Concepto de Comunicacin

Transferencia y comprensin de significados

Concepto Comunicacin Organizacional

La comunicacin organizacional debe ser entendida como un proceso o serie de pasos que se dan entre un emisor y un receptor dando por resultado la transferencia y la comprensin de un significado.
Elementos del Proceso de comunicacin. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Fuente de comunicacin Codificacin Mensaje Canal Descodificacin Receptor Retroalimentacin

Visin sistmica del proceso de comunicacin

Patrn de referencia de A Interferencia Patrn de referencia de B

Emisor

Motivacin Codificacin Percepcin

Mensaje

Motivacin Codificacin Percepcin

Receptor

Contexto situacional

Contexto situacional

Retroalimentacin

Contexto cultural - socio- econmico

Funciones de la Comunicacin
Determina el orden jerrquico y de autoridad Establece lineamientos formales Determinas las conductas aceptadas Aclara a los empelados que deben hacer, si lo estn haciendo bien y que es lo que puede hacer para mejorar Determina un mecanismo en el que se pueden manifestar frustraciones y sentimientos de satisfaccin. Facilita la toma de decisiones por que transmite los datos para identificar y evaluar opciones alternativas

Controlar

Motivar

Expresar emociones

Informar

La Direccin de la comunicacin
VERTICAL - DESCENDENTE: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo o la organizacin a otro ms bajo. Funciones Asegurar que todos comprendan y conozcan los principios y objetivos de la organizacin. Lograr credibilidad y confianza Establecer canales formales de transmisin y flujo de la informacin Fortalecer los roles jerrquicos Fomentar la participacin Favorecer y hacer operativa la comunicacin

La Direccin de la comunicacin
VERTICAL - ASCENDENTE : Es la comunicacin que fluye de un nivel haca otro ms alto en el grupo o la organizacin Funciones Hacer de los integrantes de la organizacin protagonistas del cumplimiento de los objetivos Favorecer el auto anlisis y la reflexin Aprovechar al mximo las ideas Incrementar el auto anlisis y la reflexin Estimular el consenso

La Direccin de la comunicacin
HORIZONTAL - LATERAL Cuando la comunicacin se da entre miembros del mismo grupo de trabajo, miembros de grupos de trabajo del mismo nivel, administradores del mismo nivel o personal en el mismo estrato horizontal
Objeto Facilitar el intercambio de informacin entre sectores, grupos de trabajo, departamentos, etc. Favorecer y fortalecer la comunicacin entre sectores, grupos de trabajo, departamentos y en el interior de estos. Incrementar la cohesin interna Agilizar los procesos de gestin administrativa Mejorar el desarrollo organizativo

Redes de la Comunicacin Organizacional

Formales
Suelen ser verticales Siguen la cadena de mando o autoridad Se limitan a temas relacionados con el trabajo. Redes formales de grupos pequeos La cadena sigue con rigidez la cadena formal de mando. La rueda depende de que un lder acte como conducto central para la comunicacin de todo el grupo. La red de todos los canales permite que todos los miembros del grupo se comuniquen de manera activa entre s.

Informales
La red informal mas comn en las organizaciones es el rumor Los rumores tienen tres caractersticas. En primer lugar, la administracin no los controla. En segundo, los empleados los perciben como algo ms creble y fidedigno que los comunicados formales que entre la alta direccin. En tercero, se usan primordialmente para servir a los intereses de las personas que los difunden .

Riqueza de los canales de comunicacin

Informes formales, boletines

Discursos Grabados

Grupos de discusin en lnea

Discursos en vivo

Videoconferencias

Canal con poca riqueza

Canal rico

Memorando, cartas

Correo electrnico

Correo de voz

Conversaciones telefnicas

Conversacin en persona

TIPO DE RELACIN DE LOS CANALES DE COMUNICACION Uno a Uno C L A S E R E L A C I N Uno a Muchos Muchos a Uno

Buzn de Innovacin y Mejoras

Cartelera e-mail Intranet House Organ Lnea Directa Induccin Sist. De Reconocimiento

No interactivo

Monitoreo de las Comunicaciones. Encuesta de Clima Laboral

interactivo

Carta al Gerente General. Gestin del Desempeo Autoconsulta

Reuniones con los Gerentes Reuniones de Gestin Cursos de Capacitacin Desayunos Beneficios Recreacin

