Financeiro
Sindicatos
EMPRESA
Concorrncia
Consumidores
Comunidade
Tecnologia
Figura 2 - A empresa e seu ambiente externo
GECON
Definio: Gecon- Gesto
Econmica, significa Administrao
por Resultado.
Objetivo: A Gecon objetiva a
otimizao dos resultados por meio
da melhoria da
produtividade e de eficincia
operacionais.
Escopo: O Gecon inteiramente
voltado para eficcia empresarial,
cuja concretizao se verifica pela
otimizao do resultado econmico.
6
Quadro 1- Variveis do ambiente remoto













F
o
n
t
e
:

a
A
d
a
p
t
a
Adaptado de Pereira (in: Catelli, 1999, p. 42)

2.2 A abordagem da empresa como Sistemas Sociotcnicos

A essncia do enfoque sistmico a visualizao das
organizaes como sistemas abertos. Segundo esse conceito, as
empresas so conjuntos complexos de elementos
interdependentes, sendo influenciados mutuamente para a
produo de resultados. O sistema empresa, na viso de
sistemas sociotcnicos, tem dois sistemas interdependentes: o
sistema tcnico e o sistema social.
O enfoque dado s empresas como sistemas sociotcnicos foi
desenvolvida com base nos conceitos da teoria dos sistemas e
nos estudos desenvolvidos nos anos 50 do sculo XX pelos
pesquisadores do Tavistock Institute of Human Relations na
Inglaterra para captar as qualidades interdependentes dos
aspectos social e tcnico das organizaes. Os pesquisadores
do Instituto Tavistock (Trist & Bamforth, 1951; Rice, 1958) ao
Grupo de Variveis Principais variveis
Polticas
Regime de governo
Governo atual/ futuro
Relacionamento com outros pases
Econmicas
PIB
Inflao
Distribuio de renda
Taxas de juros
Prazo de operaes financeiras
Crdito
Inadimplncia
Sociais
Mercado de trabalho
Mudanas culturais
Capacitao tcnica
Educao
Tecnolgicas
de Produo
de vendas
de transportes
de administrao
comunicaes
de informtica
Ecolgicas
Restries de explorao
compromisso da empresa com reposio e/ ou
restaurao ambiental e social
fiscalizao
Regulatrias
Limites operacionais
tributos
prazos de financiamento
incentivos fiscais
Figura 3 - Fluxo do sistema
sociotcnico
7
estudarem a introduo de nova tecnologia nas minas de carvo
britnicas e na indstria de tecelagem da ndia descobriram que a
inovao tecnolgica, por si s, no podia explicar as diferenas de
desempenho. Chegaram a constatar que certas mudanas tecnolgicas
para melhorar o desempenho acabaram tendo efeito contrrio. Revelou-se
que o alto desempenho acontecia quando o projeto do sistema tcnico e o
projeto do sistema social do trabalho eram congruentes (NADLER et al,
1993).
O enfoque, segundo Cherns (1976), da implementao do modelo de
sistemas sociotcnicos est no conceito dos elementos do sistema social e
tcnico projetados para se harmonizarem e adequarem. A obteno de um
alto grau de adequao sociotcnico tem como resultado um desempenho
elevado da empresa.
Diante destas constataes, Morgan (1996, p. 46) esclarece: Quando se
escolhe um sistema tcnico (seja estrutura organizacional, estilo de
liderana, estilo de liderana ou tecnologia), este sempre tem
conseqncias humanas e vice-versa.
Em resumo, Maximiano (2000, p. 109) esclarece que:
Do sistema tcnico, fazem parte os objetivos, os recursos, a
tecnologia e os regulamentos. Do sistema social, fazem parte as
manifestaes do comportamento das pessoas e dos grupos, em
particular os sentimentos. Todos os movimentos e aes num
sistema afetam o outro. O comportamento e o desempenho de
qualquer sistema sempre resultam da interao de todos os seus
componentes.
A luz destas consideraes, chega-se deduo que o enfoque de
sistemas sociotcnicos lida com os sistemas de uma empresa de maneira
nica. A partir deste enfoque os sistemas, social e tcnico, so abordados
e estudados em conjunto.
2.2.1 Sistema Social
A empresa, como sistema social, corresponde reunio de indivduos
com anseios, crenas e valores, associadas a experincias e ao ambiente
social onde nasceram e desenvolveram-se. Moro (1997) constata que:
O sistema social de uma organizao so todos os seres humanos
que trabalham nela, com todas as suas caractersticas psicolgicas e
sociais, como valores, educao e necessidades. Os indivduos
carregam estas consigo, trazendo para seu ambiente de trabalho,
para a organizao, seus valores, necessidades e cultura. A
organizao e o trabalho que esta oferece nada mais do que o
meio para o indivduo tentar suprir suas necessidades, um lugar
para aprender e crescer, para buscar uma melhor qualidade de vida.
Deste grupo de pessoas forma-se a cultura da organizao que reger
todas as relaes interpessoais, como elemento uniformizador, com
misso, crenas e valores prprios, diferenciados dos aspectos
individuais. Alm da formao da cultura organizacional, o sistema
social compreende o clima organizacional e grupos informais.
Para Norris et al. (2001, p. 133) a cultura organizacional:
8
a combinao de valores e crenas que do direcionamento e
energia quilo que as pessoas fazem todo dia. visvel atravs de
toda uma empresa em artefatos e manifestaes como padres de
desempenho, cones, mitos e histrias, rituais, tradies, linguagens
e relacionamentos. Valores e crenas culturais esto
profundamente arraigados e afetam o comportamento individual e
organizacional a cada dia.
Os conceitos de cultura e clima organizacional so por muitas vezes
confundidos e, para tanto, Santos (2000, p. 41) revela algumas
