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APOSTILA PARA CONCURSOS PBLICOS

TEORIAS DA ADMINISTRAO

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Contedo: 1. Viso geral da Administrao; 2. A evoluo do Pensamento Administrativo; 3. Teoria da Administrao Cientfica; 4. Abordagem Fisiolgica e Anatmica da Administrao; 5. Teoria da Burocracia; 6. Teoria das Relaes Humanas; 7. Teoria Comportamental da Administrao; 8. Teoria Geral de Sistemas; 9. Teoria Neoclssica da Administrao; 10. Decorrncias da Teoria Neoclssica; 11. Teoria Contingencial; 12. Perspectiva contempornea da Administrao; 13. Desafios da Administrao contempornea; 14. A gesto das mudanas nas organizaes modernas; 15. Novos modelos de gesto.

Viso geral da Administrao

Introduo
Ningum est imune ao discurso sobre globalizao. Chama-se globalizao o crescimento da interdependncia de todos os povos e pases da superfcie terrestre. Alguns falam em aldeia global. A sociedade empresarial est passando por profundas transformaes neste incio de sculo. Cada vez mais os empresrios esto se defrontando com novos desafios. A globalizao leva a que as empresas deixem de se realizar apenas num mundo limitado, nacional ou regional, e tendam a ser globais, dando origem a oportunidades, mas tambm a desafios derivados de uma alterao das bases concorrenciais. do conhecimento de todos que o planeta est ficando pequeno. Todos se conhecem, assistem a programas semelhantes na TV, ficam sabendo no mesmo dia o que ocorre no mundo inteiro. Dessa forma, as empresas no podem mais ficar restritas a um pas, seja ela vendedora ou produtora. Com isso, pode-se dizer que a globalizao est associada a uma acelerao do tempo, tudo muda rapidamente. Os deslocamentos tambm se tornaram muito mais rpidos, o espao mundial est mais integrado. Com esse cenrio, pode-se dizer que a globalizao um processo irreversvel que nos atinge diariamente de diversas formas. Frente s constantes mudanas nos vrios setores da sociedade, de suma importncia desenvolver a capacidade de lidar de forma construtiva com a diversidade, procurando caminhos eficientes para o processo de administrar, com resultados que garantam a satisfao de todos os envolvidos. Hoje, todo empresrio, ou qualquer pessoa comum, precisa praticar a tcnica de administrar de forma eficiente e eficaz. Agindo assim, estar sendo um profissional capaz de tirar maior proveito nos seus negcios. A Administrao sempre esteve presente na vida dos povos, e agora ainda mais, pois uma cincia que entidades de toda natureza devem usar para atingir seus objetivos com tcnicas e atuao profissional. Atualmente, devido s constantes mudanas de ordem poltica, social e econmica, a Administrao apresenta vrios enfoques, com a necessidade

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de se adequar aos novos tempos, uma vez que o fenmeno da globalizao exige radicais mudanas nos planos de produo e produtividade, alm do perfil exigido pelo profissional atual, que precisa ser generalista, especialista, apresentar equilbrio emocional e um grande capital intelectual. Frente a tudo isto, o administrador atual precisa gerir conhecimento, e, para tanto, preciso investir no capital intelectual de seus colaboradores, com novos e eficientes conhecimentos tecnolgicos. Enfim, a Administrao passou por diversas abordagens, desde a Antiguidade at os nossos dias. Ela precisou acompanhar a evoluo da histria em que o mundo passou para no se tornar uma cincia insuficiente ou obsoleta, possuindo nos dias atuais, prticas e teorias, que vo desde a programao neurolingustica at a Gesto do Conhecimento. O interessante analisarmos aquilo que est acontecendo rapidamente nas organizaes, onde o verdadeiro desafio est na compreenso dos elementos e reforo na direo administrativa. Evidentemente, so as formas evoludas das Teorias Administrativas que aumentam a produtividade. Esses desafios incluem uma crescente competio global, uma enorme demanda por valor agregado para os consumidores e um compromisso formal com a mudana no modo como as organizaes funcionam. Os administradores da atualidade esto se deparando com desafios exuberantes e radicais, os quais seus predecessores jamais imaginaram enfrentar. Dessa forma, devemos repensar as formas organizacionais e desenvolver um claro entendimento do conceito de Administrao, bem como de todas as implicaes no ambiente empresarial, pois o desafio mais importante para os administradores do amanh ser enfrentar um ambiente empresarial de negcios ainda mais competitivo, e para vencer esse desafio estes imbatveis executivos de resultados devem ser mais flexveis, proativos e centrados na qualidade de tudo o que fazem.

Conceituando organizao
Introduzindo o conceito de organizao
Tente fazer uma lista das organizaes com as quais voc est envolvido ou se relaciona de alguma forma. Da empresa onde voc trabalha ao super14

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mercado, da prefeitura companhia de eletricidade, da companhia telefnica ao sindicato de sua categoria profissional, a lista parece interminvel. Nem sempre as organizaes tiveram essa presena to importante na vida das pessoas. Houve pocas em que certas atividades produtivas, como a fabricao de po e roupas, ou servios, como a Educao Infantil, eram problemas que se resolviam por meios domsticos ou no-institucionais. Com o tempo, essas atividades e servios foram passando das pessoas e dos lares para organizaes de todos os tipos, que atendem a uma grande variedade de necessidades. A sociedade tornou-se um aglomerado muito mais de organizaes que de grupos, a ponto de tornar-se uma sociedade organizacional, em contraste com as sociedades comunitrias do passado. Nesse tipo de sociedade, muitos produtos e servios, essenciais para a simples sobrevivncia, somente se tornam disponveis quando h organizaes empenhadas em realiz-los. A qualidade de vida depende delas em grande parte: servios de sade, fornecimento de energia, segurana pblica, controle de poluio tudo depende de alguma empresa ou organizao pblica. Assim, o desempenho das organizaes que a servem ou a afetam de alguma forma um assunto do interesse de qualquer coletividade. O objetivo deste tpico fornecer os elementos bsicos para uma viso de conjunto e para a compreenso das organizaes.

Afinal, o que uma organizao?


Modernamente, podemos dizer que vivemos numa sociedade eminentemente organizacional, constituda de instituies complexas, as quais controlam o homem em todas as etapas de sua vida. Essas complexas sociedades organizacionais podem assumir qualquer tipo ou formatao e objetivam, basicamente, facilitar a vida dos usurios, servindo-os nos mais diversos setores da economia, como na transformao de matria-prima (insumos) em produto final acabado, ou na prestao de servios, tais como segurana, sade, educao, comercializao etc., como forma de atender s necessidades apresentadas pela sociedade. Um dos maiores desafios que o mundo empresarial est enfrentando neste milnio compreender que, alm das foras de mercado que projetam e melhoram a qualidade do ambiente, necessrio, tambm, compreender o papel e o significado, para a sociedade, das organizaes,
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as quais dependem do uso racional dos recursos e das tecnologias de gesto, com a ajuda de padres, baseados no desempenho e no uso criterioso de instrumentos econmicos, em um contexto de regulamentao. Se considerarmos que as necessidades humanas so a mola propulsora (ou fora motivadora) da atividade econmica, temos obrigatoriamente que entender que essas necessidades tambm so a fonte de inspirao para o surgimento das organizaes (empresas ou instituies). Afinal, de que serviria a existncia de empresas que fazem a produo de bens e/ou servios, se estes no fossem necessrios para a satisfao dos seres humanos? Haveria necessidade da construo de um hospital se as pessoas no precisassem de tratamento? Haveria necessidade de uma escola se as pessoas no precisassem estudar? A sociedade composta de organizaes que, atravs de sua atividade, fornecem meios para o atendimento das necessidades das pessoas. As organizaes so o principal cenrio onde se desenrola o processo administrativo, e o principal motivo para estud-las est no fato de terem se tornado a principal forma de atendimento das necessidades humanas, com sua atividade de produo de bens e/ou servios. O que vem a ser, enfim, uma organizao? Quais so os objetivos de uma organizao? Por que as organizaes so importantes? Diversos conceitos de organizao so utilizados por vrios e renomados autores da cincia administrativa, como forma de ilustrar o pensamento da Administrao. Vamos descrever e comentar alguns para sedimentar e fazer uma reflexo construtiva a respeito do assunto. Uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Alm de pessoas, as organizaes utilizam outros recursos, como mquinas e equipamentos, dinheiro, tempo, espao e conhecimentos. Uma organizao o conjunto de esforos dos atores que fazem parte da dinmica produtiva, somados aos recursos necessrios para a consecuo do processo administrativo. Ou seja, para que uma organizao (instituio ou empresa) possa atender s necessidades dos seres humanos, necessrio que ela rena os elementos econmicos (fatores da produo): recursos naturais (bens econmicos originados na natureza), trabalho (esforos das pessoas que participam do processo produtivo) e capital (mquinas, equipamentos e moeda), com a tecnologia (proveniente da construo do conhecimento).
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As organizaes so arranjos sistemticos de pelo menos duas pessoas em constante interao, que cumprem papis formais e compartilham um propsito comum, possuem objetivos e contam com recursos, constituindo um todo orientado para determinados fins. Em outras palavras, as organizaes so grupos de pessoas que combinam seus prprios esforos e outros tipos de recursos para alcanarem objetivos comuns. Hodge, Anthony e Gales (apud SILVA, 2001, p. 44), dizem que: Uma organizao definida como duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperativamente, dentro de limites identificveis, para alcanar um objetivo ou meta comum. Para Barnardes (apud CARAVANTES, 1998, p. 26) organizao um sistema de atividades pessoais ou foras conscientemente coordenadas. Segundo Davis (apud CARAVANTES, 1998, p. 27) uma organizao um grupo de pessoas que trabalham juntas, sob a orientao de um lder, visando consecuo de um objetivo. Thompson (apud CARAVANTES, 1998, p. 27) conceitua organizao como uma integrao impessoal, altamente racionalizada, de um grande nmero de especialistas que operam para atingir algum objetivo, e sobre a qual importante uma estrutura de autoridade altamente elaborada. Dentre os vrios conceitos aqui explicitados, os quais conceituam a organizao por diversos prismas, creio que Peter Drucker, considerado por muitos o guru da Administrao moderna, definiu o conceito de organizao da melhor forma: Para ele: Uma organizao um agrupamento humano, composto por especialistas que trabalham em conjunto em uma atividade comum. (DRUCKER, 1994). De todos os conceitos aqui ilustrados, os quais no apresentam discrepncias sensveis, mas sim valoraes diferentes em relao aos elementos da definio, podemos construir um conceito prprio, dentro de uma realidade pragmtica, na qual tentamos refletir o pensamento e as aes das empresas. Portanto, em minha concepo:
As organizaes so grupos de pessoas que combinam seus prprios esforos e outros tipos de recursos para alcanarem objetivos comuns.

