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Historia del liderazgo

Desde sus formas de organizacin ms primitivas, es interesante reparar en el hecho de que el ser humano se encuentra inmerso en un sistema de jerarquas. En mi irreverente mirada a la especie humana, he notado que el que exista una rgida jerarqua socia l entre grupos de primates, es de vital imp9ortancia en el da a da, cuando se establece un miembro dominante en la cspide de esta estructura y el resto de los integrantes debajo de l, casi desde una conduccin tirnica. (Morris, 1967). En el caso del hombre al pasar a su papel de cazador, actividad que exiga un trabajo grupal, el estilo tirnico primitivo tena que modificarse para poder asegurarse la colaboracin de los miembros ms dbiles cuando estuviesen de caza. Y con la evolucin de las civil izaciones, la bsqueda de una explicacin al porqu ciertos individuos ejercen una influencia sobre otros, ha sido el santo grial de muchos pensadores a lo largo de los siglos. Desde el pasado remoto surgen ecos que testimonian la aparicin de lderes y seguidores. Ya desde la poca de los egipcios existan jeroglficos para denominar al liderazgo (seshemet), al lder (seshemu) y al seguidor (shemsu). La conduccin del pueblo israelita hacia su liberacin del yugo de los egipcios, de la mano de Moiss, conv ierte a los profetas, jefes de tribus sacerdotes y reyes, en modelos para sus pueblos siguiendo la tradicin judeocristiana plasmada en el antiguo y nuevo testamento. Los clsicos griegos y latinos hacen lo propio en su vasto legado cultural y filosfico. En la Iliada de Homero, por ejemplo, se ponen de relieve los conceptos griegos con los que deban contar los dirigentes ideales,

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encarnados en la valenta de Aquiles, la sabidura de Nstor, la sagacidad de Ulises, el sentido de justicia de Agamenn. Pero el inters por el liderazgo, no se limit a la cultura occidental. En Oriente, Confucio (551 a.C. 479 a.C.) deca que Si el prncipe es virtuoso, los sbditos imitarn su ejemplo, en sus Analectas dej clara su filosofa moral, clave para las relacion es humanas: El ren que es la virtud de la humanidad y a su vez est basada en la benevolencia, la lealtad, el respeto y la reciprocidad, pero destacando que estas relaciones tenan una caracterstica principal: el superior tiene la obligacin de la

proteccin y el inferior, de lealtad y respeto. La Mesoamrica precolombina estaba organizada en fuertes Estados teocrticos, llamados as porque toda la autoridad resida en los

sacerdotes y porque el jefe de estado era considerado como un dios. En el caso de los soberanos aztecas, el poder se concentraba en el Tlatoani y curiosamente la etimologa deriva del nhuatl tlatoani o el que habla. La concepcin mesinica que los aztecas tenan de s mismos al considerar que eran el pueblo elegido para mantener con vida al sol, justificaba el aparato teocrtico -militar dominante sobre las otras clases sociales. Podemos evocar los trabajos realizados por Blanchard y Hersey (1981), en la Teora del Liderazgo Situacional, de la cual hablaremos ms adelante como lo que podemos determinar como una de las aportaciones ms importantes del liderazgo. Resumiendo, podemos coincidir con Paige (1977), que todas las

sociedades han creado mitos para proporcionar explicaciones aceptables para el dominio de sus lderes y la sumisin de sus subordinados. No obstante, el patrn de conductas que son vistas como aceptables en los
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lderes, difiere de una poca a otra y de una cultura a otra. Esto tambin est relacionado con la forma en la cual se han constituido diversas sociedades, desd e el punto de vista antropolgico, stas pueden

clasificarse de acuerdo al grado en que diferentes grupos dentro de una sociedad tienen acceso a distintas ventajas, como recursos, prestigios o poder. Direccin Cientfica, Frederick W. Taylor El control por parte de los trabajadores caracterstico de gran parte de la industria norteamericana durante la ltima parte del siglo XIX, planteaba un grave problema a empresarios y directivos. El hroe fue Frederick W inslow Taylor, en su libro Scientific Management, de 1911. Para l, el principal problema no era la capacitacin y conocimiento, sino la falta de conocimientos de los dirigentes empresariales. El problema era el abuso por parte de los trabajadores, del control que se haba puesto en sus manos. Ocupados e n sus propios intereses, los trabajadores limitaban la produccin, ocultaban los tiempos de realizacin de trabajos y vigilaban que los nuevos trabajaran con mayor rapidez. Taylor buscaba destruir la holgazanera y la indisciplina de los trabajadores. La direccin cientfica de Taylor se basaba en la sustitucin del control de los trabajadores, por el de un director que diera las rdenes, dirigiera el trabajo y supervisara los resultados. En primer lugar se reafirmaba la divisin del trabajo de Adam Smith, para que la direccin tomara el control, era necesario simplificar las tereas, determinando el mejor mtodo de realizar un trabajo, basado en tiempos y movimientos. Entonces el trabajo intelectual del trabajador, desapareci de los talleres y fue reemplazado por la planificacin, reflexin y solucin de problemas en manos de la direccin. Los trabajadores eran responsables de hacer el trabajo y no de decidir cmo haba que hacerlo.
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El segundo elemento fue introducir un sistema de compensacin de trabajo a destajo, con el objeto de combatir la holgazanera de los trabajadores y las presiones sociales que los llevaban a limitar la produccin. Se daban incentivos econmicos a los trabajadores eficientes, lo que deba bastar, para lo que se supona, era su natu ral inclinacin a actuar en base al principio del mnimo esfuerzo. Las ideas de Taylor, cambiaron la fisonoma de la industria

norteamericana. A travs de sus publicaciones y seminarios, la direccin cientfica de empresas, se convirti a mediados de la d cada de 1920, en la fuerza principal para la organizacin de los procesos de produccin. Las ideas de participacin del trabajador, el compromiso de los

empleados y la

democracia en el medio laboral no figuran en el

vocabulario del gerente de empresa de l os primeros 25 aos del siglo XX. (Vroom, Victor H. Citado por Stoner 1994). La administracin cientfica de Taylor se puede resumir como:

Ciencia y no regla emprica. Armona, y no discordia. Colaboracin, y no individualismo. Rendimiento mximo, en lug ar de rendimiento restringido. Formacin de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad.

Direccin Participativa, McGregor Ahora bien, los conceptos de poder compartido y participacin (tomar parte, contribuir a lograr algo), volvieron a acadmico, en la dcada aparecer en el mundo de 1930.

Fueron varios los tericos, entre ellos, Elton Ma yo profesor de la facultad

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de ciencias empresariales de Harvard. Sus experimentos en la Western Electric Company y sus libros The Social Problems of an Industrial Civilization y The Human Problems of an Industrial Civilization , pusieron de manifiesto los costos sociales y empresariales del movimiento de la direccin cientfica de empresas. Otro pensador fue Kurt Lew in,

psiclogo social de la Universida d de Berln, dej su pas de origen poco antes de la Segunda Guerra Mundial. El estar en contra, de la dictadura nazi, le llev a realizar, junto con sus discpulos una serie de experimentos, que pusieron de relieve la eficacia de la participacin de los t rabajadores, en la toma de decisiones. Mayo proporcion el fundamento filosfico para el surgimiento de la

participacin del trabajador, Lewin hizo el fundamento emprico . En los aos de 1950 a 1960, una serie de estudiosos del comportamiento, decepcionados por los mtodos tradicionales, trataron de elaborar un nuevo concepto, de la direccin, que fuese fiel a las ideas de Mayo y Lewin. Argyris, profesor de Yale, Likert, en la Universidad de Michigan y McGregor, profesor del MIT, elaboraron independientemen te sus

versiones de lo que deba ser la direccin participativa de empresas . La propuesta era una mayor participacin del trabajador en la toma de decisiones, y no el control por parte del trabajador. El trabajador ya no era el mecanismo auto -protector (sindicatos), contra un grupo antagnico de empresarios y dirigentes, sino que la participacin desempeaba un papel importante, en la superacin de la resistencia al cambio, en la motivacin de los trabajadores y en la creacin de objetivos comunes dentro de la empresa. Estas tcnicas participativas, eran

contrarias al Ta ylorismo de los primeros 25 aos del siglo.

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El Taylorismo estaba a favor del control por parte de la direccin y la necesidad de una programacin inteligente de los trabajadores , a fin de que llevaran a cabo su labor productiva de la forma ms eficiente posible. Por su parte, la direccin participativa, destacaba la posibilidad de eleccin y decisin de los trabajadores, utilizando expresiones tales como Direccin por Objetivos, enriquecimiento del puesto de trabajo y grupos semiautnomos de trabajo . (Vroom, Victor H. Citado por Stoner 1994).

Teoras administrativas y sus principales autores TAYLOR

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1. Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. 2. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. 3. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas. 4. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para

perfeccionar sus aptitudes. 5. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTFICA DE TAYLOR Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1. Principio de Planeamiento: Sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico -prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2. Principio de la Preparacin/planeacin: Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. 3. Principio del Control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo ejecutado de acuerdo co n las normas establecidas y segn el plan previsto.

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4. Principio de la Ejecucin: Distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. EMERSON Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin; sera ms razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son: 1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. 2. Establecer el predominio del sentido comn. 3. Mantener orientacin y supervisin competentes. 4. Mantener disciplina. 5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. 6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. 7. Fijar remuneracin proporcional al trabajo. 8. Fijar normas estandar izadas para las condiciones de trabajo. 9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11. Establecer instrucciones precisas. 12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia. FORD Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias a l constante perfeccionamiento de
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sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes

cantidades de un determinado producto estandarizado. Ford adopt tres principios bsicos: 1. Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. 2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. 3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediant e la especializacin y la lnea de montaje. FAYOL Hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organiza ciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuale s son: 1. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. 2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e

intercambio.
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3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. 4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y

preservacin de los bienes de las personas. 5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadsticas. 6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas. Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales

precedentes tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin,

designada habitualmente con el nombre de administracin. Para aclarar lo que son las funciones ad ministrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la

administracin: 1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. 2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. 3. Dirigir: Guiar y orientar al personal. 4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.

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5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas.

