UNIVERSIDAD TECNOLGICA INDOAMERICA FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA DE SISTEMAS GERENCIA INFORMTICA

ARROBA TORAL ANA KARINA OCTAVO SEMIPRESENCIAL ING. DARIO CASTILLO

GERENCIA INFORMTICA

Aplicar de manera optima los recursos para obtener resultados de calida

Preparacion en temas Administrativos, Economicos y Financieros

Crear un vinculo dedicado a la Gestion del conocimiento

Implementacion de la Tecnologias de Informacion y Comunicacion (TIC)

GERENCIA INFORMATICA

Tener un nivel de conocimiento Superior que un Gerente Administrativo

Clave del desarrollo organizacional

Aplicar conocimientos basdos en las tecnologias de Infomacion IT

PRINCIPIOS DE LA GERENCIA INFORMTICA

2.AJUSTAR LOS OBJETIVOS A PEQUEAS METAS PARA FACILITAR SU REALIZACN

Los objetivos muy grandes son dificiles de cumplir

Se debe

Ajustar los objetivos en pequeas metas alcanzables

Ajustar las metas en funcion de nuestras necesidades

Las metas deben poseer la capacidad de ser escalables e integrable

Con el fin de

Lograr avances que proporcionen beneficios a corto plazo

LO QUE HACEN LOS GERENTES Y COMO HACEN QUE SUCEDAN LAS COSAS QU HACEN LOS GERENTES? CMO HACEN QUE SUCEDAN COSAS? LAS

PLANEACIN: Se basa principalmente en la Elige o Fija los objetivos de la toma de decisiones organizacin.

Todas las dems funciones del Gerente Determina las polticas, proyectos, dependen de esta ya que no se puede tener xito sin una buena planeacin. programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias.

La buena planeacin se basa en la ejecucin Determina y especifica los factores, efectiva tambin de las otras funciones. fuerza, efectos y relaciones realizacin designados. ORGANIZACIN: Proporciona la estructura Determina formal mediante la cual el trabajo se define y subdivide y se coordina. que recursos y que de los en la

objetivos

actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organizacin. Conjugar planta maquinaria y equipo, capital y tecnologa y ordenarlas de tal manera que resulten productivas. Integrar fsicos y los recursos financieros, humanos en un plan

productivo general. Forman grupos de trabajo. Combinarlos en grupos operables. Suministrar actividades intergrupales.

Asignar la responsabilidad de alcanzar los objetivos entre los miembros de la organizacin. Delegar a esos individuos la autoridad necesaria asignacin. para cumplir con su

 Proporcionar comunicacin

sistemas con los

de diferentes

niveles de organizacionales. CONTRATACIN DEL PERSONAL Conseguir el personal necesario de acuerdo al perfil que necesita la organizacin Supervisar el actividades desempeo de las

MANDO O DIRECCIN

CONTROL

DE

ACTIVIDADES Control positivo: Se trata de ver que Consiste en idear los objetivos de la organizacin se logren de una manera efectiva y eficiente Fijar normas de desempeo Determinar desempeo Medir el desempeo real y compararlo con las normas establecidas Control negativo: intenta asegurar que no ocurran o no se repitan las actividades inconvenientes Emprender acciones correctivas para llevar el desempeo real de las medidas de

ORGANIZACIONALES:

medios y formas de asegurar que el desempeo planificado se alcance realmente

conformidad con la norma cuando sea necesario.

DIFERENCIA ENTRE LOS NIVELES DE LA GERENCIA

GERENTE FUNCIONAL

HABILIDAD TCNICA

HABILIDADES HUMANSTICAS

HABILIDADES CONCEPTUAL

RESPONSABLE DE UNA REA FUNCIONAL

PROCEDIMIENTOS, TCNICAS CONOCIMIENTO CAMPO

ENTENDERLOS Y MOTIVARLOS

COORDINAR, INTEGRAR,INTERESE S DE ACTIVIDADES DE LA EMPRESA

FUNCIONES PRIMARIAS DEL GERENTE

PLANEAR DESARROLLAR METAS

COORDINACION ADMINISTRATIVA

EVALUACIONES PERIODICA

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

ANALISIS CORRECTO

CUMPLIMIENTO DE FUNCIONES

MANTENER BUENAS RELACIONES BUEN FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA

MANTENER BUENA COMUNICACIN

CUMPLIR LOS OBJETIVOS

FUNCIONES PRIMARIAS DEL GERENTE

PLANEAR DESARROLLAR METAS

COORDINACION ADMINISTRATIVA

EVALUACIONES PERIODICA

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

ANALISIS CORRECTO

CUMPLIMIENTO DE FUNCIONES

MANTENER BUENAS RELACIONES BUEN FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA

MANTENER BUENA COMUNICACIN

CUMPLIR LOS OBJETIVOS

FUNCIONES DE SERVICIO

FUNCIONES SERVICIO PERSONAL

FUNCIONES SERVICIO MANTENIMIENTO

FUNCIONES SERVICIO INVESTIGACIN

NECESARIAS PARA MANTENER

CONTAR CON PROFESIONALES

EFICIENTE SISTEMA MANTENIMIENTO

PROMOVER REALIZAR TENER

OPERACIONES FUNCIONES PRIMARIAS

ACTIVIDADES INTERACTIVAS

CLASIFICACIN DEL COMPORTAMIENTO SEGN MINTZBER

PAPELES INTERPERSONALES
TESTAFERRO LDER AGENTE DE ENLACE
TESTAFERRO RECIBIR VISITAS, EVENTOS SOCIALES

PAPELES INFORMATIVOS

PAPELES RESOLUTIVOS
ORGANIZACIN SUBDIVIDEN Y COORDINAN
ACTIVIDADES RECURSOS COMO NEGOCIADO

PORTAVOZ, REPRESENTANTE OTROS DEPENDEN, FACILITAR PRINCIPAL INFORMADOR

GERENTE RESOLUTIVO FAYOL

EMPRESARIO MANEJADOR DE CONFLICTOS

LDER MOTIVAN, ESTIMULAN, AYUDAN EN NECESIDADES , EVALAN DESEMPEO

AGENTE ENLACE VINCULO ENTRE ORGANIZACIN/DEPT PAPEL INTERPERSONAL PROPORCIONA ACCESO A INFORMACIN

MANTENER INFORMADO GENTE INFLUYENTE TOMA DE DECISIONES

REUNIR VIGILAR PROPAGAR

TRATAR CON PROBLEMAS Y PRESIONES

PLANEACIN BUSCAR ESTRATEGIAS, TOMA DE DECISIONES

CONTROL ASEGURAR DESEMPEO

NO OCURRAN INCONVENIENTES

DATOS NECESARIOS INFORMACIN TIL INFERIORES SUPERIORES

ADAPTARSE A CAMBIOS EN EL AMBIENTE

DISTRIBUCIN TIEMPO

PLANIFICACIN EJECUCIN EFECTO DE FUNCIONES

ORGANIZACIN FORMAR GRUPOS DE TRABAJO

PROPORCIONAR SISTEMA DE COMUNICACIN

CONTROL IDEAN FORMAS DE ASEGURAR

FUNCIONES PRIMARIAS DE LA ORGANIZACIN

30 % PLANIFICACIN

EL DESEMPEO PLANIFICADO SE ALCANCE

INTEGRACION DE LOS RECURSOS FINANCIEROS

SUPERFISAR EL DESEMPEO DE ACTIVIDADES

30 % ORGANIZACIN

40 % CONTROL

RELACIONES HUMANAS

HABILIDAD ENTENDER ACTUAR

COORDINAR ACCIONES

CREAR ESTRATEGIAS

DIRECCION ADMINISTRACIN JEF

DIRIGIR COMUNICAR MOTIVAR

ENTENDER , APOYAR PERSONAL

SOCIALIZAR, MANTENER APOYO MUTUO

DIRECTIVOS, COMPAEROS EXTERNOS

ACCIONES RAPIDAS EFECTIVAS

CONJUNTO, PARTICIPAR RESOLVER CONFLICTOS

HABILIDADES TCNICAS GERENTE

CONOCIMIENTO HERRAMIENTAS TCNICAS CAMPO ESPESIFICO DEPARTAMENTO

SUPERVISAR VERDADERO TRABAJO

INTEGRAR ACTIVIDADES

ENTENDERLOS MOTIVARLOS

INTERESES INTERINSTITUCIONALES

DESPERTAR HABILIDADES TCNICAS HUMANSTICAS

PREPARAR ESTADOS FINANCIEROS

HABILIDADES GERENTE DIRECTOR

CONCEPTUAL HABILIDAD MENTAL

RELACIONES HUMANAS

ADMINISTRACIN

TCNICAS

CAPACES OBTENER DATOS INADECUADOS Y CONFLICTIVOS

ALCANZAR OBJETIVOS

SEGUIR POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS PROCESAR PAPELEO MANEJO GASTOS DENTRO PRESUPUESTO

USAR CONOCIMIENTOS Y TCNICAS DESEMPEAR LA MECNICA -PUESTO EN PARTICULAR

UTILIZANDO EL ESFUERZO DE OTRAS PERSONAS HABILIDADES CONCEPTUALES Y ANALTICAS RED CONTACTOS TENER CADENA MANDO

GERENTE ROLES INTERPERSONALES USA HABILIDAD PERSONAL Y ADMINISTRATIVA

ORGANIZACIN ALCANZAR OBJETIVOS CEREMONIALES VISLUMBRA EL FUTURO CONOCE TENDENCIA COMUNICA VISIN, MISIN, OBJETIVOS

DIRECCIN TRATO FIRME CORTEZ

PLANIFICACIN EFICIENCIA EN COMUNICACIN EMITE COMUNICADOS, MEMOS

CONTROL COMUNICACIN DIRECTAPERSONAL

REUNIONES PERIDICAS

FUNCIN CEREMONIAL

AGENTES DE ENLACE

CREA GRUPOS DE TRABAJO

COORDINACIN RELACIONES PERSONALES

PERSONAL ENTREVISTAS DIRECTAS INCENTIVA RELACIONES HUMANAS

RELACIONADOR PUBLICO EMPRESA

FUNCIONES SOCIALES

INTERNA, EXTERNA

MAESTRO DE CEREMONIAS

MOTIVAN, ESTIMULAN, AYUDAN

CAPACITADO MANEJO GRUPAL

EXPOSICIONES FUNCIONES DEL GERENTE

IMPRESIONES DE LA MOTIVACIN REALIZADA EN CLASES REACCIONES Reacciones Mas: Al momento que se pidi escribir en un papel algo que yo quera que haga un compaero se me vino a la mente que todo lo que escribamos lo tenemos que hacer nosotros mismos as que trate de escribir algo que no fuera tan difcil de cumplir y mi reaccin no fue asombro cuando se escribi en la pizarra NO HAGAS A OTRO LO QUE NO QUIERES QUE TE HAGAN A TI. Reacciones Compaeros: Mis compaeros reaccionaron con un poco de asombro y desconcierto al saber que lo que haban escrito como penitencias para sus respectivos compaeros les tocaba hacer a ellos mismos pero lo ms interesante de sus reacciones es que todos lo tomaron con buena actitud. MIEDOS Miedos Mos: Al momento en que yo ya tena que pasar a cumplir mi penitencia que era contarles LA ANCDOTA MAS GRACIOSA QUE YO HAYA TENIDO EN MI VIDA sent un poco de nerviosismo y confusin ya que en ese momento se me vinieron a la mente un montn de ideas y no poda organizarlas de manera correcta para poderles transmitir a mis compaeros. Miedos Compaeros: Algunos de mis compaeros al momento de pasar al frente mostraron Timidez, Falta de desenvolvimiento, Nerviosismo y Confusin. RECOMENDACIONES Yo les recomendara a mis compaeros que de la misma manera espontnea con la que toman las cosas se desenvuelvan ante el pblico y no se avergencen por nada ni por nadie que dejen salir todo el potencial que tienen dentro cada uno de ellos y no se queden estancados.