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Tipos de organizaes
As organizaes esto por toda parte e fazem parte do cotidiano de todos. Elas so muito diversificadas quanto ao tamanho, forma, produtos e servios, recursos e reas de atuao. Portanto, em termos de modelos estruturais e tecnolgicos, as organizaes diferem entre si, pois atuam em ramos distintos, utilizam recursos tambm distintos e os mais variados possveis. O grande desafio que as organizaes enfrentam para sobreviverem sadias e competitivas no mercado a capacidade de adoo de uma tipologia especfica e uma nfase administrativa, voltada para uma produo de bens e/ou servios que a distingua claramente na sociedade. Nesse contexto, podemos agrupar as organizaes em instituies governamentais; organizaes privadas sem fins lucrativos e empresas com fins lucrativos. Assim, desdobramos essa caracterizao organizacional da seguinte forma: As instituies governamentais tm por objetivo a promoo do bem comum, ou seja, a satisfao das necessidades pblicas, tais como segurana, sade e educao, alm de gerir adequadamente todos os recursos do Estado para que o alcance dos objetivos sejam claros e eficazes e de acordo com a vontade poltica emanada da sociedade. As organizaes privadas sem fins lucrativos objetivam, basicamente, a transformao social, pautada numa sociedade mais justa e igualitria, e podem ser representadas pelas ONGs, pelas igrejas ou organizaes religiosas, pelos sindicatos etc. Sua atuao diz respeito utilizao de recursos, pblicos ou no, de forma a satisfazer s necessidades dos menos favorecidos. Quem define essas prioridades o prprio ambiente sociocultural que as cerca. As empresas com fins lucrativos so aquelas organizaes intencionalmente produzidas para atender s necessidades de um determinado e caracterstico grupo de consumidores com a produo de bens ou a prestao de servios. Para que esse processo se efetive ela insere-se num processo mais ou menos competitivo no mercado, objetivando um posicionamento estratgico que lhe garanta maior quantidade de recursos econmicos e financeiros.

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Esse posicionamento se d por conta da melhor oferta de produtos e, consequentemente, melhor comercializao com a sociedade consumidora.

Objetivo das organizaes


Stoner e Freeman (1985) comentam alguns aspectos que fazem meno ao papel e objetivo das organizaes na vida de qualquer indivduo. Segue breve explanao desses comentrios. As organizaes foram criadas para servir pessoas. Tomando como modelo bandos de animais predadores, bem cedo as pessoas percebem que as tarefas simples, como a da caa, trariam melhores resultados caso fossem realizadas coletivamente, uns espantando os animais, outros os dirigindo para as armadilhas. As organizaes atendem s necessidades da sociedade. Dada a complexidade que circunda a vida das pessoas, principalmente daquelas que habitam as grandes cidades, inquestionvel o papel desempenhado pelas instituies sociais, sob vrios aspectos, seja na sade, educao, transporte, gerao de empregos, lazer, dentre outros. Uma organizao o produto da combinao de esforos individuais, visando realizao de propsitos coletivos. Por mais que parea simplista e bvio, o entendimento do componente humano importante devido complexidade dos relacionamentos sociais e da variabilidade ou diversidade dos seres humanos. Por meio da organizao, torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam intangveis para uma pessoa. As pessoas trabalham juntas e, por conseguinte, um grande nmero de coisas pode ser alcanado. Podem perseguir aes que favoream seus prprios interesses, partilhando os resultados, intencionalmente ou no, mas, fundamentalmente, realizam atividades que contribuem para o crescimento grupal e pessoal. As organizaes mantm o conhecimento. Atravs das universidades, museus e corporaes todo conheci-

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mento adquirido pela humanidade preservado e transmitido para as presentes e futuras geraes. As organizaes oferecem carreiras. Alm de atingirem objetivos organizacionais, promovem o alcance de objetivos individuais e, de acordo com o desempenho de seus administradores, facilitam seu crescimento profissional. Nesse cenrio, onde a tnica altamente desafiadora, para que as organizaes atinjam seus objetivos, o grande desafio inovar profundamente o conceito de seu negcio e construir um novo conhecimento que produza com agilidade, a inovao e a competncia, que so diferenciais bsicos para as organizaes. O ambiente onde essas prticas de gesto iro ocorrer necessita, para tanto, de administradores altamente competitivos e eficazes, geradores de novos conceitos de negcios e riqueza. Um administrador um lder, um profissional que sabe conduzir as foras que garantem o sucesso de uma empresa. interessante ressaltar a observao de Maximiano (2000, p. 92), quando faz aluso aos objetivos de uma organizao. As organizaes so grupos sociais deliberadamente orientados para a realizao de objetivos, que, de forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos e servios. Desse modo, se evidencia que uma organizao no simplesmente um agrupamento social que se une casualmente em busca de objetivos. Ela se estabelece intencionalmente e formalmente para realizar objetivos que, sozinhos, seus membros no estariam aptos a atingir. necessrio, tambm, considerar o aspecto sistmico das organizaes, pois de nada adianta ter recursos, pessoas e tecnologia se no criarmos um modelo sistmico de gesto, que permita o alcance dos objetivos de forma eficiente e eficaz. Portanto, alm dos objetivos e recursos, as organizaes possuem outros elementos que caracterizam seu modelo de gesto: a diviso do trabalho e os processos de transformao. Essa caracterizao garante a interdependncia e o inter-relacionamento das partes envolvidas no processo de produo de bens e/ou servios (figura 1).

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Figura 1 Uma organizao um sistema que transforma recursos em produtos e servios


MAXIMIANO, 2000. Adaptado.

Recursos Humanos Materiais Financeiros Informaes

Organizao Processos de transformao Diviso do trabalho Coordenao

Objetivos Produtos Servios

O que Administrao
Compreendendo a Administrao
A palavra administrao usada to frequentemente no dia-a-dia, e parece no haver dvidas com relao a seu significado. O mesmo acontece com palavras como administrador, gerente, eficincia e eficcia, que tm papel importante dentro do campo da Administrao, e que precisam ficar claros. A Administrao, portanto, um processo de tomar decises, de organizar os elementos constitutivos da empresa, em qualquer escala de utilizao de recursos. Ela adquiriu status de cincia, a partir do final do sculo XIX, com as vrias tentativas de aplicao de mtodos cientficos que tornassem o trabalho mais racional e menos artesanal, melhorando o desempenho e a eficincia do trabalhador. A Administrao (management) no uma atividade-fim da empresa. Ela no tem relacionamento direto com os clientes e/ou com o mercado, porm d sustentao para que as atividades-fim possam garantir a sustentabilidade da organizao frente s dificuldades oriundas de um mercado turbulento e altamente competitivo. uma ao integradora, que faz com que os subsistemas organizacionais se inter-relacionem de forma correta e como um todo organizacional, ou seja, holisticamente. Desempenho, por sua vez, est relacionado aos conceitos de eficcia, eficincia e efetividade.

