Centro de ZZZZZZZZZZ

EMPRESA.- XXXX

Informe Tcnico EVALUACIN ESPECFICA DE FACTORES PSICOSOCIALES

NDICE

1. IDENTIFICACIN
1.1. Datos generales de la Empresa.

2. OBJETO Y ALCANCE DEL INFORME 3. CONDICIONES PARTICULARES DE LA EVALUACIN. 4. REFERENCIAS TCNICO-LEGALES

4.1. Definiciones y Concepto Generales.

5. METODOLOGA DE LA EVALUACIN
5.1. 5.2. 5.3. Identificacin de la muestra a evaluar. Procedimiento de Evaluacin segn el I.N.S.H.T. Criterios de Evaluacin.

6. EVALUACIN DE FACTORES PSICOSOCIALES: PRESENTACIN DE RESULTADOS

6.1. 6.2. Resultado global de la organizacin. Conclusiones.

ANEXOS (METODOLOGAS ESPECFICAS) ANEXO: PROPUESTAS GENERALES DE INTERVENCIN PSICOSOCIAL ANEXO: CUESTIONARIO DEL MTODO DE FACTORES PSICOSOCIALES ANEXO: RELACIN DE TRABAJADORES

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1. IDENTIFICACIN
1.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
Nombre o Razn Social: XXXX Domicilio Social: Actividad Econmica (CNAE-93):

Localidad:

C.P.:

Provincia:

Fax:

Persona de contacto:

Telfonos:

1.2. DATOS ESPECFICOS DEL CENTRO DE TRABAJO

Tipo de centro: OFICINAS Actividad del centro de Trabajo: Actividad del centro de Trabajo:

Domicilio: ZZZZZZZZZZ Localidad: C.P.:

Provincia:

Fax:

Persona de contacto:

Telfonos:

N Total trabajadores adscritos al centro:

nn

N Trabajadores desarrollando actividades de forma habitual en el centro de trabajo: N Trabajadores desarrollando actividades en rgimen de desplazamiento en otros lugares:

nn

--

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2. OBJETO Y ALCANCE DEL INFORME

El presente informe se realiza con la finalidad de facilitar la EVALUACIN DE LA SITUACIN PSICOSOCIAL de los trabajadores de XXXX adscritos al Centro de Trabajo de la calle ZZZZZZZZZZ, n, y a partir de ah, orientar las medidas preventivas y de intervencin, de cara a mejorar aquellos aspectos ms desfavorables, que estn presentes en el mbito laboral. La evaluacin se efecta tras realizar la Evaluacin Inicial de riesgos laborales, con el objetivo de dar a conocer la posible o posibles fuentes de riesgo de ndole psicosocial, ya que, en base a lo prescrito por la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales, en su captulo III, artculo 16, una evaluacin de riesgos de carcter psicosocial en el lugar de trabajo puede ser necesaria a partir de diferentes situaciones, entre las cuales, encontramos las siguientes: Habida cuenta de los posibles requisitos legales, se puede querer detectar los posibles riesgos psicosociales existentes, a fin de establecer medidas de mejora de la salud y seguridad de los trabajadores. A partir de la constatacin de una serie de disfunciones que hagan sospechar que existen problemas de origen psicosocial. Por ejemplo, un cmulo de quejas, un absentismo elevado, una baja productividad, etc. Esta situacin se puede dar en una seccin o departamento determinado de la empresa, o puede tener un carcter ms amplio. Comprobacin de que las medidas preventivas existentes son las adecuadas. Por ejemplo, verificar la idoneidad de las acciones llevadas a cabo tras una evaluacin de riesgos. Como consecuencia de una evaluacin global anterior, se puede querer evaluar de forma ms especfica determinadas acciones, grupos de trabajo o riesgos especficos. Siempre que vaya a introducirse un innovacin en el lugar de trabajo, un nuevo proceso de produccin, nuevos equipos materiales o humanos, modificacin de la organizacin del trabajo, etc.

Se evalan los puestos de trabajo de toda la plantilla del Centro de Trabajo de la calle ZZZZZZZZZZ, n. Teniendo en cuenta la proximidad en cuanto a tipos de tareas de los diferentes puestos de trabajo de la oficina, dado que realizan todos los trabajadores labores administrativas, se tratan genricamente, sin establecer distinciones en funcin de su rea de trabajo y del departamento al que pertenecen.

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3. CONDICIONES PARTICULARES DE LA EVALUACIN

La elaboracin del documento de Evaluacin de Factores Psicosociales se fundamenta en las informaciones obtenidas de: La documentacin facilitada por XXXX:
DOCUMENTO Relacin nominal de trabajadores

Las visitas de campo realizadas por los Ergnomos para la toma de datos o mediciones:
ACTUACIN Toma de datos FECHA / / EQUIPO DE MUESTREO (si procede)

El personal de la empresa que colabora en la evaluacin:

NOMBRE aaaaaaaaaa bbbbbbbbbb CARGO Directora de la Oficina Delegada de Prevencin

El anlisis se realiza con posterioridad a una primera toma de contacto con la XXXXXXX de XXXXXXXXX y tras haber mantenido las entrevistas formales necesarias para la toma de datos (tanto con representantes y trabajadores de diferentes reas de la empresa, como con trabajadores del Departamento). Tras esta primera aproximacin se procede a la cumplimentacin del Cuestionario de Factores Psicosociales del INSTITUTO NACIONAL DE SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO (INSHT), que ha sido aplicado a una totalidad de los trabajadores de la plantilla que se encontraban en baja laboral, vacaciones o excedencia.

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4. REFERENCIAS TCNICO-LEGALES
Las referencias tcnico-legales adoptadas para la evaluacin de los factores psicosociales son las siguientes: LEY 31/1995, de 8 de noviembre de Prevencin de Riesgos Laborales. NTP 443: Factores Psicosociales: Metodologa de Evaluacin. NPT 444: Mejora del contenido del trabajo: rotacin, ampliacin y enriquecimiento de tareas. NTP 445: Carga mental de trabajo: fatiga. NTP 450: Factores psicosociales: fases para su evaluacin. NTP 451: Evaluacin de las condiciones de trabajo: mtodos generales. NTP 476: El hostigamiento psicolgico en el trabajo: mobbing. NTP 491: Actitudes y habilidades de los mandos frente al cambio. NTP 492: Cambios de actitud en la prevencin de riesgos laborales (I): Mtodos y clasificacin. NTP 493: Cambios de actitud en la prevencin de riesgos laborales (II): Gua de intervencin. NTP 496: Nivel de salud y calidad de la empresa: autoevaluacin simplificada segn el modelo EFQM (I). NTP 497: Nivel de salud y calidad de la empresa: autoevaluacin simplificada segn el modelo EFQM (II). NTP 498: Nivel de salud y calidad de la empresa: cuestionario de autoevaluacin (III). NTP 499: Nuevas formas de organizar el trabajo: la organizacin que aprende. NTP 504: Cambio de conducta y comunicacin (I): Introduccin y elementos fundamentales del proceso. NTP 534: Carga mental de trabajo: factores. NTP 537: Gestin integral de riesgos y factor humano. Modelo simplificado de evaluacin. NTP 544: Estimacin de la carga mental de trabajo: el mtodo NASA TLX. NTP 556: Nivel de salud y calidad de la empresa: el modelo de auditoria EFQM actualizado. NTP 575: Carga mental de trabajo: indicadores.

La metodologa aplicada es la que propone el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo para la evaluacin de los Factores Psicosociales.

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4.1 DEFINICIONES Y CONCEPTOS GENERALES - Factores Psicosociales: El concepto de factores psicosociales hace referencia a aquellas condiciones presentes en una situacin laboral que estn directamente relacionadas con la organizacin, el contenido del trabajo y la realizacin de la tarea, y que tienen capacidad para afectar tanto al bienestar o a la salud (fsica, psquica o social) del trabajador como al desarrollo del trabajo. - Carga Mental: La carga mental es el grado de movilizacin o esfuerzo intelectual que debe realizar el trabajador para hacer frente al conjunto de demandas que recibe el Sistema Nervioso en el curso de realizacin de su trabajo. - Autonoma Temporal: La autonoma temporal es el grado de decisin que tiene el trabajador sobre la gestin de su tiempo de trabajo y descanso. - Contenido del Trabajo: El contenido del trabajo es el grado en que el conjunto de tareas que desempea el trabajador activan una cierta variedad de capacidades, responden a una serie de necesidades y expectativas del trabajador, y permiten el desarrollo psicolgico del mismo. - Supervisin-Participacin: La supervisin-participacin es el grado de distribucin de la capacidad de decisin, respecto a distintos aspectos relacionados con el desarrollo del trabajo, entre el trabajador y la direccin. - Rol: El rol es el papel que desempea un trabajador o un grupo de trabajadores dentro de la organizacin, as como la conducta que el grupo espera de cada uno de los miembros ante diferentes situaciones. El factor psicosocial Definicin de Rol considera los problemas que pueden derivarse del rol laboral y organizacional asignado a cada trabajador. - Inters por el Trabajador: El inters por el trabajador es el grado en que la empresa muestra una preocupacin de carcter personal y a largo plazo por el trabajador, o bien si la consideracin que tiene del trabajador es de carcter instrumental y a corto plazo. - Relaciones Personales: Las relaciones personales son todas aquellas interacciones que se dan entre los trabajadores, dentro de la jornada laboral, motivadas tanto por cuestiones profesionales como por cuestiones personales. A travs de este concepto se mide la calidad de las relaciones personales de los trabajadores.

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5. METODOLOGA DE LA EVALUACIN

5.1 DENTIFICACIN DE LA MUESTRA A EVALUAR El informe que se presenta deriva de la Evaluacin Inicial de Riesgos, en la que se identificaron fuentes de riesgo de origen psicosocial comunes a los diferentes puestos de trabajo de la organizacin. En estos puestos, codificados como p.01 y p02 dentro de la Evaluacin Inicial de Riesgos, se detect riesgo de fatiga mental resultante de un ambiente deteriorado por las deficientes relaciones interpersonales de los trabajadores. A raz de esta observacin, se consider oportuno elaborar el presente estudio especfico de Factores Psicosociales. Por tanto, el colectivo estudiado es el personal que integra la XXXX, que, concretamente, son (nn) personas. En el momento de la toma de datos, (N) de las personas de este departamento se encontraban ausentes por encontrarse de baja laboral, disfrutando de periodo vacacional o excedencia. De este modo, el cuestionario se pas a una muestra de (nn-N) personas, es decir un YY,YY% de la poblacin total, personas consideradas representativas cuantitativa y cualitativamente del conjunto total de la empresa. Este grupo de trabajadores realiza la funcin de Prestaciones dentro de la organizacin XXXX, a travs de las cuales se ofertan diferentes ayudas y beneficios a los Ffffffffffff Ccccccc de la Aaaaaaaaaaaaaa del Eeeeee. Se garantiza la adecuada proteccin frente a los riesgos de: Necesidad de Asistencia Sanitaria Incapacidad temporal para el servicio Incapacidad Permanente para el servicio en el grado de Gran Invalidez Lesiones permanentes no invalidantes Necesidad de vivienda Cargas econmicas por estudios universitarios Jubilacin Muerte del funcionario o de sus beneficiarios Situaciones especiales de necesidad Cargas econmicas por hijo a cargo minusvlido Maternidad en los casos de parto mltiple Necesidad de atencin socio-sanitaria Necesidad de atencin a la tercera edad y a la minusvala

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Por tanto la totalidad de tareas que se realizan en esta oficina son de carcter administrativo, realizando al mismo tiempo la mayor parte de la plantilla, tareas de atencin al pblico al proporcionar o recoger los impresos de las prestaciones anteriormente descritas. Los trabajadores tienen horario de 35 horas semanales en jornada de maana. 5.2 PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN SEGN EL I.N.S.H.T. El procedimiento de evaluacin sigue las pautas del Mtodo de Evaluacin de Factores Psicosociales desarrollado por el I.N.S.H.T. Se trata de un instrumento que pretende facilitar la evaluacin de la situacin psicosocial de un grupo de trabajadores, y a partir de ah, orientar las medidas preventivas y de intervencin, de cara a mejorar aquellos aspectos ms negativos o perjudiciales. El mtodo ha sido concebido para valorar la situacin psicosocial de grupos de trabajadores relativamente homogneos: se pretende conocer la situacin de una serie de factores que afectan a un rea organizativa (departamento, seccin, grupo de trabajo,) compuesta por varios trabajadores. El mtodo permite tambin conocer resultados de forma individual, lo que permite la comparacin de un trabajador con su grupo de referencia o con diferentes grupos. El mtodo precisa de la aplicacin de un cuestionario a un grupo de trabajadores para, posteriormente, someter los datos a un sistema de evaluacin, ordenacin y conceptualizacin particular, que nos permita conocer las condiciones psicosociales de dicho grupo en el mbito laboral. Dichas condiciones se establecern en funcin de las informaciones proporcionadas por los trabajadores a travs del cuestionario, cuya batera de preguntas tiene en cuenta la percepcin y experiencia de la persona entrevistada. El cuestionario utilizado, anexo a este documento, se compone de 75 preguntas, que pretenden recabar informacin acerca de siete factores: carga mental, autonoma temporal, contenido del trabajo, supervisin-participacin, definicin de rol, inters por el trabajador y relaciones personales. Las preguntas se orientan a obtener dos tipos de informacin: Datos sobre la realidad objetiva de la empresa o trabajo (hechos). Impresiones que el trabajador tiene acerca de un determinado aspecto de su trabajo (opiniones).