Debe estar estructurado por los directivos de las reas que usan la informacion, usuarios, directivos del rea de informtica Formacin de un comite de 1. politica informtica Los integrantes debe estra preparados mentalmente para abordar el objetivo de descentralizar el rea informatica En este comite no hay jefe, solo hay un representante su tarea es presentar el estudio de la descentralizacion al mando mayor Evaluacion sincera y realista de lo que la empresa requiere de dicha rea Evaluar los resultados que emite el rea de informtica, ver si cubren los requerimientos Evaluar le efectividad del area en comparacin a su costo Autocritica del area de informtica, participacin honesta y decidida Idea clara del deterioro del rea informtica Anlisis de las ventajas que 3. traera la descentralizacin Ampliar el campo de aprovechamiento de los sistema de informacin. Abatimiento del despilfarro computacional DESCENTRALIZACIN Visualizacin de la organizacin por medio del 4. enfoque de unidades usuarias Conocer bajo que esquema se procedera a descentralizar el rea informatica Una unidad usuaria cubre una funcin completa y actua con autonoma. Facilita la determinacin de los verdaderos requerimiento de la informacion Determinacin de los requerimientos de computo(humanos y materiales) Cada unidad usuaria contara con un potencial informatico inmediato Contar con los argumentos necesarios para que los niveles superiores tomen la desicion en favor de la descentralizacion Interesar y advertir a los empresarios del grave perjuicio que se esta gestando al no emprender la modernizacion El proceso debe ser paulatino, primero con una unidad usuaria y luego con otra Inicio de la Administracn de 7. la Funcin Informtica Los directivos deben minimizar el impacto de rumores que desvirtuan el proceso de modernizacion. Realizar campaas de promocion sobre las ventajas de la modernizacion Tener bien clara la ubicacin de cada unidad usuaria dentro del esquema organizacional Contar con la estructura descentralizada del area de 1. informatica Determinar el alcance y tipo de ayopo tecnico-informatico que tendran cada unidad usuaria No se determinara el equipo de computo para las unidades usuarias dentro de la estructura descentralizada No existe ninguna carrera profesional especifica para administrar el contexto informtico Contruir el rea Administrativa de la funcin 2. informatica El despilfarro computacional es producto de la carencia administrativa La descentralizacin es indispensable para la estructuracin del rea administrativa El mecanismo Administrativo es un elemento fundamental que hara posible la modernizacin Es necesaria una observacin continua de las actividades del rea informtica Adoptar un modelo de aprendizaje por seguimiento 3. como funcion Realizar constantes ajustes en los metodos de trabajo Capitalizar experiencias que permitan aprender de los errores Establecer controles para evitar incurrir una y otra vez en los mismos errores Realizar un analisis de requerimientos de informacin 1. dentro de cada unidad usuaria Despojar mentalmente a los empleados de sus mtodos tradicionales de trabajo Determinar con precision las necesidades de cada unidad usuaria La creacin de conciencia debe surgir sola cuando los usuarios se convenzan de que es necesario contar con un mtodo moderno de trabajo CREAR UNA CULTURA INFORMTICA Crear una estrategia de "reacion en cadena" atraer primero el interes de la alta gerencia y luego de su personal Disear modulos de capacitacin Informtica en funcion de las distintas responsabilidades de la organizacin Implantar un mecanismo de seguimiento para garantizar y evaluar la aplicacin practica del conocimiento de informtica adquirido

Anlisis situacin actual del 2. rea informtica

Esquematizacin de la funcin informatica a travs de las 5. unidades usuarias

Exposicin ante los directivos de los argumentos ventajosos 6. de la descentralizacin Pas Nivel Tecnolgico Falta de interes NTIC'S Personal Capacitado Cultura Informtica Falta de Conocimiento Empiezo a entender Tiempo- implementar Tecnologa- Asumo Academica Aparecen Nuevas Tecnologias La tecnologa esta ahi Empresarial

REZAGO -ATRASO

SOLUCIONES

PLAN DE ACCIN

Costos Administrativos

Personal_Gente

Interesamos en nuevas Tecnologias

AFI
Centro de Computo

reas de Informtica

NAKED

Generacin X Talento humano

Administracin Funcin Informtica

FORMAR MECANISMOS DE ADMINISTRACIN

Efectuar una campaa de ceracin de conciencia 2. informtica

ARROBA_ANA_AFI .mmap - 15/06/2012 - Mindjet

RESUMEN GERENCIA DESNUDA CAPTULO I, LA CRISIS X Muchos de los Gerentes sienten que la fuerza de trabajo X, supone uno de los principales retos de recursos humanos del siglo. Por lo general los X se han estereotipado como perdidos, perezosos, rezagados, poco preparados, no cooperativos y como una generacin que logra menos de lo esperado. Los Gerentes mantienen con firmeza su excersismo es decir, las generalizaciones, estereotipados y actitudes negativas que mantienen sobre los X. Para los X es un mero empleo, no una carrera. Un trabajo para ellos significa slo dinero La generacin X espera ganar mucho dinero y trabajar menos La economa infernal Los Recortes de empleo, una economa lenta, la baja en el salario real, una abundante competencia y la reduccin de las empresas ayuda a contribuir con la economa infernal para los X. Una dura implicacin de la Economa Infernal es que la fuerza de trabajo X, que ser el principal grupo de solicitantes durante la siguiente dcada, mantendr una importante dosis de desconfianza, preocupacin por s mismos, enfoque a corto plazo, negativismo y duda. Extendido en exceso, remunerado de manera insuficiente. Un aspecto de la Crisis X es el contraste en las percepciones que mantienen cada parte. Los gerentes se sienten extendidos en exceso, es decir, impulsados ms all de los lmites aceptables para satisfacer las necesidades y demandas de los X. Los miembros de la generacin X se sienten remunerados en forma insuficiente o utilizados muy por debajo de su potencial y capacidades personales. Atrapado en el lodo El abismo de la crisis x es un obstculo, una barrera para mejorar en la productividad y la moral Algunos gerentes aceptan la baja moral como algo implcito y regresan a tcticas autoritarias para obtener de los x el desempeo deseado en el trabajo. Es mucho ms fcil dilucidar que los X gustan de gastar dinero que tratar de comprender lo que los motiva en el trabajo.

La combinacin del creciente excersismo, de la economa infernal, de gerentes extendidos en exceso y de X remunerados de manera insuficiente no permite salir del desorden de la Crisis X. CAPTULO II, DESNUDARSE La gerencia desnuda pretende lograr soluciones positivas a los aspectos definitivos de la fuerza de trabajo X. Cuando los Gerentes y los X se desnudan, eliminan capas de resentimiento, refrenan la inclinacin a culparse entre s y silenciar cualquier deseo de manipular, dominar o sabotear a otra persona. Para los gerentes, el primer paso para desnudarse es buscar la conciencia de s mismos. Los X deben convertirse en un activo, no en un obstculo, para la bsqueda conjunta de una mejora en la vida de trabajo. Para la fuerza de trabajo de los X quitarse la ropa obliga al autoexamen del papel que pueden desempear para controlar su propio concepto en el lugar de trabajo y promover mejores relaciones con sus gerentes. El reto desnudo La verdadera lucha es que los gerentes y los X pasen de una autoconciencia bsica a un estado de aceptacin recproca. Los gerentes y los X beben tratarse con sinceridad de reconocer y respetar las diferencias que tienden a apartarlos. Los componentes centrales del esquema de valores de los X son libertad y autonoma, compromiso, reconocimiento, empata, comprensin y comunicacin, otro aspecto discreto se refiere a las expectativas y percepciones del lugar de trabajo. Exposicin del modelo NAKED El modelo NAKED es una herramienta practica y amigable para reducir la rotacin del personal entre la Generacin, aumentar la productividad, elevar la moral y el compromiso con el trabajo. Un marco mental desnudo Adoptar el modelo NAKED requiere que los gerentes y X se concentren en la utilidad positiva de fortalezas y capacidades de la otra parte Tener un marco mental desnudo supone beneficios mutuos

El modelo NAKED est diseado para aprovechar los atributos de la Generacin X que se adaptan mejor al lugar de trabajo. Cuando los gerentes instrumentan la administracin desnuda, los X comienzan a sentirse respetados, apreciados, incluidos y comprendidos. La moral y la productividad mejoran, y en ltimo trmino se alcanzan los resultados finales. Los X tambin deben adoptar un marco mental desnudo. La fuerza de trabajo debe estar all para formar alianzas con los gerentes, sus actitudes deben reflejar un deseo abierto de trabajar en conjunto

EJERCICIOS GERENCIA DESNUDA EJERCICIO X 1: PROBAR LAS AGUAS INSTRUCCIONES Para gerentes: Tomarse unos momentos para evaluar los sentimientos sobre los X en el lugar de trabajo. Indicar si se esta de cuerdo o en desacuerdo con cada una de las siguientes 10 afirmaciones marcando con una X en la columna Para los X: Tomarse unos momentos para evaluar cmo el gerente percibe a los X en el lugar de trabajo. Indicar si estara de acuerdo o en desacuerdo con cada una de las 10 afirmaciones siguientes marcando una X en la columna apropiada en la parte derecha de la pgina. Despus seguir las instrucciones de puntuacin a continuacin y discutir los resultados con otros X y/0 gerentes. DE ACUERDO 1. Como grupo, los X tienen una tica de trabajo peor que las generaciones que los antecedieron 2. Los X tienen una perspectiva demasiado idealista sobre el tiempo que requiere ser promovido en la jerarqua corporativa 3. La mayora de los X que hoy se contratan renuncian antes de un ao 4. Debido a que la rotacin de X es elevada, el reclutamiento y la participacin tienden a ser un desperdicio de tiempo y dinero. 5. Los X tienen expectativas poco realistas de la forma en que el lugar de trabajo debera satisfacer sus necesidades 6. Es responsabilidad de los X obtener lo que se desean del lugar de trabajo, y menos funcin de la gerencia proporcionrselos 7. Adaptar el estilo gerencial propio por los X de llevar las cosas demasiado lejos. 8. Los X se quejan demasiado y en forma innecesaria sobre aspectos que cualquier generacin de trabajadores ha debido enfrentar 9. Los problemas de la fuerza de trabajo X EN DESACUERDO X

X X

X X

han sido exagerados 10. El termino perezoso se ajusta a los X en X el sentido de que la mayora de ellos carecen de motivacin para pagar el derecho de piso en el lugar de trabajo

PUNTUACIN Contar el nmero de afirmaciones en las que se marco la columna de acuerdo (arriba); despus determinar el nivel de excersismo propio o del gerente: las generalizaciones, estereotipos y actitudes negativas qu el lector o el gerente mantienen sobre los X, de acuerdo con la siguiente escala: 0 a 2 =excersismo bajo 3 a 5= excersismo medio 6 a 10= excersismo alto

EJERCICIO 2 ASPECTOS INDISPENSABLES. Las siguientes preguntas tienen formato para gerentes. Si el lector es un X, remplace la palabra X con gerente cada vez que aparezca. Escribir la respuesta en los espacios proporcionados o en una hoja separada de papel, Despus Discutir las respuestas con otros gerentes y / o X.