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Fazer certo as coisas certas Fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo. Relacionado com o processo (a ao) daquilo que feito.

Eficcia1 a capacidade de realizar objetivos. Eficincia2 utilizar produtivamente os recursos. Efetividade realizar a coisa certa para transformar a situao existente (figura 2).
Figura 2 Relao entre eficcia e eficincia e desempenho organizacional

Baixa eficincia/Baixa eficcia O administrador escolhe metas erradas para alcanar e faz mau uso dos recursos. Resultado: baixa qualidade de produtos, que o consumidor no quer.
Baixa

Alta eficincia/Baixa eficcia O administrador escolhe metas inadequadas, mas faz bom uso dos recursos no alcance das metas. Resultado: um produto de alta qualidade, que o consumidor no quer.
Alta

Baixa

Ecincia

A origem da palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia). Significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem, isto , aquele que presta um servio a outro. Com o passar do tempo, a palavra administrao sofreu uma radical transformao em seu significado original, tornando-se mais abrangente. Assim, para entender o que significa Administrao preciso tambm compreender o papel que a Administrao desempenha para as organizaes e para a sociedade.

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JONES, Gareth; GEORGE, Jennifer , 2000. Adaptado.

Fazer certo as coisas Operar de modo que os recursos sejam adequadamente utilizados. Relacionado com o produto (o resultado). a medida de alcance do objetivo ou resultado.

Eccia

Baixa eficincia/Alta eficcia O administrador escolhe metas certas para alcanar, mas faz mau uso dos recursos para alcance das metas. Resultado: um produto que o consumidor quer, mas muito caro para que ele o compre.

Alta eficincia/Alta eficcia O administrador escolhe metas certas para perseguir, e faz bom uso dos recursos para alcance das metas. Resultado: um produto que o consumidor quer, a uma qualidade e preo que ele pode pagar.

Alta

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Para definir Administrao so necessrias trs palavras-chaves: objetivos, decises e recursos. A Administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utilizao de recursos. Dessa forma, a tarefa da Administrao interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional, por meio do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos da maneira mais adequada situao. Assim, a Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos. Em outras palavras, administrar significa alocar todos os recursos disponveis em unidades dinmicas, objetivando, ao mesmo tempo, a satisfao da empresa e daqueles que so os atores do processo produtivo, ou seja, executam o trabalho produzindo bens e/ou servios. Numa organizao empresarial, trs objetivos principais precisam ser alcanados: a satisfao do consumidor com o produto/servio produzido pela empresa; o lucro obtido na comercializao da produo ou com o servio prestado; e a remunerao para todos que executaram o trabalho (funcionrios, empregados). Os administradores de todas as hierarquias de uma empresa/organizao devem buscar o alcance desses objetivos de maneira eficiente e eficaz, atendendo s expectativas de todos os envolvidos dentro e fora da organizao. O administrador em qualquer nvel organizacional planeja, organiza, dirige e controla todos os recursos necessrios, desde financeiros, humanos at mquinas e equipamentos. Cabe a ele buscar o mximo de resultados com o mnimo de esforos.

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Figura 3 As atividades administrativas requerem a utilizao eficaz dos recursos disponveis

Recursos materiais

Recursos financeiros

Atividades administrativas

Utilizao eficiente e eficaz dos recursos

Alcance de metas

Recursos informacionais

Talentos humanos

Objetivos e recursos so as palavras-chave na definio de organizao e tambm de Administrao. Se a organizao um sistema de recursos que procura atingir objetivos, o processo de tomar decises sobre os objetivos e a utilizao de recursos a Administrao. Portanto, a Administrao o processo que tem como finalidade garantir a eficincia e a eficcia de um sistema. As decises do processo administrativo classificam-se em quatro tipos principais: planejamento, organizao, direo e controle (figura 4). Figura 4 Administrar um processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicao de recursos, visando realizao de objetivos

Pessoas Dinheiro Materiais Informaes

Planejamento Organizao Direo ou Liderana Controle Objetivos

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Administrao um processo de fazer escolhas; ou seja, de tomar decises. O processo administrativo abrange quatro tipos principais de decises, chamadas processos ou funes: planejamento, organizao, execuo e controle.

A tarefa gerencial
Introduo
Em qualquer organizao as pessoas executam uma diversidade imensa de tarefas: produzir, digitar, entregar objetos e/ou correspondncias, vender, negociar, comprar, transmitir ordens, fazer planos etc. Embora este leque de atividades seja extremamente amplo, podemos dividi-las em dois tipos bsicos: as gerenciais e as no-gerenciais. As tarefas ou atividades no-gerenciais so aquelas em que uma pessoa empenha-se diariamente na realizao de algo, isto , a prpria pessoa faz uma coisa qualquer. Como exemplo: a secretria que digita uma carta, um torneiro que torneia sua pea, um motorista que dirige um caminho, um mensageiro que entrega correspondncia. H tarefas no-gerenciais bastante simples na sua execuo, como a de carregar objetos de um lado para outro, por exemplo, e h outras bastante complexas, em geral relacionadas com o trabalho intelectual. O cientista que realiza testes em laboratrio, por exemplo, est desempenhando uma tarefa no-gerencial. As tarefas gerenciais, por sua vez, so aquelas que se relacionam com a orientao do trabalho de outras pessoas. Dizem respeito ao estabelecimento de objetivos para o desempenho do grupo, distribuio das tarefas, forma de execuo do trabalho dos outros, tomada de decises e resoluo de problemas que surgem. Em essencial, as tarefas gerenciais implicam no exerccio da autoridade, consistem em levar outras pessoas a realizarem as atividades necessrias para que a organizao atinja seus objetivos. Todas as pessoas que trabalham numa empresa realizam tarefas nogerenciais, inclusive as que ocupam postos de comando, j que estas tm uma funo mista. Porm, o exerccio das atividades gerenciais restrito a um grupo que recebeu autoridade e responsabilidade por ele. Tais grupos so os supervisores, chefes, gerentes, diretores quaisquer que sejam os nomes dados dentro da empresa.
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O quadro a seguir mostra as distines entre o trabalho gerencial e no-gerencial: Quadro 1 Distines entre o trabalho gerencial e no-gerencial
Atividade gerencial
Diz respeito orientao do trabalho de outros;

Atividade no-gerencial
Diz respeito a empenho direto na execuo de algo;

Implica em autoridade e responsabilidade sobre o No implica em autoridade e responsabilidade sotrabalho de outros; bre o trabalho de outro; Restrita ao grupo gerencial que composto por Executada por todos os funcionrios inclusive os supervisores, chefes, gerentes, diretores; do grupo gerencial; Engloba ampla variedade de tarefas muito diSua essncia dirigir o trabalho de outros semferentes entre si, desde as mais simples as mais pre mesma. complexas.

As tarefas do dirigente
J observamos que toda pessoa que ocupa uma posio de comando dentro de uma organizao supervisor, chefe, gerente realiza tarefas gerenciais e tarefas no-gerenciais. Porque ao mesmo tempo em que o dirigente lida com o seu pessoal, ele realiza as tarefas que so suas e tm a ver com sua competncia tcnica ou com necessidades burocrticas ou administrativas da organizao. Podemos dizer ento que o dirigente realiza trs tipos de tarefas: gerenciais, tcnicas e burocrticas. Figura 6 As tarefas gerenciais em funo do cargo
Tarefas gerenciais Tarefas burocrticas ou administrativas

Cargo

Tarefas tcnicas

Supervisor de Produo

Orientar pessoal. Fixar objetivos.

Analisar problemas tcnicos e tomar decises. Estudar causas de queda de produtividade. Estudar e implantar melhorias na produo de trabalho.

Fazer relatrios para a gerncia de vendas. Preencher os formulrios requeridos pela rea. Dar as informaes para a montagem do oramento.