Planificacin Organizacin Direccin Coordinacin Control

Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administracin en cual quier nivel o rea de actividad de la empresa. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL: 1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. 2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). 3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. 4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

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5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. 6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. 7. Remuneracin: La compensacin por el tra bajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. 8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos, autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadame nte su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de

centralizacin en cada caso. 9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. 11. Equidad: Los administrad ores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. 13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos la libertad para c oncebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se comentan errores. 14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la co municacin formal por escrito, siempre que fuera posible.
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URWICK Urwick desdobla los elementos de la administracin en siete funciones: 1. Investigacin 2. Previsin 3. Planeamiento 4. Organizacin 5. Coordinacin 6. Mando 7. Control

GULICK Gulick propone siete elementos administrador: 1. Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas que deben ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. 2. Organizacin (organizin g): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestin. 3. Asesora (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo. 4. Direccin (directing): tarea contina de tomar decisiones e como las principales funciones del

incorporarlas en rdenes e instrucciones especficas y generales; funciona como lder en la empresa.

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5. Coordinacin (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo. 6. Informacin (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentacin, investigacin e inspecciones. 7. Presupuestacin (budgeting): funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin

presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y el control.

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EL GRID GERENCIAL DE BLAKE MOUTON La plataforma de liderazgo que asumiremos para establecer la concordancia de los estilos y tipos de liderazgo se basan en el desarrollo que realizaron Blake y Mouton en el ao de 1964, en donde pretendan demostrar que las relaciones de trabajo, llamadas t areas y las relaciones con las personas hacan que existiera un esti lo de liderazgo muy definido, siempre entendiendo que al hablar de tareas se refera a la cantidad de tiempo que el supervisor ejerca sobre el supervisado y no a la cantidad que est hacia. Por otra parte el trmino relaciones con las personas se referan a la cantidad de tiempo dedicado a la persona sin referir el trabajo a realizar. El modelo de Grid gerencial fu e creado a partir de los estudios hechos en las universidades de Ohio y Michigan, en este se elabor una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explcitamente los cuatro tipos extremos (1,9 - 9,1-1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5)El Grid es una manera de representar grficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo y de ver como se compara un estilo con otro...

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Liderazgo Situacional, Paul Hersey y Ken Blanchard La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situacin caracterstica. Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones crticas del comportamiento del lder: cantidad de direccin (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que el lder debe proporcionar en una situacin a raz del "nivel de madurez de sus subordinados. La conducta de tarea: grado en el q ue el lder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea. La conducta de relacin: grado en el que el lder proporciona apoyo socioemocional.

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Los estilos de tarea y de relacin no son mutuamente excluyentes. No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situacin. La teora del liderazgo situacional esta basada en la interaccin entre: 1. la cantidad de direccin (conducta de tarea) que ofrece un lder 2. la cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin ) que proporciona y 3. el nivel de madurez que demuestran los seguidores de una tarea, funcin u objetivo especfico que el lder intenta realizar a travs de un individuo o grupo. 2. Nivel de madurez Madurez: capacidad de formular metas altas pero alcanzables ( motivacin de logro), la disposicin y habilidad para asumir responsabilidades (madurez psicolgica y madurez hacia el trabajo ), y/o experiencia de un individuo en un grupo. Estas variab les de madurez deben ser consideradas en relacin a una tarea especifica que ha de ser ejecutada. El individuo no es maduro o inmaduro en sentido total. Su madurez depende de la tarea especifica, la funcin o el objetivo que el lder intenta lograr por med io de sus esfuerzos. La madurez se refiere a la voluntad y habilidad de una persona para dirigir su conducta mientras trabaja en un objetivo particular o responsabilidad. *Voluntad ma durez psicolgica. (Voluntad para asumir responsabilidades, motivacin de logro, constancia, actitud hacia el trabajo, independencia) *Habilidad madurez hacia el trabajo. (Experiencia y conocimiento del trabajo, capacidad para resolver problemas y asumir responsabilidades, cumplir fechas de entregas...). A medida que el nivel de madurez del individuo aumenta en referencia al logro de un objetivo especifico, el jefe debe comenzar a reducir la conducta de tarea y a aumentar la conducta de relacin. Esto seguir as, hasta que el individuo alcance un nivel moderado de madurez. Al lle gar a un nivel superior de madurez, el lder disminuir la conducta de tarea y de relacin. La teora del liderazgo situacional se basa en la adecuacin de los estilos de liderazgo de acuerdo con el nivel de madurez de los seguidores con respecto a una tarea especifica. (ver cuadro p g. 18)

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Fuente: Blanchard, Hersey y Dewey, management Organizational Behavior Leading.

