PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS Instituto de Psicologia

O INDIVDUO DIANTE DO PROCESSO DE PROFISSIONALIZAO: Estudo de caso de uma empresa familiar em crescimento

Flvia Resende Guimares

Belo Horizonte 2010

Flvia Resende Guimares

O INDIVDUO DIANTE DO PROCESSO DE PROFISSIONALIZAO: Estudo de caso de uma empresa familiar em crescimento.

Monografia apresentada ao Instituto de Psicologia da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais.como pr requisito para obteno do ttulo de psiclogo. Orientadora: Oliveira Prof. Rosana Carvalho de

Belo Horizonte 2010

 By Moto pelo aprendizado que no se encontra na academia.

AGRADECIMENTO

Agradeo By Moto, minha maior escola, e principalmente compreenso e contribuio da diretoria e de todos os colegas de trabalho. No d para no destacar a minha pretinha da qual sinto tanta falta, minha nga (sou possessiva mesmo) e a ruiva sem adjetivos mas que tem todo o meu amor e pacincia: Andressa, Amanda e Vanessa. professora Rosana, verdadeira orientadora, principalmente pela

compreenso quando mais precisei e pela dedicao. Ao Jos Newton, meu dolo, pelas aulas, conversas e indicaes de leitura que tanto me inspiraram. Mazzarello, pela ajuda fundamental na minha constante busca de mim e pelo exemplo de profissional que ela representa. minha me, minha conselheira, companheira, amiga e guia, que mesmo geograficamente distante a pessoa mais presente em minha vida. Me deu fora, colo, o melhor arroz com feijo do mundo (mesmo que apenas umas 5 vezes por ano), coragem e paz, cada qual no tempo que precisei. Ao meu pai que me ensinou a ler os olhos e que amor no tem tanto e s traz conseqncias boas. Com quem eu posso gastar toda a chantagem emocional que foi com ele mesmo que aprendi! Obrigada por nunca, em momento algum de toda minha vida, me deixar duvidar do seu amor. toda minha famlia que me ensinou a ver a vida com mais poesia, chorar de achar bonito, babar pelos olhos e principalmente a respeitar as diferenas. Ensinou que ser de graa preo mais caro, que amor move, que quando a gente passa argila no corpo vira ndio, que Deus bondoso, a luz da chapada s um fenmeno natural e queimar bosta de vaca seca espanta pernilongo. Ensinou que ficar perto do tacho de goiabada perigoso, que pode fazer coc no mato mas tem que ter cuidado com que folha vai limpar e o que cidicar. Ensinou a delcia de fazer algo de bom pra algum, a olhar para qualquer um como fosse um de ns e me mostrou que fazer pelo outro fazer para ns mesmos. ddiva de ter por perto o Tio Marcelo e Tia Tati. Com eles senti o que a cincia no explica e aprendi o que no sei explicar. S quem convive e conviveu vai

entender e saber o quanto so importantes para a vida de quem teve a sorte de tlos por perto. Ao Moiss, Ivan e Leiloca por entenderem meu estresse, acolherem meu choro (mesmo assustados), me encorajarem a enfrentar os problemas, acompanhar no Usque quando no tinha outra sada, me acordarem quando no podia dormir e serem por tanto tempo meus rimos ( que a gente rima). E ao meu chato predileto, meio irmo, meio filho Xuxu, que alm do carinho, de assumir minha cozinha e encher a casa de chocolates, me deu a oportunidade de transferir meu estresse pras chatisses dele. s Ibitis e s maravilhosas Ouro Preto, Ibitipoca e Serra do Cip, que foram fundamentais para eu conseguir superar o momento difcil que passava e dedicar monografia. Aos amigos, em geral, pela ajuda nos momentos que necessitei de colo e distrao. Principalmente aos do D.A. de psicologia que me fizeram sentir do curso mesmo no sendo de nenhum perodo. Ao meu afilhado Antnio, que ainda no nasceu, mas j me motiva a ser cada vez melhor. Aos momentos de sofrimento que deixaram a concluso desse trabalho mais difcil, mas por isso deixaram a sensao de superao muito mais gostosa. E finalmente, aos momentos em que nada mais cabia em mim e por isso tive que crescer.

[...]a felicidade reside na nica certeza que temos: que nossa tarefa infinita e que ela marcada pela falta, tanto no comeo como em cada uma das chegadas. O fracasso est sempre presente, mas o fracasso da resposta. O conhecimento o triunfo da capacidade de questionar. o vazio em ns, gerado pela interrogao, que nos chama a descobertas de novos espaos. Eugne Enriquez

RESUMO

Essa pesquisa realizou um estudo em uma empresa familiar em crescimento, que est passando pelo processo de profissionalizao ao ser passada segunda gerao. O tema empresa familiar abordado do ponto de vista do seu ciclo e a profissionalizao de empresas familiares. Tambm estudado o tema cultura organizacional, mudana e resistncia mudana. A metodologia utilizada foi a pesquisa qualitativa, mediante estudo de caso atravs da anlise de entrevistas semi-estruturadas. As entrevistas foram realizadas com trabalhadores que participaram e participam do processo de profissionalizao da By Moto, empresa estudada. A concluso aponta a forma como os trabalhadores que permaneceram na empresa aps iniciado o processo de intensas mudanas as percebem e o quo importante a confiana passada ao trabalhador nesse momento. Palavras-chave: Empresa Familiar. Cultura Organizacional. Profissionalizao, Mudana Organizacional. Psicologia Organizacional.