1. D que manera difieren sus valores sobre el trabajo de los X? En que valores son iguales? Los X desean respeto desde el principio y un modo rpido de progresar, sienten que merecen un trabajo especifico no luchan por conseguir sus metas Los Gerentes y los X son iguales al momento de satisfacer sus propias necesidades en lugar de trabajo

2. Qu barreras provocan friccin entre los X y usted? La falta de aceptacin entre las dos partes La falta de sinceridad El no reconocer y respetar las diferencias 3. Qu tan deseoso est usted de modificar la relacin de trabajo con los X? Mucho ya que al modificar la relacin de trabajo con los X se podra aprovechar los atributos de la generacin x para mejorar la productividad de la empresa y alcanzar los objetivos deseados Qu deberan hacer los X para que valga la pena instrumentar una Gerencia Desnuda y/o tolerable? Los X deben realizarse un autoexamen el mismo que les permitir saber el papel que pueden desempear en el lugar de trabajo Promover mejores relaciones con sus gerentes Asumir responsabilidades

4. Dira Usted que sus expectativas de los X con frecuencia son demasiado altas, demasiado bajas o adecuadas? Mis expectativas son adecuadas

Explicar con un ejemplo Mis expectativas sobre los X son que crezcan profesionalmente y asciendan dentro de la organizacin siempre y cuando se vayan ganando el respeto paulatinamente de acuerdo a su nivel de desempeo en el trabajo

5. Cules son algunos aspectos positivos de los X? De qu manera, si es el caso, estos atributos se enlazan con lo que usted busca de un empleado? Los aspectos positivos de los X al asumir el reto desnudo son sus valores: Libertad, Autonoma, Compromiso, Reconocimiento, Empata, Comprensin y Comunicacin, estos atributos se enlazan a nivel de desempeo en el trabajo logrando de eta manera alcanzar objetivos mutuos

EJERCICIO X 3: EN NOMBRE DE LA LIBERTAD Los siguientes ejercicios estn diseados para ayudar a evaluar la estrategia de poner en la prctica el componente Libertad Necesaria del modelo NAKED. Escribir las respuestas en los espacios o en una hoja separada de papel. Despus, discutir las respuestas con otros gerentes y/o X. 1a. (Solo para gerentes): En este momento, Cunta libertad diran los X que usted les otorga? a. Mucha b. Regular c. Ninguna 1b. (Solo para X): Cunta libertad en este momento le otorga a usted el gerente? a. Mucha b. Regular c. Ninguna 2. Enumerar 3 beneficios y riesgos potenciales relativos a dar a los X ms libertad: Beneficios: 1. Aumento del entusiasmo en el empleo 2. Lealtad a la empresa 3. Motivacin interna para trabajar mas duro Riesgos: 1. Tomar decisiones sin tener que obtener aprobacin 2. Buscar titularidad en las tareas 3. Querer mayor libertad

3. Cules seran 3 formas de reducir al mnimo los riesgos que se enumeraron en la pregunta 2? 1. Darles la oportunidad de evaluar y toma de decisiones sobre el trabajo 2. Asignarle pequeos proyectos para luego darles paso a los mas grandes 3. Establecer reglas y limites razonables que rijan la provisin de libertad

4. Nombrar 5 cosas que podra hacer un gerente para proporcionar la libertad necesaria a los X (incluir ideas que abarquen los aspectos de confianza, espacio personal e intraempresaroalismo? 1. 2. 3. 4. 5. El Gerente debe tratarlos como adultos capaces Hacerles saber que tienen una confianza adicional Dejarles trabajar en proyectos que les permita utilizar su creatividad Impulsar de manera eficaz la interdependencia aprovechar sus talentos Ofrecerles un espacio personal en donde pueda tener un tiempo de liberacin

EJERCICIO X 4: EL PODER DE LA SUGESTION Los siguientes puntos se disearon para ayudar a evaluar la estrategia de poner en prctica el componente compromiso activo del modelo NAKED. Escribir las respuestas en los espacios proporcionados o en una hoja de papel por separado. Despus discutir las respuestas con otros gerentes y / o X. 1a. (Solo para gerentes); Qu tan bueno diran los X que es usted para involucrarlos en forma activa? a. Excelente b. Regular c. Malo 1b. (Slo para los X) Qu tan bueno es el gerente al involucrarlo a usted de manera activa? a. Excelente b. Regular c. Malo 2. Cules son las tres barreras potenciales de involucrar de manera activa a los X en el diseo, instrumentacin y evaluacin de procesos empresariales relevantes al puesto? 1. Los Gerentes tienen la nocin anticuada de que los empleados son abejas obreras 2. Los X cuestionan las polticas y procedimientos que parecen ambiguos, poco claros u obsoletos 3. Los X desena participar en lo que en ltimo trmino les afecta, sin importar la forma en la que se interprete su conducta. 3. Enumerar dos problemas relativos a los sistemas de sugerencias para empleados y dos formas eficaces de superar estos inconvenientes o defectos. Problemas 1. Las empresas no tienen creado un programa de sugerencias 2. Muchas empresas con frecuencia tiran a la basura o ignoran las sugerencias de los empleados Soluciones 1. Instalar un sistema viable y sostenible para instrumentar las ideas. 2. Examinar y considerar cada sugerencia permitindoles a los empleados participen en la evaluacin de las propuesta

4. Nombrar tres cosas especificas que un gerente puede hacer para proporcionar un compromiso activo en los X en lo relativo a convertirlos en una parte instrumental del proceso de toma de decisiones. 1. Ponerlos en equipos de proyectos, comits de planeacin estratgicas o fuerzas de trabajo especiales 2. Presentar a los X con personas influyentes en la organizacin 3. Presentar a los X con clientes valiosos con quienes puedan desarrollar relaciones productivas 5. Enumerar tres formas especficas de representar un reto eficaz para los X: 1. Establecer para los X metas elevadas pero alcanzables 2. Ofrecerles capacitaciones para que puedan desarrollar habilidades nuevas 3. Introducir a la empresa la ultima tecnologa y permitirles usarla 6. Enumerar 3 formas especficas para crear un entorno divertido de trabajo para los X: 1. A los x les gusta tener reuniones fuera de las instalaciones, cena, sin ceremonias y celebrar logos positivos 2. Los X se relacionan bien con jefes que saben salirse de la burocracia rgida y tienen buen sentido del humor 3. La empresa no solo debe permitir, sino que debe fomentar la felicidad. La combinacin de todas estas actividades mejora la moral y proporciona energa productiva a los x

EJERCICIO X5 LO QUE LOS HACE MOVERSE INSTRUCCIONES Los siguientes artculos estn diseados para ayudar a evaluar la estrategia en la prctica el componente reconocimiento clave del modelo NAKED. Escribir las respuestas en los espacios que se proporcionan o en una hoja separada de papel. Despus discutir las respuestas con otros gerentes y/o X. 1a. (Solo para Gerentes): Qu tan bueno diran los X que es usted para proporcionarles el reconocimiento clave? a. Excelente b. Regular c. Malo 1b. (Solo para los X) Qu tan bueno es el gerente para proporcionarle a usted un reconocimiento clave? a. Excelente b. Regular c. Malo 2. Enumerar tres problemas potenciales que pueden surgir del uso del reconocimiento clave con los X: 1. Dar incentivos inapropiados, ya que los gerentes rara vez se toman el tiempo para preguntar que les motiva a los X 2. Basar los reconocimientos en caprichos subjetivos, al no tener un lineamiento claro 3. Cuando los incentivos estn unidos de manera inadecuada al desempeo en el puesto. 3. Nombrar cuatro reglas bsicas para usar el reconocimiento clave con los X. 1. Medir cuantos x puedan cumplir de manera realista 2. Establecer metas de desempeo factibles 3. Seleccionar los incentivos apropiados 4. Cambiar los premios de manera peridica ayudan a impedir el desinters

4. Como experimento preguntar a muchos Gerentes y X qu tipos especficos de reconocimiento clave son ms motivantes para los X. Enumerar cinco respuestas de cada grupo y despus compararlas:

Lo que dijeron los gerentes. 1. Entrega de un bono o cheque 2. Otorgar la cuota inicial para un vehculo o apartamento 3. Conceder un viaje al trabajador con su esposa y familia. 4. Costeo de un congreso, seminario o capacitacin 5. Costeo de una matrcula o beca para estudiar una carrera o diplomado que beneficie directamente al trabajador

Lo que dijeron los X. 1. El gesto sincero y alegre agradeciendo la tarea bien cumplida. 2. La expresin espontnea de felicitacin y agradecimiento, delante de los compaeros de equipo. 3. La difusin a travs de una carta, o aviso en cartelera, de los mritos del trabajador. 4. La incorporacin en la hoja de vida del trabajador, de una nota correspondiente al logro alcanzado

EJERCICIO 6: EN LOS ZAPATOS DEL OTRO. INSTRUCCIONES Los siguientes artculos estn diseados para ayudar a evaluar la estrategia en la prctica el componente empata del modelo NAKED. Escribir las respuestas en los espacios que se proporcionan o en una hoja separada de papel. Despus discutir las respuestas con otros gerentes y/o X.

1a. (Slo para gerentes) Qu tan bueno diran que es usted al mostrarles empata? a. Excelente b. Regular c. Malo

1b. (Slo para X) Qu tan bueno es el gerente para demostrar empata? a. Excelente b. Regular c. Malo 2. Nombrar tres situaciones especficas en las que se pueda mostrar empata a los X sin darles simpata: 1. Embarazos 2. Programas escolares 3. Enfermedades 3. Nombrar cinco habilidades de escucha que los gerentes y los X deben tener para transmitir empata con ms eficacia. 1. Los x necesitan saber que las cosas que les dicen sus gerentes son importantes 2. Los x deben ser capaces de decir lo que est en su mente sin miedo a repercusiones inminentes 3. Los gerentes deben hablar menos y escuchar mas 4. Los gerentes deben ayudar a los x a sentirse seguros cuando lleguen a ellos a contar sus problemas

5. Los gerentes y los x deben establecer un entorno que conduce al intercambio positivo de pensamientos e ideas. 4. Qu cinco cosas se recomendaran a un gerente para mostrar ms empata para los X? 1. 2. 3. 4. 5. Reconocer a los x con un saludo amistoso y sincero Mostrarles respeto como seres humanos Retener juicios Usar un lenguaje corporal para transmitir un inters genuino en lo que icen Hacerles preguntas relevantes, parafrasear sus observaciones y mostrarles respeto mientras hablan

EJERCICIO 7: LIMPIAR EL AIRE INSTRUCCIONES Los siguientes artculos estn diseados para ayudar a evaluar la estrategia en la prctica el componente comunicacin directa del modelo NAKED. Escribir las respuestas en los espacios que se proporcionan o en una hoja separada de papel. Despus discutir las respuestas con otros gerentes y/o X.

1. a (Solo para gerentes) Qu tan bueno diran los X que es usted en la comunicacin directa (decir las cosas con claridad, proporcionar retroalimentacin y ser asertivo y lleno de tacto)? a. Excelente b. Regular c. Malo 1. b (Solo para los X) Qu tan bueno es el gerente en la comunicacin directa (establecer las cosas con claridad, dar retroalimentacin, y ser asertivo pero lleno de tacto)? a. Excelente b. Regular c. Malo 2. Enumerar tres ejemplos especficos de la forma de tener xito al proporcionar comunicacin directa: 1. La comunicacin directa sirve como verificacin y equilibrio sobre la libertad necesaria 2. La comunicacin directa para los x los mantiene orientados hacia la meta 3. La comunicacin directa permite conocer las regla del juego mejorando las oportunidades de que los x trabajen mas all de los limites

3. Enumere tres ejemplos especficos de cmo se podra mejorar al brindar comunicacin directa. 1. La retroalimentacin como parte de la comunicacin directa proporciona una verificacin instantnea de la calidad de su desempeo 2. A los x les gusta sentirse incluidos en el ciclo de retroalimentacin de la comunicacin directa

3. La retroalimentacin se relaciona con el desempeo en el trabajo 4. Pensar por un momento en la forma en que usted se expreso de manera verbal mismo ante un X (o ante un gerente) pudiera considerarse culpar. Escribir el mensaje de culpa en el espacio siguiente, seguido por el correspondiente mensaje del yo que sera mas apropiado y eficaz Mensaje de culpa: Mira lo que hiciste, eres un irresponsable, si cometes otro error as tendr que despedirte. Mensaje del yo: Me molesto mucho que no hubieras entregado la mercadera a tiempo, nos pagaron solo la mitad del dinero debido a tu retraso, necesito que seas mas responsable y puntual si deseas continuar trabajando aqu.

