Institut Marocaine du Management Des formations dexcellence Casablanca Mmoire pour l obtention de licence en sciences conomiques et gestion Option

: Management International

Mmoire encadr par : Dr. Franois Dry Mmoire rdig par : Boulafdam Meriem Septembre2011

Introduction................................3 Partie I :. 6 Section I : prsentation gnrale du contexte d tude sur l analyse de linterculturalisme et les spcificits culturelles de la ngociation... 7 1. Les caractristiques de la ngociation internationale8 2. Les styles et modes de la ngociation internationale 12 3. Linfluence de la culture sur la ngociation18 Partie II :........21 Section II : prsentation des enjeux et des outils dune dmarche pertinente de la ngoc iation 22 1. Les comptences et techniques de la ngociation .23 2. Les stratgies et les approches de la ngociation .............................. .28 3. Les outils de la communication efficace.31 Partie III : Section III : Prsentation du cas pratique (ngociation franco-chinoise) Une tude de cas33 1. Etudes comparatives des interprtations culturelles..34 2. La ngociation franco-chinoise..35 Conclusion.41 Bibliographie.42 Introduction

Avant de se pencher sur une tude analytique et critique de la ngociation internati onale, il importe de bien connatre la notion de la ngociation et le cadre historiq ue de son apparition. En outre nous allons recenser les diffrentes techniques et comptences quil fallait prendre en compte pour arriver a matriser les diffrentes phas es de ngociation. Ceci explique que chaque homme daffaire ou acteur a linternational cherche avec obstination a comprendre les enjeux de la ngociation pour raliser ses propres avantages. En qute dune illustration ou cas pratique pour concrtiser les a pproches sur la ngociation, nous allons parler de la ngociation Marocaine- chinois e. La ngociation se caractrise dune faon gnrale par la recherche effective dun arrange

ent pour surmonter les divergences entre partenaires diffrents. Aussi, cest la mei lleure faon pour dlimiter les zones de convention et Daccord. Souvent on recoure a l a ngociation pour rgler les disputes entre partenaires parce quelle est un source d e la rsolution de leurs conflits. Les ngociations peuvent tre des catalyseurs de p oints de vues diffrents et un processus indispensable pour instaurer un climat de coopration et des rsultats mutuellement acceptables. Or, nous pouvons esprer tre un bon ngociateur si nous savons nous matriser en situation de stress et de tension les techniques de concession et le concept du compromis. Pour aborder ce sujet c omplexe avec le maximum doutils, il vaut mieux souligner lensemble des mthodes et des techniques ncessaire pour faire russir une ngociation. Aussi il est essential dexpliciter les plus grandes lacunes en matire de ngociation pour cerner les barrire s que un ngociateur peut rencontrer lors dune ngociation interculturelle. La spcificit principale de la ngociation internationale est donc leur dimension int erculturelle. Cet obstacle supplmentaire explique en partie sa complexit. Des mcani smes culturelles tels que la perception, les strotypes et lencodage des messages in fluencent le droulement de la ngociation .Ceci exige du ngociateur performant une a ptitude a dcrypter les codes du cultures de son partenaire en prenant conscience d es aspects dformants des strotypes. Alors, le ngociateur efficace doit avoir une ouv erture desprit qui lamne a optimiser les relations entre partenaires diffrents .Dans ce contexte nous allons parler de linfluence de la culture sur la ngociation. En s omme, il savre ncessaire de parler des spcificits culturelles chinoises pour apprhende r leurs attitudes en ngociation. Dabord, quest ce que la ngociation internationale e t comment peut on parler de limpact de la culture sur le processus de ngociation ?

La ngociation internationale tout en partageant avec les autres types de ngociatio n un objectif et un droulement communs prsente plusieurs spcificits. Dune manire gnra la ngociation se prsente comme un moyen pour grer les conflits entre partenaires i ndpendants .Toute ngociation ne droge pas a cette dfinition, mais les partenaires en prsence ne partage ni la mme conception du ngociation ni la mme faon dagir ou de pense r. Ceci est cohrent dans la mesure ou lorsquon ngocie, nous faisons appel a notre pe rsonnalit et a nos valeurs personnelles .Le succs dune ngociation tient compte du rali sme de lenjeu ,des aptitudes des ngociateurs quils faut tre disposs a faire des conce ssions et a accepter les diffrences culturelles . Le ngociateur devrait tre capable a orienter les comportements de ses partenaires a des comportements qui lui permet tront a atteindre ses buts. Le conseil quil faille donner a tout ngociateur est de n e pas entrer dans une ngociation sans savoir quelle est sa position et quelle alter native devra adopter si la ngociation choue .Ngliger cette tape signifie sous estime r les interlocuteurs et peut amener a une situation inconfortable .Pour matriser l es enjeux de la ngociation interculturelle, nous allons parler des comptences du ng ociateur performant et des techniques de la ngociation. En fait, nous voulons dabo rd dmontrer que chacun ngocie spontanment en bien des situations tous les jours. La ngociation est ancre dans lexistence humaine, ds ses premiers balbutiements. Le nou veau n ngocie dinstinct avec sa mre avant mme davoir acquis lusage de la parole. La n iation est un formidable condens de lactivit interculturelle avec ses dimensions co oprative et conflictuelle entremles. Elle exprime quelque chose dessentiel dans la c ondition dhomme en mettant en scne des enjeux tels que lincertitude, la complexit, l e pouvoir, lquit. Elle est par excellence, le lieu darticulation de lintrt individuel t de lintrt collectif. Ngocier devient le processus par lequel au moins deux parties en prsence ayant des valeurs culturelles diffrentes,des croyances,des besoins et des points de vue diffrents sefforcent de parvenir a un accord sur des sujets dintrt c ommun. Cette dfinition suppose : a) les deux parties appartiennent a des cultures diffrentes, nont pas les mme rfrence, comportements ni les mmes croyances ou les mmes aleurs ; b) la ngociation se situe dans un environnement par exemple, une organis ation internationale un pays neutre. c) lenjeu est interculturel.

La ngociation tait un art trs dvelopp dans l antiquit o les changes se faisaient sous rme d accords de troc. Elle semble avoir perdu un peu de son importance avec l a pparition de la monnaie comme moyen d change et l utilisation de prix affichs pour pratiquement tous les produits standardiss ayant un march important. tymologiqueme nt, ngocier signifie faire du commerce. De manire plus explicite, la ngociation comp rte une srie d entretiens, d changes de vue, de dmarches, dans le but de parvenir u n accord pour conclure une affaire. Diffrents peuples ayant des conceptions diffre ntes des affaires ngocieront diffremment. Nous vivons dans un monde ou nous ngocion s en permanence sans le savoir, quand nous avons besoin de quelque chose qui nest pas en notre pouvoir ,nous nous arrangeons pour lobtenir .Cest parfois un voyage difficile .Tout dpend des divergences existants entre les adversaires . La ngociat ion une activit qui met face face des acteurs qui, confronts la fois des divergenc es et des interdpendances, choisissent de rechercher volontairement une solution mutuellement acceptable qui leur permette de crer, maintenir ou dvelopper une rela tion de coopration et dacceptation. Bien, la ngociation peut tre considr comme Un art que lon exerce tout, chaque jour, sans mme sen rendre compte. On simagine en compagn ie dun vendeur de voiture. On simagine aussi toute la pression associe la ralisation dune bonne affaire avec quelquun qui est expert dans lart de la ngociation .Pourtant , dans 99,99% des cas, la ngociation consiste simplement discuter pour trouver un e solution avec quelquun. Une solution qui bnficie de manire quivalente aux deux part ies en prsence et qui satisfait les avantages des deux partenaires.

