11.

SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA Como es sabido, las diferentes formas de administrar la produccin acompaan y a su vez son inevitablemente acompaadas de un marco ms complejo de relaciones econmicas y sociales cuya contemplacin es imprescindible si es que se quiere que el anlisis de la produccin aporte luces sobre la naturaleza de cada momento social, de cada etapa econmica y de cada periodo histrico. Desde el punto de vista del anlisis econmico y de la economa aplicada es muy relevante superponer el plano puramente tcnico de la produccin con la perspectiva de los otros dos tipos de relaciones que confluyen siempre en cualquier sistema de intercambio: las de consumo y las de distribucin. La conocida como "teora de la regulacin" constituye un intento de aproximar esas perspectivas y se ha aplicado con especial atencin a las modificaciones ms recientes en las pautas de produccin, de consumo y de distribucin que inciden en la gnesis y resultado de la ltima gran crisis econmica. Y es que sta crisis ha llevado consigo tambin la crisis del fordismo, es decir, del ejemplo paradigmtico de interrelacin entre pautas (tcnicas) de produccin y (econmicosociales) de consumo. Como comentaremos ms adelante, la combinacin fordista de produccin en serie y consumo masificado permiti que las economas occidentales alcanzaran ritmos de crecimiento muy elevados a la largo del gran periodo de expansin que se inicia con el final de la II Guerra Mundial. Sin embargo, las modificaciones operadas en los sistemas de produccin ya desde de finales de los aos sesenta no slo alteraron profundamente la pauta de la produccin sino que (como no poda ser menos) afectaron tambin a las pautas de consumo y distribucin. A lo largo de la crisis derivada de esas modificaciones (y que se agrav por la coincidencia de otros factores que no es preciso sealar aqu) las economas occidentales han generado respuestas diversas, tanto en la rbita de la administracin de la produccin como en la de las pautas de consumo y distribucin. Respuestas que han sido tanto ms diferentes cuanto distintas han sido las secuelas de la crisis en los diferentes sectores, el marco institucional o, incluso, la idiosincrasia de cada pas. Una de estas respuestas en la administracin de la produccin se conoce como "toyotismo", por su origen en la conocida empresa japonesa, o tambin como produccin flexible o ajustada y gracias a su efectividad, versatilidad, autonomizacin y flexibilidad supone una modificacin radical respecto a las pautas productivas (seriadas, rgidas y centralizadas) que haban sido propias del fordismo. Eso explica el inters que tiene para la economa aplicada el anlisis del toyotismo; no como simple tcnica de administrar la produccin, sino para evaluar si es capaz de articular la pauta de la produccin con otras de distribucin y consumo capaces de proporcionar eficiencia al sistema productivo y garantizar su reproduccin. Es decir, para conocer si es un mecanismo adecuado y generalizable de "regulacin" social.

1. El sistema de produccin Toyota. El sistema de produccin Toyota fue aplicado en Japn durante el largo perodo de crecimiento que sucedi a la II Guerra Mundial y all alcanzara su auge en la dcada de los aos sesenta. El sistema Toyota se basa esencialmente en dos grandes pilares: la innovacin en la gestin del trabajo en los talleres y en los mecanismos de control interno de la empresa. En relacin con la gestin del trabajo las novedades del sistema se basan en el procedimiento llamado "justo-a-tiempo" (just-in-time), en la utilizacin del "kanban" ("etiqueta") y en el principio de organizar el trabajo con stndares flexibles y tiempos compartidos. Frente a los sistemas de produccin en serie basados en el mtodo de empuje, el sistema de produccin de Toyota es un mtodo de extraccin que tiene como objetivo fundamental incrementar tcnicamente la eficacia de la produccin eliminando radicalmente tanto las prdidas como el excedente. Para lograr estos objetivos el sistema se sustenta en