consideraes importantes a respeito das diferenas do clima
organizacional em relao cultura organizacional:
(1) O clima organizacional influencia o comportamento dos membros da
organizao, podendo afetar os seus nveis de motivao e satisfao do
trabalho. (2) um conceito abrangente e global por ser uma forma de
retratar numerosas percepes atravs de um nmero limitado de
dimenses. (3) operacionalizvel por meio de medidas objetivas ou
subjetivas. (4) Evidencia-se geralmente como atributo da organizao,
porm na percepo de seus participantes. (5) O conceito de clima difere
do de cultura organizacional embora ambos estejam relacionados. (6) O
clima organizacional a expresso ou manifestao da prpria cultura.
Outro componente importante para o sistema social das empresas so os
grupos informais. Como verifica Maximiano (2000, p. 253) as empresas
tm grupos formais e informais. O sistema tcnico somente enxerga os
grupos formais criados pela gesto das empresas. O sistema social
reconhece a importncia dos grupos informais para o desempenho da
empresa. Os grupos informais surgem por questes de: convivncia e
proximidade com as pessoas; necessidade de relacionamento social e;
existncia de interesses comuns, similaridades ou compartimento de
valores. Os grupos formais e informais tm normas de conduta, que so
regras, implcitas ou explcitas, e determinam o comportamento das
pessoas na empresa.
2.2.2 Sistema Tcnico
O sistema tcnico a maneira pela qual a organizao transforma
entradas em sadas. Conforme esclarece Pasmore (1982, p. 55): As
ferramentas, tcnicas, dispositivos, artefatos, mtodos, configuraes,
procedimentos e conhecimento utilizado pelos membros da organizao
para perceber entradas, transformar as entradas em sadas e prover estas
sadas (ex., servios) para clientes e/ou consumidores.
Na concepo de sistemas sociotcnicos o sistema tcnico compreende os
processos estabelecidos de acordo com objetivos traados pela empresa,
os instrumentos utilizados de acordo com as tecnologias, as exigncias
das tarefas, a utilizao dos recursos disponveis, a estrutura
organizacional, entre outros.
Dentre os componentes do sistema tcnico, o componente tecnolgico,
segundo Emery (2004, p. 2):
(...) ao converter entradas em sadas, possui um papel principal na
determinao das propriedades de auto-regulao de um
empreendimento. Ele funciona como uma das principais condies
9
limites do sistema social quando mediando entre os fins de um
empreendimento e o ambiente externo. Por causa disto, os materiais,
mquinas e territrio que compem o componente tecnolgico so
geralmente definidos, em uma sociedade moderna, como "pertencentes"
ao empreendimento, ou so excludos de controle similar por outros
empreendimentos. Eles representam, como eles o so, um "ambiente
interno".
Moro (1997) presume que tecnologias, ferramentas, meios e dispositivos
esto sempre mudando, devido ao fato de que o conhecimento humano
tambm est mudando. O sistema tcnico dentro de uma empresa
industrial pode variar muito de lugar para lugar, como, por exemplo, de
um estado para outro ou de um pas para o outro. Algumas empresas
industriais em localizaes geogrficas diferentes podem fazer uso de
diferentes tecnologias devido a restries de ordem local.
Em suma, o sistema tcnico no esttico. Desenvolvimento de novas
tecnologias, a disperso do conhecimento e de novas tcnicas pode
facilmente tornar obsoleto todo um modelo e processo de gesto e
influenciar as mudanas no sistema social de uma empresa.
Quanto ao desenvolvimento de novas tecnologias, o uso intensivo de TI e
de Sistemas de Informao esto influenciando as mudanas
organizacionais no sistema sociotcnico (mudanas scio-
comportamentais, mudanas estruturais e mudanas tecnolgicas) das
empresas.
A empresa Interativa
Prof. Dr. Armando Catelli
Ao dar um simples click no mouse para acessar a Internet, o usurio seja consumidor,
gestor, parceiro, ou colaborador de uma empresa sabe que est se comunicando com a rede
das redes dos computadores do mundo, que constitui a Internet, e est se integrando no
conjunto de sistemas e padres de intercomunicao pela Internet que formam a estrutura da
World Wide Web. Este usurio sabe que o seu simples gesto o torna participante ativo desse
grande e complexo sistema, do qual tambm fazem parte centenas de milhes de usurios em
milhes de grupos, empresas e organizaes.
Para os integrantes de uma empresa, o acesso a esse grande sistema faz com que se acelerem e
intensifiquem as intercomunicaes, em tempo real, tanto interna ao seu micro-sistema
empresarial, muitas vezes dotado de Intranets, como, de inmeras formas, com o macro-
sistema ambiental.
Essa intercomunicao cada vez mais intensa e generalizada dentro das empresas e destas
com o ambiente expressa, numa nova dimenso, a realizao caracterizada como sistema.
Essas caractersticas das empresas como sistemas interativos so certamente intensificadas
pelo uso da Internet dentro e fora da empresa, e se expressam particularmente nos
empreendimentos da nova economia. Sobretudo porque essas empresas tm por integrantes
principais os chamados trabalhadores do conhecimento , como os contadores, dotados de
alto nvel educacional e capaz de maior autonomia e coordenao e, portanto, se afastam
dos modelos de gesto mais coercitivos da empresa tradicional.