En funcin de las contestaciones de los trabajadores al cuestionario, cada uno de los factores es evaluado independientemente en una escala de puntuacin de 0 a 10. A partir de estas puntuacin individuales se obtiene una puntuacin grupal

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5.3 CRITERIOS DE EVALUACIN Con las puntuaciones del grupo en cada uno de los factores, el mtodo presenta los resultados en dos formatos diferentes: el Perfil Valorativo y el Perfil Descriptivo. 1. PERFIL VALORATIVO El Perfil Valorativo ofrece la media de las puntuaciones del colectivo analizado para cada uno de los siete factores psicosociales que considera el mtodo. Estas puntuaciones son trasladadas a un perfil grfico en el que se presenta una escala de valores comprendidas entre 0 y 10 para cada factor.

CM AT CT SP DR IP RP 0 1

33,33% 33,33% 66,67% 66,67% 100,00% 33,33% 66,67% 2 3 4 5

33,33% 66,67% 33,33% 33,33% 0,00% 66,67% 33,33% 6 7 8

33,33% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 9 10

6,3 5 2,6 7 3,0 3 3,9 2 1,6 2 4,8 3 1,6 7

Esta escala queda representada en la parte inferior del grfico. A la izquierda aparecen las iniciales de cada uno de los factores que considera el mtodo: Carga Mental (CM), Autonoma Temporal (AT), Contenido de Trabajo (CT), Supervisin Participacin (SP), Definicin de Rol (DR), Inters por el Trabajador (IT), y Relaciones Personales (RP). Una vez realizado el anlisis de los datos, el Perfil Valorativo ofrece las medias correspondientes a cada uno de los factores unidas por una lnea quebrada. Adems, esta puntuacin media aparece indicada a la derecha de cada escala. Por ejemplo, en el grfico que se presenta ms arriba, la puntuacin media del grupo para el factor Supervisin - Participacin (SP) es 3.92

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En este perfil se distinguen tres tramos que indican diferentes situaciones de riesgo: De 0 a 4 puntos (color claro): SITUACIN SATISFACTORIA. Todos aquellos factores cuya puntuacin media est comprendida entre 0 y 4 son factores que pueden considerarse satisfactorios, es decir, que en principio no van a generar problemas. De 4 a 7 puntos (gris): SITUACIN INTERMEDIA. Los factores cuya puntuacin media est comprendida entre 4 y 7 son factores que pueden generar molestias a un cierto nmero de trabajadores, pero que no son lo suficientemente graves como para demandar una intervencin inmediata. Sin embargo, es una situacin que es preciso subsanar en cuanto sea posible, ya que estos factores pueden resultar, en el futuro, fuentes de problemas. De 7 a 10 puntos (gris oscuro): SITUACIN NOCIVA. Los factores cuya puntuacin media est comprendida en este tramo requieren una intervencin en el plazo ms breve posible. Es previsible que en situaciones de este tipo exista entre los trabajadores una gran insatisfaccin con su trabajo, o una tendencia al incremento del absentismo o que aparezcan sntomas asociados al estrs.

Para cada uno de los factores, el Perfil Valorativo ofrece, adems del tramo en el que est la puntuacin media del grupo, el porcentaje de trabajadores que se sita en cada una de las tres situaciones mencionadas. Estos porcentajes, que aparecen indicados en los recuadros situados debajo de cada escala, nos permiten hacer un anlisis, y por tanto, una interpretacin ms detallada de la situacin psicosocial del grupo. En nuestro ejemplo, para el factor Carga Mental, vemos que la puntuacin media de los trabajadores es de 6.35, es decir, el grupo se encuentra en una situacin intermedia respecto a este factor; pero adems sabemos que un 33.3% de los trabajadores se encuentran en una situacin satisfactoria, el 33.3% en situacin intermedia, y el 33.3% en situacin nociva.

2. PERFIL DESCRIPTIVO El Perfil Descriptivo ofrece la informacin detallada de cmo se sitan los trabajadores ante cada pregunta, es decir, nos da informacin sobre el porcentaje de trabajadores que ha elegido cada una de las opciones de respuesta, lo cual permite obtener datos acerca de aspectos concretos relativos a cada factor. Esta informacin puede ayudar a orientar las acciones particulares que se han de emprender para la mejora de un determinado factor. Despus de establecer, a partir del Perfil Valorativo, sobre qu factores se deber actuar de forma prioritaria, la informacin recogida en el Perfil Descriptivo nos permite analizar con ms detalle cada uno de los factores, utilizando para ello el siguiente cuadro, en el que se contemplan los distintos indicadores que valoran cada factor, y cules son las preguntas que recogen la informacin de cada uno de esos indicadores. Ejemplo del perfil descriptivo para la categora Autonoma Temporal:

12. ABANDONAR MOMENTNEAMENTE EL TRABAJO 29% 1 puedo hacerlo sin necesidad de ser sustituido 64% 2 puedo ausentarme siendo sustituido por un compaero

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5% 3 es difcil abandonar el puesto 0% sin respuesta 13. DISTRIBUCIN DE LAS PAUSAS 35% 1 s 41% 2 no 23% 3 a veces 0% sin respuesta 14. MARCAR EL PROPIO RITMO 52% 1 s 11% 2 no 35% 3 a veces 0% sin respuesta 15. VARIAR EL RITMO 11% 1 s 47% 2 no 41% 3 a veces 0% sin respuesta

En este caso, se observa que el 64% de la muestra estudiada tiene posibilidad de abandono momentneo del trabajo, siempre que sea sustituido por un compaero; un 41% no tiene la posibilidad de distribuirse las pausas; asimismo la mayora de los trabajadores puede marcar su propio ritmo de trabajo, aunque, un vez que ste est establecido ya no tienen posibilidad de alterarlo.

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6. EVALUACIN DE FACTORES PSOCOSOCIALES: PRESENTACIN DE RESUTADOS

6.1 RESULTADO DEL ANALISIS GLOBAL DE LA PLANTILLA En este apartado se estudia a toda la muestra, la cual est compuesta por 23 personas. Se toman en consideracin los rangos de puntuacin que aglutinan el mayor nmero de respuestas de la poblacin consultada, es decir, los porcentajes de la muestra ms elevados. PERFIL VALORATIVO

CM

0,00%

52,17

47,83

7,2 3 4,7 4 4,7 6 4,2 7 2,8 4 4,3 5 1,5 9 10

AT

34,78%

26,09%

39,13%

CT

30,43%

65,22%

4,35%

SP

47,83%

43,48%

8,70%

DR

86,96%

8,70%

4,35%

IT

30,43%

60,87%

8,70%

RP 0 1

100% 2 3 4 5

0,00% 6 7

0,00% 8 9

FACTOR CARGA MENTAL. De los resultados obtenidos del perfil valorativo, se determina que ste grupo de sujetos, est en una situacin de riesgo nociva en relacin con este factor, obtenindose una puntuacin media de 7,23. Si observamos los porcentajes de respuesta por intervalos encontramos que la mayor parte de la muestra se sita en la franja de riesgo intermedio (52,17% de los trabajadores). Sin embargo resulta significativo el encontrar un 47,83% de los sujetos integrantes de la empresa dentro de una situacin nociva, en el intervalo 710. Atendiendo a esta situacin y centrndonos en la prevencin e intervencin integral de este factor, se concluye que las condiciones existentes actualmente son

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susceptibles de generar molestias a un nmero importante de trabajadores, siendo conveniente la intervencin, en el plazo de tiempo ms breve posible, para reducir la situacin de insatisfaccin con respecto a la forma de realizar el trabajo, el absentismo laboral o la sintomatologa asociada al estrs. FACTOR AUTONOMA TEMPORAL. Situacin intermedia para el 26,09% de la muestra, encontrando una mayor proporcin de los trabajadores situados dentro del rango de insatisfaccin o nocividad con un 39,13% de los trabajadores posicionados en el mismo. La puntuacin media de la muestra, 4,74, nos indica que los trabajadores consideran que la autonoma respecto a tiempos de la que disfrutan en la organizacin, se debera mejorar. Este colectivo declara, mediante los resultados obtenidos para este factor, que el grado de decisin respecto a la gestin del tiempo de trabajo y pausas no es un aspecto sobre el que tengan completa autonoma, sino que, no pueden decidir individualmente cundo abandonar su puesto de trabajo, cmo distribuir las pausas o cul es el ritmo de trabajo ms adecuado. CONTENIDO DEL TRABAJO. Situacin satisfactoria para el 30,43% de la muestra, obtenindose una mayor proporcin de trabajadores en situacin intermedia, el 65,22%. El mtodo de evaluacin proporciona una media para el factor de 4,76. Por lo que este factor se encuentra en situacin intermedia-baja tendiente a satisfactoria. De los resultados obtenidos para este factor, se desprende que, aunque los trabajadores no perciben sus tareas como rutinarias o desmotivantes, sera necesario, en un futuro, establecer unos criterios para enriquecer la variedad de tareas y tratar de implicar en las mismas tareas diversas capacidades de los trabajadores. SUPERVISIN-PARTICIPACIN. Situacin intermedia de riesgo al obtener una media de 4,27 para el factor. Encontramos un 47,83% de trabajadores en situacin satisfactoria y un 43,48% en situacin intermedia. Con respecto a los resultados generales del trabajo, este grupo declara que son adecuados, aunque coinciden en que la planificacin y supervisin del mismo podra mejorarse. Por tanto, sera necesario, establecer medidas preventivas respecto a este factor, de cara a evitar problemas o dificultades futuras. DEFINICIN DE ROL. Situacin satisfactoria para la mayor parte de la muestra, obtenindose una puntuacin media de 1,16, y un 86,69% de trabajadores en situacin satisfactoria. No aparecen muestras de que exista ni ambigedad ni conflicto de rol. Este grupo manifiesta que los roles estn claramente definidos en cuanto a su organizacin y su desempeo y, en consecuencia, no existe conflictividad entre los distintos roles adoptados. INTERS POR EL TRABAJADOR. Situacin intermedia de riesgo para el 60,87% de la muestra, con un 30,43% de trabajadores en situacin satisfactoria. La muestra sita este factor en una situacin intermedia, obtenindose una puntuacin media de 4,35. Por tanto observamos que este factor genera ciertas molestias entre los trabajadores, ya que la mayor parte de los trabajadores de la organizacin se encuentran en una situacin intermedia, dentro del rango de valoracin de 4 a 7, siendo conveniente la intervencin, no inmediata, para prevenir una situacin de riesgo de mayor gravedad. Veremos ms tarde, en el perfil descriptivo, como la insatisfaccin respecto del factor Inters por el Trabajador se debe a la disconformidad sobre aspectos concretos de la situacin.

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RELACIONES PERSONALES. Situacin satisfactoria para la totalidad de la muestra, obtenindose una puntuacin media de 1,59. Este grupo declara, segn se desprende de los resultados del cuestionario para este factor, que las posibilidades de comunicacin y las relaciones en el entorno laboral son satisfactorias.