SUMRIO

1. INTRODUO ........................................................................................................ 9 2. EMPRESA FAMILIAR E A PROFISSIONALIZAO .......................................... 11 2.1 Caracterizao da Empresa Familiar ........................................................... 11 2.2 A Profissionalizao ...................................................................................... 15 2.2.1 O modelo gerencialista .............................................................................. 17 3. CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................... 21 4. MUDANA: PROCESSO E RESISTNCIA ......................................................... 24 5. METODOLOGIA ................................................................................................... 28 5.1. A empresa ..................................................................................................... 29 6. ANLISE DOS RESULTADOS ............................................................................ 33 7. CONSIDERAES FINAIS .................................................................................. 38 REFERNCIAS ......................................................................................................... 40 APNDICE ................................................................................................................ 42

1. INTRODUO

Esta monografia prope o estudo de como a profissionalizao de uma empresa familiar, onde ocorrem inmeras mudanas, principalmente na sua cultura, afeta o trabalhador, buscando entender como esse processo atinge os funcionrios da empresa. Empresas familiares so as que seus fundadores apresentam laos familiares e acabam por reproduzir essas relaes para os funcionrios que compem o corpo da organizao. Essas empresas no tm a profissionalizao como foco, pelo contrrio, uma das principais caractersticas desses grupos a particularidade e pessoalidade. Arajo (mmeo, 2009) fala sobre Hegel, que na dialtica do Senhor e do Escravo, acredita que o senhor real o medo que o escravo tem da morte, e no o Senhor em si. Na empresa familiar, mais elementos esto presentes nessa luta, comum um envolvimento alm da relao empregador-empregado, indo alm da relao de dominao-servido. O diretor muitas vezes a pessoa a qual todos recorrem e tambm quem acolhe os problemas, tendo muitas vezes uma atitude assistencialista, no priorizando o desempenho e conhecimento do trabalhador, mas sim questes comportamentais e de afinidade. Estudos mostram que, no Brasil, mais da metade das empresas so gerenciadas por famlias. Entretanto, pouco se tem pesquisado e publicado abordando o tema cultura e organizaes familiares no Brasil. Geralmente as empresas familiares so passadas para sucessores, que quando interessados em dar continuidade ao negcio, buscam sua

profissionalizao, aperfeioando seus mtodos de gesto, e formas de manterem competitivas no mercado, como afirma Bernhoeft (1989). Em outros casos, os sucessores vendem a empresa familiar grandes grupos de empresas e tm toda sua cultura e gesto alterada. O surgimento de novas tecnologias, e a competio assdua do mercado, exige cada vez mais que as empresas tenham mais habilidade de realizar mudanas rpidas e eficazes. Muitas vezes, o crescimento dessas empresas acompanhado de fuses, aquisies e entrada de novos scios, nem sempre pertencentes

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mesma famlia que originou a organizao. Os processos de mudanas so determinantes para o sucesso de uma organizao. Os processos de profissionalizao das empresas refletem na sua cultura e nas relaes de trabalho. O protecionismo paternalista caracterstico de empresas familiares vai deixando de existir e muitas pessoas, inclusive diretores, enfrentam dificuldades para lidar com a nova situao. Deve-se levar em conta que as pessoas so protagonistas dos processos de mudana. Fazer com que essa mudana seja tambm compreendida pelo empregado, muito importante para se obter sucesso e sobrevivncia da empresa. Uma vez esquecidas as pessoas, todo o processo tende a ser condenado ao fracasso. A forma como essas pessoas so conduzidas, a maneira de prescrever o trabalho, como so tratadas e a importncia que a empresa d s mesmas, tudo isso interfere diretamente nas empresas. Torna-se ento, necessrio, voltar o foco ao indivduo e sua relao com o trabalho nesse momento. Sendo expressivo o nmero de empresas familiares no Brasil, comum que elas passem por esse processo. preciso se atentar as pessoas, tanto pelo aspecto de prezar a sade do trabalhador, quanto para considerar tambm essa varivel no processo de mudana, para garantir sucesso na mesma. A psicologia ento, se faz cincia fundamental para entender e intervir nesses processos, voltando o olhar para o sujeito, entendendo-o como tal dentro desse contexto. Como metodologia, buscou-se relatos dos trabalhadores, visando entender como estes viveram e esto vivenciando esse processo de mudana constante presente na profissionalizao. Compreender o que sentiram ou sentem e como percebem essas mudanas. Objetivou-se analisar como o precesso de mudana organizacional em uma empresa familiar interfere no trabalho dos funcionrios. Outros objetivos foram caracterizar o processo de profissionalizao em uma empresa familiar, conhecer o sentimento do trabalhador diante desse processo, caracterizar o processo de mudana organizacional em uma empresa familiar e compreender as peculiaridades das relaes de trabalho nas empresas familiares. O problema que norteia o presente estudo : Como o processo de profissionalizao de uma empresa familiar atinge os funcionrios dessa empresa?