I/ Linterculturalisme et les spcificits culturelles La ngociation interculturelle se prsente comme un outil privilgi de lchange entre deux partenaires diffrents pour ajuster leurs points de vue et rsoudre leurs conflits. Mais, cette rencontre entre les deux parties pose plusieurs complexit et incerti tude. Nombreux facteurs interviennent et rendre lactivit de ngociation plus ardue e t difficile .Lloignement physique de runion, des sujets complexes et des partenaire s dune autre culture et souvent dune autre langue .Tous ces lments mettent laccent su r limportance davoir une connaissance de diffrentes caractristiques de ngociation. Li nter culturalisme ou autrement dite la rencontre entre partenaires diffrents met en scne plusieurs spcificits telles que la dimension culturelle, le contexte de la ngociation, les stratgies adoptes lors de la ngociation, les parties prenantes et en fin les phases de ngociation. Travailler avec des homologues issues des cultures diffrentes sont les caractristique dune ngociation a linternational. Toute ngociation nternationale est distingue par la rencontre des acteurs confronts a des divergence s culturelle. Les investigations effectues dans le domaine culturel ont permis de mettre a jour un certain nombre de concepts qui permettent de diffrencier les cul tures. La connaissance de ces dimensions culturelles facilite la prise de distan ce par rapport aux codes de sa propre culture et le dcodage des ractions de ses pa rtenaires dans la ngociation. La dimension interculturelle reprsente un facteur din fluence global. Les caractristiques des ngociateurs, en influant sur leur personna lit et leur comportement et ses objectifs ainsi sur la conception que sur la conc eption quils ont de leur rle. Les diffrences culturelles peuvent crer une situation dincertitude et risque chez les acteurs oprant dans le domaine. Cet aspect est re

nforc lorsque des quipes internationales et des homologues de cultures diffrentes t ravaillent ensemble. La perception du risque et de lincertitude dpend de la cultur e et influence les mthodes de travail. Ces diffrences peuvent entraver la collabor ation dans un environnement multiculturel. Cette dimension culturelle doit donc t re prise en considration par les entreprises qui souhaitent mettre en place un ma nagement interculturel efficace. La problmatique qui se pose dans ce contexte est : Comment peut on parler de limpact de la culture sur la ngociation entre partena ires indpendants ? Nous allons illustrer cette point en faisant appel a des tudes c omparatives des cultures diffrentes.

1-Les caractristiques de la ngociation internationale 1-1 La dimension culturelle :

Dans une ngociation a linternational la culture est un aspect trs essentiel a prendre en compte. La nature du processus de communication qui rassemble deux ngociateur s appartient a deux cultures diffrente provoque un change culturel des valeurs, per ception et attitudes. Cette rencontre on appel aujourdhui "Linter culturalisme".Ch aque ngociateur peroit le concept de la ngociation une perception culturelle par e xcellence. Lensemble des valeurs, mcanismes culturels affecte le processus de la ng ociation et peut faire russir une ngociation comme il peut la faire chouer. Ces exe mples dessus font se servir comme des moyens pour mieux apprhender la dimension culturelle de la ngociation : Exemple1 Au Japon, le concept dune discussion ouverte sur des points litigieux est difficile a accepter. Les Japonais prfrent adopter crmonieusement un accord pralableme nt ngoci discrtement par les techniciens. Cet arrangement permet dviter de mettre dan s lembarras son partenaire ou de perdre soi mme la face. Exemple2 Les ngociateur amricains valorisent la prparation , les comptence et lint elligence alors que les japonais mettent en avant le dvouement a la mission de ngoc iation ,laptitude a inspirer respect et confiance et la capacit a percevoir et utili ser les relation de pouvoir. Exemple3 Les ngociateurs arabes considrent la ngociation commerciale et comme un moyen de tr ansaction honnte qui permet un gain mutuel, ainsi quun plaisir de la vie. De ce f ait ils consacrent tout le temps ncessaire.

Le processus de ngociation lui mme est influenc par les modes de communication, la faon de rsoudre un problme ou de prendre une dcision de chacun des participants. 1-2 Le contexte :

Le contexte des ngociations internationales est extrmement vari en raison de cadre conomique et gographique, de champs couverts et de temps imparti qui peuvent vari er selon les circonstances .Le ngociateur fait souvent face a des situations indite s : nouveaux partenaires, nouveaux marchs avec leur contexte culturel spcifique, social, conomique, juridique, fiscal et commercial,nouveaux lieux de rencontre, a

utres contraintes du temps .Il est primordial pour le ngociateur dtre conscient de linfluence du contexte dans le processus de la ngociation. Cette connaissance du contexte est forme par ltude du march concern et la situation de lentreprise dans ce m arch. 1-3 Les parties prenantes : Dans un grand nombre de situation du fait de leur complexit, les ngociations inte rnationales sont conduites par des quipes de ngociateurs. Cest le cas des ngociation s de projets internationaux dans les enjeux financiers sont levs et qui ncessite li ntervention de plusieurs acteurs de natures diffrentes, comme les gouvernements e t les administrations. Dans certaines cultures, le choix de recourir a une quipe a aussi des motifs stratgiques, dans la mesure ou il permet, outre lavantage psycho logique, davantage de combinaisons tactique. Pour mieux comprendre que le choix de lquipe des ngociateurs est crucial dans le processus de la ngociation, nous allo ns illustrer ce point par lexemple suivant : Exemple

Dans les ngociations commerciales en chine alors que lquipe occidentale est gnralemen t forme de 3 a 5 ngociateurs , lquipe chinoise peut tre constitue de 15 a 30 personne de position hirarchiques,statuts et ages trs diffrentes et qui ont tous leur rle a j ouer dans la ngociation. Alors, la connaissance approfondie de lquipe adverse conditionne la russite de la ociation. A titre individuel dabord, il faut savoir quils sont, leurs statuts et l eurs fonctions. En tant que groupe ensuite, il est important de situer le rle de chaque ngociateur au sein de lquipe, et les relations quils entretiennent entre eux. 1-4 Les Types :

Deux faons de considrer la ngociation sopposent :

La stratgie distributive qui considre la ngociation comme le moyen de maximiser so propre avantage aux dpens des autres (se tailler la plus grosse part du gteau)

La stratgie intgrative qui voit la ngociation le moyen de satisfaire les aspiratio s des deux parties et de maximiser les rsultats respectifs grce aux effets positif s de laccord (maximiser la taille du gteau). Le choix de lune ou lautre est influenc par la culture, en particulier lorientation temporelle de cette culture. Les positions en ngociation

1-5 Les tapes :

La ngociation comporte plusieurs phases ,que nous allons illustrer grce a lexemple de la ngociation historique qui a contribu au rapprochement des constructeurs auto mobiles Renault et Nissan en 1999. La phase de prngociation : Elle consiste a prendre date et a mettre au point n ordre du jour. Elle a pour but de fixer le cadre de la ngociation et de dtermine r qui va ngocier quoi, quand et ou .Cette phase est extrmement importante a linterna tional car elle permet dviter de malentendus par la suite. Exemple En avril 1998, aprs une longue phase de prparation, le bureau de Renault a Tokyo fo rmule une demande de collaboration a la direction produit de Nissan, proposant qu e le groupe Japonais facilite la pntration des marchs asiatiques et amricain a Renaul t et quen retour le constructeur franais permette a Nissan de trouver une bonne san t financire .Les rencontres ont lieu en terrain neutre dans un htel aBangkok.

La phase douverture des ngociation : Elle correspond a laccueil et a la prsenta s participants. Elle sert a instaurer un atmosphre de confiance pour commencer la ngociation. Chaque ngociateur se forge a cette occasion une premire impression des a utres, premire impression difficile ensuite a modifier. Exemple Ds la premire heure , Louis Schweitzer, PDG de Renault , insiste sur la volont du g roupe non pas de prendre le contrle de Nissan , mais de Faire un bout de chemin e nsemble et convie son quipe a prendre des cours de longue , de cuisine et de cultu re Japonaise. La phase dobservation : Le contexte de la ent, afin que tous les participants disposent des our but dlargir et de complter les informations vant la ngociation et dapprendre a mieux cerner Exemple : Durant cette phase, Nissan et Renault saccordent sur la sant financ ire exacte de chaque entreprise (dettes exactes de Nissan, investissement potenti el de Renault) et compltent leurs connaissances des activits de lautre group.

ngociation est rappel et lordre du jour mmes informations. Cette tape a p recueillies par chaque partenaire a son interlocuteur.