dos pilares bsicos: el sistema de "Justo-a-tiempo" y la autonomizacin, o "automatizacin con un toque humano" en palabras de OHNO. "Justo-a-tiempo" significa que, en un proceso continuo, las piezas necesarias para el montaje deben incorporarse a la cadena justo en el momento y en la cantidad en que se necesitan. En la secuencia de montaje, el ltimo proceso se dirige al primero para retirar la cantidad de piezas necesarias en el momento en el que son necesitadas. De esta manera se evita que un proceso enve sus productos al siguiente sin tener en cuenta las necesidades de produccin del mismo. La finalidad que se persigue con la instauracin de este sistema es la aproximacin a un stock nulo, considerando esta situacin desde el punto de vista de la gestin industrial como una situacin ideal, que permite la eliminacin de los costes derivados del almacenamiento y conservacin de los mismos. Por su parte, la autonomizacin consiste en que la mquina se encuentra conectada a un mecanismo de detencin automtico, de forma que interrumpa la produccin ante una situacin anormal, logrndose de esta forma prevenir la produccin de productos defectuosos y detectar las anormalidades permitiendo su correccin y su prevencin futura. Con este sistema la mquina slo requerir la atencin de un operario en las situaciones anormales,haciendo posible que un mismo trabajador controle varias mquinas simultneamente y reducindose as el nmero de ellos, lo que incrementa el rendimiento de la produccin. La detencin del proceso cuando se produce una anormalidad en el funcionamiento de la mquina posibilita, a su vez, la prevencin de futuras anomalas, las cuales no se subsanaran si fuera un mismo operario el encargado de controlarla y repararla. La premisa bsica para el xito del sistema de produccin de Toyota consiste en el establecimiento de lo que se denomina un flujo de produccin, que requiere como condicin necesaria para su desarrollo establecer previamente un flujo de trabajo en el proceso de fabricacin. Un flujo de trabajo significa que se aade valor al producto en cada proceso mientras va avanzando. Esto contrasta netamente con los sistemas de produccin en serie, donde las mercancas son transportadas en cintas; en estos casos no se trata de un flujo de trabajo sino de un trabajo "forzado a fluir", durante el cual se producen tiempos muertos que reducen la productividad del proceso, as como movimientos de los trabajadores que no suponen progreso alguno en la produccin. La idea bsica que subyace en el planteamiento de Toyota es impedir que los trabajadores se encuentren aislados sin posibilidad de ayudarse en situaciones de necesidad; de esta manera, se estudian combinaciones de trabajo y distribucin del mismo que permitan reducir el nmero de empleados y favorecer la colaboracin entre los mismos. Para que el proceso de produccin funcione con normalidad segn este sistema -es decir, para que el primer proceso fabrique slo la cantidad retirada por el ltimo proceso- la mano de obra y los equipos de cada fase de la produccin deben estar preparados, en cualquier circunstancia, para fabricar la cantidad necesaria en el momento preciso. Esto implica que se deben eliminar en la medida de lo posible las fluctuaciones en las cantidades retiradas, de forma que la curva de flujo sea lo ms uniforme posible. Para ello se deben rebajar los mximos y aumentar los mnimos de produccin. En palabras de OHNO, "las montaas deben ser bajas y los valles profundos". Todo ello supone la necesidad de contar con un equipo lo suficientemente flexible como para poder adaptarse a las difciles condiciones impuestas por la diversidad de la demanda; entendiendo por flexibilidad la capacidad de la empresa para alterar continuamente el proceso productivo mediante la reordenacin de los componentes del mismo. Una forma de organizar el taller como la sealada hasta aqu permite no slo incrementar la productividad y reducir costes por las razones apuntadas sino que adems (al basarse en la autoactivacin, en la desespecializacin y en la polivalencia de los trabajadores) permite obtener una produccin flexible, hacer ms verstiles los equipos y producir una gama ms variada de productos con equipos y utillaje ms reducidos pero mejor utilizadas. Como complemento de ello, se modifican igualmente las relaciones funcionales en el seno de la empresa -entre los diferentes departamentos comerciales, de I+D, de talleres, etc.y entre sta y otras empresas, puesto que el know-how acumulado se proyecta horizontalmente hacia otras firmas -principalmente con las subcontratadas- con las que se