EJERCICIO 8: PRUEBA DE DESNUDOS INSTRUCCIONES Los siguientes artculos estn diseados para ayudar a evaluar la estrategia en la prctica el componente prueba desnudo del modelo NAKED. Escribir las respuestas en los espacios que se proporcionan o en una hoja separada de papel. Despus discutir las respuestas con otros gerentes y/o X. 1. a (Solo para gerentes) Qu tan buenos diran los X que son usted y la empresa al efectuar la prueba desnuda (es decir, medicin y seguimiento) del desempeo avance y resultado de los programas que se instrumentaron? a. Excelente b. Regular c. Malo 1. b (Solo para X): Qu tan bueno es el gerente y la empresa al ejecutar la prueba desnuda (es decir, medicin y seguimiento) del desempeo avance y resultado de los programas que se instrumentaron? a. Excelente b. Regular c. Malo 2. Enumerar tres ejemplos especficos de cuando se experimenta, o se es culpable de hacer las cosas de dientes para afuera en el trabajo: 1. Tiempos deficientes(introducir la gerencia desnuda en medio de un periodo catico) 2. Carencia de planeacin o preparacin 3. Expectativas poco realistas, promesas vacas 3. Enumerar tres ejemplos especficos de cmo usted y la empresa podra mejorar al proporcionar la prueba desnuda (es decir, medicin y seguimiento) del desempeo avance y resultado de los programas instrumentados: 1. Crear de manera continua un clima organizacional para dar paso a la gerencia desnuda 2. Hacer evaluaciones de las necesidades ates de la instrumentacin del proceso 3. Evaluar el tiempo real para el lanzamiento de la gerencia desnuda

RESUMEN EL ARTE DE SER MENTOR CAPITULO 1 Mentor Se define como el consejero o gua de otro Es alguien que ayuda a alguien a aprender algo que de otra manera hubiera aprendido menos bien, ms despacio, o no hubiera aprendido. No todos los mentores son supervisores, pero todos los supervisores eficaces deben ser mentores La meta de los mentores es crear un contexto seguro para el desarrollo El mentor exitoso es capaz de eludir la resistencia Los mentores eficaces son como los amigos en el sentido de su meta es crear un contexto seguro para el desarrollo. Los mejores mentores se dan cuenta que son facilitadores y capacitadores en un proceso de descubrimiento y comprensin A los mentores des encanta aprender, no ensear. Comparten un tesoro en vez de exhibir sabidura Lder Los buenos lderes son mentores, suministran retroalimentacin sobre el desempeo, inspiran, alimentan y cuando es necesario, disciplinan Discpulo. El mentor es como la familia, en cuanto su propsito es ofrecerlos al discpulo una aceptacin fiel e incondicional. La relacin mentor- discpulo comienza con cierto grado de dependencia, la meta es transformarlas en relaciones de fuerza y de interdependencia. El mentor debe tratar que el discpulo se vuelva fuerte, de que se sienta mejor por ser dbil. TRAMPAS QUE SE DEBEN EVITAR Yo puedo ayudar Cundo es til la ayuda? y cundo hace dao? Si usted le pregunta al aprendiz Puedo ayudarte? y este dice que no, Cmo se siente? Sea honesto con usted mismo. Si usted reacciona hasta con una mnima muestra de sentimiento de rechazo o de autocompasin, esta puede ser la trampa. Yo se mas de eso Les gusta los discpulos que peridicamente les agradecen por su contribucin. Uno puede salirse del camino recto y terminar usando al alumno para satisfacer sus propias necesidades de reconocimiento.

Si el alumno viene a decirle que ha encontrado a alguien que puede ayudarle ms como mentor Cmo reaccionara usted? Si siente algo ms que una leve y pasajera desilusin, Cuidado! Esta puede ser su trampa. Yo puedo ayudar a ponerse a la cabeza Los mentores pueden ayudar a eludir las barreras organizacionales. Esto puede infundirle una dimensin de llevar la cuenta que va en detrimento de ambas partes. A considerar la relacin con la idea de me debes una. Usted me necesita Los mentores estn poniendo los cimientos en sus discpulos para una relacin basada en la dependencia. Una relacin basada en la dependencia puede convertirse en una fuente de resentimiento para el discpulo FUNCIONES DEL MENTOR Darse Ceder a un flujo mayor de ambos participantes en el proceso, dar la libertad necesaria para impulsar el descubrimiento. Aceptar Es el acto de Incluirse ms que evaluar o juzgar, despojarse de perjuicios y rtulos Regalar Generosidad, darle a alguien algo de valor sin esperar nada a cambo Otorgar en abundancia y sin condiciones, fortalecer la relacin Extender Llevar la relacin ms all de los lmites esperados, busca alternativas que fomenten el desarrollo y el aprendizaje de los alumnos

Es el consejero o guia de otro Es el que me ayuda a entender el sistema informal No todos los mentores son supervisores Los mejores mentores son facilitadores y capacitadores

alguien que ayuda a alguien a aprender algo ayuda a tener exito en la organizacin

MENTOR

los supervisores eficaces deben ser mentores

crean un proceso de descubrimiento y comprension

Ceder a un flujo mayor de ambos partcipantes en el proceso su meta es crear un contexto seguro para el desarrollo Darse Los buenos lideres son mentores

libertad necesaria para impulsar el descubrimiento

LIDER
Aceptar

incluirse, mas que evaluar o juzgar consideracion positiva incondicional generosidad Regalar

despojarse de perjuicios y rotulos la arrogancia y la insolencia mata el desarrollo

CAPACIDADES

MENTOR
debe ser de fuerza e interdependencia no hacer que se sientan mejor por se debiles

darle a alguien algo de valor sin esperar nada a cambio fortalecen la relacion fomentan el desarrollo el aprendizaje del alumno puede aumentar

otorgar en abundancia y sin condiciones

Relacion mentor-discipulo El mentor debe tratar que el discipulo se vuelva fuerte

llevar la relacion mas alla de los limites esperados

DISCIPULO

Extender

Ser honesto con usted mismo Yo puedo ayudar

evitar el sentimiento de rechazo o de autocompasin

gozan con que se les reconozcan como alguien que sabe Yo se mas de eso

no usar al alumno para satisfacer sus propias necesidades de reconocimiento

TRAMPAS
Yo puede ayudarle a ponerse a la cabeza

ayudar a eludir las barreras organizacionales

no hacer promesas para luego llevar la idea de "me debes una"

Usted me necesita

relacion basada en dependencia

fuente de resentimiento para el discipulo y falso poder para el mentor

ARROBA_ANA_MENTOR..mmap - 15/06/2012 - Mindjet

EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN EMPRESAS CAPITULO I 1. Comenta de forma razonada la siguiente afirmacin: las empresas privadas siempre son ms eficientes que el Estado, en la prestacin de cualquier clase de servicio. Las empresas privadas se basan en gran medida en el nimo de lucro razn por la cual buscan ser ms eficientes y ofrecer un servicio de calidad ya que al no satisfacer las necesidades de las personas, la empresa no obtendra beneficios y estara en riesgo de desaparicin. Las empresas del estado se crean con el objetivo de prestar servicios de inters social y no con el orden de obtener beneficios razn por la cual el servicio no es muy eficiente, no puede adquirirse de manera individual o existe para todos o no existe Ej. Servicio de alcantarillado, este tipo de empresas corren el riesgo de cierre mas no desaparecen ya que el Estado puede subvencionarlas. 2. Utilizando los siguientes trminos: factores, organizacin, riesgo, direccin, objetivos, construye una definicin de empresa. Una empresa es el conjunto de factores de produccin (personal, mquinas, materias primas, financiacin, etc.) organizados y coordinados por la direccin, orientados a la consecuencia de una serie de objetivos, actuando bajo condiciones de riesgo. 3. Pensando en un negocio concreto, seala cuatro factores que conformen el riesgo empresarial: a) Competencia excesiva b) Pago elevado por el de arriendo de locales c) Alto coste de materias primas, mano de obra, maquinarias d) Perdida de la inversin 4. Que diferencias encuentras entre los conceptos de tecnoestructura (Galbaith) y empresario innovador (Shumpeter)? Cul se adapta mejor a las grandes empresas modernas? La tecnoestructura de GalBraith considera que los Empresarios o Socios son inversores preocupados nicamente por la rentabilidad de sus acciones y se encuentran al margen de las decisiones empresariales. Mientras que El Empresario Innovador de Shumpeter considera que el papel del verdadero empresario consiste en detectar y poner en marcha una nueva oportunidad de negocio aprovechando una invencin o idea todava no explotada El concepto de la tecnoestructura de Galbaith se adapta mejor a las grandes empresas modernas ya que estas empresas grandes son denominadas por la

tecnoestructura como las que marcan las condiciones de los mercados mundiales obligando al resto a adaptarse si quieren competir. Ejemplo Las grandes empresas petrolferas 5. Quines pueden ser empresarios segn el Derecho espaol? La nocin de Empresario que aporta el artculo 1 del estatuto de trabajadores considerando como tales a todas las personas fsicas o jurdicas o comunidades de bienes que reciban de forma voluntaria la prestacin de servicios retribuidos de quienes trabajan por cuenta ajena y dentro de su mbito de organizacin Por otra parte el derecho mercantil concibe al Empresario como La persona que en nombre propio desarrolla una actividad constitutiva de empresa, adquiriendo la titularidad de las obligaciones y derechos nacidos de la misma. 6. Los socios A, B, C forman una sociedad colectiva y el riesgo de su negocio ha aumentado considerablemente en los ltimos tiempos. Qu consejo les podras dar? Debido a que la sociedad colectiva es de responsabilidad ilimitada les aconsejara a los socios que analicen si la empresa est la capacidad de asumir las deudas adquiridas debido al aumento de riesgos y de no ser as proponer que cada uno de ellos respondan por las deudas con su riqueza personal y as poder salvar a la empresa de un fracaso inminente. 7. Clasifica las actividades de tu localidad o barrio en los sectores primario, secundario y terciario. Sector primario: Empresas agrcolas y ganaderas Sector secundario: Empresas qumicas, de transformados metlicos. Sector terciario. Empresas de hostelera, transporte, servicios sociales (educacin) 8. El artculo 128 de la Constitucin dice: Se reconoce la iniciativa pblica en la actividad econmica. Qu significa? Qu relacin existe con la libertad para la creacin de empresas? Significa que el estado puede reservarse la actividad de sectores esenciales e incluso acordar la intervencin de empresas cuando as lo exija el inters general. El estado puede crear y gestionar el sector pblico empresarial, as como intervenir en las empresas privadas. La relacin que existe con la libertad de creacin es que gozan en principio de libertad de actuacin en cuestiones empresariales pero teniendo en cuenta las leyes que les puedan limitar e incluso prohibir dicha libertad

9. La propiedad en Espaa es un derecho absoluto Comenta esta afirmacin La importancia de la normativa comunitaria en el funcionamiento empresarial radica en que, al obligar en virtud de un tratado ratificado por Espaa forma parte de derecho nacional, prevaleciendo sobre las normas estatales, conforme la interpretacin generalmente aceptada del art. 96 de la Constitucin 10. Qu sucede si una norma comunitaria, con rango de ley, entra en contradiccin con una ley espaola? Tras la adhesin de Espaa a las Comunidades Europeas es preciso tener en cuenta que en el tratado de constitucin de la CE se responsabilizaba a los Estados miembros de las infracciones de las normas comunitarias realizadas por las empresas pblicas. 11. Dnde preferiras abrir un bar, en una zona urbana donde no hay ninguno, o en un rea tpica de bares? Comenta pros y contras de ambas posibilidades. Yo preferira abrir un bar en un rea tpica de bares ya que se le podra sacar provecho a la competencia excesiva porque la ventaja de esto es que existe clientela fija en esa determinada zona y a travs de la implementacin de estrategias de mercadeo se pueda dirigir la atencin de estos clientes hacia el nuevo bar. REA DE BARES Pros Contras Concurrencia de clientela fija Competencia excesiva Facilidad para obtener un permiso de funcionamiento Facilidad para conseguir un local Alto costo de arriendo de local Buen ingreso econmico Alto costo de inversin.