La phase dajustement /concession : Elle constitue le cur de la ngociation. Ace st entrent en jeu les stratgies et les tactiques de la ngociation .Le but est alors darriver a un accord en tenant ses objectifs. Exemple : Renault adopte une stratgie de sduction plutt que dimposition. Chaque partie fait de s concessions. Renault nimpose pas de contrle du management de Nissan, mais demand e seulement un d de son capital, ouvre aussi ses rseaux de concessionnaires Renau lt et partage avec lui sa technologie.

La phase de conclusion : Elle correspond a la finalisation de laccord auquel les p articipants sont arrivs. Elle anticipe aussi laprs ngociation. Exemple : Avant la rdaction dun contrat dfinitif, cest avant tout laccord verbal des deux dirig eants a lhtel Sheraton de laroport de Charles de Gaulle qui marque la fin des ngociat ions en mars 1999.

2- Les Styles et Modes de ngociation : 2- 1 Les styles de ngociation :

La dfinition des styles de ngociation : Le style a trait a la manire cohrente et istante des se comporter, de parler ou dcrire de quelquun. Cest ce qui fait lemballag e et la finition du message quon veut faire passer ou des actions quon entreprend. Notre style de ngociation reflte notre aptitude a matriser le changement. Il ny a pa s de bon ou de mauvais style, de style efficace ou inefficace en soi. Tout dpend de la situation dans laquelle on se trouve .En fait lefficacit du style repose p lutt sur la facilit quon aura de passer dun style a un autre selon les besoins de la situation. Pour cela, il sagit de reprer son style dominant et dapprendre a reprer le style des autres .Lefficacit rside dans la varit des styles que lon peut pouser a la mande.

Les diffrent styles de ngociation : pour russir la ngociation et arriver a un ac satisfaisant pour les deux partenaires, il faut adapter le style de la ngociation au contexte du ngociation et au but que nous esprons a atteindre. Pour le style fa ctuel le principe est Les faits parlent eux mme . Le style factuel met en vidence l es faits tout en restant neutre ; garde trace de ce qui est dit, rappelle aux un s et aux autres ce quils ont dit ; connat le sujet dans le moindre dtail et en info rme les autres, clarifie, raccroche les faits a lexprience, est lent a ragir, cherche des preuves, classe ses affirmations. Concernant le style intuitif le principe est Limagination peut rsoudre tous les problmes . Le style intuitif fait des comme ntaires enthousiastes et chaleureux, se concentre sur le problme dans son ensembl e, met en vidence lessentiel, se projette dans le futur, est imaginatif et cratif q uand il analyse, saute dun sujet a un autre, va au-del des faits, est plein dides nou velles, se met a lcart ou en avant de temps en temps, prend peu de temps pour voir que 2et 2 font 4 , cite des faits parfois errons , est dductif. Le style normati f son principe est Ngocier cest marchander . Il juge , analyse et value les faits pa r rapport a ses valeurs personnelles, approuve et dsapprouve , est en accord et en dsaccord , utilise des mots lourds de sens , offre des affaires , propose des rco mpenses , des carottes , en appelle aux sentiments et aux motions pour mettre tou t le monde daccord , exige , sollicite , menace , fait tat de son pouvoir , utilis e son statut , autorit , recherche les compromis , fait des commentaires judicieu x , juge, est attentif aux jeu de communication et a la vie de groupe. A propos Le style analytique le principe est Cest en raisonnant quon tire les bonnes conclusi ons .Il raisonne, tire des conclusions et les applique au thme de la ngociation , a rgumente en faveur de ses positions ou de celles des autres , dirige , explique , divise , analyse chaque situation dans sa cause et son effet , identifie les relations entre les parties impliques , met les choses dans un ordre logique , or

ganise, pse le pour et le contre soigneusement , utilise des processus destimation linaires. Quelques conseils pour chaque style : Pour ngocier avec des personnes ayant des styles diffrents : 1. Ngocier avec quelquun ayant un style factuel : Etre prcis quand on prsente ses faits.

Sen rfrer ou passer (ce quia dj t essay, ce qui a march, ce quon a tir com Etre inductif (aller des faits aux concepts Connatre son sujet (y compris les dtails) Donner des exemples a lappui. 2. Ngocier avec quelquun ayant un style intuitif : Voir la situation dans son ensemble. Se projeter dans lavenir. Toucher limagination et la crativit de son partenaire. Etre rapide a ragir (sauter dune ide a lautre). Construire sur les ides du partenaire. 3. Ngocier avec quelquun ayant un style analytique : Utiliser la logique pour argumenter. Chercher les causes et les effets. Analyser les relations entre les diffrents lments de la situation. Etre patient. Analyser les choix possibles en pesant les pour et les contre. 4. Ngocier avec quelquun ayant un style normatif : Etablir une relation authentique ds le dbut de la ngociation. Montrer de lintrt pour ce que lautre dit. Identifier ses valeurs et sajuster. Etre prt au promis. En appeler aux sentiments de son partenaire.

2-2

Les modes de ngociation

Pour russir une ngociation a linternational, il faut prparer soigneusement. A ce stad e il savre essential de choisir les ngociateurs performants qui vont conduire cette ngociation. Avant de commencer la ngociation il faut diagnostiquer la nature du c onflit. En dterminant le conflit il sera facile de trouver les solutions et les t errains dententes entre les deux ngociateurs. Afin de matriser la situation de la ng ociation, il faut mettre en place les diffrentes techniques et styles pour abouti r a une situation gagnante gagnante. Plusieurs chercheurs et praticiens ont labor d es modes de ngociation pour aider les ngociateurs a se perfectionner.

Le mode de comptition / le mode de coopration Le mode de comptition : Les tudes de psychologie ont dmontr que le mode de ngociation que nombreux ngociateu rs avaient tendance autiliser est bas sur lapproche comptitive ou confrontant. Cette approche entrane invitablement des rapports de force et des jeux de pouvoir tels que : " je souhaite gagner et je prendrai tous les moyens pour y arriver ; et je souhaite, consciemment ou inconsciemment, que tu perdes ".Dans cette approche o n constate une intention dexercer lautorit et une attitude a forcer linterlocuteur a p rendre une position de dfaite ou celle de domin dans une relation dominant domin.

Exemples : " Celui qui parle le premier se met en position de faiblesse " " Il faut prendre le dessus ds le dbut " " Celui qui divulgue le plus dinformations se met en tat dinfriorit "

Le mode de coopration :

Depuis quelques annes, des praticiens, appuys par des chercheurs, ont mis de lavan de nouveaux modles de ngociation sappuyant sur la coopration afin de pallier aux ef fets nfastes de lapproche comptitive ou confrontant. Parmi les modes les plus recon nues de la ngociation qui se concentre sur lintrt commun des deux parties cest le tri angle de la ngociation de Franois Dlivr, lorsque chaque ngociateur na que son propre o bjectif en tte sans prendre en compte les enjeux de son interlocuteur, cela condu it rapidement une situation conflictuelle sans issue. Pour en sortir, les ngociat eurs vont devoir tisser des liens pour parvenir un objectif commun quils vont en quelque sorte engendrer comme pre et mre : Llaboration du contrat. Tout se passe com me si la situation de ngociation impliquait la mise en jeu de trois lments : le pre mier ngociateur A (1), le second ngociateur B (2) et le contrat (3) auquel ils sou

haitent parvenir. Ces trois lments sont eux-mmes relis par trois relations : les rel ations au contrat de chacun des deux ngociateurs (4 et 5) ainsi que leur relation mutuelle (6). On obtient ainsi six zones formant figure de triangle et un conce pt :

Le triangle de la ngociation

Les techniques dun mode efficace de ngociation Pour russir une ngociation, le ngociateur doit disposer de plusieurs habilits : a) S avoir dterminer la nature du conflit b) Savoir dclencher les confrontations c) Acc epter que lautre puisse avoir un point de vue diffrent d) Savoir appliquer des tec hniques de rsolution de problme pour faire aboutir la ngociation.