PORCENTAJE SIN RESPUESTA: 2%

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PERFIL DESCRIPTIVO A continuacin procedemos a realizar un anlisis pormenorizado de las diferentes variables que estn mediando en la percepcin de los trabajadores sobre la situacin que viven en la empresa, y que explican la valoracin que han recibido los siete factores que evala el Mtodo de Factores Psicosociales del INSHT, por parte de los trabajadores. FACTOR CARGA MENTAL A partir de los resultados obtenidos del perfil valorativo, el cual ha sido expuesto anteriormente, se determina que los trabajadores de la XXXX, se encuentran en una situacin nociva en relacin a la carga mental derivada del trabajo. La media de las puntuaciones obtenidas en la muestra de los 23 trabajadores es de 7,23. Siendo el primer factor psicosocial que necesita una intervencin ms rpida. Atendiendo a los resultados del perfil descriptivo, que nos da porcentajes de respuesta por cada alternativa en los diferentes tems, se concluye lo siguiente para cada subfactor: CM1: Presiones de tiempo y retrasos: Los resultados muestran que el 34% de los trabajadores consideran que el tiempo asignado a la tarea en algunas ocasiones es muy escaso, y un 39% declara que en algunas ocasiones es demasiado poco. El 73% afirma que los retrasos se recuperan durante la jornada laboral mediante la aceleracin del ritmo de trabajo, un 8% no los recupera y un 13% recupera este tiempo durante sus pausas de descanso. Por ltimo, el 65% de los empleados trabaja casi todo el tiempo a un ritmo muy elevado. CM2: Esfuerzo de atencin: Los resultados muestran que el 73% de los empleados debe mantener un nivel importante de atencin casi todo el tiempo de trabajo, siendo la intensidad de la atencin muy alta en el 30% de los casos y calificada de alta en el 60% de los casos. El 56% de los trabajadores comenta que los errores o incidencias pueden presentarse en algunas ocasiones en su puesto de trabajo y un 39% opina que frecuentemente se provocan estas situaciones. Por ltimo, es importante destacar que el 78% de los sujetos encuestados coinciden en que los errores o incidencias no traen consigo demasiadas consecuencias o, lo que es lo mismo, que estos pueden provocar algn problema menor CM3: Fatiga nerviosa: Esta fatiga aparece en el trabajo y es una de las principales consecuencias que se desprenden de una sobrecarga de las exigencias de la tarea. En el caso que nos ocupa, y segn los resultados que se desprenden del cuestionario, menos de la mitad de los encuestados, concretamente el 43% de los mismos, declara sentirse a veces fatigado al acabar su jornada laboral y un 30% dice que acaba frecuentemente fatigado. CM4: Cantidad y complejidad de la informacin: El 52% de los encuestados consideran que la cantidad de informacin que manejan en su trabajo es elevada, mientras que el 26% la valora de muy elevada. En relacin a la complejidad de la misma, el 47% considera que la informacin manejada es complicada, y el 52% la valora como sencilla.

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CM5: Dificultad de la tarea: En cuanto a este factor, cabe destacar que el 60% de los empleados no encuentra dificultades para la realizacin de su trabajo. Frente a este dato encontramos que un 34%, a veces, s encuentra estas dificultades.

FACTOR AUTONOMA TEMPORAL La muestra de trabajadores evaluada se encuentra diferentemente posicionada frente a su visin sobre la autonoma de tiempos con la que cuentan los trabajadores para gestionar los ritmos de trabajo y descanso de su trabajo Este factor, con una media de 4,74, forma parte del conjunto de factores encuadrados dentro de un nivel de riesgo intermedio, situados en el rango de puntuaciones entre 4 y 7, por lo que no necesitan una intervencin inmediata, pero s resultara necesario aplicar medidas preventivas que eviten un aumento del nivel de riesgo. Resulta llamativo, al analizar los resultados proporcionados por el Mtodo del Insituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, que de manera conjunta, nos encontramos en una situacin intermedia, pero de manera asilada hay una mayora simple que se encuentra en la franja nociva de cuantificacin. Posicionados de esta forma encontramos a un 39,13% de los trabajadores de la Organizacin. Igualmente se puede observar una amplia dispersin de los trabajadores de la muestra a lo largo de los diferentes rangos de puntuaciones. Para explicar la situacin en la que se encuentra la empresa frente a este factor, necesitamos hacer un anlisis ms concreto de los diferentes subfactores que miden esta variable. A continuacin se recogen los resultados de cada uno de ellos: AT1: Posibilidad de abandono momentneo del trabajo: El 30% de los encuestados pueden ausentarse de su puesto de trabajo sin necesidad de ser sustituido. La mayora de los trabajadores, el 60%, puede dejar temporalmente el puesto de trabajo siendo sustituido por un compaero. AT2: Distribucin de pausas: El 34% de los trabajadores puede distribuirse libremente las pausas, la mayor parte de los trabajadores, el 39%, declara poder hacerlo en algunos momentos y un 26% de los trabajadores no dispone de libertad para repartir las pausas en el trabajo. AT3: Determinacin del ritmo propio de trabajo: Las opiniones de los trabajadores son variadas, encontrando bastante dispersin en las respuestas de los trabajadores. Un 34% de la muestra declara poder marcar el propio ritmo de trabajo, frente a la misma proporcin de trabajadores que tiene la posibilidad de determinar su propio ritmo de trabajo exclusivamente en algunas ocasiones. Un 30% de los encuestados afirma no tener la posibilidad de marcar el ritmo de trabajo acorde a sus intereses. AT4: Variacin del ritmo del trabajo: Una escasa mayora, el 52% de los trabajadores, no puede variar el ritmo de trabajo debido al tipo de actividad que desarrollan. Frente a ellos, un 26% tiene posibilidad de adecuar el ritmo de trabajo

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a sus necesidades, pudiendo adelantar trabajo, o acelerar y disminuir el ritmo en funcin de la carga de trabajo.

FACTOR CONTENIDO DEL TRABAJO La muestra de trabajadores evaluada se encuentra diferentemente posicionada frente a su visin sobre el contenido de las tareas que desarrollan. La mayora de los trabajadores se encuentran en situacin intermedia, lo que lleva a obtener una media de 4,76. Pese a no situarnos ante una situacin de nocividad, estos resultados nos llevan a la necesidad de incorporar medidas preventivas a la organizacin con el fin de evitar posibles problemas futuros relacionados con ste factor. A continuacin se recogen los resultados para cada uno de los tems que miden esta variable: CT1: Capacidades utilizadas: Las opiniones con respecto a la aplicacin de capacidades y el desarrollo de las mismas laboralmente son variadas, a la luz de los resultados. Parece que las tareas que se llevan a cabo no permiten adaptacin a diferentes situaciones y novedades. No existen muchas oportunidades de aprender cosas nuevas en el trabajo, un 47% de la muestra asegura que solamente, a veces, existe esa posibilidad, y la mayor parte de la muestra indica que la adaptacin a nuevas situaciones es limitada, junto con la posibilidad de tener iniciativa, sobre la que el 39% asegura que casi nunca pueden tener iniciativa en el trabajo. En cambio, s es posible la aplicacin de otras capacidades como la memoria, de la que el 47% de los trabajadores comenta necesita hacer uso constantemente, la concentracin, la precisin en el trabajo o habilidades sociales al tener que trabajar con otras personas. Todos estos aspectos influyen sobre la medida en la que los trabajadores encuentran autorrealizacin al desarrollar sus tareas, mejorando el inters y motivacin por el trabajo. CT2: Repetitividad: Los resultados relativos a este tem muestran que no existe una sensacin de variedad en el tipo de tareas que se llevan a cabo, por lo que las mismas resultan repetitivas: el 60% de los trabajadores realizan tareas repetitivas durante casi todo el tiempo. CT3: Importancia del trabajo: En este sentido, la mayor parte de los trabajadores coincide en que su trabajo es importante. CT4: Variedad del trabajo: La mayora de los trabajadores, un 56%, afirman que sus tareas son variadas y con sentido. CT5: Trabajo rutinario: Las opiniones de los trabajadores son variadas: el 43% de los empleados consideran que a veces su trabajo es rutinario, en contraposicin con el 21% que estiman que su trabajo no es rutinario. El 30% declara que con frecuencia son rutinarias y un escaso 4%, que lo son siempre. CT6: Motivacin por el trabajo: El 78% de los trabajadores declaran que la principal motivacin hacia su trabajo es la satisfaccin que les proporciona cumplir con el mismo. Por otro lado, un 17% de la muestra encuentra como principal motivo el salario.

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CT7: Importancia del trabajo para otros: La mayor parte de los trabajadores coinciden en que la valoracin efectuada sobre su trabajo por parte de su crculo social prximo, no es excesivamente positiva. Respecto a la consideracin que tienen los superiores sobre el trabajo que desempean los empleados, observamos que se valora de forma muy variable. El 30% encuentra que sus superiores contemplan su trabajo como bastante importante, frente a un 30% que piensa que sus superiores ven su trabajo como algo importante y un 30% que lo ven como poco importante. Un 8% de la muestra piensa que para sus superiores su trabajo es muy importante. Una mayor parte de la muestra cree que su trabajo no es bien considerado por sus compaeros, exactamente un 34% cree que sus compaeros piensa que su trabajo es poco importante. Otro 34% considera que su trabajo resulta algo importante, y un 26 lo califica de bastante importante. Un escaso 4% afirma que .se considera muy importante. Los trabajadores declaran, tambin, que su trabajo no se halla excesivamente bien considerado por familia y amistades. Quien parece, sin embargo, realizar una mayor valoracin del trabajo realizado por los componentes de la muestra son los clientes o pblico que visitan la oficina de XXXX

FACTOR SUPERVISIN-PARTICIPACIN Analizando los resultados que se obtienen de la aplicacin del mtodo, encontramos una disparidad en la consideracin de los trabajadores sobre las posibilidades que tienen ante el control que ejerce la direccin sobre diversos aspectos de su trabajo y el grado de participacin efectiva del propio trabajador sobre estos aspectos del trabajo. Este factor se encuentra en una situacin intermedia, tendente a satisfactoria, ya que aunque la mayor parte de los trabajadores se encuentra en situacin satisfactoria (47,83%), un amplio porcentaje de los mismos (43,48%) se mantiene en situacin intermedia, por lo que se obtiene una media de 4,27. Por lo tanto, resultara necesario intervenir sobre las condiciones relacionadas con este factor, para reducir el riesgo asociado al mismo evitando una posible situacin problemtica futura. A continuacin, se recogen los resultados para cada uno de los tems que miden esta variable: SP1: Supervisin: A la luz de los resultados obtenidos, el grado de control ejercido por la direccin y jefaturas de la organizacin es adecuado, siendo valorado positivamente por los trabajadores. Pese a encontrarse confortables frente a esta situacin, se demanda una mejora en la supervisin que realizan los superiores en torno a la metodologa para realizar el trabajo, y el control que se efecta sobre resultados parciales. SP2: Medios de participacin: Los resultados reflejan que la participacin de los trabajadores en esta organizacin es mejorable. Tienen carencias importantes, especialmente en cuanto a la participacin de los trabajadores en asambleas y reuniones, donde ninguno de los trabajadores se muestra satisfecho con sus posibilidades de presentar sugerencias o expresar su opinin en las reuniones.

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El sistema de buzn de sugerencias y presentacin de propuestas, es susceptible de ser modificado u optimizado, ya que una gran parte de trabajadores, el 60%, considera que no existe, un 17% cree que su funcionamiento es regular, y solo un 13% se muestra satisfecho con su posibilidad de participacin a travs de esta va. Igualmente sucede con los crculos de calidad, sobre los cuales se manifiesta por un 65% que no existen. El 56% de los encuestados considera que las conversaciones con los superiores son buenas en cuanto a la participacin y la informacin que se transmite. El 13% manifiesta que las conversaciones con los superiores son malas. El 21% declara que no mantiene charlas participativas con sus superiores. La opinin sobre el Comit de Empresa y los Delegados se encuentra muy disgregada, siendo mayoritaria la calificacin de funcionamiento regular de estos canales de representacin y participacin de los trabajadores con un 39%. Un 17% considera que su funcionamiento es bueno, frente a un 13% que los califica de malo. SP3: Grado de participacin: En cuanto al grado de participacin encontramos una amplia dispersin en las respuestas obtenidas. Sobre el grado de participacin en cuanto al orden de las operaciones a realizar, la proporcin de trabajadores que tiene posibilidad de decidir el orden de las tareas es la misma que manifiesta que no se le considera a la hora de programar este orden, es decir, un 34%. Un 26% de trabajadores afirma que se pide su opinin al decidir el orden de las operaciones. A la hora de resolver incidencias, la proporcin ms numerosa, el 43%, declara que se pide su opinin antes de tomar la resolucin a seguir, frente a un 21% al que no se le considera. Al mismo tiempo un 26% tiene posibilidad de decidir por si mismos. Ante la posibilidad que tienen los trabajadores de asignar y distribuir las tareas, el 34% de los mismos no es consultado, mientras que un 26% puede decidir directamente y a un 30% se le solicita su opinin. Sobre la planificacin del trabajo, la mayor parte de los trabajadores tienen posibilidad de intervenir en la misma, o deciden directamente (34%) o se les pide su opinin (34%). Un 26% de la muestra no es considerada para decidir esa planificacin. Al referirnos a la decisin sobre la cantidad de trabajo a realizar, la mayor proporcin de la muestra, un 34% de la misma, declara no poder determinar el volumen de trabajo a realizar. Un 21% decide personalmente y a un 26% se le solicita su opinin. Ante la calidad del trabajo, de nuevo obtenemos una mayor proporcin de muestra de la cual, no es considerada en la decisin . Un 26% decide personalmente, y un 21% tiene posibilidad de que se valore su opinin sobre este aspecto de su trabajo.