10
2.3 Modelos e Processo de Gesto

A palavra Gesto deriva do latim gestione, que significa gerir, gerncia,
administrar, e para Nakagawa (1993, p. 39) a atividade de se conduzir
uma empresa ao atingimento do resultado desejado (eficcia) por ela,
apesar das dificuldades.
Gesto, para Cornachione Jr. (1999, p. 73), guarda relao com a
conduo, administrao dos recursos ante as metas propostas e
estabelecidas para a empresa. Representa a ao de gerir, efetivada pelos
gestores; ao que se vale desde processos mentais (abstratos) at mesmo
os fsicos.
No entender de Mambrini et al. (2003, p. 2) a respeito de gesto, o ato
de gerir pode ser visto como um conjunto de atividades capaz de
conduzir a organizao ao cumprimento da sua misso. Ou seja,
verifica-se que, em suma, gesto - ato de gerir - fazer as coisas
acontecerem, tomar as decises para alcanar os objetivos propostos
pela empresa.
Em suma, gerir um negcio fazer as coisas acontecerem. A gesto um
processo pelo qual se leva a empresa de uma situao atual para uma
situao futura desejada. Assim, concluem Beuren & Moura (2000, p.
61):
O processo de gesto empresarial deve assegurar o crescimento e
continuidade da empresa, por meio de estratgias que permitam
obter xito no alcance de seus objetivos de forma eficiente e eficaz,
sendo tal tarefa dependente da ao do homem, os gestores da
empresa.
A gesto empresarial tem interaes entre o modelo de gesto, o processo
de gesto e os sistemas de informao da empresa que desempenham
importncia insofismvel para assegurar a eficcia dos gestores e da
empresa (PEREIRA, coord. CATELLI, 2001, p. 57).
2.3.1 Modelo de Gesto
Toda empresa tem como estrutura um modelo de gesto que para
Nakagawa (1993, p. 39), trata-se de uma abstrao extrada da
observao do mundo real dos negcios. O modelo de gesto definido
por Figueiredo & Caggiano (1997, p. 30),
como um conjunto de princpios e definies que decorrem de crenas
especficas e traduzem o conjunto de idias, crenas e valores dos
principais executivos, impactando assim todos os demais subsistemas
empresariais; , em sntese, um grande modelo de controle, pois nele so
definidas as diretrizes de como os gestores vo ser avaliados, e os
princpios de como a empresa vai ser administrada.
O conjunto de princpios do modelo de gesto tem, segundo Cornachione
Jr. (1999, p. 72), o intuito de garantir o bom andamento do negcio. Os
princpios do modelo de gesto alm de garantir o bom andamento do
negcio, orientam as potencialidades dos gestores, interagindo com o
processo de gesto, dentro da viso sistmica aplicada s organizaes e
empresas. Mosimann & Fisch (1999, p. 29) dizem que o modelo de
Heloisa Helena Rocha Maia,
pesquisadora da FIPECAFI/ USP e
Jorge de Souza Pinto, Professor da
USP e Universidade Federal de MS,
elaboraram um artigo intitulado
PROPOSTA DE UM MODELO DE
GESTO DE ATUAO
EMPRESARIAL COM ENFOQUE
NA CONTROLADORIA. Este
artigo fala da viso sistmica da
empresa e seus subsistemas. Este
artigo est disponvel no disco
virtual dos grupos da disciplina de
SCO, sendo o nome do arquivo
T053.pdf.