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Vejamos um exemplo: O que acontece quando um ocupante de posto de comando concentrase apenas em um ou em dois tipos de tarefas? A resposta simples: a sua produtividade fica prejudicada e tambm a do departamento. Imaginemos, por exemplo, um gerente que passe todo tempo estudando problemas tcnicos de sua rea, fechado em sua sala, lendo e elaborando relatrios. Ele nunca ter tempo para ouvir um subordinado, nunca ter condies de perguntar como vo indo as coisas no trabalho, estar disponvel para orientar o pessoal sobre uma atividade qualquer. Em pouco tempo os subordinados ficam insatisfeitos e frustrados com as condies de trabalho. Com isso, a produtividade do grupo cai imediatamente. Imaginemos, por outro lado, um gerente que nunca se envolve com as questes tcnicas de sua rea, que nunca est presente nas discusses tcnicas, que no l relatrios tcnicos, que no obtm o mnimo de informao para opinar sobre um problema tcnico. Mais cedo ou mais tarde ele corre o risco de no ter a mnima idia do que se passa no departamento e de ser excludo do processo decisrio. Pior que isso: ele corre o risco de gerar e implantar diretrizes que no so adequadas. Para atingir resultados satisfatrios no seu trabalho, o dirigente deve dar a devida ateno a cada um dos aspectos da funo. No pode descuidar-se das tarefas burocrticas, que so vitais para sua ligao eficiente com os outros departamentos e com a direo geral da empresa. No pode deixar as tarefas tcnicas de lado, pois, se o fizer, no ter condies de interferir de modo realmente produtivo no processo de trabalho. Por fim, e principalmente, no pode deixar de dar o devido peso s tarefas gerenciais, para manter o grupo motivado e produtivo. A vem a questo: quanto do seu tempo um dirigente deve dedicar a cada um dos trs tipos de tarefa? A resposta simples: depende do posto que ocupe, da natureza do trabalho executado no departamento, do tipo de pessoal que gerencia, enfim, depende da situao. Um gerente de pesquisa e desenvolvimento, por exemplo, provavelmente tem de se dedicar mais s tarefas tcnicas que um gerente de segurana. Por outro lado, se o trabalho executado pelo departamento simples, como, a produo de tijolos, a nfase dada s tarefas tcnicas menor. Enfim, cada caso um caso.

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Teorias da Administrao

O importante que o dirigente no se distraia no balanceamento do seu prprio trabalho. Ele sempre deve ter em mente as seguintes interrogaes: Ser que a distribuio do meu tempo e esforo entre os trs tipos de tarefas est equilibrada e eficiente? H algum tipo de tarefa na qual estou me concentrando mais que o necessrio? H algum tipo de tarefa na qual estou dedicando tempo insuficiente?

Finalidade bsica da ao gerencial


Vale pena perguntarmos: qual a finalidade bsica da ao do dirigente? Qual a razo de ser de um empenho em funes tcnicas, burocrticas e gerenciais? Ao responder a essa questo diremos no s qual o propsito maior do trabalho do gerente, mas tambm estabeleceremos um parmetro que servir de avaliao do desempenho do ocupante de qualquer posto de comando. Para entendermos adequadamente a finalidade do trabalho gerencial, devemos considerar, em primeiro lugar, que cada dirigente tem sob sua autoridade e responsabilidade um conjunto de recursos. Esses recursos so de trs categorias principais: humanos, materiais e financeiros. Os recursos humanos so, naturalmente, os mais importantes, j que so as pessoas que transformam os demais recursos, obtendo deles um rendimento maior ou menor. A que vem a funo maior do dirigente: orientar o trabalho do grupo de tal forma que os recursos utilizados na atividade produzam o melhor resultado possvel. Quando os resultados do esforo do grupo so menores que o valor dos recursos empenhados na atividade, diremos que os recursos esto sendo desperdiados ou tm produtividade negativa. Quando o valor do resultado iguala o dos recursos empenhados, a produtividade igual a zero e no h uma justificativa econmica para a atividade. Quando os resultados tm valor superior ao dos recursos empenhados, a atividade produtiva e quanto maior a diferena positiva entre os resultados e os recursos, maior a produtividade do grupo.

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Essa , ento, a razo de ser do trabalho do dirigente: obter o mximo de resultado do conjunto de recursos empenhados em seu setor. Pode-se facilmente perceber a importncia do trabalho gerencial, num mundo de recursos limitados e finitos. Quanto melhor a utilizao dos recursos produtivos, mais baratos tornam-se os bens e servios necessrios ao bem-estar da populao. Quanto mais bem-utilizados os recursos, mais pessoas podem ter acesso ao consumo desses bens e servios.
Quadro 3 A utilizao dos recursos e o resultado da atividade gerencial
Recursos Resultados Consequncias
Desperdcios de recursos: esforo humano intil, gastos desnecessrios de recursos nanceiros e materiais limitados. A atividade da rea no se justica. Produtividade zero: provavelmente tais recursos seriam mais bemutilizados em outra atividade.

A atividade justica-se e contribui para a melhoria de produtos e servios colocados disposio do setor.

O processo gerencial
O que o dirigente tem de fazer para obter o mximo dos recursos dentro do quadro de suas atividades tcnicas, burocrticas e gerenciais? Primeiro, ele tem de planejar adequadamente o uso dos recursos. Igualmente, tem de organizar as atividades. Precisa, ainda, lidar com seus subordinados eficazmente, isto , dirigir as atividades. Por fim, tem de fazer o controle para garantir-se de que os objetivos sejam atingidos. Esse o chamado processo gerencial ou ciclo gerencial: planejamento, organizao, direo e controle.

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Teorias da Administrao

Figura 5 O ciclo administrativo

Planejamento

Controle

Organizao

Direo

importante compreender que o dirigente no atuar em planejamento, organizao, direo e controle, nessa sequncia. vital que o gerente planeje, organize, dirija e controle, que no deixe de lado nenhuma dessas atividades. O modo como ele vai executar cada uma das tarefas, no momento, e a nfase que dar dependero das circunstncias.

Planejamento
Planejar prever acontecimentos que possam afetar o trabalho e tomar decises antecipadas para que a ao realize-se de modo ordenado, sem transtornos, sem improvisos ou desperdcios. Por exemplo; planejar prever que determinado estoque de material, ao ritmo de produo que est sendo adotado, ir extinguir-se num futuro breve e fazer o pedido de reposio desse estoque com a necessria antecedncia. Igualmente, planejar verificar tudo o que ser necessrio para, digamos, construir um galpo e providenciar tais itens com antecedncia para que estejam no lugar certo e na hora certa, quando o trabalho for realizado. O processo de planejar simples: primeiro, definem-se quais os objetivos que se quer atingir, em seguida, define-se como atingir tais objetivos, isto , que alternativas vamos adotar para atingi-los, por fim, definem-se os recursos que sero usados para isso e estabelece-se um programa para orientao das atividades, ou um plano de ao que diz quem vai fazer o qu e quando.
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Organizao
Organizar quer dizer criar rgos, isto , unidades de trabalho que executam funes especializadas e que se relacionam uma com as outras na execuo de uma tarefa maior. O corpo humano serve de analogia: ele composto por vrios rgos corao, rins, pulmes que executam funes especficas e que interagem entre si para a realizao de uma funo maior, que de manter o indivduo vivo e saudvel. Na empresa, organizar quer dizer determinar as funes, tarefas ou atividades de cada um dos funcionrios, estabelecer a autoridade e a responsabilidade de cada um, colocar a pessoa certa no lugar certo, definir as normas e regras de trabalho, os canais de comunicao etc. A organizao do setor, isto , de cada rgo da empresa com aspectos relativamente permanentes. As pessoas usualmente ocupam cargos com funes bsicas definidas, tm regras j estabelecidas para execuo do trabalho e para a comunicao. Outra parte da organizao, porm, transitria, isto , no tem carter fixo. Exemplos: tarefas e atribuies extras, normas e regras necessrias para resolver problemas de emergncia, ajustes temporrios no fluxo de trabalho para dar conta de situaes novas. O dirigente influencia a organizao de seu ambiente de trabalho em seus aspectos mais permanentes e toma as decises da organizao em seus aspectos transitrios.