Les modes de ngociation diffrent selon les habilits de chaque ngociateur. Dune manire gnrale, on va tudier ses modes de ngociation pour arriver a comprendre les habilits qu e un ngociateur peut utiliser pour crer un arrangement entre lui et son interlocut eur. Ces diffrentes techniques sont : La reformulation qui sert a vrifier la comprhe nsion quon a du message de linterlocuteur. Aussi, elle a avantage de montrer a lint erlocuteur quon la cout. Comme dans un autre contexte la reformulation peut perturb er linterlocuteur lorsque seul lun des deux pratique la reformulation. La deuxime t echnique est lutilisation des silences qui lutilit a faire Pression sur linterlocu r pour le pousser a rajouter des commentaires sur ce que nous venons de dire. Le silence peut tre embrassant ou ne mener a rien dans certaines cultures . La tec hnique suivante est lutilisation des questions ouvertes et informatives et ils pe rmettent dobtenir des dtails, des renseignements prcis. Cependant dans quelques cas il faut faire attention a certaines questions qui peuvent apparatre inquisitrices ou offensantes. Pour pousser linterlocuteur a clarifier ses ides, tayer ses argumen ts il faut feindre de ne pas comprendre. Mais cette technique peut dans quelqu e cas irriter linterlocuteur et installer des tensions. On peut recourir a une aut re technique sagit dExagrer largumentation pour pousser linterlocuteur a prciser ses p opos. 3- Linfluence de la culture sur la ngociation La spcificit principale de la ngociation internationale est la dimension culturelle . Parce que la ngociation internationale est la rencontre de deux cultures diverg entes. Alors, elle est considre par plusieurs partenaires une situation de complexi t. Chaque ngociateur se forge des impressions de lincertitude ce qui peut engendrer une situation conflictuelle plutt que cooprative. Conscients de linfluence de la cu lture nous allons parler des mcanismes culturels et leur rle dans la ngociation. La culture a aussi une influence directe sur la communication au travers des mcanis mes culturels que sont la perception, les strotypes et lencodage de message dans ne culture donne.

3-1 Le processus de communication Le processus de communication dcrit le trajet dune communication entre deux ngociat eurs A et B de cultures diffrentes. La communication entre les deux hommes daffair es se droule de la faon suivante :

Exemple : Lorsque le ngociateur A veut communiquer : -Il peroit son partenaire Bau travers du prisme des strotypes ; -Il traduit ensuite dans la langue de son interlocuteur un me quil envoie au ngociateur B. - Ce message passe lui aussi au travers du prisme dformant des stro types avant datteindre B. - Le mme processus advient du cot du ngociateur B lorsquil veut co mmuniquer. Il sagit donc dun processus de communication crois. ssage Cet exemple dmontre la complexit du processus de la communication et limportance es mcanismes culturels savoir la perception, les strotypes et lencodage des messages . Ils agissent comme des logiciels dont le fonctionnement peut tre biais par un co ntexte interculturel. En se familiarisant avec le fonctionnement de ces mcanismes , le ngociateur vitera les erreurs dapprciation. 3-2 La perception Lorsque nos sens (ouie, odorat et vue) peroivent des signaux .I ls les envoient au cerveau qui les dcode. Pour cela, le cerveau utilise un systme de rfrences quil sest construit avec les annes par un long apprentissage. Exemple : Le Franais apprend dans son enfance a associer lodeur des lavand es a la Provence ou celle des pins aux landes. Ce mcanisme de perception joue un rle prpondrant lors de la prngociation et de re de la ngociation .Lorsque stablissent les premiers contacts. 3-3 Les strotypes Parce que la culture faonne les parties visible et invisibles de notre socit et ori ente trs profondment nos comportements, le ngociateur doit tre sensibilis sur linfluen ce de la culture sur le processus de ngociation. Des mcanismes culturels tels que les strotypes, les premires impressions influencent le processus de communication e ntre deux ngociateurs. Dans un contexte interculturel, les premires impressions lo rs dune premire rencontre sont dfinitives et globale et peuvent entraver dune manire

durable le processus de communication. Aussi, chaque personne peut juger lautre sur la prise des strotypes qui lui ont t transmises inconsciemment par sa culture. La dfinition des strotypes : Le strotype est une opinion toute faite qui simpose aux membres dune communaut donne. Mais images dans nos ttes simposent entre la ralit et nos perceptions et provoquent une distorsion par rapport a la ralit objective. Les strotypes ont un impact sur lense mble du processus de ngociation. Le ngociateur qui prend conscience des aspects dfo rmants et contre productifs des strotypes saura juger son partenaire sur ses actes et dpasser ces images des strotypes. 3-4 La traduction du message

Le ngociateur, confront a une langue trangre, doit sassurer de l bonne traduction de ces messages et de la bonne comprhension de ceux de son part enaire. Pour le raliser, le ngociateur peut recourir a plusieurs moyens :

Lutilisation des services dun interprte qui traduit la dimension verbale et expliq e la dimension non verbale des messages.

Exemple Les mouvements des indiens lors dune ngociation sont difficiles a interprter. Ils so nt ts expressifs, levant frquemment les sourcils et remuant la tte de faon circulair e .Ce nest pas un signe de dsaccord, mais au contraire un moyen de dmontrer son att ention, mais au contraire un moyen de dmontrer son attention a un propos.

Ngocier a linternational cest avoir une connaissance approfondie des autres cultu en possdant une ouverture desprit qui accepte les diffrences culturelles. En outre , il faut tre conscient de ces diffrences et savoir transformer la situation de c ommunication dune situation du tension a une situation amicale bas sur le compromis . Un ngociateur performant est celui qui utilise les outils et les stratgies pou dp asser les diffrences culturelles et mener a bien la ngociation. Pour arriver a crer une situation gagnante gagnante a linternational, il importe de former les ngociat eurs une formation du management interculturelle et dapprendre a sinformer sur les cultures de partenaires avant la ngociation. Aussi, il faut sensibiliser les ngoci ateurs sur limportance du relationnel qui conditionne la russite de la ngociation. Cest de tisser des relations avec les partenaires avant la ngociation. Sans aucun e connaissance interculturelle, ces diffrentes faons de crer des relations personne lles peuvent tre source dincomprhensions. Suivre des formations en management inter culturel vous permettra ainsi de mieux connatre les habitudes de vos homologues q uelque soit le pays o vous ferez des affaires. Fort de ces atouts, vous viterez de froisser vos homologues en crant, rapidement et facilement, des rapports de conf iance entre toutes les parties prenantes. Matriser la situation de la communicati on lors de la ngociation en tenant compte du partenaire et ne pas leur juger par la prise des strotypes et leur respecter est primordial pour faire russir la ngocia tion : Les ngociateurs interculturels performants savent que les gens ont des pe nses, des sentiments et des comportements qui peuvent tre trs diffrents, tout en tant pour chacun logiques et rationnels. Ils savent que les systmes de valeurs, les croyances et les prsupposs ne sont pas les mmes pour tous les individus, les group es, les organisations ou les nations mais quils ont un sens pour chacun. Ils save

nt que leurs perceptions de la ralit sont diffrentes et pourtant pertinentes. Ils s ont persuads que ces diffrences peuvent tre constructives, si on sarrange pour quelle s le soient. Pierre Casse

II Les enjeux et les outils dune bonne ngociation Pour entreprendre quelquun, il faut connatre son caractre et ses ha bitudes et agir en consquences ; ou ses fins, pou mieux le persuader ; ou ses rel ations, pour mieux linfluencer. Quand on a affaire a des gens russ, il faut dcouvrir leurs intentions pour dcoder leurs discours ; mieux vaut leur en dire peu et sur tout pas ce quils cherchent. Quand un ngociation sannonce difficile il ne faut pas sattendre a en rcolter tous les fruits tout de suite : qui avance par tapes est sur de rcolter par tapes. Francis Bacon

La prparation dun entretien de ngociation revt une grande ncessit. Cest une t s de laquelle on clarifie ses forces et ses faiblesses tactiques en regard de ce lles de ladversaire . On dfinit ses objectifs clairement et on envisage les moyens de les raliser. On rassemble la documentation ncessaire ; on recherche le meilleur environnement .Pour des ngociations qui sannoncent difficile, il est utile de les rpter. Voici donc quelque pour prparer ses ngociations :

Bien se connatre (svaluer) Connatre ladversaire (sinformer) Dfinir clairement ses objectifs, Envisager un maximum doptions, Dresser stratgies et tactiques, Rpter comme un acteur. Finalement, prparer une ngociation cest mobiliser tous les efforts pour sadapter utes les situations. Savoir rester suffisamment flexible pour viter toute stress . Mais, comment ngocie a linternational en prenant conscience des diffrences culture lles dans une transaction commercial a linternational ? 1-Les comptences et techniques de ngociation 1-1 Les comptences : Les cinq comptences du ngociateur international :

Premire comptence : Etre capable de faire preuve dempathie et de voir le monde com e les autres le voient. Comprendre le comportement dautrui dans son systme.