FACTOR DEFINICIN DE ROL Este factor se encuentra en una situacin satisfactoria, segn el 86,96% de los trabajadores encuestados, obteniendo una media de 2,84. A continuacin se describen las valoraciones que han recibido cada uno de los tems que configuran la definicin de este factor: DR1: Ambigedad del rol: Los trabajadores manifiestan que se les informa de tal manera que no les surgen dudas sobre lo que deben hacer, cmo hacer el trabajo, la cantidad y la calidad del trabajo que han de realizar, el tiempo asignado para su

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realizacin, la informacin necesaria para responsabilidad con respecto a los errores.

desarrollarlo

su

grado

de

DR2: Conflictividad del rol: Los encuestados coinciden en que no existe conflictividad de rol, ya que casi nunca existe una carencia de recursos, no existe necesidad de saltarse los mtodos y las instrucciones, que se realizan desde la jefatura, no son incompatibles. En cambio los trabajadores manifiestan cierto conflicto al tener que realizar a veces tareas o tomar decisiones con las que no estn de acuerdo.

FACTOR INTERS POR EL TRABAJADOR Este factor se encuentra en una situacin intermedia, segn manifiesta el 60,87% de los encuestados y es el cuarto factor sobre el que hay que intervenir, ya que alcanza una puntuacin de 4,35. Por tanto, obtenemos una proporcin importante de trabajadores con cierta insatisfaccin respecto a la preocupacin que muestra la organizacin XXXX sobre los trabajadores, y el inters en la proyeccin y el desarrollo profesional de los mismos. Los tems que miden esta variable presentan los resultados que se recogen a continuacin: IT1: Promocin: En lo que respecta a este factor, los resultados nos muestran que los trabajadores no tienen la sensacin de que exista un inters importante, por parte de la organizacin, en la promocin los mismos. Un 52% de la muestra considera que la importancia de la experiencia en la promocin organizacional es nula. No hay que olvidar que XXXX es un estamento perteneciente a la Administracin Pblica del Estado, por lo que la aspectos relacionados con la organizacin interna de la empresa, como es la promocin interna, mantienen una dinmica propia, distinta a la de la empresa privada, por lo que el sistema de promocin se halla muy estructurado, resultando en ocasiones infrecuente.

IT2: Formacin: El 47% de los encuestados considera insuficiente la formacin que se imparte en la organizacin sobre algunos aspectos y un 43% la considera suficiente. IT3: Medios de informacin: La mala, inexistente o regular comunicacin a travs de charlas con los jefes, tablones de anuncios, comunicados internos e informaciones por parte de la empresa es lo que ms destaca en este subfactor, el cual, sera recomendable tomar en consideracin para actuar sobre l. Respecto a las charlas con los jefes, el 30% de los trabajadores manifiesta que no mantiene charlas informativas con los jefes, el 26% las considera positivamente, argumentando que las charlas informales con sus superiores son buenas. Otro 26% de los trabajadores considera que estas charlas son mejorables y nicamente para un 13% son malas. El funcionamiento del tabln de anuncios como canal informativo se valora en trminos generales correctamente.

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En cuanto a la informacin escrita que se proporciona a los trabajadores, sta es susceptible de mejora, ya que el 65% de los trabajadores afirman que no se transmite informacin escrita, y tan solo un 4% de la muestra la califica de buena. Por ultimo, sobre la informacin oral, a travs de reuniones o asambleas, se opina que es mejorable. Para un 26% no existe esta posibilidad comunicativa, ya la mayor parte de la muestra la califica de regular, siendo solo bueno este canal informativo para un 13% de los trabajadores. IT4: Estabilidad en el empleo: Respecto a la estabilidad en el empleo, para un 86% de los trabajadores, es probable que continen trabajando para XXXX, lo cual se entiende desde el carcter funcionarial de los puestos de trabajo de la organizacin.

FACTOR RELACIONES PERSONALES Este factor se encuentra en una situacin satisfactoria, segn manifiesta el 100% de los trabajadores. RP1: Posibilidad de comunicarse: El 52% de los encuestados dice tener la posibilidad de intercambiar algunas palabras con sus compaeros y el 39% pueden mantener conversaciones ms largas. RP2: Calidad de las relaciones: Los resultados son bastante claros con respecto a las relaciones entre compaeros, ya que el 78% de los trabajadores dice tener buenas relaciones con sus compaeros y con el grupo de trabajo. Las relaciones con los jefes son inexistentes para el 13% de los trabajadores y, en el caso de los trabajadores que s tienen relacin con sus superiores, son buenas (69%) o regulares en un 8%. Tan solo son malas en el 4% de los casos. La mayora de los trabajadores tiene relacin con el pblico, por la propia naturaleza de su trabajo. Las relaciones son buenas con el pblico para el 86% de los trabajadores.. RP3: Relaciones de grupo: El 56% tienen relaciones de colaboracin para el trabajo y relaciones personales positivas, el 26% nicamente establece relaciones laborales con sus compaeros de trabajo y el 8% tiene relaciones personales positivas sin relaciones de colaboracin. No hay trabajadores con relaciones personales negativas de rivalidad o enemistad.

PORCENTAJE SIN RESPUESTA: 2%

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6.3 CONCLUSIONES Se ha plasmado de forma precisa los resultados, sin aventurar interpretaciones. Toda interpretacin de los resultados que en este informe queda reflejada, es una traduccin psicosocial de unos valores dados por los propios trabajadores de XXXX. Del anlisis de los resultados de toda la muestra de sujetos de la empresa XXXX, objeto de esta Evaluacin, y en caso de mantenerse las condiciones que se dan actualmente, se concluye lo siguiente:

Los datos que se obtienen en el anlisis general de la muestra revelan el estado psicosocial que vive la organizacin XXXX, encontrndose en situacin intermediabaja para la mayor parte de los factores estudiados y manteniendo, por tanto, un estndar tolerable en cuanto a la salud psicosocial de la organizacin. Sin embargo, es necesario excluir el factor Carga Mental de esta consideracin, el cual es tratado a continuacin en particular, ya que se encuentra posicionado en clara situacin nociva. Es sobre los elementos que afectan a la Carga Mental sobre los que necesitamos intervenir con medidas preventivas con mayor urgencia, y en el periodo de tiempo ms corto posible, puesto que actualmente nos encontramos dentro de un nivel de riesgo acusado. En general, los trabajadores afrontan una carga de trabajo alta, lo que les lleva a desempear elevados esfuerzos atencionales y a trabajar bajo cierta presin, lo que les acarrea fatiga nerviosa. Encontramos tres variables que pueden intervenir para elevar la carga mental de los trabajadores: La cantidad de informacin: El volumen de informacin que deben procesar y elaborar para realizar su tarea. La calidad de la informacin. La mayor o menor complejidad de la informacin recibida condicionar el esfuerzo cognitivo que debemos ejercer para procesar la informacin, y una vez superado el perodo de aprendizaje, la posibilidad de automatizar las respuestas. El tiempo: Ante exigencias cognitivas continuas y prolongadas en el tiempo, la capacidad de respuesta del individuo puede verse saturada; si por el contrario existen perodos de descanso o de menor respuesta, el individuo puede recuperar su capacidad y evitar una carga mental excesiva.

Tras analizar los resultados proporcionados de la aplicacin del mtodo, obtenemos que es la cantidad de informacin con la que se debe trabajar, y el tiempo de ejecucin de la tarea los elementos que intervienen en mayo medida en el incremento de carga mental en el trabajo. Por tanto,
es sobre estas variables donde debemos volcar las medidas correctoras.

En cuanto al resto de factores evaluados, se puede concluir que, tras realizar la evaluacin, encontramos que si bien XXXX no se encuentra, en general, ante niveles elevados de riesgo psicosocial, sera recomendable establecer medidas preventivas, con vistas a evitar posibles problemas futuros, en las siguientes categoras de factores: Autonoma Temporal*. Contenido del Trabajo*. Supervisin-Participacin*.

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Inters por el trabajador*.

* Ver medidas preventivas especficas en Anexo I

Respecto a la Autonoma Temporal, aunque se mantienen unos niveles positivos y

razonables en cuanto a la libertad de que disponen los trabajadores para gestionar su tiempo de trabajo y descanso en la medida de sus necesidades y de las de la organizacin, se encuentra cierta insatisfaccin en referencia a las posibilidades de variar el ritmo de trabajo, y de adaptarlo a los requerimientos de las circunstancias del momento. Pese al nivel obtenido en este factor, es necesario resaltar que una amplia proporcin de la muestra evaluada muestra un claro disconfort respecto al mismo, por lo que los datos apuntan hacia un posible incremento acusado en cuanto a la consideracin negativa sobre este aspecto laboral. De esta manera resulta obligado valorar el factor Autonoma Temporal, como principal elemento a mejorar organizativamente a medio plazo.

En cuanto al Contenido del Trabajo, se observa que la consideracin de los

trabajadores hacia este aspecto de su trabajo mejorara enriqueciendo la tarea y reduciendo la monotona, ya que encontramos que la repetitividad y la rutina juegan como elementos desmotivadores de los trabajadores. Igualmente resultara positivo favorecer la posibilidad de aplicar capacidades y habilidades que los trabajadores no tienen oportunidad de ver reflejadas en su trabajo, tales como la adaptacin a situaciones nuevas, el tomar iniciativas en las tareas o la posibilidad de organizar y planificar el trabajo. Sera conveniente poner en prctica un plan de afrontamiento, dentro de XXXX, para mejorar la propia valoracin del trabajador hacia la tarea que realiza, demostrando un apoyo completo hacia el trabajo y empleado que lo efecta, por parte de la jefatura, y el resto de compaeros Puesto que los trabajadores no obtienen la retroalimentacin adecuada del trabajo que desarrollan por su crculo social cercano y sin embargo, ste s es bien considerado por el pblico que visita la oficina y los asegurados de XXXX. Aplicando esta medida buscamos mejorar la consideracin de los trabajadores hacia su propio trabajo, con el incremento de la satisfaccin personal y la motivacin hacia la tarea que esto conlleva.

Sobre el factor Supervisin-Participacin, encontramos que sera necesario,

principalmente, optimizar los canales de participacin a los que pueden acceder los trabajadores. Los trabajadores consideran limitadas sus posibilidades en cuanto a presentacin de sugerencias y propuestas, por lo que demandan una mejora en el funcionamiento del buzn de sugerencias y un incremento en el acceso de los trabajadores a asambleas y reuniones. La supervisin que la jefatura realiza sobre la organizacin es adecuado, siendo positivo el intentar mejorar la supervisin sobre la metodologa aplicada y el control sobre los resultados parciales de los trabajadores.

Por ltimo, incluimos el factor Inters por el trabajador dentro de los factores

psicosociales a intervenir a medio plazo. Actuar sobre este aspecto pasara por mejorar los flujos de informacin, dentro de la organizacin, tanto orales como escritos, entre jefes de rea y subordinados, y viceversa.