Puertas Abiertas

Variables implicadas

Entrada

Barreras de comunicacin a) Ideas preconcebidas b) Rechazo de informacin contraria

Salida

Mensaje, tal como se enva

c) Significados personalizados d) Motivacin, inters e) Credibilidad de la fuente f) Habilidad para comunicarse g) Clima Organizacional h) Complejidad de los canales

Mensaje, tal como se recibe

TIPOS DE BARRERAS Tcnicas Espacio o distancia Fallas mecnicas Fallas elctricas Herramientas utilizadas Interferencias fsicas Semnticas Interpretacin de palabras Decodificacin de gestos Traslaciones de lenguaje Significados de signos y smbolos Sentido de los recuerdos Humanas Variaciones de percepcin Diferencias de sensibilidad Variables de personalidad Discrepancias de competencia Limite sensorial

Aumentar la cultura de la organizacin

La implantacin de nuevos instrumentos y mtodos de trabajo

Una definicin precisa y cualitativa de los puestos, tareas y funciones

Gestionar la integracin y sinergia de todos los servicios, trabajos y niveles de la empresa

La gestin de la comunicacin interna se fundamenta en

La adaptacin permanente a los cambios y a la toma de decisiones

Una buena estrategia de aplicacin a partir de los responsables a todos los niveles de actuacin

Integracin de los colectivos que forman la empresa

Asegurar la calidad total

El conocimiento de las culturas que la componen

Asegurar la gestin, el trato y la difusin de los sistemas de informacin y de comunicacin

El uso de los medios adecuados

Herramientas Comunicacionales

Clasificacin de medios

La comunicacin oral. Es sumamente efectiva y econmica para dar a conocer a los empleados asuntos que afectan el desempeo de su trabajo. Las conversaciones informales entre supervisores y trabajadores pueden ayudar rpidamente a superar esos inconvenientes. Los ejecutivos medios y los supervisores son los canales ms importantes en la comunicacin entre la gerencia y los empleados.

Los medios impresos y/digitales carecen del enfoque personal, la flexibilidad y retroalimentacin que proporciona la comunicacin oral. No obstante, pueden servir para llevar un mensaje a un mayor nmero de personas en menor tiempo a un costo relativamente menor.

NOTAS / SERIVICIOS INTERNOS

Soporte informtico escrito que en forma de nota o informe se difunden departamentalmente siguiendo lneas jerrquicas. stas se pueden utilizar para difundir informacin concreta sobre temas relacionados con la Organizacin del Trabajo, salarios, beneficios, actualizacin de datos. Ventaja Rapidez y simultaneidad en su difusin. Informacin muy precisa y adaptada al destinatario. Utilidad como referencia para procedimientos funcionales. Limites Fcil saturacin del canal. Su abuso resta importancia a la informacin. La concrecin pude producir ruidos en el mensaje al sintetizar la informacin.

CIRCULARES
Se utilizan para que quede constancia escrita y exista general conocimiento sobre un aspecto o informacin proveniente de los niveles superiores, normalmente la direccin y se dirige al personal en su conjunto. Ventajas Informacin instantnea, que por su inters es recibida y leda. Su produccin es sencilla. Su distribucin es fcil. Limitaciones Al no respetar jerarquas, los niveles superiores pierden el privilegio informativo. Al ser genrica, la circular no puede personalizarse y producir ruidos en el mensaje. Este tipo de informacin es til para las URGENCIAS (Si no lo sustituye una reunin) Su abuso produce sensacin de distanciamiento y nunca debe sustituir otras herramientas ms interpersonales.

CARTA AL PERSONAL
Es un documento entregado en el puesto de trabajo o enviado al personal (su domicilio), normalmente firmado por el director o presidente de la empresa con ocasin de un acontecimiento importante o asunto de especial inters. Las aplicaciones de la carta al personal pueden ser, segn sus contenidos: Informacin sobre resultados, planes y proyectos de la empresa. Informacin sobre una operacin comercial o asociativa determinada. Informacin sobre una situacin de crisis. Informacin sobre Planes de despido. Ventaja Impacto por la inmediatez de la informacin. Informacin desarrollada y extensa. Oficializar informacin. Una utilizacin abusiva Pierde el valor del instrumento.