ZONA URBANA Pros Contras Al inicio de las actividades no Dificultad para conseguir un local existe competencia Dificultad para obtener permiso Bajos ingresos econmicos funcionamiento Alto costo de arriendo de local No se tiene clientela Fija Surge la competencia

de

EJERCICIO DE AUTOEVALUACIN EMPRESAS CAPITULO II

1. Cmo responde el comerciante individual de las deudas de la empresa? La responsabilidad de este tipo de empresario o comerciante es ilimitada por lo que responde a las deudas con todo su patrimonio personal 2. Cmo pueden quedar afectados, o ligados, a la responsabilidad del negocio los bienes del cnyuge del comerciante? Responden del resultado de la actividad los bienes propios del cnyuge que le ejerza y los obtenidos como consecuencia de la misma. Para que los bienes comunes del matrimonio (sin incluir los obtenidos por la empresa) queden obligados, ser necesario el consentimiento de ambos cnyuges, que se presume otorgado de forma, tctica, cuando se ejerza el comercio(empresa) con consentimiento y sin oposicin expresa del conyugue no comerciante Para que los bienes privativos del conyugue no comerciante queden obligados, es preciso su consentimiento expreso en cada caso. En operaciones bancarias este consentimiento se suele producir afianzando la mujer las operaciones del marido comerciante, o viceversa, si la empresaria es ella. El cnyuge del comerciante puede revocar libremente su consentimiento en cualquiera de los casos anteriores

3. Debe inscribirse obligatoriamente el empresario individual en el Registro Mercantil? No, La Inscripcin del Empresario Individual en el Registro Mercantil tiene carcter voluntario; no obstante, es conveniente que estos empresarios se inscriban, ya que de otra forma no podrn solicitar posteriormente la inscripcin de ningn documento, con los perjuicios jurdicos que de ello se pudiera derivar 4. Qu significa que la responsabilidad de los socios colectivos es subsidiaria y solidaria? La responsabilidad de los socios colectivos es Subsidiaria significa que dichos socios responden con sus patrimonios personales, si no lo hace la sociedad La responsabilidad de los socios colectivos es Solidaria significa que cada socio puede llegar a responder del total de la deuda, susceptible de ser exigida a cada uno de ellos

5. La comerciante B est casada con A; ste tiene bienes privados por importe de diez millones de pesetas; B quiere garantizar con ello una deuda del negocio. Para que esto sea posible, cmo ha de proceder A? Para que los bienes privativos de A queden obligados para garantizar la deuda del negocio, A debe dar su consentimiento expreso. 6. En una sociedad colectiva existen tres socios colectivos, El socio A aport al negocio dos millones, el B cuatro millones y el C cinco; el beneficio anual obtenido fue de catorce. Cunto corresponde a cada uno de ellos? De qu depende? Las participaciones de los socios en beneficios dependen en la forma dispuesta en la escritura social, si en la mencionada escritura no se ha previsto nada al respecto cada socios participara en proporcin a su aportacin 7. Pueden transmitir libremente las participaciones los socios colectivos? Razona tu respuesta No se puede transmitir libremente las participaciones, La transmisin de participaciones tanto a personas ajenas a la sociedad, como a otros socios, requiere del consentimiento de los dems participes, Esta transmisin, al suponer una modificacin en la escritura social ha de ser inscrita en el registro mercantil. 8. Una sociedad dedicada al negocio de fabricacin y distribucin de pan se presenta en el trfico mercantil de la siguiente forma Candepn, Nicforo Focas y Cia SRC. Qu clase de sociedad es? Cul es su denominacin y de qu clase es sta? Es una sociedad regular colectiva y su denominacin es de clase subjetiva 9. En la sociedad descrita en el Ejercicio 6, los socios consultan sobre la pretensin del seor C, que quiere ser administrador de la compaa, ya que segn l le corresponde ese cargo por haber realizado la mayor aportacin al capital, no pudiendo bajo ningn concepto intervenir en resto de los socios en la administracin. Asesrales. Explcalo En este caso el socio C quiere actuar de forma autnoma obligando con sus actos a la sociedad, sin necesidad de que los otros le den su consentimiento. No obstante ningn Administrador puede actuar en contra de la voluntad expresa de otro, y si lo hace responder de su actuacin por dao causado, sin que su acto se invalide, tal y como determina el art. 130 del C de C 10. Puede implicar a la sociedad la actuacin de un socio no representante? Explcalo Tanto el Cdigo de Comercio como el RRM prohben que se incluya en la razn social el nombre de una persona que en la actualidad no sea socio. Los que sin serlo acten de

esta forma respondern solidariamente con la compaa de las deudas de sta, sin perjuicio de responsabilidad penal que pudiera derivarse de su actuacin.

11. Cmo responden los socios comanditarios de las deudas sociales Su responsabilidad es limitada por lo que responde a las deudas sociales con la cuanta de sus aportaciones. 12. Una sociedad comanditaria se va a constituir con los siguientes socios: Gabriel Radomir, Pedro Odelyan, Jorge Voitaco, socios colectivos; Constantino Monmaco y Romano Argio, socios comanditarios. Pretenden denominar a la empresa: Voitaco Argio y Cia. S. en C? Qu diras a estos socios? La ley prohbe que los socios comanditarios figuren en la razn social, la razn social de estas compaas debe estar formada por el nombre de los socios colectivos, o de alguno de ellos, aadiendo en ese caso la expresin y Compaa

INATO TALENTO HUMANO VOCACIN - LIDERAR

FACILIDAD TRATO

MOTIVAN A COLEGAS SUBORDINADOS

LOGRAR OBJETIVOS

ADMINISTRAR PERSONAL CAPACITACIN EXPERIENCIA LIDERAZGO EXITOSO CONOCIMIENTO BSICO CONTEXTO ABIERTO EXITOSO COMUNICATIVO AUTORITARIO MEDIOCRE RESPONSABILIDADES A CONVENIENCIA RECIBE Y ENTREGA INFORMACIN FEEDBACK

QU ES LIDERAZGO

DIFERENCIAR

DESCUBRE TU LIDERAZGO ESTILOS LIDERAZGO

1.- CUALIDADES 2.- NECESIDADES 3.-EXIGENCIA

TAREAS- OBLIGACIONES

EQUILIBADA

1.-IDENTIFICAR PROBLEMAS 2.- CONOCIMIENTO DILEMA LIDERAZGO TOMA DECISIONES GRUPO 3.- CONSULTOR 4.- PARTICIPACION EN EL GRUPO 5.- DELEGAR FUNCIONES

SOLUCIONES

OUTSOURCING

ACTITUDES Y ESPECTATIVAS

TRABAJADOR a) RESPONSABILIDAD EN EL TRABAJO TEORIA X b) INPONEN METAS SIN IMPLICACION INDIVIDUAL c) RECOMPENSAS

SUPOSICIONES LIDER INVESTIGAR

d) CASTIGOS RECONOCEN EL ESFUERZO FISICO TEORIA Y AUTOCONTROL OBJETIVOS ACEPTAR RESPONSABILIDADES MEJORAS, ASCENSOS

ARROBA_ANA_ DESCUBRE_TU_LIDERAZGO.mmap - 20/06/2012 - Mindjet

Transmisor

Genera la comunicacin

Espera influenciar en el comportamiento del receptor Cantidad de iformacin suficiente

ELEMENTOS

Mensaje

Idea clara de los propositos

Lenguaje y significado de palabras entendibles

Receptor

Capta los mensajes

Reaccin feedback Personalizar mensaje

Comunicacin Verbal

La Voz

Adaptar el mensaje Informacin instantanea Reacciones prontas

13.COMUNICACIN EFICIENTE

MEDIOS

Comunicacin Escrita

Ventajas sobre la C.V

Asimilar las cosas Registro del mensaje Expresiones faciales

DESCUBRE TU LIDERAZGO

Comunicacin No Verbal

Dicen ms que las palabras

Tono de voz Movimiento corporal

Comunicacin a traves de la audicin Llevar informacin

Hablar menos y escuchar mas Alcanzar metas Recibir y transmitir comprensin

Oir lo que los otros dicen

Garantizar Comprensin OBJETIVOS Obtener accin Convencer

Producir resultados

Vender ideas

ARROBA_ANA_COMUNICACION_EFICIENTE.mmap - 21/06/2012 - Mindjet

P or el des empeo de s us obligac iones

el mejor empleado no s iempre es el mejor gerente

M ediante c apac itac iones gerenciales

c omprobar s i puede dirigir otros

1. Cmo se seleccionan a los supervisores A l azar- c andidatos no idoneos

ac apara y s e apodera de todas las func iones de s u rea E l P ulpo le c ues ta muc ho delegar res pons abilidades

P or rec omendac in o parentezc o

lo res petaran s i demues tra s us c apac idades

P ac iencia

abs teners e de introduc ir c ambios en la forma de operar

M oderac in

no utilizar de manera drs tic a el poder adquirido

A c titud 2. Los Primeros meses

evitar que lo juzguen por s u efic ienc ia

P untualidad

trabajar a la hora indic ada

limitar la dis c us ion a temas de trabajo C omunic ac in mos trar interes por s us inquietudes L os amigos deben rec ibir el mis mo trato que los dems s ubordinados

A mis tad

D arles a los s ubordinados la pos ibilidad de triunfar

A s ignarles tareas que puedan dominar 10. El arte de agradecer

nec es idad de que rec onozc a lo que hago

E l rec onoc imiento es muc ho mas valios o que el dinero

3. Como crear conf ianza

E logiar en pblic o y c ritic ar en privado

Ser prudentes c uando s e elogia y hablar c on el s ubordinado a c erc a del error 11. Cmo cambiar al empleado C ambiar la pers onalidad produc ira res ultados variable

E s mejor as ignarles trabajos que c orres pondan a s us c arac teris ticas naturales I ntegrar las pers onalidades y ras gos en un equipo efic az

permitirles a los s ubordinados partic ipar en los proc es os de la toma de dec is iones C apac idad de c omunic arse 4. A prenda a escuchar

Solic itarles ideas que influyan en la dec is ion final

E s c uc har el doble de lo que hablan 12. El empleado mediocre Su des empeo no es lo bas tante malo para des pedirlo, pero tampoc o es s atis fac torio N o es fac il des pedir un empleado medioc re debido a s u antiguedad

PA RTE 1 EL NUEVO CHICO DEL BA RRIO

5. Nosotros, ellos y "mi"

Bue oyente

A limenta al interloc utor para que hable

A bs teners e de aplic ar la des ignac ion ellos

E l unic o grupo que exis te es el nos otros A plic ac in del manual de es c ritorio

M al habito de emplear el pos es ivo "mi"

L a exaltac in del ego no favorec e a la formac in de equipos C ontar c on mtodos 13. Cmo corrgir al empleado