establece un verdadero sistema de intercambio que mejora la competencia y la productividad de todas. Por ltimo, el sistema se complementa con un conjunto complejo e innovador de protocolos y un mecanismo de control que se aplican tanto en el interior de la empresa (relativos a las condiciones de empleo, de salarios, y de incentivos internos en general), como a otras empresas (en relacin con el tipo de subcontratacin, de distribucin del valor aadido, participacin del subcontratista en los resultados de la innovacin, e incluso en el beneficio). En suma, el sistema Toyota se concibe como un sistema de produccin y de organizacin que facilita la reduccin de costes, el incremento de la productividad y la obtencin de economas de escala gracias a la flexibilizacin y, adems, la consecucin de economas de variedad gracias tambin a la flexibilizacin y a que sta permite un control de la calidad ms riguroso y llevar a cabo una estrategia (fundamental en situaciones de demanda deprimida) de diferenciacin no slo de precios sino, sobre todo, de productos. Naturalmente, esto le caracteriza como un sistema altamente efectivo para hacer frente con xito a un contexto de mercados inciertos y diferenciados.

El sistema de produccin TOYOTA Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben su xito no a una mejor administracin, no a una labor mas barata, no a una forma de gobierno favorable a la industria y no a una industria mejor financiada, si no que deben su xito a una mejor tecnologa de manufactura y el sistema de produccin Toyota es uno de los cuales les ha dado esa ventaja competitiva en el mercado mundial. El sistema de produccin Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compaas Japonesas despus de la crisis petrolera de 1973, la compaa Toyota lo empez a utilizar a principios de los aos 50s y el propsito principal de este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin (que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos mas bajos posibles.

Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de tres subsistemas, los cuales son : 1.- Control de Calidad, que disea y desarrolla un sistema que se adapte a las fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en trminos de la cantidad y variedad de productos. 2.- Aseguramiento de la calidad, este componente asegura que cada proceso podr nicamente fabricar artculos buenos (de calidad) para los procesos siguientes. el manufacturero de clase mundial busca principalmente tcnicas de prevencin y la solucin de problemas es responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado que acaba de ingresar a la compaa hasta el director general. 3.- Respeto por el personal, que necesita ser capacitado y entrenado, durante el tiempo que el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las personas constituyen el activo ms importante de toda la compaa. Los empleados son capacitados para desempear un mayor numero de operaciones y son capaces de tomar diferentes y mayores responsabilidades y se les paga basndose en la flexibilidad individual, la participacin del empleado, el conocimiento, las

habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposicin para trabajar en equipos.

Existen varios conceptos del sistema de produccin Toyota y a continuacin se mencionan brevemente. 1.- Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el tipo de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos terminados y permite rpidamente adaptarse a los cambios en la demanda. 2.- Autonomatizacin (Jidoka) cuyo significado en japons es control de defectos autnomo. La autonomatizacion nunca permite que las unidades con defecto de un proceso fluya al siguiente proceso, deben de existir dispositivos que automticamente detengan las maquinas y no se produzcan mas defectos. Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir artculos con defectos. 3.- Fuerza de trabajo flexible (shojinka) que significa variar el numero de trabajadores para ajustarse a los cambios de demanda y los empleados cuando menos deben de conocer las operaciones, anterior y posterior a la que estn realizando y deben de ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades en cualquier rea de la compaa. Si la compaa se preocupa por la familia del trabajador, el trabajador se preocupara por la compaa. 4.- Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu) que significa capitalizar las sugerencias de los trabajadores para lo cual se necesita tener recursos disponibles para responder a esas sugerencias. Es mejor no tener un programa de participacin de los empleados que tener uno al cual no se le presta la atencin debida. Si estamos pidiendo sugerencias para mejorar la compaa debemos de tener un sistema de respuesta a esas sugerencias.

El sistema de produccin Toyota establece varios puntos para hacer que los objetivos de los cuatro conceptos anteriores se alcancen y que son la base del sistema de produccin Toyota. 1.- Sistema KANBAN, Es un sistema de informacin que controla la produccin de los artculos necesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada proceso de la compaa y tambin de las compaas proveedoras. Establece un sistema de produccin en el cual los productos son jalados por la siguiente estacin, los productos no pueden ser empujados por la primera estacin. Los productos son jalados al ritmo que se necesitan (sistema llamado PULL). La ultima estacin es la que marca el ritmo de produccin. 2.- Produccin constante, Que significa que la lnea de produccin ya no esta comprometida a manufacturar un solo tipo de producto en grandes lotes. En cambio, la lnea produce una gran variedad de productos cada da en respuesta a la variacin de la demanda del cliente. La produccin es lograda adaptando los cambios de la demanda diariamente y mensualmente. 3.- Reduccin del tiempo de set-up (S.M.E.D.), El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo diferente, pero producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compaa y lograr con esto, reducir el tiempo de produccin en todo el proceso. El producto que llega primero al mercado goza de un alto porcentaje de ganancias asociadas con la introduccin inicial del producto.