MANUALES DE INDUCCIN Y/O BIENVENIDA Tambin conocido como manual o folleto de induccin. Es uno de los primeros contactos del empleado con la empresa y el ms tangible de ellos. De este manual depender, en gran parte, la opinin que se forme el empleado sobre la institucin. El contenido del mismo variar de acuerdo a cada empresa, pero en sentido general proporcionar informaciones bsicas de la compaa, tales como historia, misin visin, objetivos y polticas generales, as como orientacin al empleado sobre su trabajo.

Las Carteleras pueden ser el medio ideal siempre que se tenga en cuenta los siguiente: Debe haber una referencia temporal de las informaciones para su vigencia (fecha de colocacin y vencimiento). Codificar la informacin por color, emplazamiento, calidad, espacio, etc. Mantenimiento. Esencial que haya responsables coordinados y/o supervisados por personal de Recursos Humanos (Contactos claves). Debe provocar a la lectura. Informacin de inters, heterognea, ms all de lo laboral. Puede utilizarse para intercambios comerciales y venta de segundamano entre los colaboradores. Debe velarse por los tipos y formas de los mensajes, evitando la grosera o el mal gusto. Puede dedicarse parte a aspectos sociales. Fotografias, concursos, salutaciones, reconocimientos, nacimientos, etc. Puede dedicarse un espacio a informacin de Ultima hora. La informacin no debe ser muy extensa. La Cartelera debe estar colacada en una zona de paso obligado y de buen flujo (Cafetera, ascensores, hall, zonas sociales, etc)

CARTELERA
Forma tradicional de comunicacin al personal de bajo coste. Con un uso adecuado y un mantenimiento correcto alcanza el mayor nivel de rentabilidad dentro de la empresa como instrumento de Comunicacin Interna.
Ventajas Alcanza a todos los niveles, sin diferenciacin. Soporte barato en su instalacin y mantenimiento. Es inmediato en su transmisin de mensajes. Desventaja No todo tendrn el mismo acceso visual. Informacin escueta y concreta. Predisposicin del personal a su lectura como hbito. Necesidad de atencin para mantenerlo y actualizarlo. Es vulnerable a fciles sabotajes.

HOUSE ORGAN
Una de las herramientas de Comunicacin empresarial ms consolidadas y con mayor eficacia probada a nivel de Relaciones Pblicas, tanto externas como internas, es el peridico o revista de empresa, denominado House Organ.

Se entiende por House Organ: Publicacin peridica sin afn de Se entiende por House Organ: Publicacin peridica sin afn de lucro, editada por una Empresa directamente o a travs de una lucro, editada por una Empresa directamente o a travs de una empresa especializada, para mantener informados a los empleados empresa especializada, para mantener informados a los empleados sobre diferentes temas. sobre diferentes temas.

Un House Organ difunde la CULTURA

Un House Organ es necesario, ya que su Finalidad lo justifica ampliamente. Dentro de sus objetivos destacaremos: Servir de lazo de unin entre los empleados y la empresa. Crear sentimientos de pertenencia y fidelizacin Organo oficial de la empresa a nivel informativo Destacar aspectos de la imagen Disolver rumores Dar a conocer la empresa en toda su amplitud Motivar al personal Contenidos Exitos de ventas, proyectos futuros y colaboraciones. Nuevos nombramientos. Acontecimientos comerciales, sociales o empresariales. Aspectos de mejora de calidad, medio-ambiente y seguridad. Resultados econmicos de la empresa. Productividad. Capacitacin. Entrenamiento. Nuevas instalaciones, departamentos o equipamientos Nuevos productos y servicios.

HOUSE ORGAN a tener en cuenta: Nmero de empleados Coste del canal Redaccin Diseo Impresin Distribucin Necesidad del medio Rentabilidad Periodicidad

Los pblicos externos receptores del House Organ: Proveedores, clientes, consumidores, prescriptores. Distribuidores, lderes de opinin, periodistas. Otras empresas, entidades oficiales, organismos, asociaciones, etc.

RECORRIDO DE PLANTA
La idea de este canal es la de institucionalizar el Management itinerante, cuyo objetivo es que el Gerente General y los Gerentes traspasen las puertas de su oficina y generen, a travs de recorridas por la planta o reuniones en diferentes sectores -con grupos de colaboradores-,por ejemplo, mbitos de trabajo de mayor confianza e integracin, entre todos los miembros de la empresa. Esta va est desarrollandose e implica el compromiso de todo el equipo gerencial. Ventajas: Fuerte impresin anmica y motivacional Desventaja: Efecto bengala.