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2. EMPRESA FAMILIAR E A PROFISSIONALIZAO

2.1 Caracterizao da Empresa Familiar

Existem vrias definies para empresa familiar, porm em todas, h a caracterstica central ter sua origem e histria vinculadas a uma famlia, como afirmam Estol e Ferreira (2006). Estes autores relatam que os primeiros modelos desenvolvidos para descrever uma empresa familiar:
(...) consideravam que tais organizaes eram formadas por dois sistemas superpostos, famlia e gesto, que possuam, entretanto, suas prprias normas, regras de administrao e estrutura de valores, o que concorria para a existncia de conflitos entre os crculos familiar e empresarial e acabava por afetar as pessoas neles envolvidos. (ESTOL E FERREIRA, 2006, P. 94)

Gersick, Davis, Hampton e Lansberg (1997), citados por Estol e Ferreira (2006) definem que a empresa familiar est apoiada no em dois, mas em trs sistemas independentes e sobrepostos, que so a famlia, gesto e propriedade e nas inter-relaes entre eles. Esses trs sistemas so influenciados pela passagem do tempo, onde ocorrem mortes, nascimentos, crises, planos de governo, e pelas alteraes na organizao que so associadas a mudana na empresa, na famlia, e na distribuio da propriedade. Destacam a, o processo sucessrio, marcado pela mudana cultural e de funcionamento da empresa. Lanzana (1999) sugere que uma anlise mais detalhada das empresas familiares demonstra sua heterogeneidade, e que se faz necessrio uma diviso em dois grupos: O primeiro grupo corresponde s empresas de pequeno e mdio porte, de capital fechado, com a propriedade fortemente concentrada ou at exclusiva da famlia. O controle muito centralizado nos membros da famlia. So denominadas empresas familiares centralizadas (controle centralizado) ou fechadas (capital fechado).

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O segundo grupo composto pelas empresas familiares de maior porte, as quais tendem a sofrer certas transformaes como abertura de capital; diminuio do grau de concentrao da propriedade do capital; profissionalizao da gesto ; e busca de maior descentralizao do controle, com menor participao de familiares no quadro diretivo, com a possibilidade, inclusive, de presena exclusiva no conselho de administrao. So denominadas de empresas familiares

descentralizadas (controle mais descentralizado) ou abertas (capital aberto). Segundo Lanzana (1999), essa distino importante porque os impactos da globalizao so diferentes sobre cada um dos grupos. Parcelas expressivas das pequenas e mdias empresas so familiares do tipo centralizadas ou fechadas, e correspondem e continuaro a corresponder, mesmo com a globalizao, a uma percentagem muito grande do total de empresas no Brasil. Macedo (1999) levantou estudos que visam caracterizar a empresa familiar no Brasil e cita alguns traos que surgiram nos trabalhos de Secco, Lodi, Bernhoeft e Vidigal:
1. Super valorizao de relaes afetivas em detrimento de vnculos organizacionais, onde freqente a valorizao da confiana mtua, independente de vnculos familiares. Os traos afetivos so fortemente considerados; influenciando comportamentos, relacionamentos e decises da organizao. 2. H uma grande valorizao da antiguidade, considerada como um atributo que supera a exigncia de eficcia ou competncia. 3. H uma exigncia de dedicao, postura de austeridade e expectativa de alta fidelidade em relao organizao. 4. comum se perceber dificuldades na separao entre o que emocional e racional, sendo observada uma tendncia para prevalecer ou supervalorizar aspectos emocionais quando decises tm que ser tomadas. 5. O autoritarismo e o paternalismo esto presentes nas relaes das chefias com seus subordinados. 6. A preferncia pela comunicao verbal e pelos contatos pessoais. 7. Presena de posturas centralizadoras, autoritrias e muitas vezes paternalistas nos dirigentes em relao a seus subordinados. 8. O processo decisrio nas organizaes brasileiras tende a ser centralizado, residindo no chefe a ltima instncia para a tomada de decises. 9. O processo decisrio do brasileiro tende para um padro mais espontneo e improvisado, caminhando em crculo, agindo com certa lentido, buscando consenso e participao e finalmente decidindo inopinadamente por impulso. As decises brasileiras, mais rpidas e arriscadas, com um nmero menor de participantes, e fazendo uso de um numero igualmente menor de informaes, parecem ter maior dificuldade para atingir seus objetivos. 10. A proviso de cargos, as promoes e premiaes geralmente observam critrios de confiana, lealdade e antiguidade dos funcionrios em detrimento de sua produtividade ou qualidade do servio prestado. (MACEDO, 1999, p. 59)