11
gesto ideal deve ter um processo de gesto (planejamento, execuo e
controle) dinmico, flexvel e oportuno, isto , adaptvel s mudanas,
com estilo participativo, voltado para a eficcia empresarial.

Figura 4 - Viso Sistmica da gesto empresarial
O modelo de gesto interage fortemente com o subsistema de
informaes, mas existem diretrizes que conforme Pereira (coord.
CATELLI, 2001, p. 58), impactam os demais subsistemas empresariais e
o comportamento de todo o sistema da empresa, como, por exemplo: a
existncia ou no de planejamento e controle, bem como suas definies
bsicas; o grau de participao dos gestores nas decises; o grau de
autonomia dos gestores; os critrios de avaliao de desempenhos; os
papis e posturas gerenciais.
Portanto, o modelo de gesto se reveste de importncia como o conjunto
e princpios da empresa, e como diz Parisi & Jesus Nobre (coord.
CATELLI, 2001, p. 119) o modelo de gesto est para a empresa assim
como a Constituio est para o Pas.
2.3.2 Processo de Gesto
O Processo de gesto, segundo Mambrini et al. (2003, p. 3), assume a
realidade das empresas e recebe influncia da prpria filosofia e cultura
interna das mesmas, que so as crenas e valores. A cultura
organizacional juntamente com a misso forma, dentro da viso sistmica
aplicada a organizaes, o subsistema institucional.
Todo processo de gesto deve dar suporte ao processo decisrio dos
gestores e contempla as etapas de planejamento, execuo e controle.
Visa, como expressa Teles & Vartanian (1998, p. 62), levar a
organizao de uma situao atual a uma situao futura desejada ou
objetivada.
Para que a empresa cumpra os objetivos conforme as orientaes do
subsistema institucional, segundo Mosimann & Fisch (1999, p. 37), o
processo decisrio deve ocorrer tanto na empresa como um todo, quanto
em suas reas de responsabilidade, que devem estar integradas ao
processo decisrio macro da empresa, dado que as reas de
responsabilidade existem para que a empresa tenha o mximo de eficcia
em seu todo. Na sua essncia, o processo de gesto dinamiza as decises
tomadas na empresa conduzindo ao cumprimento de sua misso.
12
As etapas do processo de gesto (planejamento, execuo e controle),
sofrem influncia do subsistema institucional e so apoiadas por um
sistema de informao, que extremamente necessrio ao suporte do
processo decisrio. Dada a sua importncia e relevncia para o contexto
deste trabalho, as etapas de processo de gesto so detalhadas.
2.3.2.1 Planejamento
O incio do processo de gesto feito com o planejamento da empresa,
que segundo Oliveira (coord. CATELLI, 2001, p. 156):
feito no apenas por causa da globalizao, das incertezas, do aumento
da competio, ou das novas tecnologias, que tornam o ambiente mais
inseguro e cheio de riscos. Planeja-se porque existem tarefas a cumprir,
atividades a desempenhar, enfim, produtos a fabricar, servios a prestar.
Deseja-se fazer isso da forma mais econmica possvel, coordenando o
uso de diferentes recursos, humanos, materiais, financeiros, tecnolgicos,
cada um em seu tempo, com suas especificidades prprias, para que os
objetivos possam ser atingidos. Ao lado disso, a empresa precisa perdurar
no tempo, ter continuidade, maximizando o fluxo de benefcios para os
acionistas, empregados, clientes, fornecedores e demais entidades da
sociedade.
Existem vrias definies para planejamento, mas basicamente todas
falam sobre antecipar decises futuras, ou seja, tomar decises pr-ativas
para alcanar objetivos pr-definidos de acordo com o modelo de gesto.
O planejamento um instrumento valioso e importante no processo de
gesto empresarial estabelecendo uma ligao de uma situao atual para
atingir determinada situao desejada no futuro, fazendo com que a
empresa tenha metas e objetivos pr-definidos e, com isso, maiores
chances de obter xito, contribuindo decisivamente para sua
continuidade. Por isso, como estabelece Sanvicente (1997, p. 208): Ao
planejar, uma empresa procura formular de maneira explcita as tarefas a
serem cumpridas e prever a obteno dos recursos necessrios para isso,
dentro de uma limitao especfica de prazo.
O processo de planejamento estrutura-se nas fases de planejamento
estratgico, ttico e operacional, sendo que para o processo de gesto
empresarial baseado no modelo de Gesto Econmica (GECON), o
planejamento ttico considerado, conforme Mosimann & Fisch (1999,
p. 45) como sendo planejamento estratgico de cada rea da empresa,
portanto, nesse trabalho tratam-se da exposio do planejamento
estratgico e operacional.
2.3.2.2 Planejamento Estratgico
Entre os conceitos de Planejamento Estratgico destaca-se a citada por
Maximiano (2000, p. 203): o processo de elaborar uma estratgia (ou
plano estratgico), com base na anlise do ambiente e nos sistemas
internos da organizao. Por meio do planejamento estratgico, so
definidos as polticas, diretrizes e objetivos em relao ao seu ambiente e