REUNIONES
Se supone ser la herramienta de comunicacin mas eficiente. Las reuniones bien dirigidas, son productivas y pueden llegar a tratar con un alto grado de resolucin los asuntos importantes de una empresa. En las reuniones se detecta el nivel de trabajo en equipo, de moral y de dedicacin y pueden diagnosticar la salud funcional, operativa y de gestin y coordinacin de una Empresa. Objetos de una reunin: Motivacin-oportunidad-integracin-promocin. Preparar una reunin: Dar a conocer el objeto. Los asistentes. El lugar y el momento. Orden del da. Soporte audivisual Anlisis previo de posibles choques de intereses Necesidad de reuniones previas con algunos asistentes Necesidad de un registro escrito o grabado de la reunin

RECONOCIMIENTOS AL PERSONAL
Son actos simblicos mediante los cuales la Compaa premia a sus empleados. Los mismo deben ser sociales y no privados Lo que se premia es lo que se comunica: Si se premia el Desempeose comunica Pragmatismo y eficiencia Si se premia el compromiso con los ValoresFidelidad y pertenencia Si se premia el presentismose comunica que lo destacado es la Disponibilidad, orden Si se premia la antigedadse comunica que lo importante es el Desarrollo y esfuerzo Si se premia la creatividad.se comunica que vale innovar Estos reconocimientos pueden ser grupales o individuales.

DESAYUNO DE TRABAJO
En un principio, el Gerente General y algunos empleados, operativos y/o Jefes se reunan mensualmente para analizar actividades de la empresa. Estas reuniones eran informales y no cumplan con los objetivos pautados. Por eso se decidi darle otro formato a su funcionamiento. Actualmente los desayunos son grupales y todos participan en ellos, en diferentes momentos pautados previamente. En cada encuentro hay un coordinador que recibe todas las propuestas, luego las analiza y, finalmente, informa -a quienes emitieron los comentarios- la evaluacin realizada. Ventajas Gran interaccin personal. Oportunidad de escucha efectiva. Desventajas Efecto Bengala

BUZN DE SUGERENCIAS
Es un instrumento que permite la posibilidad a los empleados de hacer sugerencias a los altos mandos. stas se formulan en un documento estructurado, semi estructurado, o bien de libre formato. Pude ser de modalidad annima o signada. Generalmente se obtienen propuestas operativas, mejoras funcionales, sobre las condiciones de trabajo y comunicacin. Tambin es un medio catrtico. Ventaja Potencia el inters del personal por su trabajo. Es un medio de gran ayuda en la comunicacin ascendente. Supone la posibilidad de establecer mejoras en los procesos productivos, organizativos y de gestin por iniciativa del personal. Limitacin Se necesita motivar constantemente al empleado para su uso. El buzn puede verse seriamente amenazado si no es eficaz. Por lo tanto debe: Formar parte del plan integral de aportacin de ideas de la organizacin. Colaborar con el Capital intelectual. Responder a los participantes (en el caso de encuestas signadas)

ENCUESTA DE CLIMA
Herramienta de comunicacin ascendente que busca de una manera metodolgica una serie de informaciones sobre una cuestin de inters. De forma peridica o puntualmente por alguna circunstancia es necesario recoger la opinin del personal sobre algn tema de importancia para la empresa. La encuesta puede realizarse mediante: Entrevista directa. Por observacin. (supone mayor subjetividad) Cuestionario (Muestreo/estructurado) Ventajas Recolecta informacin til y representativa. Sondeo situacional tras una crisis. Anlisis del nivel de informacin o conocimiento Chequeo de opinin previa para la Toma de decisiones.

INTRANET Tecnologa web adaptada para el uso interno de la compaa. Red local interconectada por un ordenador. Esto permite el intercambio de informacin entre dispositivos hardware y software (PC, FAX, IMPRESORAS, PLOTTERS, SCANERS, BACKS UP, DISCOS COMPARTIDOS, ETC)

Supone la posibilidad de compartir estos circuitos con una optimizacin increble en trminos de velocidad y practicidad. Favorecen los sistemas Paper-less. Una intranet es una red de uso interno y no debe estar cerrada necesariamente a otras redes exteriores en la que se proporcionan diferentes servicio como : correo electrnico, Webs, acceso a base de datos, sistema de ficheros, etc.