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ANEXO PROPUESTAS GENERALES DE INTERVENCIN PSICOSOCIAL

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Como ya hemos comentado, la aplicacin del mtodo nos permite detectar aquellos aspectos de la realidad psicosocial de la empresa u organizacin que precisan se les preste una atencin especial a fin de ser mejorados. El planteamiento de estrategias de anlisis e intervencin no tiene por qu limitarse a aquellas situaciones o Factores en los que los resultados obtenidos son muy negativos, sino que tambin puede considerarse en el caso de puntuaciones medias. El mtodo ofrece una serie de ideas, recomendaciones y puntos de reflexin referentes a cada uno de los Factores Psicosociales que considera, con el objeto de que sirvan de ayuda en la fase de anlisis e intervencin basada en los resultados obtenidos tras la aplicacin del mtodo, el cual debe ser considerado por la empresa en funcin de los resultados obtenidos en los perfiles valorativo y descriptivo analizados anteriormente. Estas recomendaciones no deben ser consideradas como universalmente vlidas y de aplicacin unvoca, ya que cada empresa es nica y diferente, en su organizacin, cultura, objetivos, comunicacin, personas,..., por lo que deben servir como gua general sobre los aspectos importantes a considerar en cada Factor. Partiendo de estas recomendaciones genricas, la aplicacin prctica de las mismas debe basarse en el conocimiento concreto, "sobre el terreno", de la realidad directa y cotidiana del mbito sobre el que se quiere intervenir. Para ello, adems de la puntuacin global de cada Factor, es necesario analizar la informacin que nos puede proporcionar el anlisis, pregunta a pregunta, de todos los tems de que consta cada Factor. A este efecto ser de gran utilidad el Perfil Descriptivo que ofrece el mtodo, y la tabla que hemos presentado, en la que se presentan los Factores y subfactores del mtodo y las preguntas que se utilizan para evaluar cada uno de ellos.

CARGA MENTAL Programar el volumen de trabajo y el tiempo necesario para su desarrollo. Evitar al trabajador sensaciones de urgencia y apremio de tiempo. Establecer sistemas que permitan al trabajador conocer las cotas de rendimiento, el trabajo pendiente y el tiempo de que dispone para realizarlo. Evitar, en la medida de lo posible, los trabajos que requieran esfuerzos intensos y continuados. Si no es posible, reestructurar la asignacin de tareas con el fin de distribuirlas adecuadamente entre los trabajadores. Prestar atencin a aquellos puestos en los que, por el trabajo que se realiza, la probabilidad de cometer errores es mayor, especialmente cuando las consecuencias de estos errores sean graves. Tener en cuenta que tan negativo es el exceso de informacin como el defecto, tanto en calidad como en calidad, y tratar de buscar un punto de equilibrio.

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 AUTONOMA TEMPORAL Procurar que la tarea permita al trabajador unos mrgenes de tiempo que le posibiliten una cierta autonoma acerca de su tiempo de trabajo; programar el tiempo de trabajo y el tiempo de descanso. Facilitar al trabajador el conocimiento de los objetivos a alcanzar y los ya logrados en cada momento, para permitirle establecer su ritmo de trabajo e introducir variaciones en el mismo. Prestar especial atencin a aquellos puestos en los que, en funcin de la tarea que se realiza, existe un riesgo elevado de no tener autonoma (por ejemplo, trabajos en cadena, ritmos marcados por mquinas, secuencias de procesos,...). Un caso especial de falta de autonoma temporal es el de los puestos de atencin al pblico. Considerar la posibilidad de regular el acceso al pblico, alternar la atencin al pblico con otras tareas, etc.

CONTENIDO DEL TRABAJO Estudiar en profundidad las capacidades que el trabajador pone en juego en su puesto de trabajo; redisear el contenido del trabajo, enriqueciendo la tarea. Favorecer la utilizacin de capacidades diversas, y la oportunidad de nuevos aprendizajes a travs del trabajo, que permitan incrementar las cotas de decisin e intervencin del trabajador en la planificacin de su trabajo. Sensibilizar a todos los niveles sobre el significado y la importancia del trabajo que realizan.

SUPERVISIN - PARTICIPACIN Definir y clarificar el nivel de participacin que se otorga a los distintos agentes de la organizacin. Fomentar la participacin de los trabajadores en los distintos aspectos que configuran el trabajo, desde la propia organizacin, distribucin y planificacin de las tareas hasta aspectos como distribucin del espacio, mobiliario, etc. Analizar los medios existentes en la organizacin para canalizar la participacin. Evitar que los sistemas de control (de trabajo, tiempo, horarios, etc.) generen una supervisin excesiva. Evitar sistemas de control inoperantes, que den como resultado una ausencia total de control. Flexibilizar progresivamente la supervisin, promoviendo la delegacin en los trabajadores y la responsabilidad individual.

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Proporcionar a los trabajadores un mayor control sobre su trabajo (capacidad de decisin sobre ritmo, organizacin, etc.).

DEFINICIN DE ROL Asegurarse de que los trabajadores tienen una informacin clara y precisa de lo que deben hacer, de que conocen sus funciones, competencias y atribuciones, que saben cmo deben hacer su trabajo, qu mtodos deben seguir, cules son los objetivos de cantidad y calidad del trabajo, qu tiempo tienen asignado, cul es su responsabilidad, etc. Comprobar si los medios de informacin a los trabajadores son adecuados; si no es as, intentar mejorarlos o adoptar otros. Evitar encomendar a los trabajadores la realizacin de tareas innecesarias o tareas que no pueden realizarse por no disponer de los recursos necesarios. No encomendar tareas cuya realizacin exija saltarse los mtodos establecidos o suponga un serio conflicto para el trabajador. No dar instrucciones incompatibles entre s.

INTERS POR EL TRABAJADOR Hacer que el trabajador sienta que la organizacin tiene un inters a largo plazo y de carcter personal por l, y no meramente instrumental. Fomentar la estabilidad en el empleo, establecer planes de carrera, asegurar una formacin y una informacin adecuadas, etc.

RELACIONES PERSONALES Tener en cuenta en el diseo de la organizacin la importancia del apoyo social (apoyo afectivo, instrumental, de ayuda, etc.), como reductor del estrs. Prestar especial atencin al apoyo a los subordinados por parte de sus superiores, en aspectos como el reconocimiento del trabajo, la asistencia tcnica y material, el apoyo frente a otras instancias, etc. Disear el lugar de trabajo de forma que favorezca el contacto y las relaciones personales entre los trabajadores.

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INTERVENCIN SOBRE LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO Segn el Comit Mixto OIT/OMS las intervenciones sobre la organizacin del trabajo van encaminadas a conseguir que se facilite la autonoma, el desarrollo y la satisfaccin en el trabajo, previniendo adems los accidentes de trabajo y promoviendo las actitudes de cooperacin. Desde esta perspectiva, vamos a ver las modificaciones ms habituales que, aunque no sean nuevas, se suelen agrupar bajo la denominacin de "nuevas formas de organizacin del trabajo". En general, todas ellas tratan de mejorar las condiciones de trabajo, fomentando, en mayor o menor medida, la comunicacin y la participacin. Los cambios que se pueden introducir en la forma de trabajar son muy variados; a continuacin, se expone de manera resumida, los principales tipos de modificaciones que se suelen emplear, ordenados de menor a mayor capacidad de incidir en una mejora efectiva de las condiciones de trabajo. 1. Rotacin de tareas Se trata de una de las modificaciones ms tmidas, pues pretende, simplemente, introducir variedad entre las tareas realizadas, sin plantearse ningn otro objetivo. Repartir la agresividad o la monotona mitiga en parte sus efectos, y puede constituir una alternativa adecuada cuando no sea posible controlar el origen de aqullas, y por su simplicidad de aplicacin puede servir para plantear una estrategia escalonada de cambios. 2. Ampliacin de tareas En este caso, el objetivo es similar al anterior, pues trata simplemente de aportar variedad, reagrupando horizontalmente las actividades de un mismo puesto, sin entrar en redefinirlas para darles mayor contenido. Se trata de un reajuste superficial de eficacia limitada, cuya mayor utilidad se obtiene como parte de un proceso, en el que la mejora que introduce se ver pronto desbordada por la necesidad de profundizar en el desarrollo organizativo, y dar lugar a transformaciones ms profundas. 3. Enriquecimiento de tareas En este caso se trata de hacer un reagrupamiento horizontal y vertical de las tareas, es decir, de incorporar un conjunto mayor de actividades, para introducir variedad, y de lograr que stas tengan mayor contenido, para dotar al trabajo de mayor significado. Enriquecer un puesto implica hacerlo ms complejo e interesante, de manera que el trabajador pueda desarrollar sus capacidades personales, profesionales y sociales. Hay que aportar responsabilidad y conocimiento de los resultados, lo que requiere que la organizacin modifique su esquema de autoridad y comunicacin. Se trata pues, de un cambio, que debe ser precedido por una modificacin seria de los principios organizativos, ya que sin ella, el enriquecimiento de tareas no sera posible, y el intento de implantarlo slo generara frustracin. Su aplicacin, frecuentemente es individual, y por ello, en esta escala de iniciativas para modificar la forma de trabajar, la siguiente propuesta est dirigida a completar el enriquecimiento de tareas con la comunicacin y fomento de las relaciones sociales, caractersticas del trabajo en grupo.

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4. Trabajo en grupos Desde hace tiempo y con orgenes distintos se han venido aplicando cambios en el trabajo que, entre sus caractersticas principales, establecan la necesidad de pasar de un trabajo individual a otro colectivo. Este tipo de trabajo, tiene numerosas denominaciones: Grupos semiautnomos. Grupos de participacin. Clulas flexibles polivalentes. Grupos de produccin. Islas de trabajo. Grupos multifuncionales. Mdulos de trabajo. Unidades elementales de trabajo. Etc. El paso hacia un trabajo en grupos debe hacerse por varias razones: Mejorar las condiciones de trabajo, dando a los puestos mayor variedad, complejidad, autonoma y significacin, a la vez que posibilidades de comunicacin y desarrollo interpersonal, a travs de la asuncin colectiva de unas tareas comunes. Favorecer la implicacin en el trabajo, de modo que, a travs de la motivacin y la interaccin que se crea en los grupos, sea posible poner en juego unos recursos productivos complementarios que permitan aprovechar las posibilidades de los cambios tecnolgicos y lograr, optimizar de forma continua el funcionamiento de la organizacin. Intentar obtener los dos objetivos anteriores de forma conjunta y equilibrada, de modo que ese proceso de mejora continua de la eficacia productiva vaya acompaado de un proceso equivalente de mejora de las condiciones de trabajo.

Es posible definir algunas caractersticas que, en mayor o menor grado, se dan en gran parte de los casos en los que se ha implantado este modo de trabajar: - Tamao reducido: Lo forman entre 10 y 15 personas cuya pertenencia al grupo es bastante estable, pues es difcil crear y mantener espritu de grupo, si hay cambios frecuentes de personas. - El objetivo del grupo, producto que se ha de fabricar o servicio que se debe prestar est claramente definido para todos sus miembros. - Las tareas de los diferentes miembros estn interrelacionadas, de modo que se favorece la cooperacin interna.

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- El grupo tiene autonoma para decidir sobre la forma de realizar ciertas tareas, el reparto de las mismas entre los miembros, etc. - Autonoma temporal: Es posible variar el ritmo de trabajo y las pausas que se han de realizar. - Medios materiales propios. El grupo tiene un espacio propio y dispone de los medios necesarios, maquinaria, equipos, material, informacin, etc., para realizar el trabajo previsto, sin depender del exterior, salvo en caso de que aparezcan problemas excepcionales. - Responsabilidad colectiva. El grupo es responsable del logro de sus objetivos y, frecuentemente, no existe la figura de jefe de grupo, sino la de un mando externo que le apoya, y al que se puede recurrir cuando es preciso. - Asuncin de tareas complementarias, como el control de calidad, ciertos niveles de programacin y mantenimiento, etc., lo que favorece la consideracin del trabajo como algo especfico del grupo. La implantacin del trabajo en grupos debe formar parte de una estrategia de cambio organizativo ms amplio, pues su puesta en marcha requiere que muchos aspectos se hayan transformado previamente, ya que ciertas variables bsicas de una organizacin tradicional, como por ejemplo la autoridad, el control, la comunicacin y la participacin, tienen ahora un sentido radicalmente distinto. Ha de haber una coherencia en toda la organizacin para llevar adelante las distintas fases del proceso de cambio y, a la vez, hacer un esfuerzo para mantener la apuesta colectiva por el cambio, como garanta de crear una organizacin capaz de ser eficaz, de mantenerse adaptable y de satisfacer las necesidades de los trabajadores que la componen.