Direo
Dirigir quer dizer mobilizar os recursos humanos para os objetivos certos, na hora certa, do modo certo. Isso implica levar as pessoas a compreenderem os objetivos que foram fixados no planejamento e o seu porqu; resolver problemas de coordenao entre atividades; treinar as pessoas para um melhor desempenho; infundir entusiasmo e energia em seus subordinados etc. As palavras-chave da direo resumem-se a trs: liderana, comunicao e motivao. Liderar quer dizer envolver as pessoas nos objetivos maiores, obter seu empenho e cooperao espontnea para a realizao desses. Para isso, necessrio que os subordinados tenham recebido as informaes adequadas, saibam o porqu de cada atividade, sejam ouvidas em suas dificuldades, partilhem na definio dos objetivos, ou pelo menos sejam consultados sobre eles, isso comunicao. Motivao, por outro lado, quer dizer levar as pessoas a empenhar em energia e entusiasmo para realizar as tarefas com a maior eficincia; para isso, necessrio criar um clima de trabalho no
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qual se sintam gratificadas e valorizadas e necessrio tambm que percebam a importncia da tarefa e de sua atuao para realiz-la.

Controle
Por fim, o gerente tambm no pode distrair-se do controle. Controlar verificar se tudo est saindo como foi planejado, se algum problema est afetando negativamente a produtividade, se o processo de trabalho transcorre de forma ordenada e produtiva. Requer constante busca de informaes sobre o andamento das coisas, revises peridicas, avaliao de eficincia dos processos ou dos resultados. Exige a tomada de medidas corretivas quando qualquer coisa desvia-se do bom caminho da produtividade.

A eficcia gerencial
Para que um dirigente atinja a eficcia, ele primeiramente, tem de agir como gerente. Isso no quer dizer dar ordens vazias ou usar o poder de modo mal-dirigido. Pelo contrrio, quer dizer fazer um uso consciente e produtivo de sua autoridade envolvendo adequadamente o pessoal, ouvindo e orientando quando necessrio, dando suporte e acompanhando o desempenho de cada um. O gerente tem de se preocupar em criar um clima de trabalho de cooperao e satisfao para o seu pessoal de forma que as comunicaes fluam facilmente, tanto entre ele e os subordinados, quanto entre os subordinados. Isso no quer dizer que o gerente deva ser bonzinho, que deva deixar de criticar as pessoas quando necessrio, ou que deva aceitar qualquer desempenho em benefcio da harmonia do grupo. Sem abrir mo da sua autoridade, o gerente pode criar um clima de gerncia participativa na rea. Abrir mo da autoridade um erro fatal. Em segundo lugar, ele tem de agir profissional e disciplinadamente, no se esquecendo do planejamento, da organizao, da direo e do controle. Deve faz-lo de forma equilibrada, dando os devidos pesos as suas atividades tcnicas, burocrticas e gerenciais propriamente ditas. Por fim, o dirigente eficaz deve atingir resultados positivos. Sem eles, de nada adianta a satisfao pessoal, a ordem e a perfeio que eventualmente possam ser observadas nas atividades do setor. O gerente controla um conjunto de recursos deve empenhar-se para que ele e seu grupo produzam valores
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superiores a esses recursos. S assim justifica o seu desempenho.

O futuro da Administrao
As organizaes de hoje precisam defrontar-se com foras revolucionrias como a mudana tecnolgica, a necessidade de novos produtos, a competio globalizada, a desregulamentao, a instabilidade poltica, as mudanas demogrficas e tendncias para uma sociedade de servios na era da informao. Todas essas foras tm mudado o campo do jogo, nos quais as organizaes competem entre si e aumentam dramaticamente a necessidade das organizaes serem mais geis, flexveis, inovadoras e capazes de concorrer e reagir com rapidez no mercado global de negcios. Dentro desse novo contexto, a nova Administrao dever levar em conta os seguintes desafios do novo milnio: A organizao mdia dever ser pequena, empregando poucas pessoas. Muitas pessoas abriro seus prprios negcios, enquanto as grandes organizaes (como GM, GE, IBM, Ford etc.) continuaro a reduzir seus formatos e estruturas. Mesmo nas grandes organizaes (como a ABB) as unidades operacionais sero divididas em miniunidades ou em unidades menores, pequenas e auto-suficientes. Organizaes achatadas sero a norma. Ao invs de organizaes altas com sete ou mais nveis hierrquicos, as organizaes baixas, com trs ou quatro nveis apenas, devero prevalecer. Muitas organizaes cortaro sua hierarquia de doze para seis ou menos nveis hierrquicos e, consequentemente, o nmero de gerentes intermedirios. Os gerentes remanescentes devero lidar com as pessoas para torn-las cada vez mais autnomas. As pessoas sero cada vez mais empoderadas para tomar mais decises. O trabalho no futuro requerer constante aprendizagem, pensamento em alta ordem e muito mais comprometimento das pessoas. O empowerment3 dos funcionrios ser a tnica do futuro. O propsito principal dessa organizao de baixo para cima transferir responsabilidades e decises para todo o pessoal, principalmente quele que est na linha de frente, em contato direto com os clientes. A tradicional estrutura organizacional est se tornando mais baseada em equipes e sem fronteiras definidas. A nova organizao ser
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a distribuio ou descentralizao do poder pelos vrios nveis hierrquicos da organizao, facilitando e incentivando a iniciativa para uma ao proativa da empresa como um todo.

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baseada em equipes funcionais cruzadas e em comunicaes interdepartamentais. Haver uma nfase na reduo da cadeia de comando para a tomada de decises. Na organizao sem fronteiras, os funcionrios no mais se identificaro com departamentos separados, mas devero interagir com quem seja necessrio para realizar seus trabalhos. O trabalho em si seja na fbrica ou no escritrio ser cada vez mais baseado em equipes e processos, ao invs de funes especializadas. Os operrios deixaro de atuar na linha de montagem na fbrica e passaro a constituir equipes multifuncionais, que cuidaro do seu prprio programa de trabalho, oramento e sua qualidade. As bases do poder tambm mudaro. Nas novas organizaes, os lderes deixaro de basear-se em suas posies formais ou nveis de autoridade e o seu sucesso depender de boas idias ou da obteno da colaborao necessria para tocar essas idias ou do trabalho em conjunto para produzir resultados e agregar valor. O novo trabalho administrativo implicar no uso de meios diferentes de obter e usar poder. A situao do administrador que utiliza atualmente a autoridade para controlar deixar de existir. O administrador dever ganhar o respeito e o compromisso de seus funcionrios altamente treinados e empoderados. As novas organizaes sero baseadas no conhecimento. As equipes de pessoas altamente treinadas e de profissionais educados aplicaro seu conhecimento aos problemas dos clientes, trabalhando em uma atmosfera em que dirigem e disciplinam suas prprias atividades. O principal papel do administrador ser o de ajudar seus funcionrios em seus trabalhos atravs do treinamento e orientao, removendo obstculos e proporcionando recursos e meios adequados. Esta ser a principal diferena entre o velho e o novo administrador: de gerente ou chefe, ele ser o lder da equipe, o consultor interno, o patrocinador, o condutor. O velho administrador tomava decises sozinho; o novo convida as pessoas a participar do processo decisrio. O velho administrador monopolizava a informao para garantir seu poder pessoal; o novo compartilha a informao e ajuda os subordinados a fazer seu trabalho. A nova organizao enfatizar a viso e os valores. A formulao de uma viso clara e dos principais valores que os funcionrios devero compartilhar se tornar uma tarefa principal. O administrador dever comunicar os valores sobre o que importante e relevante e aquilo que cada pessoa poder ou no fazer. As equipes controlaro seu prprio
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comportamento a partir de objetivos claros e simples que transportem a aes particulares. Para tanto, as pessoas necessitaro de uma clara viso do que a organizao est querendo. Sem um grupo de administradores que os guiem, os funcionrios no podero realizar a viso organizacional e nem os valores principais que ela almeja. Os administradores devero ser agentes de mudana. Enquanto o velho administrador mantinha o status quo, o novo partir para a criatividade, inovao e mudana: novas solues, novos produtos e novos servios. A liderana se tornar cada vez mais importante. Funcionrios empoderados e trabalho cada vez mais mental e sofisticado exigiro um novo padro de comportamento do administrador. Este dever, cada vez mais, conhecer como o trabalho dever ser realizado, com e atravs das pessoas, e o uso de conceitos e tcnicas das cincias comportamentais no trabalho. Isso ser fundamental para o seu sucesso pessoal e para o sucesso das organizaes no futuro.