afetando a empresa a longo prazo, pois compreende decises sobre os
produtos e servios que so oferecidos ao mercado e que clientes desejam
atingir.
13
No entender de Mosimann & Fisch (1999, p. 46), a empresa deve ter
sensibilidade para captar os sinais indicadores de seus pontos fortes e
fracos em funo das ameaas e oportunidades existentes em seu
ambiente, num futuro possvel. Esses indicadores compreendem fatores
externos, como econmicos, demogrficos, sociais, polticos,
tecnolgicos e legais que impactam o desempenho da empresa.
Para Nakagawa (1993, p. 51) esse conjunto de atividades que constituem
a fase inicial do processo de planejamento estratgico denomina-se
auditoria de situao ou posio e ela deve estar incorporada ao modus
vivendi dos gestores.
Para se ter o equilbrio desse conjunto de atividades com o planejamento
estratgico definem-se polticas, diretrizes e objetivos estratgicos. Uma
vez definido o planejamento estratgico gera-se o plano estratgico. Este,
por sua vez, o output que contm diretrizes estratgicas para o input da
fase de planejamento operacional.
2.3.2.3 Planejamento Operacional e Oramentos
Aps a definio do planejamento estratgico e da gerao do plano
estratgico entra a fase do planejamento operacional que segundo
Mosimann & Fisch (1999, p. 48) consiste na definio de polticas e
metas operacionais da empresa, consubstanciadas em planos para um
determinado perodo de tempo, em consonncia com as diretrizes
estratgicas estabelecidas.
O domnio do planejamento operacional colocar em prtica as metas e
objetivos do planejamento estratgico, de acordo com a misso, crenas e
valores da empresa, constituindo o seu input, que contm, para
Maximiano (2000, p. 248) os seguintes elementos: objetivos especficos,
atividades necessrias para realizar esses objetivos e recursos que devem
ser mobilizados para realizar as atividades. No planejamento operacional
procura-se definir os planos, polticas e objetivos operacionais da
empresa, que aps ser quantificado fsica e monetariamente, tem como
produto final os planos validados, que na gesto econmica-financeira,
so os planos oramentrios, que correspondem a programao das metas
e objetivos traados, sendo o input na etapa de execuo.
O planejamento operacional tem as fases de: (a) simulao; (b)
planejamento operacional de mdio e longo prazo; (c) planejamento de
curto prazo; e (d) programao. Essas fases e seus processos so
demonstrados no quadro 2 para se chegar aos planos validados, que so
os oramentos.
14
Quadro 2 - Fases e Processos do Planejamento Operacional
FASE PROCESSOS
Pr-Planejamento ou
Simulao
Definio de objetivos e metas operacionais
Identificao de alternativas de ao operacionais
Anlise de alternativas disponveis
Escolha das melhores alternativas de ao
simuladas
Consolidao e harmonizao das alternativas
Planejamento
Operacional de mdio
e longo prazo
Definio do horizonte de planejamento
Definio dos mdulos temporais de
planejamento
Determinao dos recursos necessrios ao
atingimento de objetivos e metas
Determinao das etapas e prazos para o
cumprimento das metas
Planejamento
Operacional de curto
prazo
Identificao das variveis externas e internas de
curto prazo
Anlise da adequao do plano operacional de
mdio/ longo prazos realidade do curto prazo
Deciso quanto manuteno ou reviso dos
planos originais para o curto prazo
Programao Adequao do plano operacional s condies
vigentes do perodo programado
Viabilizao dos objetivos planejados de acordo
com a conjuntura do momento em que se fazem
as adequaes do plano operacional
Fontes: Catelli et al. (coord. CATELLI, 2001, p. 141 a 144); Oliveira (coord.
CATELLI, 2001, p. 168). Organizado pelo autor.
Os oramentos, que so o resultado do processo de planejamento
operacional, expressam quantitativamente os objetivos e metas que a
empresa estabeleceu no seu plano de ao em determinado perodo.
Nakagawa (1993, p. 68) afirma que:
Os oramentos no so meros exerccios de projees de nmeros para se
tentar visualizar provveis resultados econmicos e financeiros de uma
empresa. O que os oramentos refletem, na verdade, a necessidade que
a empresa tem de comunicar a seus gerentes os planos de ao, que, se
forem executados de acordo com as polticas e diretrizes neles
embutidos, devero dar origem a resultados, que, em termos econmicos
e financeiros, devero corresponder s metas e aos objetivos
programados e que possibilitaro empresa atingir sua misso e
propsitos bsicos.
Para Sanvicente (1997, p. 210) os planos e oramentos de desempenho
para determinado perodo envolvem os itens que compem a
demonstrao de resultados e tem como conseqncia um dos elementos
do sistema oramentrio que o estabelecimento de nveis de
desempenho desejados para o futuro. Ademais, os oramentos
constituem-se no principal meio de comunicao, ao corpo gerencial, dos
planos da gesto da empresa e, sobretudo, harmonizam os objetivos das
unidades que compem a empresa como um todo.