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INTERVENCIN SOBRE LA ORGANIZACIN (DIRECCIN) Cuando se habla de intervenir en una empresa para mejorar las condiciones de trabajo, uno de los aspectos cruciales que se plantea es la intervencin de la direccin. Es fcilmente comprensible que, si la direccin de la empresa no se halla comprometida en el tema, poco xito van a tener las mejoras que se planteen. Ello es todava ms necesario en el caso de los factores psicosociales, puesto que, en otro tipo de factores, existe una legislacin que obliga a cumplir una serie de medidas, mientras que a nivel psicosocial no existen normas legales que obliguen y, en los pocos casos en que se enuncian, se hace de una forma tan general y vaga que queda reducida a una mera declaracin de principios. En este apartado se van a tratar los cambios que son necesarios realizar en el estilo de la direccin para conseguir eliminar o, en todo caso, minimizar los factores de la organizacin causantes del estrs. Cualquier intervencin psicosocial en la empresa requiere la existencia de una buena comunicacin que permita el dilogo entre todas las partes implicadas, as como que el estilo de mando predominante sea democrtico para que no frene la comunicacin, ni las posibles mejoras que se puedan acordar. Ambos aspectos, la comunicacin y el estilo de mando son las bases que sustentan la participacin. 1. La participacin Desde el punto de vista de las personas, la participacin implica tener un mayor control de las condiciones de trabajo y tambin la posibilidad de desarrollar capacidades que la propia tarea no requiere. Es decir, la tarea puede requerir poca capacidad por parte del individuo que la realiza, pero en la medida en que la organizacin es ms participativa, este individuo puede desarrollar otras capacidades al participar en la organizacin. En el mbito de la organizacin, las ventajas que tiene la participacin son claras: una mayor implicacin de los individuos en la empresa; ganancias por mejoras en el proceso sin necesidad de tener que contar con grandes "avances tecnolgicos"; y mayor calidad del producto, fruto de la mayor implicacin de los individuos en el proceso. Es evidente que lo dicho hasta aqu es la parte positiva de la participacin. Hay aspectos que a unos y a otros (individuos y empresa) pueden serles o parecerles negativos, como son, para los individuos, la impresin de estar ms explotados, y para la empresa, la impresin de realizar un gasto excesivo en tiempo de reuniones. Se habla de impresin y seguramente muchas personas dirn que realmente estos "costes" existen. Pero aqu se defiende la idea de que tanto si existen como si no, son necesarios. No se puede mejorar nada sin que ello no suponga algn "coste". Hay que pensar que el mnimo "coste" que conlleva la participacin es el del esfuerzo que cada persona va a poner de su parte, y el tiempo que la organizacin va a destinar a ello. Otro aspecto importante que se debe tener en cuenta cuando se pretende implantar algn sistema de participacin es la forma en que esto se va a llevar a cabo. Cualquier va de participacin ha de contar desde su inicio, con la participacin de todos los implicados; si no, est abocada al fracaso. Es decir, hay que huir de aquellos modelos que plantean: "Vamos a hacer que la gente participe", pero sin contar, precisamente, con la "gente". El departamento de recursos humanos debe ser el gestor del cambio. Es el departamento ms indicado, ya que posee una informacin y una visin completa del conjunto de la empresa, a la vez que es el que tiene ms contacto con el conjunto del personal. En su funcin de gestor del cambio, lo primero que el departamento de recursos humanos debe plantearse es el realizar una propuesta de deontologa profesional, es decir, elaborar un cdigo de actuacin que respete las normas ticas (sobre todo en lo que se refiere a la intimidad de las personas). La misin que debe cumplir el departamento de recursos humanos es la de ser un analista de la situacin. La introduccin de cualquier tipo de cambio requiere un estudio

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donde quede patente la realidad existente, tanto en los aspectos materiales como en los humanos (cmo son las personas que estn formando la organizacin, qu desean, etc.); y hacia dnde se puede ir (posibilidades de cambio valoradas). De esta labor se deduce otra, que es la de detectar las necesidades de formacin de los mandos, presentes y futuros, en lo que se refiere a su actuacin respecto a los subordinados. 2. La comunicacin La comunicacin y la informacin son dos elementos esenciales en la organizacin. Desde el punto de vista de la participacin, no se puede pretender que la gente participe si no sabe lo que hace o para qu lo hace. Las personas opinarn y tomarn decisiones cuando tengan suficiente informacin y una visin global del conjunto de la organizacin. Para mejorar la comunicacin hay dos factores sobre los que incidir. Por un lado, la comunicacin que necesariamente debe establecerse entre las personas que conforman la organizacin, con el objeto de desarrollar correctamente su trabajo (comunicacin operativa) y, por otro lado, la comunicacin interna, es decir, la comunicacin entre la empresa y las personas que trabajan en ella. Por comunicacin operativa se entiende la transmisin de la informacin necesaria para el trabajo de da a da. Muchos de los fallos en el trabajo tienen relacin con aspectos relativos a la comunicacin: "no entend", "no lo saba", "lo interpret de otra manera..." y otras expresiones de este tipo son indicativas de la existencia de fallos en la comunicacin. El emisor genera un mensaje en el momento en que lo piensa pero, al emitirlo, ya no lo hace de igual forma en que lo ha pensado. Lo mismo ocurre con la persona que lo recibe, que siempre tiende a interpretarlo a su manera, de acuerdo con su cultura, informacin previa o contenidos mentales. Es necesario utilizar una metodologa apropiada para reducir estos fallos humanos que en una organizacin pueden ser de vital importancia. El objetivo de la comunicacin interna es el de transmitir la misin, los objetivos y los valores de la organizacin, as como satisfacer la curiosidad natural de los trabajadores, es decir, su deseo de saber lo que sucede en el interior de su empresa. Y para satisfacerla se debe ocupar tiempo y dinero mediante una organizacin adecuada que aporte las herramientas necesarias para la comunicacin interna en las empresas. Hay dos aspectos importantes que se deben considerar: El primero de ellos es evitar que los trabajadores se enteren por la prensa de noticias importantes acerca de la propia empresa, relativas a la situacin econmica o posibles cambios de gestin de la misma. Antes de difundir una noticia de este tipo hacia el exterior, deben conocerla los trabajadores. El segundo aspecto se refiere a que es la propia empresa la que ha de estar interesada en que los trabajadores estn informados, ya que la carencia de informacin es un factor altamente desmotivador y, por tanto, origen de insatisfacciones. Este mecanismo tan simple tiene implicaciones que hay que valorar, ya que un trabajador desmotivado o disgustado con su empresa tiene una imagen negativa de sta, que se puede propagar a otros mbitos. Encuestas realizadas recientemente en empresas espaolas destacan la baja implantacin de la comunicacin interna y la altsima impresin, por parte de los encuestados, de la necesidad y la importancia de esta funcin. Destacan, igualmente, el papel decisivo que, para las empresas de los noventa, tiene la comunicacin interna como herramienta de gestin para los directivos; como factor imprescindible para implicar a toda la organizacin en torno a los objetivos y los valores de la empresa; y como un medio de obtener ventajas competitivas frente a los competidores de cara al futuro. 3. Estilo de mando

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En este apartado se va a tratar cmo debe ser la actuacin del mando en una organizacin donde la participacin es el elemento clave. Para ello, se parte de las funciones que normalmente desarrolla la persona que est en un puesto directivo. Varios autores, clasifican las funciones del directivo en tres apartados: A) Funciones sobre las relaciones interpersonales Bajo este epgrafe se agrupan todas aquellas funciones del directivo que implican relaciones con otros departamentos o grupos, ya sean de la propia organizacin o ajenos a ella; funciones de representacin de su grupo de trabajo; y funciones relativas al liderazgo de las relaciones en el grupo de trabajo. En este mbito, la figura del mando debe ser la de un colaborador del equipo y la de un asesor cuya funcin es ayudar y facilitar la tarea a su grupo de trabajo. La figura del mando tiene que asimilarse a la de un orientador, un lder entrenado en tcnicas de relaciones interpersonales que busca la compenetracin de las personas y conseguir un clima laboral satisfactorio. B) Funciones de transmisin de la informacin Se agrupan aqu todas aquellas funciones destinadas a la comunicacin en la organizacin; recepcin de la informacin, emisin de la informacin a los subordinados, y transmisin a los superiores de las necesidades de sus dirigidos. Un mando eficaz ha de investigar las causas de las desviaciones, informar a los directivos y reunir a sus colaboradores para decidir las medidas que se deben tomar. Tambin es necesario ofrecer feed-back (informar al propio interesado) sobre los resultados, para que el equipo pueda actuar en consecuencia. C) Toma de decisiones Este apartado comprende todas las funciones en las que se necesita tomar decisiones: sobre el desarrollo del grupo, para corregir anomalas, para la asignacin de recursos materiales y humanos, y para la resolucin de conflictos. En este campo es donde ms se nota el estilo de mando, ya que como es lgico, en las organizaciones participativas, la toma de decisiones est descentralizada, es decir, que todas las personas de la organizacin tienen establecido el cmo, cundo, y dnde dar su opinin. Hay dos extremos que deben evitarse: el primero es la accin del mando que distribuye las tareas indicando lo que hay que hacer y relegando la autonoma personal a alguna pobre decisin sobre la forma de hacerlo. El otro extremo es el del jefe que espera que el equipo se rena, discuta lo que harn y le traigan los objetivos que han decidido, para l integrarlos a la poltica de gestin.

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INTERVENCIN SOBRE LOS TRABAJADORES

Cuando se habla de intervencin sobre los individuos, no se est tratando de cambiar a los trabajadores manteniendo las mismas estructuras organizativas. El proceso tiene que seguir un camino radicalmente diferente. Son los cambios en el estilo de direccin y en la estructura los que obligarn a establecer cambios en las polticas de informacin y formacin de los trabajadores como una consecuencia lgica. Slo cuando la empresa est preparada para dar respuesta a las nuevas actitudes, motivaciones y necesidades de los trabajadores, se podrn promover cambios en los individuos, puesto que la informacin y, sobre todo la formacin, tienen como objetivo conseguir un cambio de conducta en los destinatarios que posibilite su mayor integracin en la empresa, la mejora de sus condiciones de trabajo y la promocin de su salud. 1. La informacin Desde una perspectiva psicosocial, la informacin tiene un concepto muy amplio en cuanto a la influencia que tiene sobre la satisfaccin y salud del trabajador. Los trabajadores suelen desconfiar de un sistema laboral que por un lado les exige comprometerse con su trabajo y sentirse parte integrante de la organizacin y por otro lado, les ocultan gran parte de los asuntos que afectan a la empresa y les impide el acceso a los canales de informacin y comunicacin. Se debe tener claro que informar supone transmitir una serie de datos de los que no se espera una respuesta inmediata por parte del receptor. De ah que el hecho de informar a travs de un escrito sobre determinado peligro que implica una mquina o un proceso no garantiza en absoluto que los receptores modifiquen su conducta a partir de lo ledo. La modificacin de la conducta puede producirse, pero estar condicionada al inters particular que tenga el receptor de dicha informacin. Dicho inters debe ser fuerte y sobre todo consciente. Si el receptor no se siente absolutamente identificado con el mensaje transmitido, es ms que probable que la modificacin de la conducta no se produzca. A) Condiciones de eficacia de la informacin Para que el proceso de informacin sirva para tomar las decisiones adecuadas, debe reunir una serie de requisitos: - Que sea clara y concreta. - Que sea oportuna en el tiempo y lugar. - Que sea completa: la informacin incompleta puede desorientar ms que la falta de informacin. - Que la informacin sea adecuada a las personas y grupos a los que se dirige. - Que se constituya una red informativa en todos los sentidos: desde la direccin o mandos hacia los trabajadores (descendente), desde los trabajadores hacia arriba (ascendente) y entre los mismos trabajadores (horizontal). - Ha de ser sincera: aunque parezca superfluo, se trata de una caracterstica fundamental. - Ha de ser permanente: la informacin slo tiene valor si es actual y se refiere a un acontecimiento o a un proceso determinado. Esto implica mantener un ciclo de comunicacin permanente en lo que se refiere a informacin corriente, de carcter cclico.