Ampliando seus conhecimentos


Corra!
Bem-vindo era do eu S.A. Voc no um ttulo ou um cargo numa empresa. Voc uma marca. Administre-a ou voc est frito.
(PETERS, 1997)

Vivemos num mundo feito de marcas registradas. O tnis de corrida que voc est calando, basta um olhar de relance quele logotipo em movimento a do lado para todo mundo saber que marca voc usa nos ps. Essa caneca de caf para viagem que voc tem nas mos, quer dizer que voc cliente da Starbucks! Sua camiseta, com aquele C caracterstico da Champion na manga; seu jeans, com os rebites to conhecidos da Levis; seu relgio, que ostenta o Cone daquele fabricante famoso; a canetatinteiro que voc usa, com o smbolo do fabricante esculpido na ponta... Tudo refora a constatao inevitvel: voc marcado pelas marcas que usa. Est na hora de voc e eu aprendermos alguma coisa com as grandes marcas. uma lio vlida para qualquer pessoa interessada em saber o que preciso para destacar-se e prosperar no novo mundo do trabalho. Independentemente de idade, cargo ou ramo de trabalho em que atuamos, todos ns precisamos compreender a importncia de criar marcas registradas. Somos os

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executivos-chefes de nossas prprias empresas: Eu S.A. Hoje em dia, o mais importante, para quem quer trabalhar e fazer negcios, ser o diretor de marketing da marca chamada Voc. simples assim, e difcil assim. E tambm obrigatrio assim. As grandes empresas podem revezar-se para adquirirem-se umas s outras ou comprar todas as companhias interessantes recm-lanadas que chamam sua ateno. O ano de 1996 foi recorde em termos de fuses. Hollywood pode estar interessada apenas nos grandes filmes de ao que se transformam nos sucessos do ano, e as editoras podem querer publicar apenas livros que vo se tornar best sellers garantidos. Mas no se deixe enganar por toda essa atividade frentica no mbito dos grandes negcios. A verdadeira ao se d no outro lado do espectro: as grandes oportunidades consistem em tornar-se agente livre, numa economia feita de agentes livres. Procurar passar a melhor temporada possvel no seu campo de atividade, esforar-se por produzir o melhor trabalho de que capaz e gerar um histrico pessoal notvel, fazer o possvel para criar seu prprio microequivalente daquele logotipo conhecidssimo de movimento, o da Nike. Se voc o fizer, no apenas vai se aproximar de toda oportunidade que estiver ao alcance de suas mos (ou de seu laptop) e fazer uma contribuio notvel ao sucesso de sua equipe, como tambm se colocar em tima posio de barganha no mercado de agentes livres da prxima temporada. A boa notcia, e as notcias so, em grande medida, boas, que todo mundo tem a chance de se destacar. Todo mundo tem a chance de aprender, aperfeioar-se e aumentar suas habilidades. Todo mundo tem a chance de virar uma marca digna de nota. Quem compreende esse princpio fundamental? As grandes empresas. Elas avanaram muito em pouco tempo. Foi h apenas quatro anos para sermos exatos, no dia 2 de abril de 1993 que a Philip Morris reduziu o preo do mao de cigarros Marlboro em 40 centavos de dlar. Foi numa sexta-feira. Na segunda-feira, o valor de mercado das empresas de produtos embalados caiu 25 bilhes de dlares nas bolsas. O consenso foi generalizado: as marcas registradas estavam fadadas ao fracasso. Hoje em dia, as marcas registradas so tudo, e todos os tipos de produtos e servios desde firmas de contabilidade at fabricantes de tnis, passando por restaurantes esto buscando meios de transcender os limites estreitos de suas categorias para virar marcas renomadas, cercadas por uma publicidade digna de Tommy Hilfiger. Quem mais compreende esse princpio fundamental? Todos os patrocinadores de web sites. Na verdade, a web mostra a importncia das marcas mais diretamente que qualquer produto embalado ou bem de consumo jamais conseguiria mostrar. Ela diz o seguinte: qualquer pessoa pode ter um web site. E hoje em dia, como todo mundo pode ter um web site, exatamente isso que todo mundo est fazendo! Ento, como saber quais sites valem a pena ser visitados, quais incluir em sua lista de lugares a conhecer, quais os que valem a pena ser visitados mais de uma vez? A resposta est nas marcas. Os sites aos quais voc volta so aqueles nos quais voc confia. So os sites em que o nome da marca lhe diz que sua visita ou visitas repetidas valero a pena. O nome da marca a promessa do valor que voc vai receber. A mesma coisa se aplica ao outro maior aplicativo usado na internet o correio eletrnico. Hoje, quando todo mundo tem e-mail e qualquer pessoa pode lhe enviar e-mail, como voc decide quais mensagens vai ler e responder primeiro e quais vai colocar na lata de lixo, mesmo sem ler? Resposta: marcas pessoais. O nome do remetente do e-mail to importante quanto uma marca registrada, ou melhor, ele
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a marca registrada do web site que voc visita. Ele representa uma promessa do valor que voc vai receber em troca do tempo que passar lendo a mensagem. Ningum compreende o valor das marcas melhor que as firmas de prestao de servios profissionais. Procure na McKinsey e na Arthur Andersen os modelos das novas normas de marcas que operam em todos os nveis pessoais e de empresa. Quase todas as firmas de prestao de servios pessoais trabalham segundo o mesmo modelo empresarial. Elas quase no tm patrimnio fsico. Na verdade, acho que devem chegar ao ponto de alugar ou fazer o leasing de quase todos os bens fsicos possveis para no precisar possuir nada. Mas elas dispem de muito patrimnio humano, mais comumente conhecido como pessoas, de preferncia pessoas inteligentes, talentosas e motivadas. Elas tm receitas imensas, e lucros espantosos. Alm disso, tm uma cultura de vida e trabalho que muito clara. Voc contratado, comea a trabalhar, integra uma equipe e, imediatamente, comea a quebrar a cabea para descobrir como levar valor adicionado ao cliente. Nesse processo, voc aprende coisas novas, desenvolve e aperfeioa suas habilidades, avana de projeto em projeto. E, se for realmente esperto, descobre como diferenciar-se de todas as outras pessoas inteligentes que esto andando por a vestindo ternos de 1.500 dlares, carregando laptops de alta potncia e currculos bem-apresentados. Se for mais inteligente ainda, vai descobrir o que preciso para definir seu prprio papel, diferente dessas outras pessoas. Vai criar uma mensagem e uma estratgia para promover a marca chamada Voc.

O que diferencia Voc dos outros?


Comece agora, j: de hoje em diante, voc vai visualizar-se de modo diferente! Voc no um simples funcionrio da General Motors, no membro da equipe da General Milis, no empregado da General Electric ou recurso humano da General Dynamic (ops ela no existe mais). Esquea todas essas generalidades. Voc no pertence a nenhuma empresa pela vida toda, no desempenha nenhuma funo em particular. Voc no se define pelo nome do cargo que ocupa nem se limita pela descrio do trabalho que faz.

A partir de hoje Voc uma marca


Voc to marca quanto o so a Nike, a Coca-Cola, a Pepsi ou a Body Shop. Para comear a pensar como o gerente de sua prpria marca favorita, faa a voc mesmo a mesma pergunta que se fazem os gerentes de marca da Nike, Coca, Pepsi ou Body Shop: o que meu produto ou servio faz que o diferencia dos outros? Submeta-se ao tradicional desafio de apresentar-se em 15 palavras ou menos. Tire o tempo necessrio para escrever a resposta. E depois para l-la, vrias vezes. Se sua resposta no for capaz de iluminar o rosto de um cliente potencial ou merecer um voto de confiana de um cliente passado e satisfeito ou, pior ainda, se voc mesmo no a achar atraente, ento voc tem um grande problema nas mos. Est na hora de dedicar um pouco de ateno sria e esforos ainda mais srios para imaginar-se e desenvolver-se enquanto marca registrada. Comece por identificar as qualidades ou caractersticas que diferenciam voc da concorrncia ou de seus colegas. O que voc tem feito ultimamente esta semana, por exemplo, para se destacar? Qual seria, segundo seus colegas ou clientes, seu maior ponto forte? Qual sua qualidade pessoal mais digna de nota?
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Volte comparao entre a marca Voc e a marca X, essa a abordagem adotada pelas grandes empresas quando vo criar uma marca. O modelo que elas usam a caracterstica/benefcio: cada caracterstica que oferecem em seu produto ou servio rende a seus clientes ou consumidores um benefcio identificvel e distinguvel. Uma das caractersticas dominantes das lojas de departamentos Nordstrom o atendimento pessoal que dispensam a cada consumidor. O benefcio do consumidor a sensao de receber ateno individualizada ao lado de toda a gama de opes que oferece uma grande loja de departamentos. Ento, qual o modelo caracterstica/benefcio que oferece a marca chamada Voc? Voc sempre entrega o trabalho dentro do prazo? Seu cliente interno ou externo recebe um atendimento confivel que satisfaz suas necessidades estratgicas? Voc antecipa e resolve os problemas antes que eles se transformem em crises? Seu cliente poupa dinheiro e dor de cabea pelo simples fato de contar com voc na equipe? Voc sempre completa seus projetos dentro do oramento previsto? (no sei de nenhum cliente de uma firma de servios profissionais que no vire uma fera quando os custos excedem o oramento previsto). Seu prximo passo deve ser jogar fora todas as descries normalmente usadas por funcionrios para se localizarem na estrutura da empresa. Esquea o nome de seu cargo. Pergunte a voc mesmo: o que eu fao que acrescenta valor notvel, mensurvel, distinto? Esquea a descrio de seu cargo. Pergunte a voc mesmo: entre as coisas que eu fao, qual aquela de que mais me orgulho? Esquea, sobretudo, os escales sucessivos padronizados que voc j galgou em sua carreira profissional. Jogue no lixo aquela escada odiosa e pergunte a voc mesmo: o que foi que j realizei e do que posso me gabar abertamente, sem medo de parecer ridculo? Se voc pretende se transformar em marca, ter de prestar ateno constante naquilo que voc faz que acrescenta valor, naquilo de que voc se orgulha e, mais importante de tudo, naquilo pelo qual voc pode gabar-se abertamente. Feito isto, respire fundo e faa a voc mesmo mais uma pergunta que vai ajud-lo a definir sua marca: quero ficar famoso por qu? Isso mesmo, famoso!