4.- Estandarizacin de operaciones : Se trata de minimizar el numero de trabajadores, balanceando las operaciones en la lnea. Asegurando que cada operacin requiera del mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de operacin estndar y mantiene un inventario en constante en proceso. 5.- Distribucin de maquinas y trabajadores multifuncionales, que permiten tener una fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener una gran versatilidad que se logra a travs de la rotacin del trabajo y continuamente se evalan y revisan los estndares y rutinas de operacin, y las maquinas podrn ser colocadas en distribuciones en forma de "U" donde la responsabilidad de cada trabajador ser aumentada o disminuida dependiendo del trabajo a realizar en cada producto. 6.- Mejoramiento de actividades, Las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar productividad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados. Este mejoramiento se realiza a traves de equipos de trabajo y sistemas de sugerencias. 7.- Sistemas de control visual, que monitorean el estado de la lnea y el flujo de la produccin. Con sistemas muy sencillos, por ejemplo, algunas luces de diferentes colores que indiquen algunas anormalidades en la lnea de produccin. Algunos otros controles visuales como hojas de operaciones, tarjetas de KANBAN, displays digitales, etc. 8.- Control de calidad en toda la compaa, que promueve mejoras en todos los departamentos, por medio de la accin de un departamento y reforzado por otros departamentos de la misma compaa. Teniendo especial atencin en la junta de directores para asegurar que la comunicacin y cooperacin se de en toda la compaa.

Como conclusin podemos decir que el sistema de produccin Toyota puede ser aplicado en todas las empresas, sin importar el tamao o el giro, de lo nico que tenemos que estar convencidos, en que la capacitacin del personal y el compromiso de ese personal, es lo que nos puede dar una competitividad en el mercado mundial. La globalizacin esta aqu y la competencia local ya no existe.

2. El sistema Toyota y la crisis del fordismo Sin embargo, las cuestiones ms interesantes que plantea el sistema de produccin Toyota surgen al analizarlo en relacin con los sistemas de produccin en serie, y en particular con el fordismo, entendido ste como paradigma de la produccin y venta en serie, y todo ello en el contexto de la crisis econmica de los aos setenta y de las salidas a la misma. Gracias al fordismo se logr, mediante la introduccin de la cadena de montaje en el proceso productivo y la separacin entre concepcin y ejecucin en el proceso de produccin, homogeneizar el ritmo de trabajo, evitar que los obreros pudieran ejercer control sobre el mismo y, a la vez, aumentar extraordinariamente los niveles de produccin. La tcnica supona la materializacin progresiva del saber de los trabajadores cualificados y transformaba el puesto de trabajo en un conjunto de tareas perfectamente especificadas que el obrero realizaba de forma mecnica. El incremento en los ritmos de trabajo y en la productividad permitan la produccin en masa y para que sta tuviese salida en los mercados era necesario el aumento simultneo del poder adquisitivo de los asalariados; ello fue posible gracias a los altos beneficios que ese sistema de produccin garantizaba. De esta forma se permita que los trabajadores aumentaran sus niveles de consumo, lo que haca posible finalmente dar salida a la propia produccin siempre que se mantuviesen bajos precios y salarios nominales suficientemente elevados. Se trataba de hacer, como dijo Ford, que los trabajadores fueran los consumidores de los productos que fabricaban, y de ah que se hable del "fordismo" como un sistema de regulacin social que comporta tanto un tipo