Deuxime comptence : Etre capable de dmontrer les avantages de sa proposition au pa tenaire de sorte quil ait envie de changer sa position.

Troisime comptence : Etre capable de faire face au stress et de contrler les situa ions ambigus comme les demandes imprvisible.

Quatrime comptence : Etre capable dexprimer ses ides de sorte que le partenaire s en mesure de bien comprendre ce quon a en tte. Cinquime comptence : Etre sensible au bagage culturel des autres et savoir ajuster ses suggestions aux contraintes et aux limites du moment.

Pour gagner la situation de la ngociation, le ngociateur doit tre patient en accord ant au partenaire lopportunit dexprimer ses besoins et ses attentes. La rcolte de ce tte comptence cest le sentiment que le partenaire va ressentir par la suite et il sagit : que le ngociateur considre ses propre objectifs et quil est important de tra vailler avec lui. Savoir comment ngocier, cest donc poser des questions et couter les rponses : cest pourquoi beaucoup de ngociateurs performant dmarrent la ngociation par une phase de discussion. Toutes les ngociations naboutissent pas un compromis gagnant gagnant. Dan ce contexte il vaut mieux se retirer, mais surtout, bien ng ocier cest tre prt se retirer des ngociations nimporte quel moment. De la mme faon ngocier cest chercher le compromis, tre prt se retirer cest mettre en pratique cette approche. Si une solution convenable ne se dessine pas malgr la crativit, la recher che du compromis et la patience, autant en sortir. En conclusion : ngocier, cest a voir confiance en soi. Russir la ngociation, cest au final avoir suffisamment confi ance en soi pour mettre en application les comptences ci-dessus. La confiance per met la patience, elle permet la confiance en lautre, elle dgage les freins la crati vit. Lutilisation des techniques de questionnement : Daprs Nirenberg, il est important de poser des questions pendant une ngociation po ur : Attirer lattention, Obtenir de linformation, Faire rflchir son interlocuteur, Aider son interlocuteur a tirer des conclusions.

Le fine ngociateur peut aussi dvelopper son habilet a ne pas rpondre aux questio n lui pose. Il suffit de : Laisser croire a son interlocuteur quon lui a rpondu,

Rpondre en partie seulement, Rpondre avec quelques inexactitudes, Dcourager son interlocuteur de poser dautres questions Karrass donne plusieurs conseils dont le ngociateur peut sinspirer pou poser les b

onnes questions : Poser sa question mme si elle peut paratre personnelle ou ridicule, Poser les questions qui permettent den savoir plus sur les valeurs, les prsupposs t les intentions de son interlocuteur, Eviter dengager un questionnement trop inquisiteur, interrogatoire inappropri au contexte de la ngociation, car il est

Prfrer les questions simples (ou, quoi, qui, pourquoi, quand, comment) ? Comptence dcoute

Savoir couter est une comptence indispensable en situation de ngociation. Il faut sa ttendre a couter des propos qui risquent dtre dautant plus ractifs, voire violents que ceux quil aura entendus ne correspondaient pas a ceux quil esprait. Dans un tel cas , il est prfrable de sabstenir de contre argumenter. Il vaudra mieux viter lescalade dans lagressivit, la dfensive ou la menace. Cest plutt le moment pour le ngociateur de pratiquer une coute active : reprendre les propos, les reformuler, les questionn er pour les approfondir afin de mieux comprendre ce qui peut susciter une telle raction chez l adversaire . Cette attitude montre a lautre partie que ses sentiments ont t pris en compte ; cela contribue la plupart du temps a dpassionner le dbat. Lors que linterlocuteur est apais, le ngociateur peut noncer de nouveau son propre point de vue en vitant les jugements de valeur et en soulignant plutt les avantages mutu els qui pourraient en tre retirs.

Comptence de rsolution du problme Le ngociateur qui possde des comptences de la rsolution de problme, augmente ses chan ces de sortir de lentretien en ayant contribu a produire un consensus a travers : La clarification du problme, il cerne lenjeu et fait limplication de chaque partie dans cet enjeu. Ensuite, il recherche et value un grand nombre de solutions possi bles. Il fait toutes les recherches dabord et dans un deuxime temps les compare et les value. Aussi, il choisit la solution a garder. Chaque partie devrait trouver son intrt dans cette solution. Pour arriver a concrtiser ces comptence il tablie un pl an daction pour mettre en place la solution choisie. Enfin, il dcide dune chance pour faire le point et valuer les rsultats des actions entreprises. Cette tape est esse ntielle pour permettre de changer de solution si celle qui fut retenu savrait inadq uate. 1-2 Les techniques Profil du ngociateur : Pour recenser les diffrentes techniques de ngociation internationale, il est essen tiel de parler du profile du ngociateur performant et les traits du personnalit de ce ngociateur qui influencent le processus de communication car sans un profile performant, la ngociation finit par lchec. Carl G. Jung propose une classification de lattitude psychique : extravertie et introvertie du ngociateur performant :

Attitude Extravertie Attitude introvertie -Pense, ressent, agit et ragit a la ntrieurement disponible. Situation pour laquelle il se rend I

-Est ouvert, sociable, jovial, amical et Disponible. Il est souvent prt rendre service. Il sintresse a tout. -Il lui arrive de ce faire aspirer par son environnement matriel et de sy perdre. -Il aime ou dteste tout le monde .Rien ne le laisse indiffrent.

-Elabore un cinma intrieur au sujet de la situation qui lempche parfois dtre en pha et de ragir de faon adquate. -Est rserv et trs souvent impntrable. -Peut importe ce que peuvent faire ou dire les autres. -Il se dfend contre les demandes trop pressantes. -Sa dimension intrieure est tout ce qui compte pour lui. -Il porte peu dintrt a son environnement matriel. Les techniques : Brainstorming

Le brainstorming est une technique spontane de recherche dides nouvelles. On lutili se dans la rsolution de problmes et les recherches alternatives. Cest un processus dune grande puissance de production et de synergie. Il permet de gagner du temps et de souder les individus pour se sortir dune situation complexe. Il suppose que pendant la production dides les participants rservent leur jugement pour lexprimer s eulement en fin de session. La russite dune telle session repose en grande partie sur le ngociateur ainsi que sur lambiance qui sera de prfrence amicale. Aprs le brain storming , les ides mises doivent tre values. Procder par tapes ;

Etudier les avantages et les inconvnients de chaque ide, tudier les consquences e sageables si telle ide est adopte. Etudier les cots encourus, Etudier les intrts stratgiques de telle autre ide, Eliminer progressivement les ides pour ne retenir que les plus avantageuses au Re gard de la situation densemble afin daugmenter les chances de sen sortir gagnant gag nant. Consultation en petite groupe

Cest une technique qui permet, a un petit groupe de personnes ayant les mmes intrts, de svaluer, de peser leurs positions grce a un partage de leurs sentiments et de leu rs points de vues avec dautres personnes manifestant une neutralit bienveillante. Procder en quatre tapes : 1re tape : Construire une relation de confiance et de connivence. Les membres du groupe doivent tre persuades que ce genre de partage leur sera bnfique. 2e tape : Prsenter lexprience ou le problme sans dissimuler quoi que ce soit. Etre de s plus authentiques. 3e tape : couter les ractions des personnes rassembles sans dbattre. Apporter les dtai ls ncessaires lorsque des questions de clarification sont poses. Cest un moment pri vilgi pendant lequel on peut apprendre bien des choses auxquelles on navait pas soi mme pens. 4e tape : retenir les ides pertinentes qui permettront dalimenter son plan de ngocia tion. 2- Les stratgies et les approches de ngociation