Qual o seu marketing?


Tudo bem, um clich: no venda o bife, mas o cheirinho dele. Mas tambm um princpio que toda marca registrada de empresa entende implicitamente, desde o programa de vendas pelo correio da Omaha Steaks at a campanha publicitria Were just regular folks (Somos apenas gente comum) da Wendys. Por maiores que sejam suas habilidades, por mais atraente que seja sua proposta de caracterstica/benefcio, voc ainda ter que fazer o marketing de sua marca com clientes, colegas e sua rede de contatos virtuais. Para a maior parte das campanhas de marca, o primeiro passo a visibilidade. Se voc General Motors, Ford ou Chrysler, isso geralmente significa uma campanha de anncios na TV e imprensa escrita para levar bilhes de impresses de sua marca ao pblico consumidor. Se voc a marca Voc, precisa de visibilidade tanto quanto elas, mas no tem dinheiro para pagar por isso. Ento, como vai fazer o marketing de Voc? No h limites, literalmente, s coisas que voc pode fazer para se promover. Experimente, por exemplo, oferecer-se para integrar mais um projeto na organizao para a qual trabalha s para apresentar-se a novos colegas e mostrar suas habilidades, ou
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aprender novas. Ou, se conseguir encontrar tempo, embarque num projeto freelancer que o leve a entrar em contato com pessoas totalmente novas. Se conseguir que elas saiam por a elogiando voc, ser lucro. Elas vo ajudar a espalhar a notcia de como voc um colaborador timo. Se essas idias no lhe apetecem, experimente dar um curso numa faculdade comunitria, num programa de educao de adultos ou em sua prpria empresa. Voc vai ser visto como especialista, vai aumentar seu status profissional e aumentar as probabilidades de que as pessoas o procurem com mais pedidos e mais oportunidades de destacar-se em meio multido. Se voc escreve melhor do que ensina, experimente escrever para seu jornal local uma coluna ou um artigo, apresentando sua opinio sobre algum tema. E, quando digo jornal local, quero dizer local mesmo. No preciso sair publicado na pgina de editoriais do The New York Times. Jornais de bairro, de associaes profissionais e at as publicaes internas de empresas sempre tm um espao em branco que precisam preencher. Depois de fazer isso pela primeira vez, voc j ter algo a mais em seu histrico, alm de poder citar trechos de seus artigos publicados quando tentar agarrar novas oportunidades. Se voc se sai melhor falando do que escrevendo ou lecionando, tente incluir-se num debate em alguma conferncia ou se oferea para dar uma palestra num workshop. A visibilidade uma coisa engraada: o mais difcil comear. Depois de lanada, ela costuma se multiplicar sozinha. Com algumas boas participaes em debates, voc pode ter a chance de fazer um pequeno discurso solo e, de l, apenas um pequeno passo para uma grande apresentao na conveno anual de sua indstria. A segunda coisa mais importante a manter em mente, no que diz respeito sua campanha de visibilidade pessoal, que tudo importante. Quando voc est promovendo a marca Voc, tudo que faz, e tudo que opta por no fazer, comunica o valor e as caractersticas da marca. Tudo, desde como voc fala ao telefone e como responde seus e-mails at como voc conduz os negcios numa reunio, faz parte da mensagem maior que est enviando acerca de sua marca. Trata-se, em parte, de contedo: o que voc tem a dizer e at que ponto consegue transmitir bem o que tem a dizer. Mas tambm uma questo de estilo. As comunicaes que voc faz na internet demonstram comando dessa tecnologia? Quando participa de reunies, suas contribuies vo direto ao ponto e no se perdem em detalhes insignificantes? At os cartes de visita de sua marca Voc so importantes: voc j criou um logotipo interessante e moderno para seu carto? Est mostrando uma apreciao pelo design que demonstre que voc compreende a importncia da apresentao num mundo de muitos concorrentes? A chave de qualquer campanha de promoo de marca pessoal o marketing boca a boca. Sua rede de amigos, colegas, clientes e contatos seu veculo de marketing mais importante. O que essas pessoas vo dizer sobre voc e o que voc tem a contribuir o que o mercado vai acabar enxergando como o valor de sua marca. Assim, o segredo para fortalecer sua marca encontrar meios de alimentar conscientemente sua rede de colegas.

Qual o verdadeiro poder de Voc?


Se voc quiser fazer sua marca crescer, ter de aceitar a importncia do poder, de seu prprio poder. O mais importante lembrar que poder no palavro.

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Na verdade, poder uma palavra que costuma ser mal interpretada e que designa uma capacidade mal utilizada. No estou falando do tipo de poder ao qual normalmente nos referimos. O poder ao qual me refiro no diz respeito a quem exerce o maior poder no escritrio, quem ocupa o cargo mais alto ou quem passa por cima dos outros para chegar aonde quer. Estou falando do poder da influncia. o poder de fazer a contribuio mais significativa dentro de sua rea especifica de atuao. o poder da reputao. Se voc fosse acadmico, mediria esse poder pelo nmero de vezes que seus artigos fossem citados por outras pessoas. Se fosse consultor, o mediria pelo nmero de executivos-chefes de empresas que guardam seus cartes em suas carteiras (ou, melhor ainda, quantos deles sabem o nmero de seu bip de cor). Conseguir poder e us-lo de maneira inteligente, responsvel e, isso mesmo, poderosa, constituem habilidades essenciais para quem quer fazer sua prpria marca registrada crescer e aparecer. Uma das coisas que nos atraem em determinadas marcas o poder que projetam. Como consumidor, voc quer se associar a marcas cuja presena poderosa gera um efeito aurolas que se estende a voc. A mesma coisa vlida no local de trabalho. H coisas que valem a pena fazer para aumentar seu poder, e que voc pode fazer sem ficar parecendo um chato megalomanaco e egosta. Voc pode faz-las de maneiras sutis, cujo efeito se faz sentir lentamente. Por exemplo: sua equipe est encontrando dificuldade em organizar reunies produtivas. Voc se oferece, voluntariamente, para redigir a pauta da prxima reunio. Voc estar contribuindo para a equipe e, ao mesmo tempo, vai decidir o que ser includo ou no na pauta. Quando chega a hora de escrever o relatrio final do projeto, todos os integrantes da equipe comeam a procurar desculpas para cair fora? Pea voc mesmo a chance de redigir o relatrio. A mo que segura a caneta (ou digita no teclado) pode escrever, ou ajudar a moldar, a histria da organizao. Mais importante que tudo: lembre-se que o poder , em grande medida, questo de percepo. Se voc quiser que as pessoas o vejam como marca poderosa, aja como lder. Quando voc estiver pensando como a marca Voc, no vai precisar de autoridade recebida da organizao para agir como lder. Voc ser lder porque o : voc o lder de Voc! Uma chave para aumentar seu poder reconhecer o fato muito simples de que vivemos num mundo feito de projetos. Hoje em dia, quase todo o trabalho organizado em pacotes pequenos chamados projetos. Um mundo baseado em projetos o ideal para promover o crescimento de sua marca, porque os projetos existem em torno de promessas que podem ser cumpridas, eles criam resultados mensurveis e deixem voc com resultados dos quais pode se gabar. Se voc no estiver passando pelo menos 70% de seu tempo trabalhando em projetos, criando projetos ou organizando suas tarefas (aparentemente corriqueiras) em projetos, est vivendo no passado, e isso uma pena. Hoje em dia preciso pensar, respirar, agir e trabalhar com projetos. O mundo dos projetos facilita a avaliao e a publicidade da fora da marca Voc. Pense outra vez como as grandes empresas, outra vez. Imagine-se trabalhando como gerente de marca na Procter & Gamble: quando voc olha para o patrimnio ativo de sua marca, o que acha que poder acrescentar para aumentar seu prprio poder e presena? Seria melhor acrescentar uma simples extenso sua linha de produtos, lanando um projeto que aumente sua base atual de realizaes e habilidades? Ou estaria mais bem servido com toda uma nova linha de produtos? Ser que chegou a hora de ir passar alguns anos no exterior, abandonando a regio onde se sente mais vontade

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(mesmo que isso no implique um avano vertical), enfrentando um desafio novo e totalmente diferente?