La curva se refiere a los lideres exitosos, representa diferentes estilos de liderazgo dependiendo de los diferentes niveles de madurez del seguidor. La curva de la campana en relacin con el estilo de lder nos indica que a medida que el nivel de madurez del subordinado aumenta a lo larg o del continuo de inmadurez -madurez, el estilo del lder tambin evoluciona a lo largo de la funcin curvilnea. De esta manera, segn el modelo hay cuatro conductas del lder diferentes:
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1. alta tarea baja relacin (S1) inmadurez elevada Directivo 2. La comunicacin es unilateral descendente, el lder decide el papel de los seguidores y les dice que tarea realizar, cuando, como y donde. El lder por medio de la comunicacin bilateral y del respaldo socieoemocional intenta persuadir psicolgicamente al seguidor sobre la decisin a tomarse. 3. alta tarea alta relacin (S2) inmadurez moderada Persuasivo El lder y los seguidores participan en la tarea de la decisin mediante una comunicacin bilateral y una conducta facilitadora por parte del lder ya que los seguido res tiene la habilidad y conocimiento para hacer la tarea. 4. baja tarea alta relacin (S3) madurez moderada Participativo 5. baja tarea baja relacin (S4). Madurez elevada Delegatorio. El lder delega ya que el seguidor tiene un alto nivel de madure z. Este desea y es capaz de responsabilizarse frente a la tarea dirigiendo as su propio comportamiento. Como modificar los niveles de madurez: Para aumentar el nivel de madurez el lder debe desarrollar a los seguidores lentamente, empleando un poco menos de conducta de tarea y un poco mas de apoyo a medida que los seguidores aumenten la madurez para reforzarlo. Se lo puede ir premiando a medida que recorre la direccin deseada. Al alcanzar la madurez moderada los seguidores son capaces de proporcionar su propia direccin y satisfacen sus propias necesidades interpersonales y emocionales. En esta etapa los seguidores encuentran el refuerzo positivo del lder cuando tienen xito, a no sentirse tan vigilados y observar que se los deja mas solos. Cuando los seguidores se comportan con menos madurez que la habitual, el lder debe reajustar su conducta volviendo atrs en la curva hasta que recobre su nivel. Los cambios de estilo d e liderazgo deben ser graduales. Conclusin: Los lideres efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien para dar respuestas apropiadas a las demandas que las habilidades siempre cambiantes de sus colaboradores exigen en todo momento. El lder debe recordar que los seguidores como individuos y como grupos desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar ( normas, costumbres, hbitos...). puede que con frecuencia el lder tenga que
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comportarse de modo diferente con cada uno de sus hombres, porque estn en diferentes niveles de madurez.

Teoras Gerenciales X y Y

Douglas McGregor (1906 - 1964). Catedrtico en la Universidad de Harvard, en Massachusetts Institute of Technology (MIT) y el Antioch College. Aunque muri a los 58 aos, sus escritos han tenido gran impacto en las Organizaciones y en otros gures de la administracin, se le compara en trascendencia con Henri Fayol. Sus principales obras son: El aspecto humano de las empresas, Mando y motivacin y El administrad or profesional. Douglas McGregor hizo un estudio minucioso de los procedimientos empleados en la administracin de los recursos humanos basndose en la conducta humana. Demuestra que el uso de la autoridad como medio principal de control en las empresas, invita a la resistencia, ocasiona disminucin en la produccin, indiferencia hacia los objetivos de la empresa y negativa de aceptar responsabilidades. Como reverso propone la Teora Y, en la cual la persuasin y la ayuda profesional unidas a factores de motivacin tales como la valoracin de actuaciones, el fomento de buenas relaciones humanas entre el personal, los sueldos y los ascensos, producen resultados mejores que el simple uso tradicional de la autoridad, porque conducen a un esfuerzo organizado ,

autnticamente humano, que promueve simultneamente la realizacin de las aspiraciones individuales y el logro de los objetivos de la empresa. Nos dice que una de las tareas principales del administrador es, organizar el esfuerzo humano para servir a los objetivos econmicos de la empresa.

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Toda decisin de la gerencia tiene consecuencias que se traducen en el comportamiento humano. Teora X: el punto de vista tradicional sobre la direccin y el control. Detrs de toda decisin o accin ejecutiva hay dete rminadas ideas sobre la naturaleza y conductas humanas. No pocas de ellas son

extraordinariamente universales. Van implcitas en la mayor parte de las obras que se han escrito sobre organizacin y en muchas prcticas y orientaciones administrativas corrien tes: 1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. Esta idea tiene races muy profundas. El castigo de Adn y Eva, por comer el fruto del rbol de la ciencia fue ser expulsados del Paraso y condenados a un mundo en que tenan que trabajar para vivir. La importancia que concede el administrador a la productividad, al concepto de una jornada equitativa de trabajo, a los peligros de limitar el trabajo y restringir el rendimiento y a las recompensas por la buena actuacin, refleja la conviccin implcita de que el administrador debe tratar de contrarrestar la tendencia humana innata de evitar el trabajo, aunque tenga su lgica si se miran las cosas a la luz de los objetivos de la empresa. La may or parte de los gerentes considerara indiscutible la exactitud de esta suposicin. 2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza,

controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. La repugnancia hacia el trabajo es tan fuerte que ni la promesa de recompensas suele bastar en general para superarla. Los individuos aceptarn los premios y estarn pidiendo constantemente otros mejores,
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pero no se producir el esfuerzo necesario con remuneraciones nada ms. Slo se lograr con la amenaza del castigo. El torrente actual de crticas de las relaciones humanas, los comentarios adver sos que se hacen de la manga ancha y de la democracia en la industria y las tendencias de algunas empresas a volver a centralizarlas tras la ola descentralizadora de la posguerra son corroboraciones de la idea implcita de que el hombre slo trabaja por medios coercitivos y control externos. La recesin de 1957-1958 puso fin a diez aos de experimentos con la gerencia blanda y de nuevo se vuelve a la idea que estamos exponiendo, que en realidad nunca fue abandonada. 3. El ser humano comn prefiere qu e lo dirijan, quiere soslayar

responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. Rara vez se expresa tan sin ambages ni rodeos esta idea de la mediocridad de las masas. De hecho, se est elogiando bastante el ideal y lo meritorio, del ser humano medio. Nuestros valores polticos y sociales requieren tales expresiones pblicas. Sin embargo, un nmero considerable de jefes y gerentes sostienen en privado esta idea y no es difcil verla reflejada en sus directrices y form as de proceder. La palabra paternalismo ha adquirido un sentido desagradable, pero no se ha extinguido, ni mucho menos, de las ideas administrativas. En otro espacio y momento propuso el nombre de Teora X para este conjunto de ideas. La teora X nos da una explicacin de ciertas conductas humanas en el campo de la industria. No habran persistido estos puntos de vista si no estuvieran respaldados por un volumen considerable de pruebas. No obstante, pueden observarse fcilmente en la in dustria y en otras manifestaciones de la vida social humana muchos fenmenos que no responden a esta idea de la naturaleza del hombre.
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Este estado de cosas no es raro. La historia de la ciencia nos presenta numerosos ejemplos de explicaciones tericas que duran largos periodos, aunque slo parcialmente estn en lo cierto. Las leyes del movimiento formuladas por Newton estn en este caso. Hasta que se desarroll la teora de la relatividad en el siglo actual, pudieron descubrirse y

corregirse importantes co ntradicciones e inexactitudes de la teora de Newton. Gracias a los avances de las ciencias sociales durante el ltimo cuarto de siglo ha sido posible modificar algunas ideas sobre la naturaleza y la conducta humanas en el contexto organizacional, que res uelven y rectifican algunas contradicciones de la teora X. Aunque esta nueva formulacin es naturalmente provisional, nos proporciona una base mejor para predecir y controlar el comportamiento humano en la industria. La teora X explica las consecuenci as de una tcnica administrativa particular; no seala ni describe la naturaleza humana aunque as se lo propone. Porque sus ideas son tan innecesariamente limitadoras que nos impiden ver las posibilidades de otras prcticas administrativas. Las que a veces parecen ser estrategias nuevas, como la descentralizacin, la administracin a base de objetivos, la supervisin consultiva y la direccin democrtica no suelen ser ms que vino viejo en odres nuevos porque los procedimientos ideados para ponerla s en prctica obedecen a las mismas ideas inexactas sobre la naturaleza humana. La gerencia est experimentando constantes desengaos con nuevos enfoques sobre los aspectos humanos de la empresa, tan decantados por doquier y tan hbilmente expuestos. La dificultad consiste en que no son ms que tcticas distintas - programas, procedimientos y trucos de una sola estrategia basada en la teora X.

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Teora Z (William Ouchi)

BIOGRAFA: *Naci en Honolulu, Hawi. *En 1965 adquiri su ttulo de Administrador de Empresas en el W illiams College *La Universidad de Stanford le otorg el ttulo de Mster en

Administracin de Empresas en 1967, y la Universidad de Chicago el de PhD. en 1971. *Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, Ouchi inici, a partir de 1973, el estudio comparativo de empresas japonesas y norteamericanas.

*Su objetivo bsico era encontrar los principios de aplicacin universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura y que ayudasen a determinar qu poda aprenderse de las tcnicas administrativas japonesas.

Sin embargo, segn Ouchi, al comparar a empresas de ambos pases, descubri que hay empresas norteamericanas que han aprendido a administrarse en un modo bastante semejante al estilo japons y, todas
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ellas,

empresas

de

xito.

*Especficamente de lo logrado al respecto por una de ellas, la General Motors, surgen las bases de su Teora Z, cuya clave es: La productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso.

*Fue miembro de las Facultades de Administracin de las Universidades de Chicago, Stanford y UCLA, desde 1979, y conferencista en varias universidades, entre ellas Yale, Cornell, H arvard, Tokio, London Business School y Norwegian School of Management.

*Es

autor

de

numerosos

artculos

cientficos

sobre

organizacin

administracin y de tres exitosos libros: Teora Z, Sociedad M y Economa Organizacional. Actualmente es profesor de Administracin y Diseo Organizacional en la Universidad de California. Experto norteamericano, hijo de padres japoneses, escribe en 1981 su libro sobre lo que l llama la Teora Z: cmo pueden las empresas norteamericanas enfrentar el desaf o japons. Ouchi hizo un estudio comparativo entre la cultura empresarial japonesa y norteamericana. Cuando decimos que una empresa tiene una cultura, nos referimos a que en la misma existe una escala de valores, creencias y actitudes: un comportamiento organizaciona l. En este sentido, Ouchi estableci que las tcnicas japonesas de administracin tambin sirven fuera del Japn.

Constat que hay empresas americanas que aplican los valores culturales del tipo de administracin japonesa y son muchas veces las empresas lderes de Estados Unidos (Hewlett Packard, entre otras). Ouchi denomino
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a su teora la teora Z, porque va ms all de ciertas teoras actuales como es el caso de la Teora X o la Teora Y, de Douglas McGregor. La teora Z se basa, entre otros, en los sig uientes valores: confianza, intimidad y sutileza. CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa que la gente va a producir y por lo tanto, los controles no son tan exigentes: se promueve el autocontrol entre los trabajadores. El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de l. Si tenemos confianza en la gente (t eres bueno) la persona tiende a comportarse correctamente. INTIMIDAD: La concepcin HOLISTA (del griego HOLOS: que lo abarca todo) de las empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo slo como trabajador de la empresa. Los empleados de cualquier nivel tratan a sus semejantes como verdader os seres humanos. No se despersonaliza a nadie. El autoritarismo es poco factible. La relacin empleado - jefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no restringirse a una mera relacin funcional. La relacin debe ser INTIMA. El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situacin, sus alegras, sus angustias, triunfos, ansiedades, etc. Y darle apoyo afectivo y psicolgico. SUTILEZA: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada empleado en particular. Todas las personas se difer encian entre si y por lo tanto cada individuo necesita un trato especfico. (Hay seis mil millones de seres humanos en nuestro planeta y ninguno tiene huellas digitales iguales a otro.