Quelle que soit la bataille, il faut rserver la manire dire cte pour le conflit lui-mme, il vaut mieux user de la manire indirecte pour rempo rter le victoire Sun Tzo 2-1 Les stratgies La table de ngociation est un endroit ou lon se rencontre pour ngocier des solution s a un problme, il devient fondamental de prparer chaque ngociation importante : il est prfrable denvisager plusieurs solutions possibles et destimer leurs consquences h eureuses et malheureuses. La stratgie de ngociation raisonne Cette stratgie ne comprend pas les deux approches soft et hard de la ngociation . Certes, la mthode soft prsente lavantage dobtenir des rsultats rapidement mais elle a linconvnient de dboucher sur des accords tangents et sur un sentiment de frustratio n pour chacun des protagonistes . Etre de bonne volont nest pas la meilleure des rp onses a toutes les situations. Avec la mthode hard on obtient un gagnant et un per dant . On en passe forcment par le marchandage. Une telle dmarche consomme du temps et de lnergie ; met dautant plus en danger les bonnes relations que les protagonis tes sont nombreux Les fondamentaux du Concept dHarvard

Sparer les personnes du problme. Une ngociation est dabord une rencontre entre in idus. Le rsultat de la ngociation sera fonction de la qualit de la relation entre c es personnes. Il est essentiel de construire une relation base sur la confiance e

t lacceptation rciproque : Be soft on the people, but tough on the issues , Se concentrer sur les intrts et non sur les positions dfendues par chacun. Il conv ent de reconnatre ses intrts et ses besoins pour les exprimer clairement. Mais auss i de reconnatre les intrts et les besoins de la partie adverse et de les accepter. En gnral, on parvient plus rapidement un rsultat en ngociation en envisageant des so lutions qui prennent en considration les besoins de chacun, Inventer des options pour un gain mutuel. Si chaque partie en prsence pense avoir la bonne solution, alors ce sont les solutions elles-mmes qui bloquent le proces sus de la ngociation. Pour tre efficaces, les partenaires auront chercher des solu tions qui procurent un bnfice mutuel. Cette approche largit le champ des possibles,

Ngocier uniquement sur la base de critres objectifs. Lors des ngociations entre p rsonnes, la subjectivit occupe gnralement une grande place. Or, les seuls lments que nous ayons tous en commun sont les faits. Il convient dargumenter sur une base fa ctuelle afin dviter que le plus fort ne lemporte : quil y ait un gagnant et un perda nt. Ainsi, on ne donne pas prise aux tentatives de dstabilisation 2-2 Les approches de ngociation Trois Approches de la ngociation

Convivialit Gestalt Provocation Principe : La comprhension mutuelle Principe Lauthenticit personnelle. Provoquer et sadapter. Habilet : Empathie Habilet : Tirer parti du conflit Habilit : Manipuler Etude comparative des approches de ngociation Lapproche Douce Dans cette approche, les parties sont amies ; on cherche a se mettre daccord. On fait des concessions au nom de lamiti. On prend le problme et les personnes en ouceur. On fait confiance. On change sa position

Principe

On fait des offres. On dvoile son hypothse la plus basse. On cherche surtout a trouver un accord .On fait tout pour viter les heurts On cde a la pression Lapproche Dure Dans cette approche les parties sont adversaires. On cherche a gagner. On demande des concessions en change de bonnes relations. On joue serr sur le problme et les personnes. On se mfie. On sancre dans sa position. On menace. On dissimule son hypothse la plus basse. On cherche surtout a prserver sa position. On essaie dimposer sa volont. On fait pression. Lapproche Rationnelle Dans cette approche les parties sont la pour rsoudre un problme.

On cherche a trouver la solution la plus quitable dans un climat defficacit et de nvivialit. On fait la diffrence entre les PERSONNES et le PROBLEME. On prend les personnes en douceur et en joue serr sur le problme. On sabstient de toute implication affective. On se concentre sur les intrts, non sur les enjeux position. On suggre des options. On vite davoir une hypothse basse. On sen remet a des critres objectifs. On sefforce datteindre un rsultat indpendamment des volonts individuelles. 3- Les outils de la ngociation efficace : Pour faire russir une mission de la ngociation a linternational, il importe de cerner les spcificits de la ngociation internationale a travers lidentification des e njeux de la ngociation ainsi que les nouveaux dfis du ngociateur international .Aus si, il faut mesurer l impact des diffrences culturelles sur le comportement des ng ociateurs et de dfinir la valeur de la parole et de l crit, le temps dans la ngocia

tion : monochronisme et polychronisme. Adopter un style de ngociation internation al. Les diffrents styles de ngociations adapts ce contexte et de prendre en compte le profil et la culture de son interlocuteur. La prparation de la ngociation est c ruciale par lidentification des interlocuteurs internationaux, la dfinition des fa cteurs de contingence dans l entreprise, la dfinition de la stratgie de ngociation et la fixation des objectifs prcis : rsultats immdiats et gains terme. Il importe aussi danticiper les diffrents scnarios et marges de manoeuvre, calculer le cot des concessions possibles, dfinir le cadre de la ngociation : tapes et outils, analyse r les enjeux et les rapports de pouvoir internes et externes, dcoder le langage v erbal et gestuel des ngociateurs et instaurer un climat de confiance et respecte r le protocole. Voila quelques outils a user durant la ngociation : Grer les rapports de pouvoir et les pressions tactiques et agir sur les rapports de force : favoriser l coute, adapter ses techniques d argumentation et orienter les ngociations. Grer les demandes de concessions et contrer les diffrentes techniques de manuvre. arvenir une solution quitable et finaliser les ngociations.

Recenser les principales zones de repli et de blocage et valider les acquis : dfi nir les techniques et outils. Conclure les ngociations : intrts mutuels bien compris et prvenir et grer une n on conflictuelle

Identifier les diffrentes causes de conflit l international .Rsoudre le conflit : les outils et astuces pour parvenir un consensus et repartir sur de bonnes bases Garder la matrise de la situation et identifier le type de comportement adopter. Chaque ngociateur identifie ses propres outils de ngociation dans le cadre d un au todiagnostic dont les rsultats sont comments individuellement. Ils pratiquent les diffrentes techniques de ngociation au travers de mises en situation filmes et comm entes. Les acquis sont valids au cours d une tude de cas de synthse. Cest mobiliser t ous les efforts pour arriver a un gain mutuel. Sur le fond, il faut prparer soigne usement. Voila quelques conseils a prendre en conscience : Dfinir une stratgie en tenant compte de la divergence ou de la convergence des enj eux pour les participants, des rapports de force et du climat social Faire linventaire des objections et des questions possibles et prparer les rponses. (utilisez les outils de veille sociale, tracts) Faire des recherches sur les ngociateurs, ce quils reprsentent, leurs comptences qua nt aux sujets abords (matriser la zone dincertitude).

III La ngociation franco chinoise (cas dtude) La ngociation franco chinoise est un perptuel sujet dtonnement. Elle est dabord la re ncontre de deux cultures, de deux systmes de pense, dintrts passablement divergents m ais aussi despoirs, dattentes communes, de bonnes volonts manifestes et de talents complmentaires. Pour expliciter la spcificit de cette rencontre de travail entre de ux partenaires chinois et franais, nous allons tout dabord mettre en relief les ca ractristiques culturelles des deux partenaires dans la ngociation. Puisque notre tu