15
2.3.2.4 Execuo
Aps a etapa de planejamento (estratgico e operacional), a prxima
etapa do processo de gesto ou processo decisrio a de execuo, que
no entender de Mosimann & Fisch (1999, p. 37) e Peleias (2002, p. 25)
onde as coisas acontecem e as aes emergem por meio do consumo de
recursos e sua transformao em bens e servios. Por meio das aes
que surgem os resultados. Antes de qualquer coisa, a execuo a
concretizao de uma tomada de deciso que envolveu vrias alternativas
e abrange a determinao das tarefas, a transmisso das ordens, quem
ser responsvel em execut-las, a quem se reportar e quem coordenar
as atividades. Durante a execuo alguns ajustes podem ser feitos em
relao ao planejado para salvaguardar a misso da empresa.
Para Rodrigues Ponte & Santos (2000, p. 13) a execuo pode ser
realizada em quatro etapas bsicas que suportada por um sistema de
informao:
Obteno de informaes relevantes: so definidas e obtidas as
informaes sobre as variveis relevantes que so consideradas no
processo decisrio sobre transaes a serem realizadas.
Formulao das alternativas: formulao das diversas opes de ao.
Anlise das alternativas: mensurao e avaliao dos impactos
operacionais, financeiros e econmicos das diversas opes de ao.
Escolha da alternativa de otimizao: avaliao das conseqncias das
alternativas estudadas e seleo da alternativa que proporcione o maior
resultado econmico para a transao a ser efetuada.
Um sistema de informao integrado d apoio e suporte ao processo de
gesto ou processo decisrio, fornece informaes como ocorrncias
anteriores, o comportamento de variveis econmico-financeiras (taxa de
juros, inflao, PIB, taxa de cmbio, entre outros). Para dar suporte
adequado a tomada de decises dos gestores, o sistema de informao
deve armazenar os dados referentes ao desempenho realizado que so
comparados com os planos e padres na fase de controle. Essa
comparao e anlise permitiro a correo e ajustes de desvios no
planejados, alimentando um novo ciclo de planejamento.
2.3.2.5 Controle
No processo de controle realiza-se um acompanhamento pontual que
permita investigao e preservao dos objetivos propostos no
planejamento, devendo ser feitas mudanas caso a informao do que foi
executado no estiver de acordo com o planejado. Esse
acompanhamento, na percepo de Peleias (2002, p. 26), envolve a
gerao de informaes para tomada de decises relativas manuteno
dos planos ou mudana de rumos. Um aspecto importante no controle
a sua vinculao com as fases de planejamento e execuo demonstrando
a necessidade de estabelecimento de padres para o seu exerccio.
Enfim, vrios autores como Chiavenato (1987, p. 336) so enfticos ao
afirmarem que o controle um processo que guia as atividades para um
objetivo predeterminado, sendo que a essncia do conceito de controle
16
reside na determinao de que a atividade controlada est de acordo com
os resultados planejados, chegando a concluso que o conceito de
controle no pode existir sem o de planejamento.
O conceito e as prticas de controle aumentam medida que cresce a
complexidade, a descentralizao e delegao de poderes dentro das
empresas. Para tanto, as fases do controle so destacadas por Kanitz
(1976):
o Informao: Toda e qualquer forma de envio de informaes da
unidade controlada para unidade controladora j uma forma
indireta de controle. Para que a informao tenha relevncia e
consistncia para a Controladoria so necessrios conhecimentos da
rea da teoria da informao, de informtica (TI) e de sistemas de
informao.
o Anlise: Nessa fase, de maneira geral, devem existir bons
instrumentos de anlise, tais como anlise de variao de oramentos
e custeio-padro.
o Comunicao: Trata-se da terceira fase, a qual muitos consideram
erroneamente como sendo a nica fase do controle. Na verdade, os
melhores sistemas de controle so aqueles que dificilmente recorrem
a essa fase, concentrando-se nas fases de Informao e Anlise.
Existem diversos elementos necessrios ao controle da Gesto
Econmico-Financeira das empresas, citados por Mosimann & Fisch
(1999, p. 73): Gestor; Controladoria; Sistema de Informao; Manual de
Organizao; Critrios de Avaliao dos Gestores; Accountability.
Alm destes elementos elencados, no contexto do sistema de gesto,
Guerreiro (1989, p. 261) define alguns requisitos para o controle da
gesto da empresa, onde: (a) deve haver controle de atividades; (b) o
controle deve ser executado, principalmente, nas reas operacionais, em
sua gesto operacional e na empresa como um todo; (c) devem ser
atribudas s reas de custos e receitas sobre as quais tenham um controle
efetivo; (d) nas definies de funes devem ser considerados os
aspectos de responsabilidade e autoridade, de forma a facilitar a atuao
dos gestores e eliminar rea cinzentas; (e) deve haver uma preocupao
com a identificao e avaliao dos impactos das variveis interna e
ambiental como: inflao, alteraes e ajustes de planos, volume,
eficincia.
Mambrini et al. (2003, p. 05) verificou que a amplitude e intensidade dos
elementos e requisitos do controle so determinadas pelo tamanho e
complexidade da empresa, onde uma empresa de pequeno porte pode ter
um sistema de informao simples, mas de operao eficiente s suas
necessidades e assim determinando um adequado ambiente de controle;
j nas mdias e grandes empresas os requisitos para o controle so mais
sofisticados e complexos.
A estrutura do processo de gesto base para a determinao do modo
de atuao da Gesto Econmico-Financeira. Para esta atuao, existem
diversos modelos de gesto econmica que, atuando conjuntamente com
a gesto financeira, vem de encontro ao equilbrio da utilizao dos
17
recursos econmico-financeiros da empresa, onde de suma importncia
um sistema integrado de gesto que fornea informaes confiveis,
tempestivas, flexveis e, acima de tudo, teis.
2.4 Medidas do Sistema Empresa
As variveis que medem o desempenho do sistema empresa so a
Eficcia e Eficincia.
2.4.1 Eficcia
A eficcia diz respeito a resultados, a produtos decorrentes de uma
atividade qualquer. Trata da escolha da soluo certa para determinado