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La teora Z sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a la de empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados La "teora Z" tambin llamada po r "mtodo W illiam japons", Ouchi y es una teora Pascale

administrativa

desarrollada

Richard

(colaborador), quienes, al igual que McGregor al contrastar su teora Y a una teora X, la contrastaron con una "teora A". Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las empresa s americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las del tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciert as caractersticas comunes a las de las compaas japonesas. La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas; pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ci ertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as cons eguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosof a empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente. Pero por qu esta urea de comprensin tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi co nsidera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define
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sus aos de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado d e forma total dentro de una organizacin (como ocurre en la teora Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que le lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estara p rcticamente asegurada. Teora Z -> Cultura Z La teora Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto superarse para su propio bien y el de la empresa. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEOR A Z Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:
o o o

Confianza Atencin a las relaciones humanas Relaciones sociales estrechas

La confianza es la piedra angular de la cultura Z CMO DES ARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRES A Z Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en una empresa Z: 1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los participantes en la transformacin. 2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse.

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3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva direccin a tomar. 4.- Comenzar la implementacin creando las estructuras y los i ncentivos. 5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin. 6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto. 7.- Participar al sindicato en el proceso. 8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados. 9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores. 10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores. 11.- Implementacin final hasta este punto. 12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin. 13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos. Metas comunes Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfacci n por la tarea cumplida son caractersticas de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo

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Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero tambin se ha visto cmo puede afectar la vida de una perso na el paternalismo que conlleva la implementacin de una cultura Z, en Japn las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es

bueno si se lleva al extremo y esta teora t iene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada quien juzgar. OUCHI, W illiam. Theory Z: How American Business Can Meet the

Japanese Challenge.1981, Perseus.

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Medios de Comunicacin como sistema social

*Los medios de comunicacin son un sistema que opera conforme a las necesidades de las personas por expresarse e identificarse con el mundo que los rodea, las situaciones en las que viven, la poltica y hasta la religin. Un sistema efectivo de comunicacin se basa en el poder del medio en que se desenvuelve y se transmite dicha informacin

comunicativa. *Los seres humanos hemos tenido sa necesidad de expresarnos y relacionarnos con otros desde pequeos; y poco a poco hemos

desempeado un papel muy importante dentro de n uestra sociedad; la cual nos ha llevado, a grandes rasgos, a difundir la cultura ideolgica desde el punto de vista y perspectiva de ciertos sectores pblicos. *Existe la transmisin de informacin y entendimiento mediante el uso de smbolos comunes (GIBSO N), as como el proceso de pasar informacin y
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comprensin de una persona a otra (CHIAVENATO); al igual que el modelo de (W ILIAM W ERTHER), que nos dice cmo llegar a otros con ideas, datos, pensamientos y valores. -Los medios destacados de la sociedad se c onforman por las fuertes demandas del pblico que exhibe un deseo parcial o total de informacin contundente sobre el sistema, lugar y ambiente que los rodea. De igual manera, cabe destacar la informacin obtenida de dichos medios para controlar la subordinacin de la poblacin regida por aquellos pocos establecidos en el poder social, econmico, poltico y hasta religioso. Basndome en una investigacin real sobre Teoras Crticas de los Medios de Comunicacin sta informa al pblico que segn sea manejado el entorno de quien difunde la informacin sobre la sociedad; es as como la audiencia receptiva, se integra a los medios masivos de comunicacin. Por ende, nuestra sociedad se rige con la notoria influencia autoritaria de quienes poseen el poder polt ico. Podemos destacar de igual manera que Es posible ver en los mensajes mediticos, una interpretacin irreal del mundo, de manera tal que, actuando como instrumento de manipulacin, a yuda a las masas a sobrevivir en condiciones difciles. (Brandon, 2003) Existe tambin un perfil ideolgico ms definido, dentro del sistema social de los medios de comunicacin. ste se define por la teora Marxista Alemana; que nos dice que las ideas de la clase dominante son en todas las pocas, las ideas dominantes (Karl Marx, 1876). Los Medios de Comunicacin Social se definen por ser parte de un

sistema jerrquico de clases sociales. Con esto nos enfocamos en decir que de acuerdo a la visin del mundo que la clase dominante transmitir, ser acorde a los intereses y la ideologa de la misma. Cabe mencionar
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que la teora Marxista es un postulado que se debe tomar en cuenta para nuestra actualidad. EL PODER DE LAS REDES SOCI ALES COMO MEDIOS DE COMUNICACIN MASIV A:

Actualmente en nuestra sociedad, se proyectan sistemas de comunicacin que han impactado al mundo entero. El poder de las famosas redes sociales (social network system) ha determinado un concepto de ndole mayoritario para la conexin de informacin entre personas; en otras palabras, las redes sociales evo lucionaron de los famosos blogs, que son sistemas informativos caracterizados por ser partcipes de que el

comunicador tenga la libre expresin para publicar opiniones certeras de un tema en especfico, as como pensamientos, ideas, ensayos, entre otros Las redes sociales evolucionaron sistemticamente; permitiendo a las personas la comunicacin en donde masiva se y la conectividad ideas, de un ente

internacional,

pueden

expresar

comentarios,

intercambiar informacin e inclusive proporcionar una noticia o dato de inters propia hacia otros individuos; con el fin de conectar a una poblacin que poco a poco crece a travs de la red de comunicacin social. Estos medios son influenciados por parte de las opiniones interpersonales de ente comunicativo; y se da a conocer con el fin de formar un equipo de comunicacin global. Es evidente, mediante la lectura de sta investigacin ; que los medios de comunicacin afectan efusivamente a la ideologa sistemtica de una sociedad. Nuestro mundo se conforma por la relaci n interpretativa de los medios de comunicacin de sociedades actuales. Los sistemas de
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conectividad personal y social; tienen un gran impacto por medio de la difusin de mensajes comunicativos, ya que la pluralidad cultural de los miembros de una comunidad , generan una historia particular entre s mismos, una identidad y un auto -reconocimiento. Desde mi punto de vista; existen dos opciones fundamentales que puede desarrollar un sistema comunicativo dentro de nuestra sociedad: -Tanto el crear un debate polm ico de ideas interpretativas relacionadas con la propia identidad de un sistema comunicativo; como -Armonizar las creencias y la ideologa de una masa social, con el fin de destacar la relevancia de temas concurrentes dentro de nuestra sociedad actual. Se sabe tambin que la comunicacin Organizacional desempea un papel de primordial importancia en la creacin, mantenimiento y cambio en la cultura e identidad corporativa de las organizaciones lderes en sus respectivos ramos. Tambin la comunicacin es importante para obtener un liderazgo efectivo dentro de la organizacin. Pero se puede dar una otra definicin un poco ms amplia de

Comunicacin Organizacional. La comunicacin organizacional no solo es la comunicacin interna, es decir, hacia adentro de la organizacin, sino tambin implica la

comunicacin hacia afuera. La comunicacin corporativa, la cual incluye las relaciones pblicas externas e internas. Dent ro de las relaciones internas estn los comunicados internos, o sea, los comunicados de la alta direccin por memorando o comunicados especiales, hasta la revista interna, los tableros, los buzones de sugerencias, las reuniones de
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informacin y algunas act ividades especficas como es el caso de los crculos de comunicacin que de alguna manera son el prembulo de los crculos de calidad. Los de Desarrollo Organizacional les llamaban as, de hecho, cuando se revisa todo lo que es crculo de calidad, se concl uye que si no haba comunicacin pues no poda existir el cr culo de calidad, es imposible! La funcin de comunicacin o se desarrolla a la medida de cada organizacin o acaba siendo un elemento cosmtico sin mayor utilidad real. Resulta evidente que la c omunicacin es un elemento esencial para la vida de las organizaciones. Como dice Andrade (1991:30) "...si la

comunicacin es consustancial a cualquier forma de relacin humana, tambin ser consustancial a la organizacin. No es posible imaginar una organizacin sin comunicacin". Los procesos organizativos requieren, siempre, de procesos comunicativos paralelos. Por eso puede afirmarse que todos los miembros de una organizacin tienen responsabilidades de comunicacin en tanto que, para el desempeo de cualquier funcin, es necesario algn tipo de procedimiento para recopilar, procesar y emitir mensajes, as como para almacenar informacin. Que la comunicacin resulte adecuada para el logro de los objetivos de una organizacin determinada es, entonces, una responsabilidad compartida por todos sus integrantes. O, visto desde otra perspectiva, "dado que l os problemas de comunicacin pueden ser creados por casi cualquiera de los miembros de la organizacin, todos deben participar de la responsabilidad de evitar o limitar ese tipo de problemas" (Farace et al.977:248). No obstante lo anterior, resultara inge nuo esperar que todas las

necesidades de comunicacin de una organizacin, especialmente si es grande y compleja, pudieran satisfacerse solamente con la colaboracin de personas que normalmente estn muy ocupadas haciendo su trabajo, cumpliendo con respons abilidades de otra ndole. De ah la necesidad de
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contar con profesionales cuyo trabajo primordial consista en asegurar que los procesos de comunicacin sean los apropiados en relacin con los objetivos de la organizacin.

Aplicando el liderazgo

En el papel de liderazgo tenemos que destacar que su eficiencia depende de cmo el lder sepa llevar a cabo los procesos de comunicacin con los miembros de la misma, transmitiendo su visin y esa concrecin en su misin y en ms objetivos concretos, tanto a nivel individual como a nivel de la organizacin, teniendo en cuenta su cultura, valores y filosof a. Los procesos de comunicacin en las organizaciones tienen un papel central; principalmente a nivel de la comunicacin interna, una vez que facilita las relacion es y los compromisos entre las personas y los grupos de la organizacin. Todo ello se lleva a cabo con una cierta lgica y permanencia, segn determinadas necesidades y persiguiendo unos