Ventajas Ahorro: Al compartir los recursos sin necesidad de que cada empleado tenga sus perifricos y programas. Eficacia organizativa y funcional: al tener centralizado los documentos e informaciones que de otra manera residiran en distintos puestos. Disponibilidad total. Actualizacin permanente y eficaz. Sustitucin de otros medios y soportes fsicos (CARTELERA VIRTUAL) (EMPRESA PAPER LESS) Permite a la empresa. Intercambio de informacin gil entre personas, departamentos, delegaciones y oficinas. Acceder de forma remota y local a informaciones corporativas y temticas por parte del personal. Coordinacin de proyectos entre departamentos con documentacin comn. Gestin de informacin reservada: datos al personal, datos financieros y comerciales. Autogestin de la informacin. Edicin y difusin de paginas web por sector.

Intranet a la vez permite ser el soporte lgico de otras herramientas de gestin: Evaluacin del desempeo. Capacitacin. (Programas, cronogramas, planificacin y logstica) E-learning. Encuestas virtuales. Comunicacin de beneficios. Knowledge management. Certifiacin de Sistemas de Gestin (ISO 9000, ISO 14000, IRAM 3800) Comerico electrnico. E-Business

Debe realizarse un control sobre la informacin y al mismo tiempo hacerla accesible a todo el personal que la usa para trabajar de una forma ms eficaz y que a la vez est informado de todos los aspectos de actividad de la empresa. El uso de una intranet ya no es slo para los empleados, ya que ofrece a terceros, como clientes y proveedores, la posibilidad de relacionarse con la empresa por medio de algunas secciones realizadas ex profeso. Una intranet puede incluir: Informacin denominada esttica, es decir, procedimientos corporativos, informacin de productos y clientes, estructura organizacional, directorios telefnicos, etc. Informacin que requiere de herramientas adecuadas o proformas, bases de datos de inventarios, informacin de ventas, hurto, morosidad, etc. Interconexin de grupos virtuales de trabajo. Convocatorias, Chats, reuniones virtuales

Desventajas Saturacin del canal por la gran cantidad de informacin disponible. Dispersin en su uso. Despersonalizacin relacional interna. Ausencia de lo analgico. Necesidad de desarrollar sistemas de seguridad informtico y control de acceso. Fuerte inversin inicial. Mantenimiento efectivo para que no fracase. Limitado acceso para personal operativo.

HACIENDO HISTORIA Si nos guiramos por el primer sntoma de existencia de la Comunicacin Interna en las empresas, la edicin de revistas o house organs, la disciplina habra despegado en el pas casi al mismo tiempo que las relaciones pblicas en la dcada del '40. Es verdad que al principio fue responsabilidad casi exclusiva de los funcionarios de Relaciones Pblicas y que en cierta medida lo sigue siendo, aunque ahora en forma conjunta con sus pares de Recursos Humanos. Pero la discusin obligara a diferenciar los house organs destinados exclusivamente al propio personal, de otras expresiones del mismo gnero que son utilizadas para comunicarse con selectos y influyentes pblicos externos. Aqu vamos a considerar al gnero como uno slo, y vincularlo esencialmente a la informacin y motivacin del personal. De todos modos, en uno u otro captulo, el de Relaciones Pblicas o el de Comunicacin Interna, la revista de la empresa hoy es un instrumento importante de la moderna Comunicacin Institucional.