de est pratique, il savre essentiel dillustrer cette rencontre par un exemple rel dun e ngociation franco chinoise. 1-Etude comparative des interprtations culturelles Les Relations : Guangxi Le prestataire chinois fait davantage confiance aux relations interpersonnelles . Plus l acheteur nouera une relation de proximit avec son fournisseur, plus celu i-ci s engagera moralement lors des ngociations, souligne la directrice du cabinet . On l aura compris, l aspect humain ayant un impact bien plus fort que les disp ositions contractuelles, il est ncessaire de se crer une vraie culture de rseau en Chine. Pour crer ce lien affectif, le ngociateur doit souvent employer les grands moyens: allers-retours frquents en Chine, visites sur le site du partenaire, djeun ers informels, etc. Bref, miser sur un relationnel trs fort, et surtout, viter de ngocier distance au moins dans un premier temps. Une stratgie qui l aidera mieux dco der le langage de son prestataire. Au-del du foss linguistique, une forte barrire cu lturelle oppose les Chinois aux Occidentaux. Par exemple, lorsqu un acheteur ori ente la ngociation vers une demande prcise en termes de prix ou de conformit d un p roduit, le fournisseur chinois a toujours tendance rpondre positivement. Or ce ou i, si souvent affich, cache parfois un non, indique Olivier Chalon, Business Manag er au sein du groupe achats du cabinet Lowendal Masa. Faire partie dun guanxi Les chinois travaillent avec leur guanxi, cest--dire leur rseau de relations, les personn es avec lesquelles ils ont tiss un lien de confiance , explique Jean-Franois Calmel s, directeur immobilier chez Monoprix, qui a travaill plusieurs annes en Chine, no tamment pour Carrefour. Cest cette relation qui va permettre votre interlocuteur de dcider si vous tes digne de faire des affaires et sil a envie den faire avec vous . Le concept asiatique de face La socit chinoise a historiquement engendr une hypersensibilit de lindividu au jugeme nt des autres .Ainsi, le souci de prserver une certaine face sociale , une rputatio n devant lextrieur, lemporte souvent sur toute autre considration.Le respect de lharm onie entrane une profonde rpugnance a entrer ouvertement en conflit .Cela se tradui t, non pas par labsence de conflit, mais par un jeu indirect, des initiatives mas ques a partir de protagonistes qui ne se dvoilent jamais. Pour un tranger, labsence di nformation en retour qui souvent en rsulte constitue un inconvnient majeur car il ne sait jamais rellement ou il en est, ni dans la relation avec son interlocuteur ni dans lavancement de son projet. Un chinois est toujours silencieux. Linterprtation des cadeaux dans la culture chinoise

Lhistoire des cadeaux Trs accueillants, les Chinois nhsiteront pas vous consacrer le ur week-end pour vous faire visiter la rgion , tmoigne Fabrice Lassalle, directeur financier dun grand groupe. Ils sont galement gnreux et multiplient invitations et c adeaux. Il ne faut pas refuser ces marques destime car vous risqueriez de les off enser, sauf si cela devient trop systmatique , affirme-t-il en prcisant quils nattend ent pas forcment un retour de votre part mme si les prsents sont galement apprcis. Il faut cependant rester raisonnable et veiller ce que vos cadeaux ne soient pas pe rus comme une tentative de corruption , prvient Jean-Franois Calmels. Linterprtation du temps pour les chinois La relation au temps circulaire pour les chinois et non linaire comme dans le mon de occidental. Lhorizon temporel est le long terme alors que dans les cultures oc cidentales nous nous attachons au court terme. Pour les chinois, le temps est un alli alors que pour le monde occidental, cest un ennemi. Les chinois, conscients de cet avantage, tenteront den tirer partie lors de la ngociation. Les socits occide

ntales ont tendance considrer que lutilisation efficace du temps est un gage de rus site. Ainsi, un projet non ralis dans le temps imparti est considr comme une perte da rgent et peut parfois ternir la rputation dune entreprise. Certaines cultures, com me en Chine par exemple, ont une conception diffrente du temps, favorisant la mul titude des tches et le foisonnement des relations entre individus. Le style de ngociation Le style de ngociation adopt par les chinois est intgratif (gagnant gagnant) et non distributive (gagnant-perdant). Je ne trouverai jamais mon intrt l o tu ne trouves pas le tien dicton chinois. Lharmonie et le consensus priment. Pour les chinois, le contrat nest quune tape de la ngociation. Le franais considre que le cadre du contr at est dfinitif. Pour les chinois, au contraire, il est appel voluer en fonction d es vnements, des informations.

2- La ngociation franco-chinoise (tude de cas)

Pour aborder le sujet de ngociation avec les outils danalyse de discussion et le r endre passionnant, nous allons parler de deux cultures passablement diffrentes q ui sont la culture franais et chinoise. Puisque notre aspiration est de mettre en vidence que la ngociation est un processus culturel indniable, nous avons dcid de pr endre un exemple dune ngociation relle et vcue qui fonctionne comme un outil primord ial pour infrer les diffrences culturelles entre les chinois et les franais .Ainsi, cette phase est importante dans le sens a observer concrtement le processus de ngo ciation. Lobjet de la ngociation est un transfert de technologie en chine qui cons titue un change de technologie avec les pays en voie de dveloppement. Ce travail p orte sur une ngociation relle, on prsente une description puis en tire un certain n ombre dobservations et de conclusions sur le domaine de la ngociation. Le cas a t rdig a partir dentretiens conduits auprs des principaux protagonistes de la ngociation. L es noms et les lieux ont t modifis pour des raisons de confidentialit. Cette ngociati on sest droule a Pkin, en 1980.Les parties prenantes sont lentreprise Electron qui est lun des fleurons de la technologie de pointe dans son domaine a la france. Les ch inois soucieux de matriser les aspects techniques et dtre en mesure de produire ra pidement en srie, les chinois nont dautre solutions que de sadresser a lentreprise Ele ctron afin denvisager avec elle les termes ventuels dune cession de licence. Voici les diffrentes phases de ngociation entre les chinois et les franais : La phase de prngociation :

Sous lgide du ministre franais de lindustrie, le directeur a linternational dlectro arque pour Pkin avec un groupe dindustriels. Ason arrive a pkin , il est attendu par u n responsable du secteur industriel accompagn dun interprte qui, aprs lavoir ainsi qu e les autres membres de la dlgation honor dun banquet, lemmne visiter lusine ou le mat el devra tre fabriqu. Les visiteurs franais peuvent se dplacer assez librement dans ce labyrinthe htroclite et examinent attentivement le matriel. Ils en reviennent co nfronts dans lide que la chine a pris sur ce crneau technologique un retard considrab le quil lui sera impossible de rattraper en sappuyant uniquement sur ses propres m oyens. En outre, ils parviennent a convaincre leurs interlocuteurs au plus haut n iveau des avantages relatifs quil y aurait a installer les futures chanes de fabric ation dans cette usine.

Aprs quelques mois pendant lesquels rien ne se passe, un responsable chinois ayan t autorit dans le domaine couvrant les matriels produits par Electron se rend a par is. Le directeur a linternational dElectron le rencontre en tte a tte a plusieurs repr ses, et peu a peu stablit une relation vritable. Ensuite les contacts se poursuivent

par voie pistolaire pendant plusieurs mois et de nombreux documents techniques s ont ainsi changs. Puits lon entre dans la phase prliminaire a la ngociation proprement dite, celle de la dfinition du besoin. Pendant dix huit mois, une quipe chinoise de sept personnes sjourne a paris afin de mieux connatre lentreprise Electron et de se familiariser a vec le produit. La prparation consiste en une partie technique (dfinition du produ it, cession de licence, pices dtaches, etc.) ainsi quune partie juridico commerciale . A lissue du sjour de lquipe chinoise, un projet de contrat avec ses annexes techniq ues est adress par Electron a ses interlocuteurs Pkinois. Aprs un signe douverture transmis par les chinois, dun commun accord, les deux part ies dcident dentrer en ngociation. Une quipe de quatre ngociateurs dElectron part pour Pkin .Elle est compose dun chef de mission en la personne du directeur a linternatio nal, dun financier juriste, dun commercial et dun commercial et dun ingnieur de produc tion. Viendront ultrieurement sy adjoindre un interprte ainsi qune secrtaire. La phase de la ngociation (premire phase)

La dlgation franaise a soigneusement prpar la ngociation et arrive avec un modle de co trat ayant dj fait ses preuves en Pologne. Rsolue, optimiste et passablement presse par la force des choses, elle pense quil sagit dune affaire de quelques jours, voir e de deux a trois semaines dans le pire des cas. Le premier soir, la partie chino ise organise un banquet de bienvenue au cours duquel sont changs de nombreux toast s. Ds la premire runion de travail, les chinois dclarent a la partie franaise : Votre ontrat est bien mais on ne peut pas lutiliser. Votre annexe technique ne correspo nd pas a ce que lon souhaite. Chacun comprend quil sagit dun retour a la case dpar quil faudra tout recommencer comme si rien navait t fait. Les franais suggrent pour ga gner du temps de travailler en parallle sur les points principaux de la ngociation en les discutant simultanment par sous groupes, Mais les chinois exigent un travail squentiel dans lequel chaque clause est aborde lune aprs lautre. Lapproche mme de la ngociation pose galement problme. Les franais conu celle ci comme une discussion sur une srie de points incluant tous une marge t andis que les chinois auraient souhait travailler sur la base dune offre globale a prix cotant, base a laquelle serait ensuite venue sadjoindre une marge a ngocier.