de relacin salarial como una pauta general de consumo. Gracias a l se consigui un clima generalizado de consenso social y laboral que permiti mantener elevados los ritmos de acumulacin caractersticos de la segunda postguerra mundial (TORRES LOPEZ 1.992, pp.351 y ss.). Ahora bien, para que este sistema de regulacin proporcione resultados satisfactorios deben darse tres grandes condiciones: primero, que se mantengan unos elevados niveles de demanda que permitan dar salida a los crecientes stocks; segundo, que se mantenga el consenso laboral que la pauta de consumo general de los asalariados proporciona; y tercero, que el sistema de produccin en serie que lo caracteriza sirva efectivamente para obtener la gama de productos que se demandan. La primera condicin se rompe, como es sabido, cuando las polticas expansivas de demanda, lejos de proporcionar estabilidad y crecimiento, comienzan a ser insuficientes para dar salida al excedente productivo generado y contribuyen, por el contrario, al dficit pblico y a la desarticulacin de la oferta productiva. El consenso social result igualmente quebrado desde finales de los aos sesenta, cuando se produce lo que BOWLES, GORDON y WEISSKOPT (1.989) han llamado la "rebelin de los trabajadores en las fbricas". Cuando los precios se elevan y se reduce el poder adquisitivo de los salarios, cuando la pauta de consumo se debilita y cuando las empresas ya no disfrutan de incrementos en la productividad que compensen los mayores costes que deben soportar, no hay razn alguna para que los asalariados respeten el rgimen fordista. De hecho, la principal reivindicacin de las clases obreras y desencadenante del proceso de luchas sociales acaecido desde finales de los sesenta ser la propia organizacin fordista del trabajo. Los asalariados se quejan de la descualificacin y alienacin a la que se ven sometidos en los centros de trabajo y apoyados en la creciente fuerza de los sindicatos comenzarn un movimiento generalizado de rechazo al sistema que culminar con el agotamiento del modelo fordista en los aos setenta. De esta manera se quebraba uno de las presupuestos bsicos necesarios para la rentabilidad de la produccin en serie como es la estabilidad del mercado; puesto que, como sealan PIORE y SABEL (1990, p.33), la condicin necesaria para que tenga xito la produccin en serie son los intereses polticamente definidos de los productores y los consumidores y no la lgica de la eficiencia industrial, de forma que cuando stos divergen, el esquema de regulacin fordista se convierte tan slo en una fuente de conflictos laborales y sociales. Frente a este estado de cosas, el sistema Toyota apuesta por realzar el valor del trabajo de cara a los trabajadores, de manera que stos puedan combinar las habilidades individuales con el trabajo en equipo mediante la instauracin de sistemas de produccin en los que cada trabajador puede asumir las tareas encomendadas a otros miembros, buscando de esta forma una polivalencia de los individuos: "En el sistema americano, un operador de torno es siempre un operador de torno y un soldador es siempre un soldador hasta el final. En el sistema japons, un operario tiene un amplio abanico de posiblidades. Puede trabajar con un torno, manejar una perforadora y hacer funcionar una fresadora. )Quin puede decir qu sistema es mejor?" (OHNO, 1.991, p. 41). El otro aspecto que va a provocar el agotamiento del modelo fordista es consecuencia del propio desarrollo de uno de los elementos que posibilitaron su expansin: el crecimiento continuado del consumo. A medida que aumentaba el poder adquisitivo de las clases asalariadas aumentaba tambin su consumo lo que a su vez estimulaba la apertura de nuevos horizontes a la produccin. Y as, la que se llam ms tarde la "cultura del ms" (ms produccin, ms necesidades, ms consumo, ms produccin,...) permita ampliar permanentemente lo que J. NR (1.989,pp.40-55) denomin un "crculo virtuoso": el aumento de produccin permite una demanda creciente que hace posible la expansin siguiente de la produccin que impulsa la demanda...y as sucesivamente. Una vez dentro de este proceso, las necesidades de inversin van a dejar de depender de la estructura de costes de las empresas, para pasar a depender de las expectativas de demanda, de forma que cualquier reduccin en los salarios que, en principio, facilitara la inversin, pasa a tener efectos perjudiciales en este nuevo esquema y a reducir el volumen de la misma.