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Lanzana (1999) aponta que a maioria das empresas familiares no tem vida longa; somente 30% delas passam para a segunda gerao e apenas 10% chegam terceira. Baseado em algumas centenas de estudos de caso Lodi (1987) sustenta a tese de que a sobrevivncia da empresa est na capacidade da famlia administrar as suas relaes com a empresa e evitar as foras centrfugas nas fases da sucesso. O fundador quem desenvolve o negcio. Para Lodi (1987) a grande maioria dos fundadores, veio da pobreza e encontrou na empresa um meio de expresso pessoal. O fundador tem como caracterstica dificultar a profissionalizao e por isso que algumas empresas no sobrevivem a ele. A fase do crescimento, de acordo com Lodi (1987) depende principalmente do executivo, e na escolha certa de um produto que por muitos anos, permanea como gerador do lucro. A fase do apogeu , para o autor, a fase do reconhecimento social. a etapa em que toda sua estrutura j est bem montada. A empresa, nessa fase, j necessita de uma diversificao maior de produtos e de uma definio estratgica de mercado. Quando isto no ocorre, o declnio se torna mais prximo. O fundador se desestimula, e as decises passam a ser lentas. nessa situao de transio que o processo sucessrio se inicia. Ou seja, um sucessor despreparado apressar fatalmente a fase do declnio. Nesta ltima fase, Lodi (1987) defende que a empresa pode tomar dois rumos, o declnio ou uma retomada do crescimento. Isso depender, pra o autor, da liderana exercida. A retomada do crescimento est relacionada com a escolha do prximo presidente. nesse ponto que o sucessor, tem a funo de iniciar um novo ciclo econmico de sua empresa. De acordo com Lodi (1987), a funo essencial do empresrio, inicialmente, era de ser audacioso, ter novas propostas de inovaes tecnolgicas. No entanto, quando a fase de inovao tecnolgica esgotada, a evoluo dos negcios no mundo capitalista impe a mudana do quadro, substituindo a figura do fundador inovador e ecltico por um administrador, o sucessor. O sucessor pode ser um filho, genro, esposa ou qualquer outro membro da famlia que tenha a responsabilidade de permitir a continuidade do negcio.

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De acordo com o autor, a base do futuro sucessor a educao que ele recebeu de sua famlia, a vocao despertada por influncia de seus pais. O futuro sucessor, no pode comear j na administrao, tem que iniciar no setor de operaes e depois subir pela hierarquia. O sucessor no tem que ter o perfil do fundador, caso tenha, poder comprometer a continuidade do negcio. O perfil ideal do sucessor aquele que consegue aliar uma educao administrativa formal com uma vivncia prtica, mas acima de tudo, entende que o seu papel administrar uma obra que muitas vezes precisa ser melhor estruturada, principalmente na fase de crescimento, onde os fundadores falham. O grande conflito na sucesso, de acordo com Lodi (1987) quase sempre resultante de problemas estruturais da famlia cuja razes esto h 20 ou 30 anos atrs. A sucesso determinada a longo prazo pela maneira como os pais constituram e educaram a famlia, preparando-a para o poder e a riqueza. Os parentes no so os melhores scios. preciso que exista personalidade empresarial em algum membro da famlia que se sobreponha. Uma sucesso bem estruturada deve ser conduzida em perodos de 3 a 5 ano. Segundo Bernhoeft:
O principal problema da sucesso e da profissionalizao que, historicamente, a maioria das empresas tendem a se apoiar muito mais na psicologia familiar e pessoal do que na lgica empresarial. (BERNHOEFT, 1989, p.44)

O processo de sucesso familiar considerado um dos fatores mais importantes, para continuidade e expanso do negcio. A idia que com a sucesso a empresa pode mudar sua vocao de estacionria para uma empresa crescente, posto que, com os fundadores, a pretenso de crescer esbarra no comodismo, e na falta de vocao empreendedora de expanso do negcio. Segundo Bernhoeft (1989), o sucessor tem a funo de dar continuidade e desenvolver seu empreendimento, e no pode comparar-se com o sucedido ou tentar imit-lo e super-lo, pois o perfil do fundador completamente diferente do sucessor. As empresas que se mantm estagnadas so aquelas que se opem as mudanas que o mercado exige, como, competitividade e profissionalismo, utilizando prticas e comportamentos antigos, correndo o risco de comprometer seu

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crescimento e de at mesmo desaparecer. A sucesso surge, deste modo, como uma imposio do sistema capitalista moderno, que se caracteriza por uma organizao de mercado imperfeitos, crescentemente concentrados. A sucesso, para Bernhoeft (1989) um projeto de mudana profunda, englobando mudanas filosficas, de viso, de ideologias, polticas, estratgias, estilos de gesto, alteraes estruturais e culturais.

2.2 A Profissionalizao

As caractersticas e formas de organizao das empresas familiares configuram-se em funo de interesses mtuos, tanto em termos estratgicos quanto em relao aos propsitos da famlia. De acordo com Ricca (1993) normalmente so bem sucedidas quando h conscincia por parte dos proprietrios de que a administrao deve ser profissionalizada. Ao processo pelo qual uma organizao familiar assume prticas

administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas, Lodi (1998) chama de profissionalizao. Nesse processo, gerentes contratados so integrados aos administradores familiares e os mtodos intuitivos so substitudos por mtodos racionais. A profissionalizao, para Lodi (1998), um recurso que possibilita a diferenciao dos interesses da empresa e os da famlia conseguindo, entre outras coisas, diminuir os conflitos entre ambos, mantendo a harmonia no ambiente familiar. Para Ehlers (2006), profissionalizao ter uma postura profissional em todos os departamentos administrativos da empresa, e se orientar atravs de indicadores que sejam muito confiveis, onde todos devem executar o seu papel corretamente. De acordo com Bernhoeft (1989), a profissionalizao representa a conscientizao dos que detm o poder e a propriedade, de que a sobrevivncia da sua empresa est relacionada com a gradativa separao entre famlia, propriedade e administrao. Para Bernhoeft:

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Profissionalizar no apenas criar uma estrutura organizacional copiada de algum manual de administrao, nem muito menos simplesmente entregar a administrao dos negcios a um profissional. O processo de profissionalizao tem que se iniciar pela famlia, pois ela detm, no momento ou potencialmente, todo o direito sobre a vida ou morte da empresa. (BERNHOEFT, 1989, p.20)

De acordo com o autor, o trabalho de profissionalizao deve ser feito simultaneamente em trs pontos: famlia, propriedade e administrao e preciso, para encaminhar a continuidade da empresa, estabelecer abordagens adequadas para cada um deles. A famlia envolve questes emocionais e afetivas que devem ser resolvidas. Ela um conjunto de vnculos e relaes foradas onde nem todos os componentes sero aceitos na organizao. Permeiam a famlias disputas afetivas e irracionais. A propriedade o que d prestgio. Muitas vezes confundida a sucesso com herana. Porm na sucesso h uma dose de responsabilidade empresarial e social. A riqueza fcil e rpida pode produzir uma disputa pelos smbolos de ostentao. A administrao onde est o poder de fato. Exige maior dose rde racionalidade:
Substituir a gradativa confiana mtua por competncia um desafio para o administrador. Ele dever ter a habilidade de introduzir mudanas sem romper com as caractersticas que permitiram o sucesso at aquele momento da empresa. Ser necessrio formalizar e divulgar o sistema de valores bsicos da empresa. (BERNHOEFT, 1989, p.21)

Alm da ateno e profissionalizao simultnea nos trs pontos destacados por Bernhoeft (1989), o autor destaca que de fundamental importncia a profissionalizao dos que conduziro os negcios e precisaro entender as caractersticas prprias de um negcio familiar. As escolas de administrao do Brasil no preparam administradores para nossa realidade. o administrador que dever ficar atento aos fatores a considerar para que conduza o processo de transio to delicado quanto a profissionalizao da empresa familiar com sucesso.

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2.2.1 O modelo gerencialista

Gaulejac (2007) entende que atualmente domina um poder gerencialista, onde tudo e todos so gerenciados. O autor no identifica as empresas familiares, porm diz sobre a modernizao das empresas clssicas. O referido autor caracteriza o modelo gerencialista, surgido no sculo XX e que domina o mundo at a atualidade, o que seria o modelo que as empresas familiares se encaixam ao modernizarem. Nos Estados Unidos, no sculo XIX, a classe mdia composta por pequenos agricultores independentes e pequenos homens de negcios, criam:
as aspiraes e mitos da classe mdia norte americana, como a aspirao de construir uma sociedade de homens livres e independentes que competiriam com base em regras meritocrticas, e que zelariam pela formao de um carter diligente e pelo valor atribudo ao trabalho rduo e contnuo. (GAULEJAC, 2007, p. 10).

Na atualidade, para Gaulejac (2007) a identidade da empresa e do trabalhador se confunde. A sociedade se transformou em uma sociedade de empresa. O indivduo passa a desejar e investir no que interesse da empresa, acreditando que tambm bom para ele. a empresa que dita as regras e valores. ela que determina o eu ideal da classe mdia.
Mesmo desconsideradas as idealizaes de que o passado freqentemente vtima, o fato que a tica tradicional do trabalho permitia, ao menos para os integrados ao sistema, uma narrativa coerente, no s de si como tambm do relacionamento com as outras pessoas, as instituies e prprio pas. Ao valorizar o trabalho, mesmo a grande empresa, a ideologia da sociedade da gesto tradicional permitia um arranjo de posies e de expectativas. Na ausncia de narrativas como essa, a necessidade de reinveno torna-se permanente reinveno do prprio trabalho, das tarefas, dos relacionamentos, dos vnculos, da sexualidade etc. (GAULEJAC, 2007, p.12)

O intuito do gerenciamento atual, para Gaulejac (2007), est em pragmatizar os objetivos dos trabalhadores para que esses se adqem aos interesses econmicos das empresas e acionistas. a imposio de um novo sentido do trabalho voltado para incitao dedicao total ao trabalho, para alcanar