O que significa a lealdade a Voc?


Todo mundo anda dizendo que lealdade coisa do passado, que no existe mais. Discordo completamente. Acho que a lealdade muito mais importante hoje do que jamais foi no passado. Antigamente, se podia chamar de lealdade 40 anos passados trabalhando para a mesma empresa. Hoje, esses anos parecem uma vida profissional passada com muito poucas opes, poucas oportunidades e muito pouco poder individual. o que antigamente era conhecido como servido contratada. Hoje em dia, lealdade a nica coisa que importa. Mas no aquela lealdade cega empresa. a lealdade com seus colegas, sua equipe, seu projeto, seus clientes e a voc mesmo. Para mim, essa uma lealdade muito mais profunda que a lealdade cega empresa X. Sei que isso pode soar egosta. Mas, para ser o executivo-chefe da Eu S.A., voc precisa agir de modo egosta, para se promover, fazer com que o mercado o recompense e garantir seu prprio crescimento. claro que o outro lado da moeda egosta que qualquer empresa para a qual voc trabalhe deveria aplaudir todos os esforos que voc faz para se desenvolver. Afinal, tudo que voc faz para promover o crescimento da Eu S.A. lucro para ela: os projetos que voc lidera, as redes que desenvolve, os clientes que voc satisfaz, as coisas que voc realiza e das quais pode se gabar, tudo isso gera crdito para a empresa. Desde que voc esteja aprendendo, crescendo, fortalecendo e ampliando suas relaes e apresentando bons resultados, bom para voc e timo para a empresa. A lgica da vantagem para ambos vale enquanto voc estiver trabalhando para aquela empresa. E exatamente a que entra a era dos agentes livres. Se voc j estiver tratando seu currculo como um folheto de marketing, ento j aprendeu a primeira lio do agente livre. A segunda uma que todos os atletas profissionais j decoraram: preciso acompanhar o mercado sempre, para ter uma idia confivel do valor de sua marca. No preciso estar procura de emprego para ir fazer uma entrevista para um emprego. Mas, na realidade, nem preciso fazer uma entrevista de emprego para poder obter aquele feedback til e importante. A verdadeira pergunta : como est se saindo a marca Voc? Rena seu prprio grupo de usurios e pea a ele um feedback honesto e franco sobre seu desempenho, seu crescimento e seu valor. a nica maneira de saber o que voc deve valer no mercado aberto. a nica maneira de saber que quando voc for se declarar agente livre estar em posio forte para barganhar. No falta de lealdade com eles; apenas uma administrao responsvel da marca Voc, que tambm gera crdito para eles. Seja o que for que voc decida, deve enxergar o poder de sua marca como um exerccio em administrao de currculo de visual novo, exerccio em que voc deve comear por abolir de uma vez por todas a palavra currculo. Voc no tem mais um currculo antiga. Tem um folheto de marketing de sua marca. Em lugar de uma lista dos cargos que j ocupou, seu prospecto de marketing destaca as habilidades que voc domina, os projetos que j realizou, tudo pelo qual voc tem direito de se orgulhar. E, como qualquer bom folheto de marketing, o seu precisa ser atualizado

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constantemente para refletir o crescimento, o alcance e a profundidade maiores, da marca Voc.

Qual o futuro de Voc?


A progresso vertical acabou. No h mais escadas. A linearidade coisa do passado. No mais assim que as carreiras funcionam. Hoje em dia, uma carreira profissional como um tabuleiro de xadrez ou como um labirinto. repleto de passos laterais, para a frente, diagonais ou mesmo para trs, quando isso faz sentido (e muitas vezes faz). Uma carreira profissional um portflio de projetos que lhe ensinam novas habilidades, lhe conferem novas conhecimentos especializados, aumentam seu rol de colegas e reinventam voc, enquanto marca, constantemente. Quando voc traar o caminho a ser seguido por sua carreira, lembre-se: a ltima coisa que voc deve querer virar gerente. Como currculo, gerente um termo obsoleto. praticamente sinnimo de emprego beco sem sada. O que voc precisa de projetos cada vez mais interessantes, desafiadores e provocantes. Quando voc olhar para a progresso de uma carreira feita de projetos, o rumo no apenas difcil de identificar como tambm totalmente irrelevante. Em lugar de tornar-se escravo do conceito de escada profissional, reinventese. Comece por escrever sua prpria declarao de objetivos para orientar-se em seu papel de presidente da Eu S.A. O que o motiva? aprender coisas novas? Obter reconhecimento por suas habilidades tcnicas especializadas? Levar novas idias da fase de conceito de marketing? Qual sua definio pessoal de sucesso? Dinheiro? Poder? Fama? Ou fazer o que voc gosta de fazer? Sejam quais forem as respostas que voc der, procure constantemente por oportunidades de trabalho, empregos ou projetos, que se encaixem com sua declarao de objetivos. E reveja essa declarao a cada seis meses para ter certeza de que o que voc escreveu ainda corresponde ao que acredita. No importa o que voc esteja fazendo hoje, h quatro critrios pelos quais deve se medir. Primeiro, voc precisa ser um timo colega de equipe, algum que d todo apoio a seus colegas. Segundo, precisa ser especialista excepcional em algo que possua valor real. Terceiro, precisa ser um visionrio de amplo espectro: lder, professor, pessoa de viso e imaginao. Quarto, precisa ser homem ou mulher de negcios, obcecado por resultados pragmticos. simples. Voc uma marca. Voc o responsvel por essa marca. No existe um caminho nico que leva ao sucesso. E no existe uma maneira certa de criar a marca chamada Voc. S h uma certeza: comece hoje, ou sofra as consequncias.

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Viso geral da Administrao

Atividades de aplicao
1. Um arranjo sistemtico de duas ou mais pessoas que desempenham papis formais e tm um objetivo comum um(a): a) organizao. b) unidade. c) equipe. d) grupo tnico. 2. Uma organizao se caracteriza pelos seguintes aspectos, exceto: a) os seus membros compartilham um objetivo comum. b) constituda por duas ou mais pessoas. c) os seus membros possuem papis formais. d) ela se destina a realizar necessidades pessoais. 3. A funo ___________ dos gerentes abrange a definio das metas da organizao, o estabelecimento de uma estratgia global para alcanar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia abrangente de planos para integrar e coordenar as atividades. a) organizao. b) controle. c) planejamento. d) liderana.

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Teorias da Administrao

4. Os gerentes so responsveis pela concepo da estrutura de uma organizao. Essa funo chamada de: a) planejamento. b) organizao. c) desenho. d) estruturao. 5. Um exemplo de papel interpessoal do gerente o de: a) porta-voz. b) lder. c) negociador. d) monitor. 6. Janete a gerente de departamento responsvel por tomar decises sobre quais despesas devem ser feitas e quais devem ser canceladas ou adiadas. Ela est desempenhando o papel de: a) negociadora. b) empreendedora. c) controladora de distrbios. d) a locadora de recursos. 7. Gerentes com habilidades __________ tendem a ser melhores para obter recursos para os seus grupos. Tambm recebem melhor avaliao de desempenho e mais promoes. a) interpessoais. b) conceituais. c) polticas. d) tcnicas.

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Gabarito
Viso geral da Administrao
1. A 2. D
(...)

3. C ESTE UM MODELO DE DEMONSTRAO DA APOSTILA. O B 4. GABARITO INTEGRAL DAS QUESTES DESTE ASSUNTO ESTO APENAS NA APOSTILA COMPLETA, QUE VOC PODER OBTER EM http://www.acheiconcursos.com.br . 5. B 6. D 7. C

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