Pero esta dinmica requiere crear continuamente "nuevas necesidades" como forma de mantener un elevado nivel de actividad y, consiguientemente, de ganancia. Este proceso conduce a una diversificacin enorme de la produccin, de modo que se debe generalizar la realizacin de infinidad de variaciones sobre un mismo producto, para poder crear as la ilusin de estar consumiendo nuevos bienes sin que stos lleguen verdaderamente a serlo. Es lo que J. O'CONNOR (1.987, p.100) ha calificado de "ingeniera del valor", la permanente bsqueda de nuevas envolturas o apariencias externas de productos idnticos o similares para que puedan aparecer como capaces de satisfacer necesidades distintas. Sin embargo, el sistema de produccin fordista se asienta sobre las bases de fabricacin de una gran cantidad de un mismo producto y de una sola vez. De hecho, transform la demanda de bienes similares entre s en la demanda de un nico producto estndar. Como dijo Ford ante la salida del modelo Ford T "todo cliente podr tener el coche del color que prefiera con tal de que lo prefiera negro". Lgicamente, un sistema de esta naturaleza se vera desbordado ante la necesidad de diversificar la produccin debido a las nuevas exigencias del consumo. Pero no slo se produce la incapacidad de responder ante una demanda cuyos segmentos son cada vez ms diversos, sino que tambin el sistema presenta un lmite intrnseco derivado de la progresiva saturacin de los mercados, como muestra especialmente el mercado interno de Estados Unidos: en 1970, el 99 por ciento de las familias posean ya un aparato de televisin y en 1.979 ya exista un automvil por cada dos residentes. Esta creciente saturacin de los mercados provocar una progresiva disminucin en las elevadas economas de escala con las que solan trabajar dichas industrias, disminuyendo la rentabilidad de los equipos destinados especficamente a la produccin de tales bienes, al mismo tiempo que elevaban el coste de buscarles usos alternativos. Las que fueron en su momento las mejores armas para reducir los costes se vuelven ahora en contra del productor, porque, adems de economas de escala, son ya necesarias economas de variedad. 3. )Es posible generalizar en occidente el sistema Toyota? Es precisamente ante estas cuestiones cuando el sistema de produccin de Toyota se muestra ms eficiente que el anterior de produccin en masa; en lugar de optar por la fabricacin en serie de grandes cantidades de pocos productos se inclina hacia la produccin de tipos mltiples pero en pequeas cantidades, de modo que puedan satisfacer la diversidad de gustos de los consumidores; es esta diversidad en el consumo la que insta a perseguir la flexibilidad en el proceso productivo, buscando agilizar la respuesta ante las variaciones en el mercado. Y esta exigencia obliga a buscar la versatilidad de la maquinaria empleada para que pueda ser adaptada a la fabricacin de las distintas variantes del producto, as como la polivalencia de los trabajadores en sus puestos. Adems, comporta un cambio fundamental en la concepcin que sobre los stocks poseen los empresarios; si hasta este momento han gozado de una conciencia agrcola (en palabras de OHNO), segn la cual deben poseer una serie de productos y materias primas en stocks como forma de prevencin ante posibles contingencias, en perodos de bajo crecimiento como los actuales deben asumir el riesgo de proveerse de las materias que necesitan y en el momento en que las necesitan, evitando la creacin de stocks de productos que slo suponen incrementos de costes para las empresas. Finalmente, los incentivos de todo tipo que se generan en el seno de las empresas, los mecanismos de primas y, sobre todo, la garanta de perdurabilidad de la que disfrutan los trabajadores lo caracterizan como un sistema de trabajo, como un mercado interno, francamente rgido (que lo es menos, sin embargo, en las empresas subcontratadas o vinculadas) que es visto como alternativa a la precarizacin e inseguridad que conlleva la flexibilizacin de los mercados de trabajo occidentales. Por todas estas circunstancias el sistema Toyota permite hacer frente a la crisis econmica (y singularmente a una crisis como la vivida en el mundo desde los aos setenta) de forma mucho ms adaptativa y, en consecuencia, superar en resultados a otras orientaciones productivas. De hecho, las economas -como la de Estados Unidos, el Reino Unido, Francia o incluso Espaa- que han optado por la reconversin del sistema productivo en sentido neo-taylorista (caracterizada, desde el punto de vista microeconmico, por la bsqueda de la flexibilizacin y,