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reconhecimento e sucesso profissional. O indivduo deve estar disponvel para mudar de emprego, de lugar, de modo de vida, sob o risco de, se no aceitar as condies impostas, pode ficar fora do emprego ou estigmatizado como no empregvel. No h mais o homem e a identidade de profisso e sim o homem e a identidade flexveis. O homem precisa ser polivalente, adaptando a novas realidades em funo da imprevisibilidade da carreira. Nasce, para Gaulejac (2007), uma sociedade global paradoxal, em que fica cada vez distantes riqueza e pobreza, conhecimento e ignorncia, bem-estar e sofrimento, proteo e insegurana. A competio instaurada, de acordo com o referido autor, como novo nexo, em que o trabalhador convencido de que o papel dos homens no mundo, e, portanto, seu papel, se concretiza apenas pela realizao de si por meio de luta de posies e espaos em uma busca incessante por produtividade. Os negcios se desenvolvem com base na tica do resultado substituindo a moral, o que faz com que o projeto capitalista busque em si mesmo sua prpria finalidade.
Essa ideologia suscita muitas resistncias e desiluses. (...). O primado da racionalidade instrumental se desenvolve em um universo cada vez mais paradoxal. Como compreender a natureza profunda desse poder que suscita adeso e crticas, fascinao e rejeio, prazer e ansiedade? Se o poder disciplinar, analisado por Michel Foucalt (1975), tinha como funo tornar os corpos teis, dceis e produtivos, o poder gerencialista mobiliza a psique sobre objetivos de produo. Ele pe em ao um conjunto de tcnicas que captam os desejos e as angstias para p-los a servio da empresa. Ele transforma a energia libidinal em fora de trabalho. Ele encerra os indivduos em um sistema paradoxal que os leva a uma submisso livremente consentida. (Gaulejac, 2007, p.37-38)

Essa dominao gerencialista, segundo Gaulejac (2007) prega a adeso voluntria sano disciplinar, a mobilizao obrigatoriedade, a incitao imposio, a gratificao punio, a responsabilidade e vigilncia. Sua fora se enraza em um sistema de valores que incentiva o engajamento individual, acoplando a busca do lucro a um ideal, fazendo com que o trabalho se torne o lugar da realizao do sujeito em si. O gerenciamento, de acordo com o referido autor, est essencialmente a servio do capital, que uma ideologia que traduz as atividades humanas em indicadores de desempenho, numa relao de custo/beneficio:
O manager, mais que qualquer outra pessoa, interioriza fortemente a contradio capital/trabalho. De um lado, uma forte identificao com o

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interesse da empresa, uma interiorizao da lgica do lucro, uma adeso s normas e aos valores do sistema capitalista; do outro, uma condio salarial submetida s imprevisibilidades da carreira, ao risco de dispensa, presso do trabalho e a uma competio feroz. O gerenciamento a garantia da organizao concreta da produo, ou seja, da conciliao dos diferentes elementos to disparatados quanto o capital, o trabalho, as matrias primas, a tecnologia, as normas, os procedimentos. (GAULEJAC, 2007, p.39).

A figura do manager extremamente importante nessa nova ideologia, conforme afirma Gaulejac (2007):
Na nova ordem mundial, dominada pelos valores de empreendimento, tudo business (...) o manager emerge como figura ideal do homem que empreende, capaz de assumir riscos, decidir, resolver problemas complexos, suportar o estresse, desenvolver sua inteligncia cognitiva e tambm emocional, por todas as suas qualidades a servio da rentabilidade. (GAULEJAC, 2007, p.179).

A escolha das pessoas, os critrios de seleo nas organizaes faz com que o poder gerencialista opere como um sistema de solicitao que apela a um comportamento pr-ativo, flexvel, adaptvel, capaz de evoluir no tempo, em funo do contexto, das flutuaes do mercado, das descobertas tecnolgicas, das estratgias da concorrncia, mas conservando a finalidade da rentabilidade.
Aqui tocamos na ambigidade permanente do poder gerencialista, que reside na defasagem entre as intenes anunciadas de autonomia, de inovao, de criatividade, de desabrochamento no trabalho, e a aplicao de dispositivos organizacionais, produtores de prescrio, de normalizao, de objetivao, de instrumentalizao e de dependncia (GAULEJAC, 2007, p.100)

De acordo com Gaulejac (2007), o novo poder de controle que surge do desenvolvimento da relao gerencialista um poder difcil de ser contestado, pois os conflitos se colocam no nvel psicolgico em termos de insegurana, de sofrimento psquico, de esgotamento profissional de perturbaes psicossomticas, de depresses nervosas. difcil contestar porque opera na interioridade do indivduo, o que faria com que ele se contestasse a si prprio, uma espcie de alienao segunda potncia, resultado da fuso entre o Ego e o Ideal de Ego, incitado pelo gerencialismo.
O desejo solicitado permanentemente: desejo de sucesso, gosto pelo desafio, necessidade de reconhecimento, recompensa pelo mrito pessoal. Na empresa hierrquica, o desejo era reprimido por um Superego severo e

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vigilante. Na empresa gerencial, o desejo exaltado por um Ideal do Ego, exigente e gratificante. Ela se torna o lugar da realizao de si mesmo. (GAULEJAC, 2007, P.109).

Gaulejac (2007) prope que pensemos a gesto no como conjunto de tcnicas racionais, mas como sistema ideolgico. A gesto atua no imaginrio das pessoas, criando iluses e dissimulando um sistema de dominao que considera o indivduo como recurso necessrio ao funcionamento da empresa.
Para alm do positivismo radical que v apenas os efeitos benficos do desempenho, elevado ao posto de uma finalidade, convm precisar os critrios postos em ao para medi-lo. O gerenciamento o apresenta como uma necessidade de sobrevivncia para as empresas, ao mesmo ttulo que a excelncia ou a eficcia, sem que sejam discutidos os critrios que o fundam, afora a lgica do lucro. Se o desempenho medido apenas como mtodo de sua lucratividade financeira, ele deixa na sombra suas repercusses humanas e sociais. Ele, principalmente, pe em funcionamento um ciclo infernal: a melhoria contnua e acelerada da produtividade gera um espiral que pode ter conseqncias destrutivas. Essa parte maldita um mal necessrio, o preo a pagar pela modernizao, ou a conseqncia de um sistema de poder que procura impor sua lgica seja qual for o custo humano e social? (GAULEJAC, 2007, p.192).