D es c ubrir las obligac iones del pues to, dar ins truc c iones s obre c omo c umplirlas, explic ar las normas del des empeo

I intoleranc ia ante la pos ibilidad de c ambio

I mponer res is tenc ia ante la modific acin

P ermitan s aber c ual es el rendimiento de los s ubalternos en relac in c on las normas

6. Cambio: transicin de los det alles a una visin global

E xtens ion de c onoc imiento prctico

I nteres ars e mas en todo proc es o global y menos en s u partic ipac in pers onal

M todo de Retroalimentac ion

C orregirlo c uando el des empeo no es s atis fac torio

M ayor res pons abilidad

O c upars e de los detalles de la labor des empeada por c ada trabajador

M todo D is c iplinario

N o aumentarle el s ueldo mientras no mejore s u rendimiento P oner al empleado a prueba pruebas de s elec c in en realac in al pues to vac ante

M ejorar la c omunic ac in c on los s ubordinados

L os s ubordinados c ontrolan el futuro del gerente

PA RTE 2 EL FINA L DE LA LUNA DE MIEL

D epartamento de Rec urs os H umanos

M os trar inters autentic o 7. Mire arriba y abajo Ser jus to

A tender las nec es idades de los mienbros de nues tra rea

E l elemento mas importante en la c ontratac ion es la ac titud

U n empleado c on buena ac titud es efic iente

D is tribuir el trabajo de modo equitativo 14. Contratacin y capacitacin de empleados de ingreso reciente P roc es o de Selec cion

entrevis tar al c andidato para c onoc er s us ac titudes hac ia el trabajo

L ealtad a los Superiores

C umplir las politic as o dec is iones que c omparta des de el punto de vis ta tic o

C ontratac in Familirizars e c on el organigrama informal 8. El organigrama inf ormal O rganigramas invertido inc rementar la produc tividad de los s ubalternos y la s uya C apac itacion D es de el punto de vis ta de importanc ia el c liente debe es tar en la parte s uperior del organigrama

no dar fals as es peranzas s elec c ionar al c andidato mas idoneo

debe darla la pers ona que oc upo el pues to s iempre y c uando s u des empeo en el c argo haya s ido s atis fac torio

I mpuls o momentaneo

N o dejars e dominar por s us emoc iones

A c tuan c omo jefes mas que c omo lideres A utoc rtico N o puede formar equipos , no le gus ta que le hagan preguntas Sabe muy bien que c uando mejor entiendan los s ubalternos lo que hac en y por qu, ms empeo pondran en s us labores Forma equipos , s olic ita opiniones que le ayudaran en la toma de dec is iones . 15. "Vlgame Dios, no puedo despedir a todo el mundo!" Res truc turac in de la empres a Bajo D es empeo del empleado

C ontar c on pruebas es c ritas del des empeo problemtic o del empleado para evitar demandas

9. Estilo gerencial / Formacn de equipos D iplomtico

A lgunos s obreviven y otros s uc umben no nec es ariamente por s er inc onpetentes

A us entismo

L os empleados abus an de privilegios , faltan muc has vec es al trabajo

GERENTE POR PRIMERA VEZ

16. Secretos y percepciones T rans mitir pers onal lo que s e trato en la Junta de T rabajo E vitar la c irc ulac in de fals a informac ion E l G erente c on buena dis c iplina no pos pone las c osas 24. La f uncin de la A utodisciplina ac aba c on la amenaza de que permanezc an pedientes muc ho tiempo

E l departamento de RH realiza la s elec c ion preliminar E l gerente entra en c ontac to c on el departamento de RH en el c as o de las promoc iones

L a dec is ion final la toma el G erente

U na pers ona autodis c iplinada no tiene habitos malos L a autodis c iplina venc e el impuls o de hablar s in reflexionar

mayor probabilidad para s er un lider democ rtic o

17. Su relacn con el departamento de recursos humanos

A yudar al gerente a ubic ar al empleado en el departamento deac uerdo las pruebas de aptitud que s e le aplic aron

"C allar lo inc orrec to en el momento ms tentador"

Si la opinion es negativa, c reemos que vamos a frac as ar E n la s elec c ion de empleados y la direc c in de pers onal 25. "Cmo estoy haciendo mi trabajo?" T ener una opinin realis ta de mis c apac idades Si la opinin es pos itiva, c reemos que vamos a alc anzar el exito N o dar la impres in de arrogante o ingreido al trans mitir los s entimientos de exito

E l departamento de RH s e enc arga de la formac in y c apac itac in de los gerentes E l G erente y el empleado no debe rec ibir lealtad mientras no demues tre que s e lo merec en Ser L eal, c on la empres a, c on el jefe y c on los s ubordinados .

18. Lealtad personal y organizacional

T rans mitir la impres ion de una s eguridad s erena N o proyec tar frente a la c ominudad una imagen negativa de s u organizac in

A c omodar las ac tividades en varios niveles de energia

Realizar las c os as que no le gus tan en los momentos de mayor energa

L a des c ripc ion de pues tos

E xplic a lo que s e hac e, la experienc ia nec es aria para realizar el trabajo, el nivel de res pons abilidad, la repons abilidad gerenc ial, objetivos a c orto y largo plazo, e indic a la jerarquia de los pues tos

26. Organice su tiempo

T ener un P eriodo s in interrupc iones

A provec har el tiempo para s ueos pers onales y reflexion

P oner las ac tividades del dia dentro de un c ontexto apropiado Sindrome del tes t traduc ir la informac in en palabras es c ritas

I nformal, "H as hec ho un buen trabajo" E valuac in del des empeo Formal,redac tar un informe 19. Descripcion de puestos, evaluaciones del desempeo y administracion del sueldo Formulac in de evaluac in E l gerente tiene la obligac in de emitir un juic io s obre c ada uno de ellos P agarles un s ueldo que remunere s us es fuerzos A dminis trac ion de S ueldos O frec er inc entivos c ontinuos Rec omendac ion s alarial en bas e a la evoluc in de s u des empeo C uando un empleado pide un aumento, el problema real talves no s ea el dinero P uede tratars e de una s ituac in que s e ha c onvertido en un problema de dinero 28. El telf ono D is ear un s is tema que inc luya el mayor nmero de elementos pos ible del pues to 27. La palabra escrita

L eemos lo que a nues tro juic io tenemos que leer, pero no lo hac emos por plac er E l televis or, el telefono han c ontribuido a des alentar el us o de la palabra

a reperc utido negativamente en el inters por es c ribir

filtrar las llamadas telefonicas

tal medida es innec es aria ya que s u unic o fin es exaltar el ego del gerente

Rec urrir a un as is tente para que haga las llamadas

s olo trata de proyec tar la imagen de pers ona muy importante

PA RTE 3 EL GERENTE COMO A DMINISTRA DOR Y ORIENTA DOR

20.El dinero no es lo mas importante

A s egurars e que s u tono de voz s ea afable y amis tos o en el telefono

evitar c aer en el extremo efus ivo ya que produc ira una mala impres in

L a princ ipal c ualidad de un buen lider es la c apac idad de c umplir los objetivos s in tener que rec urrir a s u autoridad L a nic a motivac in que realmente func iona es la automotivac in 21. Existe realmente la motivacin? E mpezar a hac er las c os as porque quieren y no porque s e les obligue

A s egrars e que el telefono s ea c ontes tado en s u aus encia

E l as is tente debera pedir el numero telefonic o del que le llama

Realizar buenas c omunic ac iones 29. La comunicacin inf ormal Servirs e de la c omunic ac n informal para enviar y rec ibir mens ajes

E vitar c onjeturas inc orrectas

E s tablec er buenas relac iones c on los s ubordinados

U tilizar los titulos generos amente c on tal que no s e pierda la equidad dentro de la organizac ion

c ontribuye de modo imporatante al darle al empleado una s ens ac in de bienes tar y de s entirs e aprediado

D es arrollar el s entido del humor

L eyendo, viendo pelic ulas c omic as y es tudiando la c omedia, etc .

Simbolos del es tatus

I ndic an que el empleado a alc anzado c ierto nivel dentro de la organizac in Su efic ac ia depende de quien lo utilic e.

PA RTE 4 PREPA RESE Y MEJORE

30. El sentido del humor: un amigo conf iable

N o c onfundir el humoris mo c on el s arc as mo

E l s arc as mo s uele s er c his tos o a c osta de un terc ero es preferible burlars e de s i mis mo.

U n gerente de edad madura s upervis a a pers onas ms jovenes A las pers onas de edad madura les dis gus ta trabajar bajo las ordenes de un gerente joven P roc eder c on muc ha delic adeza y diplomac ia para que el pers onal lo c ons idere una pers ona madura P reoc urar que los empleados de mayor edad s e s ientan c omodos bajo s u s upervis on U n gerente joven o de edad madura dirige un grupo heterogneo Familiaris ars e c on los empleados que van a jubilars e P rogramar das de vac ac iones , explic ar de los benefic ios del s eguro s oc ial, brindar orientac in individual y ayudarlos a as imilar el retiro. 31. A dministracin, participacin y conduccin de las juntas

E s s aludable un poc o de humoris mo en las s ituac iones de gran tens in

provoc ar una s onris a para aligerar la tens in

N otific ac in antic ipada

E nviar el orden del da c on unos c uantos das antes de s u c elebrac in

22. Le brecha generacional

U n gerente joven s upervis a a peronas de mayor edad

L os gerentes s e s ienten obligados a opinar en todos los as unto

O pine c uando s e s ienta motivado a hac erlo, no c uando s ienta la nec es idad de intervenir

E l extremo negativo c ons is te en permanec er en s ilenc io durante toda la reunion N o hac er c omentarios negativos s obre los s ubordinados

E s ta ac itud refleja que s e s iente intimidaddoante la s ituac in

L os as is tentes veran es o c omo una falta de lealtad

T ratar a los empleados c on dignidad Res petars e uno mis mo c omo bas e del res peto que debe a los dems N o rac ionaliza los errore,aprende de ellos

P reparar al empleado para la jubilac in 23. Cmo ayuda a los subordinados a prepararse para la jubilacin U n individuo puede trabajar todo el tiempo que des ee y s eguir s iendo produc tivo

32. Un toque de clase

"E s tilo y eleganc ia en la c onduc ta pers onal"

E s c uc har e indic ar dnde pueden c ons eguir trabajo a medio tiempo una vez jubilados

N o c reers e s uperior a los s ubalternos

P erder el miedo a hablar en pblic o E l gerente debe mos trar interes pers onal P reguntar c omo marc han los planes de jubilac in 33. La f uncin de hablar en publico en la carrera prof esional P reparars e para s e un buen orador M ejora la c apac idad de inprovis ar, dec ir palabras apropiadas a la oc as in

N o s iempre podemos c ontrolar lo que s uc ede

L o que s i podemos c ontolar es la manera de reac c ionar ante ello

N o deje que el panic o lo lleve a tomar una dec is ion impuls iva 34. Estrs y niveles de intensidad Res pire profundamente y trate de relajars e P ida s ugerenc ias a los s ubordinados que tengan ms experienc ia en los primeros das el s imple hec ho de oc upar el pues to le oc as iona es tres E s a ac titud les impide dar un rendimiento s atis fac torio

C ons ervar el equilibrio de la vida

L a c arrera es parte importante de ella pero no lo es todo.