patrones de relacin interpersonal. El comuniclogo siempre est cer ca de la direccin general porque tiene mucho vnculo entre el personal de lnea y la direccin. Es como la oreja de todo lo que pasa, pero tambin es mediador de todo lo que sucede u tambin, tiene que ser lder Si un comunicador organizacional no tien e liderazgo, no puede ser comunicador en una empresa! Ejemplifiquemos: Si se observa que el obrero y el empleado recurre al sindicato y no le resuelve sus problemas, es el momento para que la empresa satisfaga sus necesidades, que son escuchadas a travs del comunicador Y qu va a suceder como resultado? Se empieza a debilitar a los sindicatos y por lo tanto se puede lograr tener control sobre los movimientos obreros, sobre huelgas. Esto suena muy rpido y fcil, pero no lo es.
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S a los coctel, pero mejor s a la eficiencia. Una empresa depende de detalles pequeos que le cuestan muy poco a la empresa; y si le cuestan, el costo ser menor al de una huelga. Entonces, cul es la tesis que se debe manejar para podernos convencer de que un puesto de

comunicacin vale la pena? Tenemos que hablar en trminos de dinero Ya no hay que ser el comunicador que solo va a ser el coctel, que organiza fiestas, las reuniones de Navidad! Vamos a hacer relaciones internas fortaleciendo tambin las relaciones externas. Adems, la empresa puede necesitar de las relaciones con el gobierno o con organismos cpula y de cul es el objetivo de estas relaciones externas, para tener mejores negociaciones de Mercadotecnia y

Comercializacin. De esta manera, las personas se dan cu enta de que el comuniclogo tiene que ser un excelente vnculo hacia afuera, para que en base a la comunicacin se logre productividad y al lograr

productividad, obtener eficiencia, por ende, la empresa obtiene mejores utilidades y al obrero se le puede p agar mejor. (Gmez, Rubn Daro: comunicador Organizacional, Mexico,1996)

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Hay que identificar las propiedades de la situacin o problema que sern fundamentales en el modelo. Estos atributos del problema son aquellos que especifican la importancia para un problema particular y la calidad de la aceptacin y aquellos que tienen un a probabilidad elevada de disminuir los efectos de la participacin en cada unos de estos resultados. Para cada variable se proporciona una pregunta que un lder podra usar para diagnosticar un problema particular antes de escoger su estilo de liderazgo. Atributos del problema La importancia de la calidad de la decisin El grado de informacion que posee el lder para tomar una decisin de alta calidad Preguntas de diagnstico Es importante la calidad de la solucin ante la aceptacin? tengo la informacin que necesito?

El grado en el que esta estructurado se que informacion necesito y el problema (se que info necesito y donde encontrarla? se donde encontrarla) El grado de importancia que tienen la aceptacin o el compromiso de parte de los subordinad os para una eficaz implementaron es importante que los subordinados acepten la decisin?

La probabilidad de que una decisin si tomara la decisin solo, la autocrtica sea aceptada por los aceptaran? subordinados El grado en el cual los subordinados la resolucin del problema coincide estn motivados para lograr las con sus propios fines? metas El grado de que surjan conflictos por puede llegar a haber un conflicto entre las personas a raz de la soluciones preferidas. decisin?

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Conclusiones

A lo largo de sta investigacin, se han abordado distintos temas que ayudan a comprender de una manera concreta y directa, el mundo del liderazgo y la comunicaci n aplicados a la administracin. Es importante abordar el rea administrativa en estos temas, ya que el liderazgo en s va dirigido mayoritariamente, a un funcionamiento productivo y

sistemtico de las organizaciones y empresas administrativas. Se ha decidido ampliar el rea del conocimiento sobre dichos temas, para analizar al liderazgo desde un punto ms certero y antagnico. Con esto se pretende dar a conocer de forma efectiva, la manera e n que puede aplicarse el liderazgo dentro de la carrera de comunicacin. De igual forma, se abord con un mayor mpetu, el tema de la Teora Z por W illiam Ouchi, ya que rebela uno de los mejores secretos que existen dentro del manejo administrativo, para aumentar la productividad de una empresa y mejorar la calidad de interpretacin personal de un empleado hacia la labor que hace. Se ha descubierto a travs de la lectura de esta investigaci n, la manera en que puede relacionarse el hech o de fomentar un buen liderazgo con las teoras que se implementan en la administracin; y tambin, con un buen manejo de la comunicacin. Cabe mencionar que el hecho de conocer ms a fondo sobre las teoras expuestas en el trabajo y el manejo interno que tiene una empres a para operar de manera funcional dentro de todas sus reas de trabajo; han podido disuadir dudas que en un principio no se tenan claras, y se ha podido, as, relacionar de manera efectiva el uso del liderazgo con la comunicacin y probar la teora establ ecida en una incgnita prerrogativa sobre la combinacin de ambas ramas y la manera en que stas se
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necesitan la una de la otra para poder obtener un resultado deseado dentro del mbito empresarial.

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Referencias Bibliogrficas http://www.managershelp.com/la -teoria-z.htm

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<< Los media y la modernidad>> (Thompson.John, Una teora de los medios de comunicacin, editorial Paids. Espaa. 1998, pg. 276). << Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge >> (Ouchi.W illiam, Perseus 1981, pg.161)

http://books.google.es/books?hl=es&lr=&id=0eb1iSozyTcC&oi=fnd&p g=PA13&dq=teor%C3%ADas+del+liderazgo&ots=AF_Y1um5or&sig=u z9o1RGQp92FejQ TiE3Omq5XyQ#v=onepage&q=teor%C3%ADas%20del%20liderazgo&f =false

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