O modelo gerencialista suscita o tipo de personalidade narcsica, agressiva, pragmtica, centrado na ao, pouco reflexivo e pronto para ter sucesso a todo custo.

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3. CULTURA ORGANIZACIONAL

Vrias cincias contribuem para o estudo das organizaes, dentre elas a psicologia social, que estuda a relao do homem com a sociedade, como afirma Macedo (2002).
Os indivduos so considerados pensadores ativos que, mediante inumerveis episdios cotidianos de interao social, produzem e comunicam incessantemente suas prprias representaes e solues especficas para as questes que colocam a si mesmos. Ao abordar as relaes dessas pessoas nas organizaes, a cultura e as relaes de poder surgem como fundamentais para a compreenso da dinmica organizacional. (MACEDO, 2002, p. 4)

Cultura ento, de acordo com o referido autor um conjunto de modos de pensar, de sentir e de agir mais ou menos formalizados que servem para unir um grupo de pessoas, tornando-as um grupo diferente de outros, onde as regras e caractersticas so compartilhadas e transmitidas pelos membros do grupo.
O processo de aculturao se encarrega de transmitir, tanto objetiva quanto subjetivamente, ao sujeito os valores, as crenas, os mitos presentes na cultura de um determinado grupo. E essa cultura internalizada influenciar esse sujeito em suas relaes sociais, podendo ser modificada a partir de suas experincias em diversos grupos, ao longo do tempo. (MACEDO, 2002, p. 4)

Quando o conceito de cultura transportado para a organizao, segundo Macedo (2002) esta mesma ensina s pessoas o que importante para que elas se adaptem organizao, inserindo vrios contedos a respeito dos objetivos fundamentais, os padres de comportamento, enfim, um conjunto de regras e princpios para manter a identidade desta. Freitas (1991) descreve os elementos que constituem a cultura

organizacional. Ela entende que so esses elementos que fornecem uma interpretao para as pessoas da organizao. Os elementos mais citados, de acordo com a autora so: os valores; crenas e pressupostos; ritos, rituais e cerimnias; histrias e mitos; tabus; heris e normas. Os valores so definies do que a empresa acredita ser importante para atingir o sucesso. Geralmente so referentes a ter um excelente desempenho, ter

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motivao e a valorizar o cliente. As crenas e pressupostos o que tido como verdade para organizao. Geralmente fruto de alguma experincia de sucesso, acaba se tornando vlido e tido como verdade. Os ritos, rituais e cerimnias so atividades planejadas que acontecem quando h algum evento como as comemoraes de aniversrio ou ritual de apresentao de novos trabalhadores. As estrias so os eventos ocorridos na organizao que so contados e transmitem informaes sobre a organizao. Os mitos so estrias que divulgam os valores da empresa, porm sem ser sustentada em fatos. Tabus so as regras do que no pode acontecer. Orientam o comportamento, enfatizando o no permitido. Heris so figuras simblicas, personagens que incorporam os valores e condensam a fora da organizao. As normas so as regras que determinam o comportamento esperado. Elas podem ser escritas ou no. A organizao produz excepcional influncia na vida do indivduo. No livro O Poder das Organizaes, os autores Pags, Bonetti, Gaulejac e Descendre (2008), apresentam a pesquisa realizada em uma multinacional, onde a comparando com a empresa clssica, analisam o poder que a organizao possui em relao aos que nela trabalham, utilizando como referncia a psicanlise, a psicossociologia e a economia. Para os autores:
O indivduo est ligado organizao hipermoderna no apenas por laos morais, por vantagens econmicas e satisfaes ideolgicas que ela lhe proporciona, mas tambm por laos psicolgicos. A estrutura inconsciente de seus impulsos e de seus sistemas de defesa ao mesmo tempo modelada pela organizao e se enxerta nela, de tal forma que o indivduo reproduz a organizao, no apenas por motivos racionais, mas por razes mais profundas, que escapem sua conscincia. (PAGES et.al. 2008 p.144)

O individuo se identifica inconscientemente empresa. Para Pags et.al. (2008), o trabalhador, pela projeo sobre o objeto, se torna uma parte desse. O objeto, investido pelo inconsciente do trabalhador, introjetado, tomando o lugar das suas emoes reprimidas, tornando-se parte dele. Utilizando da expresso usada por um dos trabalhadores entrevistados durante a pesquisa, o autor compara a

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relao do trabalhador com a empresa relao do drogadicto com a droga. uma relao de amor e dio, de vida e morte, angstia e prazer.