Ser un gerente mas c ompleto, s i es una pers ona mas integra 35. La persona integra P artic ipar en la C omunidad E l objetivo es c ontribuir al progres o de la propia profes in

E l gerente debe es tar bien informado de lo que s uc ede en otros ambitos de la de la c ultura y la s oc iedad

L eer los periodic os , revis tas de noticias y las revis tas es pec ializadas de s u indus tria

ARROBA_ANA_RESUMEN_1-5.mmap - 22/06/2012 - Mindjet

AUTOEVALUACIN PLANIFICACIN ORGANIZACIN

Tomar decisiones para llevar a cabo los Estructurar los recursos de manera que objetivos de la organizacin resulten productivos para la empresa

No se puede tener xito sin una buena planificacin

RELACIN ORGANIZACIN

PLANIFICACIN RELACIN ORGANIZACIN PLANIFICACIN Determinar que recursos y que actividades se requiere para alcanzar los objetivos asignar

Fijar objetivos, presupuestos

Establecer mtodos, estrategias, Formar grupos, procedimientos responsabilidades RELACIN TALENTO HUMANO RELACIN CONTROL Y EVALUACIN EVALUACIN HUMANO

CONTROL Y TALENTO

Control del desempeo Talento Humano Valoracin del puesto de trabajo Evaluacin de la productividad

del

TALENTO HUMANO

CONTROL Y EVALUACIN

Medir los resultados de los estndares de Grupo de personas con habilidades y destrezas desempeo y evaluar la mejora en los que ayudan a cumplir objetivos y metas de la procesos y talento humano para obtener organizacin una calidad Total

DIRIGIR PROYECTOS ACTIVIDADES

CONOCER ASPECTOS BSICOS

Contar con un enfoque flexible y sensible de los requerimientos del cliente Inicio y conclusion: Etapas de inicio y de cierre DEFINIR PROYECTO Plan organizado: Enfoque metdico para alcanzar objetivos Identificar caracteristicas clave de los proyectos Recursos separado: Tiempo, personal y recursos financieros Trabajo en equipo: Grupo de personas para desempear el trabajo Objetivos establecidos: Generar resultados de desempeo Establecer buenas relaciones con otros participantes Fijar metas para comprometer a los interesados Solicitar ayuda de los interesados para motivar a otros Formalizar alianzas con quien controla los recusrsos Cerciorarse de que todos entiendan el motivo de su participacin en el proyecto EXAMINAR PAPELES CLAVE Promotor: Lider, inicia un proyecto Director de proyecto: Responsable de lograr los objetivos Interesado: Persona a quien le afecta el resultado del proyecto Identificar a los participantes clave Miembro clave del equipo: Asiste al Director

PLANIFICAR UN PROYECTO
Redactar una declaracin general que la visin del proyecto DEFINIR LA VISIN Analizar la visin con los clientes, quienes pueden ayudar a perfeccionarla Pedir al equipo que describa que es lo que el proyecto cambiaria Redactar una declaracin viable de la visin Ampliar la declaracin de la visin para explicar que va a hacer, cuanto tiempo requerir y cuanto costara. Enlistar objetivos especificos que midan el progreso y aseguren el xito final Asignar a cada objetivo una prioridad del 1 al 10 Revisar y acordar los objetivos y las prioridades con el equipo Fijar metas simples y alcanzables Si se puede trabajar dentro de las restricciones actuales no tiene objeto hacer un cambio VALORAR RESTRICCIONES Operar dentro del limite de tiempo establecido Trbajar con recursos y presupuesto limitados

EJECUTAR UN PLAN
El director debe asumir su papel de lider, capaz de inspirar y motivar a otros Familiarizarse con las tareas clave Seleccionar a los miembros del equipo adecuados EXAMINAR SU PAPEL Mortivarlos para lograr los objetivos del proyecto Ayudarlos a desarrollarse como personas y como equipo El director debe desarrollar buenas relaciones con los interesados Dirigir con eficacia las reuniones del equipo Administrar, coordinar, comunicar con claridad en todos los niveles Identificar las habilidades y las personas necesarias Preparar una lista con los posibles candidatos para cada parte y averiguar si estan disponibles Convocar a las personas que poseean las habilidades necesarias Coordinador: Rene el trabajo del equipo completo FORMAR UN EQUIPO Considerar papeles Critico: Vigila y analiza la eficacia del equipo Generador de Ideas: Alienta la vitalidad innovadora del equipo Ejecutor: Asegura el desarrollo de las acciones del equipo Contacto Externo: Se encarga de los contactos externos Inspector: Asegurar que se mantengan normas altas Formador del equipo: Desarrollar el espiritu del trabajo Reunir al equipo en una secion de iniciacin para que sepan en que consiste el proyecto Explicar cuales son los objetivos y las restricciones EMPEZAR POSITIVAMENTE Hacerles saber a todos en que les beneficiara el proyecto Establecer normas basicas sobre el proceso de compartir informacin y tomar decisiones Escribir un informe de inicio donde se transmita a todos la visin , objetivos, etapas, riesgos y oportunidades y la lista de interesados Dictatorial: Toma decisiones solo Comprender los estilos de liderazgo Anlitico: Analiza antes de tomar decisiones Buscador de opiniones: Pide al equipo opiniones Democrtico: Alienta la participacin del equipo en la toma de decisiones Estar preparado para cambiar el estilo de liderazgo deacuerdo con las circunstancias y el equipo Dedicar tiepo a estudiar a cada persona y a comprender lo que la motiva Resolver conflictos ya sea con decisiones o con diplomacia es decir buscar una solucion que satisfaga a cada parte Permitir a las personas que cometan errores para ver los efectos de sus decisiones Comprobar que cada miembro del equipo reconozca el valor que los dems aportan al proyecto Animarlos a apreciar las habilidades y capacidades mutuas y a trabajar juntos para lograr sus metas Elogiar a todos para que sientan que estan haciendo un buen trabajo TRABAJO DE EQUIPO Ser justo con todos Utilizar las reuniones de revision del proyecto para fortalecer el trabajo en equipo Ayudar a desarrollar la confianza del equipo Alentar la innovacion dejar que los mienbro del equipo busquen nuevos desafios Decidir como remplazar una persona y asegurar a los dems miembros que tiene toda la confianza en su capacidad Acordar los criterios con los cuales se desea medir una decision y rendimiento ideal contra cada criterio Usar un proceso lgico para eliminar con rapidez las opciones invlidas DECISIONES EN EQUIPO Con la ayuda del equipo, identificar que criterios son mas importantes Medir las opciones comparandolas con el ideal acordado para cada criterio Eleiegir la opcin que considere ms aceptable para su promotor y otros interesados Evaluar la informacin, cada dato debe considerarse valioso Agrupar la informacion de planificacion como la visin, objetivos, programa maestro, diagrama de red GESTIONAR LA INFORMACIN Agrupar la informacion general como: cualquier antecedente que pudiera necesitarse para desempear las actividades Desglosar las actividades en actividades terminadas, actividades en marcha y actividades que aun no se inician Nombrar un coordinador de informacin que mantendra actualizada la informacin de planificacin y recopilara, clasificara y tendra disponiible toda la informacin Considerar quin necesita qu informacin, en que formato y cuando Cersiorarse de que todos tengan acceso facil a la informacin Animar a los miembros del equipo a ser francos y honestos COMUNICAR CON CLARIDAD Demostrar que valora sus opiniones y que desea ecucharlos Aclarar que la retroalimentacion negativa se considera una oportunidad positiva para mejorar Comprube que los miembros del equipo no se sientan intimidados por el temor a las represalias si expresan crticas

CONTROLAR EL DESEMPEO
Mantener el control eficaz para poder medir y ajustar el avance hacia los objetivos del proyecto Comunicar el progreso y los cambios a los miembros del equipo, a los interesados, a los superiores y a los clientes, brindar una justificacion para hacer los cambios necesarios Medir el progreso actual contra el plan original establecido CONTROLAR EL PROGRESO Verificar el progreso de los proveedores externos Alentar al equipo a que prepare informes donde se registre el estado actual del proyecto Revisar los informes y resumir la posicion actual al promotor y a los interesados Considerar el tiempo para realizar informes del progreso y reunione s de revisin Planificar revisiones para controlar en detalle los logros y los problemas relacionados con la ejecucin del plan De ser el caso de que haya que tomar decisiones llevar a cabo reuniones personas autorizadas Establecer disciplina al dirigir una revision, resumir los objetivos al inicio y asignar tiempo a cada punto Revisar los objetivos durante la reunin, registrar los logrados, los pendientes y cmo se avanza con respecto al tiempo programado Alentar a los miembros del equipo a expresar su inquietudes Idnetificar los problema lo mas pronto posible para evitar que se conviertan en crisis Estudir los factores (personas,producto,proceso, adquisicin) que podrian ser causantes del problema y tomar una decision final Solicitar al Coordinador del proyecto que documente las actividades de solucin Analizar el impacto del cambios con el equipo Pedir al equipo que estudie como el cambio afectar el programa, el presupuesto y los recursos GESTIONAR EL CAMBIO Examinar y considerar alternativas de cambio Registrar los cambios en el plan original Solicitar la aprobacion de superiores, promotores e interesados Hablar con el equipo sobre el cambio lo mas rapido posible en particular si los papeles se veran afectados Publicar un informe en el cual se explique los logros y se detalle informacin pertinente, como son los datos reunidos y los procesos usados De ser el caso de que el proyecto se repita, pedir a las personas que indiquen donde pudiero haber hecho cambios Mantener a los miembro del equipo consentrados en los objetivos finales Realizar una reunion final en la que se pueda confirmar que el proyecto produjo beneficios y agradecer al equipo por sus esfuerzos Sealar el final de proyecto con una celebracin en reconocimiento del trabajo y esfuerzo del equipo

FIJAR OBJETIVOS

REALIZAR REUNIONES DE REVISIN

Miembro del equipo: Lleva a caboacciones acorde con el plan Cliente: Se beneficia con los cambios ocasionados por el proyecto Proveedor: provee materiales, productos o servicios Definir objetivos claros para que sean acordados por todos los involucrados Desarrollar un equipo entusiasta, capacitado y comprometido IDENTIFICAR LAS BASES PARA EL EXITO Tener un plan completo y detallado Mantener informados sobre el plan a todos los involucrados Consultar con su superior si se ha asignado suficiente presupuesto y un calendario realista para el proyecto Anticipar y reconocer la necesidad de cambio, ejecutarla y medir su impacto con eficacia Iniciacin Por sugerencia del promotor o de un cliente Acordar una visin del provecto Reunir a los miembros del equipo y a los Interesados Identificar objetivos Planificacin Acordar acciones y recursos Ordenar y programar tareas Validar el plan con todos los interesados y obtener su compromiso Alentar el trabajo en equipo DEFINIR LAS ETAPAS Ejeucin Acodar las decisiones clave Adoptar diferentes estilos de liderazgo para motivar diversas personalidades Asegurarse de que haya acceso a la informacion clave Mantener buena comunicacin Solicitar informes regulares sobre el proogreso del proyecto Organizar reuniones del equipo Control Identificar etapa con las que que se medira el progreso Usar procesos lgicos para solucionar los problemas Gestionar e incorporar cambios al plan cuando se requiere Registrar experiencias para consultas futuras Conclusn Cuncluir con exito , a tiempo y dentro del presupuesto VALIDAR EL PLAN ACORDAR FECHAS ASIGNAR RECURSOS REGISTRAR ACTIVIDADES

Si un proyecto requiere del uso exhorbitante de recursos debera asegurarse de que estn disponibles Para disminuir los tiempos del proyecto, se puede usar los procesos existentes en otro departamento Preparar una lista de actividades Dividir las actividades en grupos de manera que sea ms manejable y facil de controlar el desmpeo y el progreso Agrupar las actividades en una secuencia lgica, lo cual facilita la programacin y permite valorar que personas y habilidades se requeriran Registrar las activiades que cada persona se comprometido a lograr Revisar la lista de actividades y grupos para verificar que est completa Valorar quien se encargara de cada actividad: cuantas personas necesita, que tipo de habilidad requiere Investigar lo que requiere cada actividad: instalaciones, materiales, provisiones Examinar usando los sistemas existentes: si se requiere informacin o tecnologa. Considerar el coste de todos los recursos: coste total del proyecto Revisar el presupuesto: disponibilidad suficiente de fondos Documentar los recursos necesarios en una matriz de compromisos Solicitar la aprobacion de los interesados Analisar como las actividades se interrelacionan decidir cual debe iniciar de inmediato y cuales deben de completarse antes de pasar a la siguiente Calcular la duracin de cada actividad, ayuda a identificar donde puede reducir la escal total de tiempos Mostrar la relacin entre las actividadesy cuales de estas dependen de la conclusion de otras Recortar el tiempo necesario para completar lactividades en la ruta critica