problema ou necessidade. Ser eficaz aumentar o grau de atingimento
dos objetivos, mantendo-se o nvel de produo
Uma empresa eficaz coloca no mercado o volume pretendido do produto
certo e no tempo certo para uma determinada necessidade.
2.4.2 Eficincia
A eficincia diz respeito ao mtodo, ao modo certo de fazer as coisas.
definido pela relao entre volumes produzidos / recurso consumido.
Uma empresa eficiente aquela que consegue o seu volume de produo
com o menor dispndio possvel de recursos. (menor custo por unidade
produzida).
2.4.3 Eficcia e Eficincia
Quando se considera uma empresa um sistema aberto, a sua eficcia
entendida como a sua capacidade de atender quantitativa e
qualitativamente a determinada necessidade do ambiente.
A eficincia refere-se quantidade de recursos despendidos no
processamento interno do sistema para produzir um volume de produtos,
bens ou servios.
O nvel de eficcia de uma empresa pode ser alterado por meio de aes
acertadas no ambiente externo, ou atravs do aumento da eficincia
relativa.
A eficcia depende no somente da adequalibilidade das decises
estratgicas e das aes tomadas no ambiente externo, mas tambm do
nvel de eficincia.
Os resultados de uma empresa podem ser melhorados satisfatoriamente a
partir de uma inovao, do aproveitamento de uma oportunidade ou de
um perodo de condies ambientais muito favorveis.
Eficcia
Fazer a coisa certa
Eficincia
Fazer certo a coisa
18
P Pr ro oc ce es ss sa am me en n
t to o
E
EEF
FFI
II C
CC
C
CCI
II A
AA
Objetivo do
Sistema
E En nt tr ra ad da as s S Sa a d da as s
Processamento
Empresa
E
EEF
FFI
II C
CCI
II
N
NNC
CCI
II A
AA
Ao longo do tempo porm a sobrevivncia e a continuidade dos
resultados dependem muito do nvel de eficincia da empresa.
2.5 Subsistemas do Sistema Empresa
A empresa formada por pessoas que por meio da utilizao de recursos
fazem com que a riqueza aumente. para que ocorra o crescimento da
riqueza imprescindvel a ao do homem e esta est presente em todos
os subsistemas que compem o sistema-empresa. Estes subsistemas so
interdependentes, interagindo de tal forma para que a empresa posa
atingir seus objetivos.
Os subsistemas do sistema empresa so:
Subsistema institucional: Uma empresa nasce da necessidade ou do
desejo de um ou mais indivduos que tm expectativas a serem atingidas
e que, por isso, se dispem a investir em um empreendimento. So
empreendedores so pessoas fsicas ou jurdicas, porm, em sua origem,
estaro sempre pessoas, com crenas e valores, frutos de sua formao
social e moral. Essas crenas e valores dos proprietrios iro impactar
nas crenas e valores de toda a organizao, porque, somadas s
expectativas de seus investidores, se convertero em diretrizes-mestras,
que nortearo os demais subsistemas do sistema empresa. O subsistema
institucional atravs desse conjunto de crenas, valores e expectativas,
trata do posicionamento da empresa frente aos clientes, fornecedores,
sociedade, funcionrios, governo, controladores externos etc. Tem
importncia fundamental medida que influencia profundamente todos
os demais subsistemas da empresa.
Subsistema organizacional ou formal: Diz respeito de como a empresa
est organizada, ou seja, como so agrupadas suas diversas atividades, o
Figura 5 - Empresa como sistema e a misso de eficcia e eficincia
19
tipo de estrutura utilizada (vertical ou horizontal), a definio da
amplitude administrativa (se ou no descentralizada), o grau de
delegao de poder e atribuio de responsabilidade, entre outros, e tem
por objetivo primordial assegurar que todas as atividades sejam
desenvolvidas.
Subsistema de Gesto: Caracterizado pelo processo de planejamento,
execuo e controle que perfaz o processo decisrio de uma empresa.
influenciado pelo subsistema institucional, e suportado pelo subsistema
de informao.
Subsistema de informao: um sistema que coleta e processa dados,
gerando informaes que atendam s necessidades de seus usurios. Por
dado entende-se um componente da informao que, tomado de forma
isolada, no tem significado intrnseco, porm, quando tratado e
estruturado, gera uma informao, um significado. Uma informao de
um setor da prpria empresa pode ser um dado para outro setor. Portanto,
o conceito de informao est ligado ao conceito de significncia. O
subsistema de informao serve de apoio para o subsistema de gesto, a
fim de reduzir as incertezas quanto s decises a serem tomadas pelos
gestores (planejamento), correes dos desvios porventura havidos
(controle) e determinao de parmetros para execuo. Sem
informaes teis e confiveis, no se pode reduzir incertezas nem
corrigir desvios.
Subsistema fsico-operacional: Esse subsistema constitui-se no
conjunto de elementos fsicos (excluindo-se as pessoas) necessrios
operacionalizao, ou seja, execuo e ao Know How (como fazer
esses elementos fsicos se transformarem em produtos). nesse
subsistema que as coisas acontecem, que o planejado se materializa, ou
seja, vira realidade.
Subsistema scio-psico-cultural ou social: O subsistema scio-psico-
cultural refere-se ao conjunto de pessoas que formam a empresa em todos
os sus escales, com todas as suas variveis associadas aos indivduos de
forma isolada e em grupos. Fazem parte desse subsistema: as
necessidades vitais, a cultura, a criatividade, a motivao, a liderana, o
treinamento, os objetivos individuais e grupais.
Este sistema empresa, composto de seus subsistemas supra citado,
absorve inputs, transforma-os e os convertem em outputs. Pode-se dizer
que os inputs so os recursos econmicos, constitudos pelos recursos
financeiros, humanos, materiais, tecnolgicos e de informao, que sero
transformados em bens ou servios, tambm chamados de outputs. Para
que a empresa garanta sua continuidade produtiva o valor desses inputs
deve ser menor que dos outputs.
A complexidade de manter a diferena positiva desses valores, visto as
variveis desse sistema, fez com que as organizaes criassem um rgo
responsvel pela otimizao do resultado econmico da empresa,
chamado de controladoria.