Lattitude des chinois a lgard des franais exprime de la curiosit tempre par une vide iance car les Europens, en gnral, passent pour prsenter des projets incluant des mar ges significatives quil sagit de rduire au minimum Messieurs, vous navez pas encore enlev tous vos chapeaux , leur dclare, un jour, un de leurs interlocuteurs. Cette mf iance se traduit aussi par une certaine rticence a accepter des cadeaux, mme petits , alors que la pratique du cadeau fait partie intgrante de la culture chinoise. U n des membres de la dlgation dclare au franais qui lui propose un Coca-Cola quil cher che a lui faire absorber une bois son hallucinogne , humour Pkinois loin dtre gratuit Chaque jour, les franais communiquent ces informations par tlex avec Paris. A linst ar de son homologue chinois, le chef de la dlgation franaise nest jamais mis en ava nt dans les discussions afin de ne pas lexposer inutilement mais aussi dans le bu t de lui rserver la possibilit de faire une concession lorsque cela devient absolu ment ncessaire. Sinstaurer ainsi une stratgie combine du dur et du conciliant dans l aquelle le responsable franais napparat a la table des ngociations qua des moments cho isis.

Les obstacles a la progression de la ngociation sont nombreux. La notion abstraite de savoir faire nest visiblement pas comprise. Les chinois veulent acheter du co ncret, des objets ayant une existence matrielle. En outre, ils ont pour cosigne d

e nacqurir que des produits brevets. Or les franais ont le plus souvent dvelopp leurs technologies sans songer a passer des brevets. Il en rsulte un doute permanent dan s lesprit des chinois. Lanalyse des cots est un domaine qui est tout a fait tranger a la partie chinoise. Celle-ci ignore tout de la comptabilit analytique et naccde quav ec les plus grandes difficults a des notions telles que celle de taux horaire. Cel a rend trs peu opratoire toute argumentation visant a justifier un mode de facturat ion. La partie chinoise semble avoir les plus grandes difficults a saisir la logiq ue qui prside a la construction du prix de revient des quipements proposs par Electr on. Il en est de mme en ce qui concerne la justification du cot de la licence. Le prix de la documentation est assimil au cot du papier ajout a celui de la reprograph ie. Mais, au-del du juste prix conomique des quipement et droits aacqurir, cest dabord lenveloppe des devises a sortir qui semble les proccuper. Pour les franais, il est extrmement malais de reprer le vritable dcideur. Derrire les embres de la corporation avec laquelle ils ngocient, ny a-t-il pas une hirarchie pa rallle qui, pour tre invisible, nen est pas moins relle ? Tous les propos changs dans le cadre des discussions sont nots en stnographie, ce qui rend les ngociations plus difficiles dans la mesure ou le procd expose chacun et lincite a la plus grande pru dence, entretenant ainsi limmobilit. Systmatiquement, les propos tenus par les frana is seront recoups plus tard lorsque position et argumentation auront volu. Au cours de la quatrime semaine, la partie franaise fait savoir aux chinois quil va falloir terminer rapidement la ngociation car les visas arrivent a expiration. Sans lavoir mme demand, elle reoit ds le lendemain une prolongation administrative de quatre au tres semaines. Au bout de cette nouvelle chance, les ngociateurs nont pas substantie llement avanc et aucune perspective de dboucher sur un accord nest en vue. Lors de cet exercice fastidieux, puisant et strile, les franais envoient un dernier signal a leurs interlocuteurs en leur demandent de rserver, selon lusage dalors, des places davion pour leur retour en France. Les chinois effectuent ces rservations sans ri en manifester. Les franais quittent Pkin par le vol prvu. La ngociation (deuxime phase)

A peine rentr a paris, le responsable de la dlgation reoit un tlex des chinois ou il e t indiqu en substance que les deux parties sont proches daboutir et que mme si lon n e sest pas toujours bien compris de part et dautre , il faut revenir en chine au pl us tt afin de poursuivre les discussions amicales en cours . Trois semaines plus tard, lquipe franaise de ngociation reprend lavion pour Pkin. Sy adjoint un reprsenta dune grande banque franais pour le montage financier ainsi quun autre interprte trav aillant exclusivement pour elle. Sil ya accord, quelle sera la version lgale du contrat ? Pour les chinois, il ne peut exister quun seu l texte de rfrence, le texte chinois. La version franaise nest la que pour faciliter la comprhension le cas chant. Faut-il, par exemple, sen tendre sur une version commu ne en anglais ? Finalement les chinois acceptent le principe de deux versions, l a version chinoise et la version franaise faisant toutes les deux juridiquement f oi. La direction gnrale de lentreprise franaise a demand a sa dlgation de rentrer en nce le plus tt possible car il y a dautres dossiers trs importants a traiter. Il fau t donc conclure au plus vite et absolument obtenir un acompte qui permettra a Ele ctron de faire face a ses chances en matire de trsorerie. Un soir, les chinois se met tent a fumer plus que de coutume, ninterrompent pas la ngociation comme ils le font habituellement, en revanche, se mettent a faire une srie de concessions. Devant s on corps daudit attentif et impassible, le responsable de la dlgation chinoise seffo rce davancer de manire significative en prenant la responsabilit dun certain nombre de dcisions. Il transpire abondamment et son attitude contraste singulirement avec celle des bureaucrates qui lentourent .A20 heures, laccord sur le premier lot, le savoir faire est obtenu. Le lendemain, les chinois relancent la ngociation qui se solde par une sance parti culirement fastidieuse au cours de laquelle chacun reste riv sur ses positions. Le

lundi, trois heures et demie avant le dpart de lquipe pour laroport, linterprte chino s tablit a nouveau le contact avec lquipe franaise en dclarant : Cette fois, on va co clure . La ngociation reprend pendant une heure dans la salle habituelle. Les dern iers obstacles semblent tre levs du cot chinois, notamment le prix de la cession, c ependant rien nest sign sur place. Cest dans laroport, au niveau du guichet des forma lits de police, que le protocole est finalement sign par le directeur de la corpor ation. Ce protocole comprend une clause prvoyant le versement dun acompte avant la ralisation des prestations prvues et la livraison du matriel. Les clefs pour russir la ngociation avec les chinois : vitez de : 1. Couper la parole son interlocuteur 2. Rprimander quelquun en public. 3. Contredire franchement une personne 4. Chercher le conflit 5. Critiquer ouvertement (un pays, des valeurs, une personne) Sachez : 6. Rester humble et chaleureux 7. Etre lheure pour viter de faire attendre son interlocuteur 8. Fuir larrogance 9. Manier lhumour avec prcaution 10. Valoriser et flatter son interlocuteur

Conclusion

Compte tenu de son objet, la recherche sur la ngociation est un travail difficile et dlicat. La ngociation est toujours une activit discrte sinon secrte et il est trs malais daccder a linformation touchant au processus lui mme. Les diffrences culturell vont galement rendre les relations difficiles, opaques et ainsi ajouter loppositio n dintrt qui est a lorigine de la ngociation .Pour instaurer un climat de confiance a nternational et dboucher sur des accords avec les partenaires issus dautres cultur es, il est essentiel de mettre en place des formations en management intercultur el sont une source riche dinformations sur les comportements culturels dans le mo nde des affaires. Elles apportent les outils pour viter incidents et incomprhensio

ns culturels qui peuvent nuire au bon droulement dun projet commun. Ces formations sont particulirement conseilles aux personnes qui travaillent en quipe multicultur elle, pour une meilleure connaissance de lautre et de soi, pour grer des missions ensemble et assurer le succs de lentreprise.

Bibliographie: Ouvrages : La ngociation situation problmatiques application, Guy Olivier Faure, Paru le 22/0 4/2000 Livre de La ngociation interculturelle, Pierre Casse , 1987

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