Hecha esta digresin, pasemos a decir que los primeros ttulos de este gnero datan, en efecto, de finales de los aos '30 ( Esso Noticias y Noticiero Ducilo despegaron casi simultneamente, en 1938; un poco ms tarde lo hicieron Vida Shell y otros ), aunque los house organs de cmaras y asociaciones precedieron, en nuestro pas, a los de las empresas en varias dcadas. En los Estados Unidos, sobre todo, y en Europa, ms aisladamente, la revista interna tiene casi un siglo. En los aos '50, la herramienta estaba tan desarrollada en los Estados Unidos que las estadsticas consignaban una circulacin de alrededor de 300 millones de copias, que exigieron una inversin de ms de 500 millones de dlares. Aadamos que algunas publicaciones empresariales superaron el estndar del gnero y se constituyeron en tribunas frecuentadas tambin por especialistas e intelectuales que no es comn encontrar en publicaciones de ms amplia temtica y circulacin. En "Apocalpticos e integrados", Unberto Eco pondera una serie de artculos aparecidos en la Rivista Pirelli, ("Verso una civilt della visione"), firmada por Aldo Visilberghi, y a la cual l mismo, Eco, sum su aporte, titulado "La fenomenologa de Mike Bongiorno"; la revista Think, de IBM, creada y manejada al principio personalmente por el fundador de la empresa, Thomas Watson, es un paradigma difcil de soslayar a la hora de reconocer mritos e influencias, as como entre nosotros, "Farol", la revista externa de la Esso, supo sumarse, desde la portada, a la polmica desatada por la corriente de la plstica llamada Nueva Generacin.

Pero sera un tanto ingenuo remontar la comunicacin interna al comienzo de la edicin de house organs; primero, porque durante largos aos la mayora de las publicaciones buscaban la participacin del personal mediante la simple consignacin de las competencias deportivas interseccionales, la consignacin de los cumpleaos, casamientos y nacimientos de hijos de los integrantes de la dotacin, y otras informaciones irrelevantes desde el punto de vista de la transparencia interna de la gestin, que recin hoy comienza a considerarse indispensable. Pese a la multiplicacin de las revistas internas, incluso en los Estados Unidos la comunicacin interna todava dejaba mucho que desear en la dcada del '60. Drucker, en "The new society" ( "La nueva sociedad", Sudamericana, 1956 ), dice llanamente que "hoy no existe ninguna comunicacin ( en la empresa ), los grupos funcionales no se entienden mutuamente; cada uno es incapaz de imaginar qu est haciendo el otro y por qu". Un ao despus aparece en Argentina la edicin en espaol del libro ms difundido y admirado de Drucker, "The practice of management" ( "La gerencia de empresas", Sudamericana ), en el cual consigna la motivacin y la comunicacin entre las tareas esenciales del gerente.

Pero hasta que no comenzaron a difundirse las Relaciones Humanas, que segn Peter Drucker nacieron con Elton Mayo, quien sustituy la pregunta de Taylor cmo hacerlo?, por cmo hacerlo mejor?, y las oficinas de Personal no pasaron a llamarse de Recursos Humanos, la comunicacin interna, como herramienta esencial de la moderna comunicacin corporativa, no encontr suficiente sustento para su desarrollo. En 1961, la revista Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional de La Plata public un esclarecedor trabajo de uno de los primeros estudiosos de la materia, Luis Petraglia, titulado "Fundamentos de las relaciones humanas aplicados a sustentar la moral en la organizacin", y dos aos despus la misma publicacin acadmica inclua los resultados de una encuesta sobre Administracin de Personal en la Argentina, para la que fueron convocadas un centenar de empresas de distintas categoras, de las cuales contestaron alrededor de cuarenta. Un 75 por ciento de la muestra estim que los problemas relativos al personal deban ser tratados por empleados dedicados exclusivamente a ello, de lo que podra inferirse que todava existan dudas en las empresas sobre este punto, y slo el 55 por ciento propici que el rea deba tener jerarqua directiva.

En este contexto, los buzones de sugerencia, por ejemplo, tuvieron que esperar hasta la dcada del '70 para afirmarse en las organizaciones, y recin en la dcada siguiente, como ocurri por distintas circunstancias con las restantes herramientas comunicacionales, la comunicacin interna, a partir de la idea de "cliente interno", primero, y del concepto de "imagen interna", un poco despus, comienza a afianzarse en el contexto de la comunicacin institucional o corporativa. En la presente dcada la especialidad aceler su actualizacin, aunque sin alcanzar todava el nivel esperado. Prdicas como la de Elliot Jacques, del Instituto Levinson, quien visit varias veces el pas y comenz a instalar el concepto de que la competitividad de cualquier organizacin comienza a partir de su potencial humano y el desarrollo de sus talentos, la multiplicacin de cursos y seminarios especializados, y la difusin de experiencias de otros pases, incentivaron el inters de la gerencia.