20
Dinmica de Grupo

Cada grupo apresentar um subsistema principal do sistema empresa:
Ambiente do Sistema
Subsistema Institucional
Subsistema de Gesto (Modelo e Processo de Gesto)
Subsistema Social
Subsistema organizacional
Subsistema de Informao
Subsistema Fsico-operacional

Cada grupo responder aos seguintes questionamentos:
1. Definam as seguintes consideraes sobre o sistema empresa:
a. Os objetivos totais do sistema e, mais especificamente, as medidas de
rendimento do sistema inteiro;
b. O ambiente do sistema;
c. Os recursos do sistema;
d. Os componentes do sistema, suas atividades, finalidades e medidas
de rendimento;
e. A administrao do sistema.
2. Quais as caractersticas do subsistema _________ (referente ao subsistema
do grupo)?
3. Quais as funes do subsistema _______?
4. Descreva os elementos de entrada, processamento, sadas e objetivos do
subsistema ______.
5. Faa o fluxo sistmico do subsistema ________.
6. Qual o ramo da contabilidade que se relaciona com o subsistema _________?
7. Quais os dados enviados do subsistema ______ para o subsistema de
informao?
8. Quais as informaes recebidas do subsistema de informao?


Exerccios de Internet

1. Procure nos principais sites de busca: Google, Alta Vista, Yahoo, assuntos que
tratem sobre Sistema Empresa e controladoria, imprima uma pgina e traga para a sala
de aula para fazer consideraes e discusses sobre o assunto encontrado.

2. Pesquise sobre a importncia da viso da empresa como sistema aberto.

3. Procure artigos que falem sobre a viso sistmica da empresa e sua importncia para
a controladoria.

21


Questes para reflexo

1. Qual a misso da sua empresa?
2. Se sua empresa tem uma misso explicita e conhecida, em sua opinio
esta vem sendo cumprida. Por que?
3. Os subsistemas empresariais citados esto claramente identificados em
sua empresa? H problemas em algum deles?

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