SUPERAR PROBLEMAS

DIRIGIR CON EFICIENCIA

MAXIMIZAR EL IMPACTO

ORDENAR ACTIVIDADES

Trabajar con un diagrama de red

Usar el diagrama de red para calcular las fechas de inicio y conclusion de cada actividad Elaborar una grafica gantt ubicando las fechas en una linea de tiempo Verificar que las fechas que calcul son realistas, comparar con el calendario original Revisar las fechas que fij con las personas para comprobar que estaran disponibles cuando las necesiten Identificar y enlistar las posibles amenazas Analizar cada amenaza por su impacto en el plan Pedir al equipo que se concentren en prevenir los problemas Pedir al equipo que que piense lo que haria si ocurren ciertas amenazas Decidir que cambios hacer al plan y Realizar los cambios

Examinar si es el momento adecuado para iniciar un proyecto Considerar otros proyectos ya iniciados Elaborar una lista de fuerzas impulsoras o de motivos por los cuales su proyecto deba continuar VERIFICAR LA VIABILIDAD Identificar las fuerzas resistentes: resistencia al cambio de las personas, la carga de trabajo actual, la falta de informacion o de recursos, la escasez de personas con habilidades Elaborar un diagrama para comparar las fuerzas impulsoras y las resistentes Realizar el anlisis y la valoracin del impacto relativo de cada fuerza Pedir a un miembro clave del equipo que lo ayude a identificar razones por las cuales el proyecto podria no tener exito Evaluar cual de los proyectos es el de mayor importancia para la organizacin ASIGNAR PRIORIDADES Considerar cuantas personas y que recursos necesita para alcanzar sus objetivos Destinar recursos a cuyos proyectos ofresacan el mayor valor Elaborar un programa maestro para describir los recursos requeridos por cada proyecto

ARROBA_ANA_DIRIGIR_PROYECTOS.mmap - 26/06/2012 - Mindjet

PLANIFICACIN ESTRATGICA Ana Karina Arroba Toral Mara Fernanda Pumacuro Jaguaco Edwin Patricio Noroa Jcome ANLISIS FODA

FORTALEZAS Tecnologa Actualizada Seguridad Informtica Personal Calificado Copias de Seguridad

DEBILIDADES Trato no adecuado al usuario No existe la infraestructura adecuada

Mdulos no estn integrados

OPORTUNIDADES Software Libre TICs Asensos Reconocimientos Dpto. Investigacin

AMENAZAS Clima cortes de energa Virus Informticos Discrepancia entre Departamentos Rotacin de Personal

Sistemas no tienen capa de Internet Falta de Motivacin al Personal

SOLUCIN PROPUESTA

Objetivo: Implementar un plan de capacitacin para el personal del centro de computo sobre las buenas normas de trato al usuario ACTIVIDADES 1. Seleccionar Capacitador Solicitar personal con el perfil que conozca sobre el buen trato a los usuarios Verificar si dentro de la organizacin existen personas con el perfil que necesita la organizacin para llevar a cabo la capacitacin De no se el caso de que exista una persona con el perfil que requiere la empresa se buscara una persona externa a la organizacin Entrevistar a los participantes Seleccionar el mejor candidato Comunicar al participante la decisin de aceptacin. Solicitar la presentacin del participante seleccionado a una reunin Establecer reglas bsicas Firmar el Contrato RESPONSABLE Edwin Noroa FECHA-INICIO 2 de julio 2012 FECHA FIN 6 de Julio 2012 RECURSOS Humano y Econmicos COSTO $ 450

2. Seleccionar el personal que se capacitara Solicitar el listado del personal con la funcin que desempean cada uno dentro del centro de computo Analizar la relacin que tiene cada una de las personas que trabajan en el centro de computo con los usuarios Elegir a las personas que mas interactan con los usuarios Establecer prioridades

Edwin Noroa

9 de Julio 2012

10 de Julio 2012

Humano

3.

Logstica

Anita Arroba

11 de julio 2012

17 de Julio 2012

Econmicos, Humanos, Materiales(sala de reuniones, proyector, pizarra, marcadores, documentacin, pc)

$ 550

Solicitar al Capacitador el contenido de los temas que se trataran en el desarrollo de la capacitacin Analizar el contenido Solicitar al motivador realizar modificaciones en los temas a tratar en la capacitacin Aprobar el contenido de la capacitacin Fijar la fecha de la capacitacin Determinar el Lugar ya sea dentro o fuera de la organizacin Fijar la hora

Verificar disponibilidad del personal a capacitar Enviar una Solicitud de participacin en la capacitacin al Personal del Centro de Computo Recibir la Aprobacin de participacin por parte del Personal del Centro de Computo Fernanda Pumacuro (Capacitadora) Anita Arroba 23 de Julio de 2012 27 de Julio 2012 (2 (2 horas diarias) horas diarias)

4.

Desarrollo Capacitacin

Humanos

$100

Verificar la asistencia del personal Observar el desarrollo de la capacitacin Analizar la participacin de los asistentes en el desarrollo de la capacitacin Evaluacin Resultados Capacitacin Anita Arroba Edwin Noroa 30 de Julio de 2012 31 de Julio de 2102 Humanos, Econmicos, Materiales Evaluacin al personal que asisti a la capacitacin Encuetas a los usuarios 1 de agosto 2012 1 de agosto 2012 $30 Humano $ 30

5.

Medir el nivel de aprendizaje adquirido por los asistentes a la capacitacin Verificar si con la capacitacin se logro mejorar el trato hacia los usuarios 6. Comunicacin Resultados Anita Arroba Presentar informe con el resultado de la

evaluaciones realizadas al personal y el resultado de las encuestas aplicadas a los usuarios a los Directivos de la empresa Total Costos

Materiales

$1160

Misin:

Somos una empresa orientada a la satisfaccin de las necesidades informticas, brindando mantenernos como lideres en servicio y rentabilidad.

una excelente atencin al cliente para

Visin:

Continuar siendo una Empresa lder en innovacin dentro del rea informtica, por su xito con los clientes y la habilidad para competir exitosamente en el mercado tecnolgico.

Objetivo: Proporcionar capacitacin sobre las normas del buen trato al usuario al personal encargado del centro de cmputo que produzca un incremento en la concurrencia de usuarios y permita aumentar en un 5% la rentabilidad de la empresa en el plazo de un ao.

COSTOS DE LAS ACTIVIDADES

RECURSO Documentacin Materiales para realizar encuestas Alquiler sala de reuniones Alimentacin capacitador Movilizacin Capacitador Movilizacin personal Anuncios Publicitarios (prensa) Salario capacitador Gastos imprevistos Coffe break

Costo Actividad

ACTIVIDAD Seleccionar Capacitador Seleccionar el personal que se capacitara Logstica Desarrollo Capacitacin Evaluacin Resultados Capacitacin Comunicacin de Resultados Costo Total

$30

$350 $30

$40

Material Didctico

$450 $0

$50

$300

$100

$100 $100 $30

$550 $100 $30

$30

$30 $ 1160

HERRAMIENTAS DE COSTOS DE PROYECTOS

NOMBRE DE LA HERRAMIENTA 1. Openproj

DESCRIPCIN PARA QUE REA Es un software de administracin de proyectos diseado como sustituto de sobremesa completo para Microsoft Project. Costo basado en actividades, recursos.

CARACTERSTICAS Costos de valor acumulado Diagrama de Gantt Grfico PERT Estructura de descomposicin del recurso grfico Informes de uso de tareas Diagrama de Estructura de descomposicin del trabajo Jerarqua y dependencias de tareas, Diagrama de Gantt Carga grfica de recursos Generacin de grfico PERT Reportes HTML y PDF Importacin de archivos MS Project Grupos de trabajo basados en WebDAV Administracin de tareas, recursos y costos en un solo paquete. Nivelacin automtica de recursos, resolucin de conflicto entre tareas y filtrado de las mismas. Vistas flexibles y reportes donde se puede encontrar la informacin necesaria para el anlisis de la planeacin. Plantillas de proyectos y la capacidad de realizar las propias. Almacenamiento en XML o BD Postgresql Gestin de calendarios Gestin de recursos Seguimiento del avance del proyecto Enlazar tareas Exportacin a diferentes formatos (PDF, HTML)

2. GanttProject

Fcil para hacer diagramas de Gantt, programacin y gestin de proyectos. Costo basado en tareas, recursos

3. TaskJuggler

Su enfoque en la planeacin y el seguimiento la hacen una herramienta superior a los editores clsicos de Gantt. Costos basados en tareas, recursos.

4. Planner

Es una aplicacin GTK+ escrita en C y licenciada bajo GPL Costos basados en la gestin de recursos

5. Calligra Plan

Software diseado para la gestin de proyectos moderadamente grandes. Costos basados en la asignacin de recursos por tarea

Grfica de Gantt con lista de tareas y designacin de recursos por tarea. Vista de recursos con designacin de tarea por recurso. Vista de cuentas mostrando el costo planeado con fecha de corte configurable y periodicidad.

6. Teambox

Combina proyectos centrados en las conversaciones, tareas, archivos y pginas Wiki con una sola cuenta. Costos basados en tareas de acuerdo al tiempo Es una flexibilidad en la gestin de proyectos de aplicaciones web escrito usando el framework Ruby on Rails. Costos Basados en las tareas, horarios.

Plantillas de la lista de tareas y seguimiento de tiempo Conversaciones (estilo red social) Uso compartido de archivos Calendario y diagrama de GANTT Notificaciones por correo electrnico y las tareas y la gestin de las conversaciones La integracin con Google Docs y Google Calendar Diagrama de Gantt, foros de calendario, wiki, mltiples roles, y la notificacin de correo electrnico Tema flexible sistema de seguimiento Noticias, documentos y gestin de archivos Tiempo de seguimiento Los campos personalizados para los problemas, las entradas de tiempo, los proyectos y los usuarios

7. dotProjectRedmine

8.

dotProject

Esta herramienta de software est escrito en PHP est diseado para ser una herramienta de gestin de proyectos genricos. Costos basados en las tareas, recursos

Seguimiento de las fechas y las tareas de ordenacin por fecha Seguimiento de la informacin de contacto y asignar Lista de tareas jerrquica El progreso de color codificado instantnea Diagrama de Gantt Generacin de informes Informes y registro en tiempo

9. eGroupWare

Se trata de un marco flexible, capaz de Creacin y gestin de proyectos jerrquicos alojamiento de aplicaciones. Planificar y gestionar el personal y los presupuestos Establecer metas Costos basados en la gestin del personal y Crear sub-proyectos presupuestos para el desarrollo del software Captura de las horas de trabajo y los costos Las caractersticas anteriores se refieren nicamente al mdulo de gestin de proyectos del software. Anteriormente conocido como OpenGoo es una red libre de gestin de proyectos y herramienta de colaboracin. Costos basados en las actividades, tareas Proyectos o reas de trabajo anidadas Crear los hitos y tareas vinculadas con los hitos Tarea de clasificacin Tiempo de seguimiento y rastreo de las actividades de franjas horarias Contactos de pista Los clientes de pista Facturacin del mdulo

10. Feng Office Community Edition