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Es necesario informar con prontitud de aquellos hechos excepcionales que afecten a la empresa o a un grupo. - Ha de ser necesaria: un exceso de informacin puede acarrear una prdida de tiempo y provocar que lo verdaderamente importante quede oculto por lo superfluo. El emisor debe verificar y confirmar que el receptor ha comprendido el mensaje. B) Contenidos Centrados en las tareas Se refieren a los procedimientos, es decir, al modo de desarrollar el trabajo. Aunque parezca imposible que dicha informacin no est correctamente planificada en las empresas, la realidad nos demuestra que siguen existiendo lagunas importantes sobre temas que facilitaran el desempeo de las tareas y aumentaran la satisfaccin de los trabajadores. As, son necesarias informaciones relativas a: Normas de trabajo. Definicin de competencias y responsabilidades. Conocimiento del proceso completo de trabajo y su funcin en el conjunto de tareas. Cambios de mtodos de trabajo, introduccin de nuevas tecnologas. Objetivos de produccin y balance peridico de resultados. Propuestas de mejora o sugerencias. Centrados en otras necesidades de los trabajadores Una organizacin no funciona slo a base de objetivos de produccin. La organizacin, es tambin y sobre todo, un conjunto de personas que necesitan otro tipo de motivacin, como son: Oportunidades de ascensos. Actividades formativas organizadas por la propia empresa o por otras instituciones. Posibilidad de plantear sugerencias, quejas o reclamaciones ante determinadas situaciones. Centrados en cuestiones generales o administrativas Reglamento de la empresa y su organigrama. Remuneraciones y escalafones. Sistemas de primas. Horario de trabajo, organizacin de vacaciones. Servicios de asistencia social. rganos de representacin de los trabajadores. Es importante resaltar que algunos de los temas enumerados como objeto de informacin deberan ser, adems, objeto de consulta y participacin de los trabajadores. Toda informacin necesita de un canal o medio para ser transmitida. Los posibles canales de informacin en la empresa son los siguientes:

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Folletos divulgativos, reuniones peridicas, buzn de sugerencias, carteles, revistas o publicaciones, tabln de anuncios, etc. La eleccin del canal depender de la informacin que se quiera transmitir, el nmero de destinatarios previsto, el apremio de tiempo, etc., aunque siempre debe cumplir las condiciones de eficacia.

2. Formacin Se ha dicho muchas veces que cuando el trabajador est motivado, se trabaja mejor. Cuando se trabaja mejor, mejora la calidad de lo que se hace y para mejorar la calidad de lo que se hace, es necesario reflexionar sobre lo que se est haciendo para comprender dnde est el error o cmo se puede mejorar aquello que se est haciendo. Detectar y reconocer aquello que se hace mal o que es susceptible de mejora, conlleva un alto nivel de reflexin. El papel que ha de jugar la formacin es precisamente ste, el de fomentar y dar herramientas para reflexionar. Cuando el colectivo de trabajadores puede adquirir en su ocupacin una amplia experiencia de trabajo o de vida, se facilita la relacin entre educacin general y formacin profesional. Con ello, no slo se mejora su habilidad para el trabajo y, por tanto, su rendimiento, sino que adems se contribuye a su formacin personal. Podemos establecer dos grandes objetivos de formacin como tcnica de intervencin psicosocial: 1. Formar para trabajar mejor. Desde el punto de vista de la persona que trabaja, se trata de reflexionar sobre el trabajo que se hace y cmo se hace, con el propsito de realizarlo de una forma ms cmoda, ms sencilla y ms segura. Hace falta aprender a conocer (qu hacemos y cmo lo hacemos), a discutir (confrontacin de ideas sin crispacin), a cambiar (conseguir una buena disposicin para la participacin en nuevas tareas) y a colaborar en la bsqueda de soluciones y alternativas. 2. Formar para mejorar a las personas. Basado en el deseo natural de la mayora de las personas de mejorar su nivel de conocimientos a la vez que favorece la mejora de las relaciones sociales dentro de la empresa. Se est hablando de una formacin para facilitar la adaptacin del individuo a situaciones que le exigen un esfuerzo especial y que pudieran generar estrs o sntomas de inadaptacin. Los trabajadores deben poder comprobar que mediante su participacin en el proceso formativo pueden cambiar sus condiciones laborales, aumentar la seguridad de sus puestos de trabajo, pero tambin y, sobre todo, mejorar sus interacciones sociales y su reconocimiento personal en el trabajo, adquirir la sensacin de haber realizado algo y obtener un trabajo ms interesante. En cualquier proyecto formativo, el punto de partida es siempre el alumno. Existen empresas que han invertido gran cantidad de tiempo y medios en proyectos formativos, pero los trabajadores han manifestado no encontrarse satisfechos porque no encuentran una concordancia entre las materias que se ofrecen en estas actividades y los trabajos reales que cada uno desempea o porque desconocen el criterio que sigue la direccin para ofertar las actividades formativas a determinados trabajadores y a otros no, etc. Esto nos da una idea de la importancia que tiene una buena programacin y una planificacin formativa que puede concluir en un programa ms modesto de formacin, pero ms efectivo. Condicionantes del alumnado

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Los trabajadores, como personas adultas que son, han pasado por la compleja trama de la cultura imperante en la sociedad y han desarrollado una serie de estrategias que han facilitado que su integracin en la sociedad sea lo ms eficaz posible. La cultura ha determinado en l una forma de interpretar lo que le rodea, de interpretarse a s mismo, una manera de ser y estar en el mundo, unos prejuicios y una escala de valores, a travs de los cuales el alumno adulto va a actuar en el dominio cognitivo y afectivo que le rodea. Las expectativas psicosociales ms comunes que suelen condicionar al alumno adulto y que deberemos tener en cuenta a la hora de planificar cualquier actividad formativa si pretendemos que sta sea eficaz, son las siguientes: - No dispone de tiempo para actividades formativas. Desea realizar un aprendizaje rentable (relacin entre los esfuerzos llevados a cabo, tiempo dedicado y resultados conseguidos). Fatiga, disminucin de la capacidad de atencin y del esfuerzo mental, debido a su jornada laboral. Posee una experiencia de vida que influye en sus motivaciones y provoca una resistencia al cambio. - Quiere, adems, conseguir resultados en un espacio corto de tiempo. Tiene miedo a estar a un nivel inferior al resto del grupo y tiene un ritmo de aprendizaje ms lento, un razonamiento ms pausado. Situado en grupos impuestos, no es espontneo; se siente inhibido o se inhibe voluntariamente. - Por todo lo anterior, se debe considerar que la formacin de adultos no puede prosperar sin una planificacin adecuada que tiene que ajustarse a las necesidades reales detectadas. - Pero dado que estamos hablando de la formacin como medida de intervencin psicosocial, la consulta y participacin de los trabajadores deber tenerse en cuenta desde la misma planificacin y programacin educativa. - La programacin propiamente dicha consiste en poner por escrito todo lo que abarca el proyecto formativo que quiere llevarse a cabo. Los aspectos que debera incluir son los siguientes: - Objetivos: Los objetivos se debern fijar en funcin de las necesidades detectadas. - Nivel y nmero de participantes: Se puede plantear la necesidad de negociar entre la empresa y los trabajadores la voluntariedad u obligatoriedad de asistencia a las actividades formativas en funcin de los contenidos de los cursos. - Metodologa: En general, se debera tratar de utilizar metodologas participativas por dos razones bsicas: porque estamos trabajando con personas adultas y porque estamos tratando de cambiar actitudes. La eleccin de mtodos basados en la discusin, en el trabajo en grupos o en el intercambio de experiencias, facilita la adquisicin de nuevas conductas y conocimientos. Las sesiones formativas basadas en exposiciones orales pueden ser necesarias para temas muy novedosos o de difcil comprensin. - Duracin: Si queremos modificar actitudes, no podemos pensar en cursos de poca duracin. - Las horas de formacin deberan incluirse en el horario laboral, sobre todo cuando cubren materias de readaptacin a un puesto, nuevas formas de organizacin del trabajo, nuevas tecnologas, etc. - Evaluacin: Hay que incorporar algn sistema de evaluacin (continua y global) que posibilite al trabajador conocer el nivel de su aprovechamiento, pero tambin para fijar los objetivos o cotas que son necesarios superar para concluir el programa con xito. - Los destinatarios de la formacin en la Empresa: Desde el punto de vista de la formacin como medida de intervencin psicosocial, no cabe duda de que los trabajadores necesitan con prioridad su participacin en los procesos formativos para combatir la rutina y el empobrecimiento de sus tareas y, en muchos casos, porque es la nica oportunidad de enriquecimiento profesional y personal que tienen a su alcance.

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Pero esta experiencia acabara frustrada si sus mandos intermedios y/o sus directivos continuaran anclados en formas de trabajar y de actuar contrarias a los nuevos objetivos que hubieran adquirido en su proceso formativo. - Contenidos de la formacin en la Empresa: Cualquier empresa que desee hacer prevencin psicosocial debera planificar tres niveles: 1. Formacin inicial, coincidente con la admisin en el empleo (es decir, ligado a la contratacin). 2. Formacin tcnica, destinada a mejorar el desempeo en el puesto de trabajo o facilitar la movilidad de los trabajadores entre puestos de condiciones similares. 3. Formacin con objeto de preparar al trabajador para que pueda asumir nuevas responsabilidades con motivo de un ascenso u otros conceptos. Se trata de facilitar herramientas para mejorar la comunicacin en la empresa, para aprender a motivar a los colaboradores, para la toma de decisiones, etc. Debe hacerse especial hincapi en la formacin de los trabajadores en nuevas formas de organizacin del trabajo, ya que stas, pueden exigir un alto grado de capacidad para tomar decisiones y para coordinar distintas tareas, cualidades que el trabajador, debido a su anterior experiencia profesional, ha podido tener pocas posibilidades para desarrollar. La formacin favorece la puesta al da de la empresa, un mayor nivel de competencia y al tiempo se incrementa la motivacin del capital humano con el que cuenta el sistema empresari

3. Vigilancia de la salud De manera complementaria, y en relacin directa con los factores de riesgo psicosocial se encuentran factores moderadores o variables asociados inherentes a cada uno de los miembros de la empresa como persona, y que determinan el grado de incidencia y en la salud. En este sentido el inters que comporta estas relaciones permitira hacer previsiones del efecto de ciertas agrupaciones de estresores sobre el individuo. Por tanto se hace indispensable tener presente: Perfil Psicolgico del trabajador: Hace referencia a todas las variables propias del individuo y que asociadas con los factores de riesgo del trabajo generan las enfermedades laborales, o facilitan su afrontamiento. Sexo: Est determinado por las diferencias biolgicas y fsicas, muy diferentes a los roles establecidos socialmente. Edad: La edad en s misma no es fuente de riesgo es una caracterstica que modera la experiencia de estrs. Se convierte en un factor de riesgo psicolaboral cuando se halla acompaada de situaciones de discriminacin o desventaja en el trabajo o de actitudes sociales negativas que contribuyen al menosprecio o a la preferencia de unas edades sobre otras. Personalidad: Tiene relacin con nuestra forma de ser (introversin, extroversin, caractersticas cognitivas), de comportarnos y de reaccionar ante los semejantes en distintas situaciones. La vulnerabilidad ante las diversas circunstancias laborales est determinada por el modo en que cada persona afronta o enfrenta las demandas de su entorno, as como por la toma de control interno o externo, la tolerancia a la ambigedad, el grado de autoestima y de implicacin en las diferentes situaciones de la vida, las expectativas y las metas personales. Antecedentes Psicolgicos: Est relacionada con la historia de aprendizaje del individuo y los casos o enfermedades familiares. Por lo tanto, es claro que, son individuales y que de la misma forma pueden propiciar o no un accidente de trabajo.

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La valoracin psicolgica de cada uno de los empleados y empleadas constituye una medida de prevencin de la enfermedad y promocin de la salud que, de forma global e integral con los exmenes mdicos peridicos, permita identificar objetivos claros que orienten el programa de salud laboral, minimizando con ello las enfermedades laborales, los accidentes de trabajo y los costos para la empresa por prdidas de productividad y posibles demandas del trabajador. Aunque se ha hecho referencia directa a los factores psicosociales relacionados con el ambiente laboral, existen variables que potencializan el estrs ocupacional y son externas al contexto laboral: Factores Exgenos: Son todas aquellas variables del entorno del ser humano que se encuentran en asociacin o relacin directa con la calidad de vida del trabajador cabe destacar, entre otros: Vida Familiar: en donde se incluyen las relaciones padres, hermanos, hijos, esposa, etc. y sus diferentes problemticas. Entorno Cultural y Social: tiempo libre, relaciones personales, actividades de ocio y hobbies,... Contexto Socioeconmico: prdida o ganancia de poder adquisitivo, finanzas propias,... La persona est inmersa dentro de diversos contextos y debe existir un equilibrio en sus diversas reas de ajuste (familiar, social, econmico, sexual, acadmico, etc.) para que se sienta ms satisfecha con sus logros, consigo misma y con los dems. Entendiendo al ser humano como un ser integral, es necesario tener presente que un problema en cualquiera de sus reas de ajuste se ver directamente reflejado en su desempeo laboral y en la prevencin de accidentes de trabajo. El diagnstico de los factores de riesgo psicosocial en el trabajo y su incidencia en la salud, satisfaccin y resultados del trabajador, requiere de diferentes mtodos de medicin e investigacin, los cuales deben brindar informacin que sirva de base para la identificacin de los factores problemticos y el establecimiento de las medidas de control y estrategias de prevencin. Sin embargo, en la mayora de los casos esta valoracin no es una de las prioridades del programa de salud laboral, y slo se presta atencin cuando se identifican signos claramente relacionados con el estrs ocupacional, como por ejemplo el incremento en bebidas estimulantes (caf, t), alcohol, tabaco, incremento en el consumo de dulces, ausencias injustificadas y/o visitas peridicas al mdico, etc. La revisin anterior resalta la importancia de establecer un programa de prevencin y manejo del estrs con el objetivo de reducir y controlar la incidencia y prevalencia de los casos de estrs ocupacional detectados en la poblacin trabajadora, causados por la exposicin parcial o permanente a los factores de riesgo psicosocial presentes en el contexto laboral, con el objetivo de garantizar con ello la disminucin de los ndices de accidentalidad, absentismo, rotacin y los altos costos para las empresas, adems de incrementar el sentido de pertenencia, compromiso, productividad y cumplimiento de los objetivos propuestos por la empresa.