desde la ptica macroeconmica, por el control de la inflacin mediante polticas monetarias restrictivas, la privatizacin rpida y desmesurada y la promocin de la inversin confiando tan slo en que el aumento de los beneficios la estimulara) recogieron como principales frutos de estas polticas una fuerte desindustrializacin y un empeoramiento de sus balanzas comerciales. Precisamente, esa bsqueda generalizada de la flexibilizacin parece haber causado, a la postre, importantes efectos perversos. R. REICH (1.992, p.4), asesor para temas econmicos del presidente B. Clinton y luego miembro de su gabinete, afirma que la segunda causa de que la "gripe" de la economa estadounidense dure "ms de lo que la mayora de los economistas haba previsto" es "la facilidad con con la que las empresas siguen despidiendo a los trabajadores para mantener el nivel de beneficios". Tanto es as, que el prestigioso economista industrial M. PIORE ha propuesto recientemente que las empresas que despidan trabajadores paguen un impuesto (EL PAIS, 1-2-1.993). Y ello es muy diferente de lo que ha sucedido especialmente en Japn (en menor medida en Alemania y pases de la EFTA) que abordaron la crisis de la oferta tratando de encontrar implicaciones negociadas entre los agentes frente a los problemas econmicos, es decir manteniendo una mayor rigidez en los mercados (especialmente en los mercados de trabajo) pero un mayor miramiento hacia las vicisitudes de la economa real. Eso justifica que la importacin del sistema japons de Toyota se contemple como una alternativa vlida y plausible (al tenor de sus mejores resultados, al menos, deseable) para el comn de las economas occidentales. Sin embargo, no pueden olvidarse algunas circunstancias que hacen especialmente difcil que el toyotismo, como un todo, constituya una alternativa posible en otras econmas. En primer lugar, que es un sistema de organizacin del trabajo que requiere un contexto "incitativo" y una idiosincrasia que difcilmente es exportable de manera global a otros mbitos socio-culturales (que no sean, por ejemplo, otros pases del sudeste asitico o aquellos en donde la "disciplina" constituye un valor social profundamente asimilado). En segundo lugar, que el sistema Toyota -contemplado en su dimensin macroeconmica- es un sistema adecuado para estimular la oferta, pero no tanto la demanda, porque no se basa en altos salarios como hizo el fordismo. De ah, que el supervit comercial japons haya sido una constante, gracias a que encontr, sobre todo en Estados Unidos, una demanda suficiente. Pero es dficil estimar su virtualidad si no se encuentra una demanda adecuada, situacin que ms bien se dara de estar implantado de manera generalizada. Igualmente, y tambin desde una perspectiva macroeconmica, el sistema requiere una tendencia a la reinversin del beneficio que actualmente no es propia de las economas occidentales ms liberalizadas y una importante disponibilidad de ahorro que se ve dificultada si se tiene en cuenta que stas ltimas tienen que hacer frente a una deuda interna y externa muy elevada. Adems, aunque el sistema de organizacin y control del trabajo de Toyota se establece sobre la base del "toque humano", ste es posible precisamente cuando y porque se da una situacin de debilidad sindical y de paz laboral que hoy da est ausente de los mercados de trabajo occidentales (aunque la desmovilizacin laboral, la mayor indefensin que el desempleo masivo origina y la extensin de los valores del individualismo corporativista y la competencia han facilitado la introduccin de experiencias toyotistas en centros de trabajo aislados). A pesar de estas dificultades, sin embargo, nos perece posible aventurar sin demasiado riesgo que este tipo de sistemas de flexibilizacin en la produccin (a costa, no se olvide, de mercados y relaciones laborales ms rgidos) tendrn cada vez mayor presencia en nuestras economas cuando estas quieran recuperar el pulso industrial y fortalecer la actividad productiva. Quiz no tanto en grandes empresas (en donde el capital fsico necesario para la flexibilizacin es ms costoso y donde las economas de escala siguen teniendo un mayor peso), pero s en reas ms reducidas, en el campo de la pequea y mediana empresa y en el de los distritos industriales intensivos en trabajo (textil, electrnica especializada) que vivirn muy posiblemente procesos de integracin en torno a empresas ms especializadas que reduzcan los costes de organizacin y permitan alcanzar las economas de integracin y variedad que hoy da son la clave del rendimiento econmico.