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ANEXO CUESTIONARIO DEL MTODO DE FACTOES PSICOSOCIALES

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GRUPO ..... SUBGRUPO ..... FECHA ..... IDENTIFICADOR .....

INSTRUCCIONES: Este custionario es annimo. Conteste sinceramente a todas las preguntas, marcadas opciones que mejor se ajusten.

1. Exceptuando las pausas reglamentarias. Aproximadamente, cunto tiempo debes mantener una exclusiva atencin en tu trabajo? (de forma que te impida tener la posibilidad de hablar, de desplazarte o simplemente de pensar en cosas ajenas a tu tarea) 1 2 3 4 5 casi todo el tiempo sobre 3/4 partes del tiempo sobre la mitad del tiempo sobre 1/4 del tiempo casi nunca

2. Cmo calificaras la atencin que debes mantener para realizar tu trabajo? 1 2 3 4 muy alta alta media baja

3. Para realizar tu trabajo, la cantidad de tiempo de que dispones es: 1 2 3 4 normalmente demasiado poco en algunas ocasiones demasiado poco es suficiente, adecuado no tengo un tiempo determinado, me lo fijo yo

4. Cuando se produce un retraso en el desempeo de tu trabajo, se ha de recuperar? 1 2 3 4 no s, con horas extras s, durante las pausas s, durante el trabajo, acelerando el ritmo

5. La ejecucin de tu tarea, te impone trabajar con cierta rapidez? 1 2 3 4 5 casi todo el tiempo sobre 3/4 del tiempo sobre la mitad del tiempo sobre 1/4 del tiempo casi nunca

6. Los errores, averas u otros incidentes que puedan presentarse en tu puesto de trabajo se dan: 1 frecuentemente 2 en algunas ocasiones 3 casi nunca 7. Cuando en tu puesto de trabajo se comete algn error:

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1 generalmente pasa desapercibido 2 puede provocar algn problema menor 3 puede provocar consecuencias graves (para la produccin o la seguridad de otras personas) 8. Al acabar la jornada, te sientes fatigado? 1 2 3 4 no, nunca s, a veces s, frecuentemente s, siempre

9. Para realizar tu trabajo la cantidad de informacin (rdenes de trabajo, seales de la mquina, datos de trabajo...) que manejas es: 1 2 3 4 muy elevada elevada poca muy poca

10. Cmo es la informacin que manejas para realizar tu trabajo? 1 2 3 4 muy complicada complicada sencilla muy sencilla

11. El trabajo que realizas, te resulta complicado o difcil? 1 no 2 s, a veces 3 s, frecuentemente

12. Tienes posibilidad de abandonar el trabajo por unos minutos? 1 puedo hacerlo sin necesidad de ser sustituido 2 puedo ausentarme siendo sustituido por un compaero 3 es difcil abandonar el puesto

13. Puedes distribuir t mismo las pausas a lo largo de la jornada laboral? 1 s 2 no 3 a veces

14. Tienes posibilidad de marcar tu propio ritmo de trabajo? 1 s 2 no 3 a veces

15. Tienes posibilidad de variar el ritmo de trabajo a lo largo de tu jornada laboral? (Adelantar trabajo para tener luego ms descanso) 1 s 2 no 3 a veces

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En qu medida se requieren las siguientes habilidades para realizar tu trabajo? 16. Capacidad de aprender cosas o mtodos nuevos 1 2 3 4 casi nunca a veces a menudo constantemente

17. Capacidad de adaptarse a nuevas situaciones 1 2 3 4 casi nunca a veces a menudo constantemente

18. Organizar y planificar el trabajo 1 2 3 4 casi nunca a veces a menudo constantemente

19. Tener iniciativa 1 2 3 4 casi nunca a veces a menudo constantemente

20. Transmitir informacin 1 2 3 4 casi nunca a veces a menudo constantemente

21. Trabajar con otras personas 1 2 3 4 casi nunca a veces a menudo constantemente

22. Tener buena memoria 1 2 3 4 casi nunca a veces a menudo constantemente

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23. Habilidad y destreza manual 1 2 3 4 1 2 3 4 casi nunca a veces a menudo constantemente casi nunca a veces a menudo constantemente

24. Capacidad para concentrarse en el trabajo

25. Precisin 1 2 3 4 casi nunca a veces a menudo constantemente

26. La ejecucin de tu trabajo, te impone realizar tareas repetitivas y de corta duracin? 1 2 3 4 5 casi todo el tiempo sobre 3/4 partes del tiempo sobre la mitad del tiempo sobre 1/4 del tiempo casi nunca

27. En qu medida contribuye tu trabajo en el conjunto de la empresa? 1 2 3 4 5 no lo s es poco importante no es muy importante pero es necesario es importante es indispensable

28. Con respecto al trabajo que tu realizas, crees que: 1 2 3 4 realizas realizas realizas realizas poca variedad de tareas y sin relacin entre ellas tareas variadas pero con poco sentido poca variedad de tareas pero con sentido varios tipos de tareas y con sentido

29. El trabajo que realizas, te resulta rutinario? 1 2 3 4 no a veces con frecuencia siempre

30. Qu aspecto de tu trabajo te atrae ms, adems del salario? (Una sola respuesta) 1 2 3 4 nicamente el salario la posibilidad de promocionar profesionalmente la satisfaccin de cumplir con mi trabajo mi trabajo supone un reto interesante

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En general, cmo crees que consideran tu empleo las siguientes personas? 31. Tus superiores 1 2 3 4 poco importante algo importante bastante importante muy importante

32. Tus compaeros de trabajo 1 2 3 4 poco importante algo importante bastante importante muy importante

33. El pblico o los clientes (si los hay) 1 2 3 4 poco importante algo importante bastante importante muy importante

34. Tu familia y amistades 1 2 3 4 poco importante algo importante bastante importante muy importante

Qu te parece el control que la jefatura ejerce sobre los siguientes aspectos de tu trabajo? 35. Mtodo para realizar el trabajo 1 insuficiente 2 adecuado 3 excesivo

36. Planificacin del trabajo 1 insuficiente 2 adecuado 3 excesivo

37. Ritmo de trabajo

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1 insuficiente 2 adecuado 3 excesivo

38. Horarios de trabajo 1 insuficiente 2 adecuado 3 excesivo

39. Resultados parciales 1 insuficiente 2 adecuado 3 excesivo

40. Resultado ltimo del trabajo 1 insuficiente 2 adecuado 3 excesivo

Cmo valoras el funcionamiento de los medios de que dispones para presentar sugerencias o para participar en las decisiones que te interesan? 41. Conversacin directa con superiores 1 2 3 4 no existe malo regular bueno

42. Buzn de sugerencias 1 2 3 4 no existe malo regular bueno

43. Crculos de calidad 1 2 3 4 no existe malo regular bueno

44. Comit de empresa/delegado 1 2 3 4 no existe malo regular bueno

45. Asambleas y reuniones de trabajadores

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1 2 3 4

no existe malo regular bueno

En qu medida participas en la decisin de los siguientes aspectos de tu trabajo? 46. Orden de las operaciones a realizar 1 no se me considera 2 se pide mi opinin 3 decido yo 47. Resolucin de incidencias 1 no se me considera 2 se pide mi opinin 3 decido yo 48. Asignacin y distribucin de tareas 1 no se me considera 2 se pide mi opinin 3 decido yo 49. Planificacin del trabajo 1 no se me considera 2 se pide mi opinin 3 decido yo 50. Cantidad de trabajo 1 no se me considera 2 se pide mi opinin 3 decido yo 51. Calidad de trabajo 1 no se me considera 2 se pide mi opinin 3 decido yo Cmo se te informa de los siguientes aspectos de tu trabajo? 52. Lo que debes hacer (funciones, competencias y atribuciones) 1 2 3 4 muy claro claro algo claro poco claro

53. Cmo debes hacerlo (mtodos de trabajo) 1 muy claro 2 claro

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3 algo claro 4 poco claro 54. Cantidad de producto que se espera que hagas 1 2 3 4 muy claro claro algo claro poco claro

55. Calidad del producto o del servicio 1 2 3 4 1 2 3 4 muy claro claro algo claro poco claro muy claro claro algo claro poco claro

56. Tiempo asignado

57. Informacin necesaria para llevar a cabo la tarea 1 2 3 4 muy claro claro algo claro poco claro

58. Mi responsabilidad (qu errores o defectos pueden achacarse a mi actuacin y cules no) 1 2 3 4 muy claro claro algo claro poco claro

Sealar en qu medida se dan las siguientes situaciones en tu trabajo: 59. Se me asignan tareas que no puedo realizar al no tener los recursos y/o materiales necesarios 1 2 3 4 frecuentemente a menudo a veces casi nunca

60. Para ejecutar algunas tareas tengo que saltarme los mtodos establecidos 1 2 3 4 frecuentemente a menudo a veces casi nunca

61. Recibo instrucciones incompatibles entre s (unos me mandan una cosa y otros, otra)

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1 2 3 4

frecuentemente a menudo a veces casi nunca

62. El trabajo me exige tomar decisiones o realizar cosas con las que no estoy de acuerdo 1 2 3 4 frecuentemente a menudo a veces casi nunca

63. Qu importancia crees que tiene la experiencia para promocionar en tu empresa? 1 2 3 4 1 2 3 4 mucha bastante poca ninguna muy adecuada suficiente insuficiente en algunos casos totalmente insuficiente

64. Cmo definiras la formacin que se imparte o se facilita desde tu empresa?

Cmo valoras el funcionamiento de los siguientes medios de informacin en tu empresa? 65. Charlas informales (de pasillo) con jefes 1 2 3 4 no existe malo regular bueno

66. Tablones de anuncios 1 2 3 4 no existe malo regular bueno

67. Informacin escrita dirigida a cada trabajador 1 2 3 4 1 2 3 4 no existe malo regular bueno no existe malo regular bueno

68. Informacin oral (reuniones, asambleas, ....)

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69. Crees que en un futuro prximo puedes perder el empleo en esta empresa o que tu contrato no ser renovado? 1 2 3 4 es probable que siga en esta empresa no lo s es probable que pierda mi empleo es muy probable

70. Fuera del tiempo de las pausas reglamentarias, existe la posibilidad de hablar? 1 nada 2 intercambio de algunas palabras 3 conversaciones ms largas Cmo consideras que son las relaciones con las personas con las que debes trabajar? 71. Jefes 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 no tengo jefes buenas regulares malas sin relaciones no tengo compaeros buenas regulares malas sin relaciones

72. Compaeros

73. Subordinados 1 2 3 4 5 no tengo subordinados buenas regulares malas sin relaciones

74. Clientes o pblico 1 2 3 4 5 no tengo clientes o pblico buenas regulares malas sin relaciones

75. Qu tipo de relaciones de trabajo se dan generalmente en tu grupo? 1 relaciones de colaboracin para el trabajo y relaciones personales positivas 2 relaciones personales positivas, sin relaciones de colaboracin 3 relaciones solamente de colaboracin para el trabajo 4 ni relaciones personales ni colaboracin para el trabajo 5 relaciones personales negativas (rivalidad, enemistad, ...)

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A su entera disposicin para comentar cualquier aspecto de este informe. Madrid, a de de 20

Fdo.: Tcnico Superior en Prevencin de Riesgos Laborales. Especialista en Ergonoma y Psicosociologa Aplicada.

Recib y Conforme por la Empresa Fdo.: ___________________________

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RELACIN DE TRABAJADORES

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