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4. MUDANA: PROCESSO E RESISTNCIA

Bretas Pereira (1999) entende que a mudana inerente s organizaes. Para ela, falar de mudana, planej-la, prazeroso e fcil, desperta o esprito de aventura. Porm h uma enorme dificuldade em transformar as idias e sonhos em realidade.
Lidar com a mudana algo complexo, que provoca reaes especficas nas pessoas; reaes essas que nem sempre so conscientes ou deliberadas, mas condicionadas por arqutipos, paradigmas e crenas arraigadas no mago da nossa identidade. (BRETAS, 1999 p. 3)

A referida autora considera que as trs palavras chaves que caracterizam a mudana so: a inexorabilidade, as mudanas acontecem independente do que fazemos ou da nossa vontade; a ambigidade, o homem se depara com a necessidade de mudar em confronto com o apego estabilidade; e a perda, pois toda mudana gera perdas. Bretas Pereira (1999) classifica as mudanas em naturais, reativas, evolutivas e revolucionrias. As mudanas naturais so relativas ao ciclo vital da empresa: nascimento, estabilizao, auto-renovao. Mudanas reativas so circunstanciais, tomadas em reao a alguma fora qual a empresa no pode mais resistir. As mudanas planejadas, so as voltadas para o desenvolvimento e crescimento da empresa, so as mudanas evolutivas. Mudanas revolucionrias so mudanas rpidas e impactantes, provocadas muitas vezes por algum evento externo significativo ou por uma deciso estratgica da direo que exige solues radicais. Hernandez e Caldas (2001) fazem uma crtica comum tendncia de acreditar que a resistncia mudana uma barreira forte mudana bem sucedida. Os autores criticam os modelos de resistncia mudana e seus pressupostos, entendendo que os modelos de mudana so sempre generalizados e cada pessoa resiste mudana de uma maneira nica, propondo, ento, um modelo de resistncia individual mudana.

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Os referidos autores consideram que cada indivduo tem uma percepo dos acontecimentos e objetos nica e pessoal e assim tambm so suas reaes. Eles sugerem ento um modelo concentrado nas percepes individuais de mudana. Para os autores, as variveis individuais e situacionais so to ou mais importantes que o processo de percepo de si mesmo, uma vez que, em condies de mudana organizacional, essas variveis moderam todos os estgios do processo de percepo da mudana, influenciando a maneira como cada indivduo cria a sua prpria representao da realidade. Hernandez e Caldas (2001) relatam sete estgios do processo de mudana. O primeiro a exposio mudana ou inovao, o contato inicial com a mudana. O segundo estgio o processamento inicial que consiste em comparar os atributos da mudana com as conseqncias previstas e com suas expectativas, atitudes e comportamentos adotados no passado. O terceiro estgio a resposta inicial, onde trs resultados so possveis: a percepo de baixa consistncia, percepo de moderada consistncia ou percepo de alta consistncia. O processamento estendido o quarto estgio onde se deve avaliar com mais cuidado os atributos da mudana. O quinto estgio a aceitao e resistncias emocionais onde os estados mentais surgem como resultado de comparaes conscientes e inconscientes. A integrao de todas as emoes e respostas cognitivas geradas pelo estgio anterior o penltimo estgio. Por fim tm-se a concluso onde quatro diferentes possibilidades de comportamento podem ser adotadas pelo sujeito: resistncia, deciso de superar a resistncia, indeciso ou adoo da mudana. Motta (2001) defende que durante os processos de mudana as pessoas experimentam uma espcie de perda de sentido que ocorre em funo da ruptura simblica decorrente desse processo. Essa ruptura gera um desconforto psicolgico, levando as pessoas a reagirem, agarrando-se ao passado ou envolvendo o presente de forma a negar a perda. Nesse processo cultural, os indivduos no podem ser vistos como seres passivos que reagem a estimulo do ambiente, mas devem ser tratados como seres ativos que participam diretamente da construo da nova realidade organizacional, cuja complexidade est intimamente relacionada mudana nas interaes sociais, os significados subjetivos, as intenes, as emoes e, principalmente, os comportamentos de resistncia.

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Motta (2001), ao discutir as resistncias aos processos de mudanas nas organizaes, defende que grande parte das resistncias tem origem nas percepes das pessoas sobre o futuro, as experincias passadas e o nus simblico do prprio processo de mudana. Durante esse processo, as pessoas passam a construir um imaginrio que muitas vezes no corresponde realidade. Nele so criados "fantasias" ou "fantasmas" que estimulam o desenvolvimento de comportamentos de resistncia, levando as pessoas a fazerem opes por aquilo que familiar, conhecido e vivenciado. Assim, para o referido autor, a impossibilidade de conhecer o futuro leva os seres humanos a desenvolverem comportamentos de averso ao risco e construrem rotinas defensivas ou manifestaes pr-conscientes que dificultam a mudana e o processo de aprendizagem de novos valores. Nesse processo de construo social existe sempre o espao para resistncia porque a identidade das pessoas ou grupos no pode ser totalmente destruda. Como afirma Motta (2001), nenhuma organizao conquista a adeso ou impe valores totais aos indivduos ou grupos, pois existe sempre uma possibilidade de reao. Assim, a racionalidade individual muitas vezes diverge da racionalidade organizacional e o mundo subjetivo das pessoas ou grupos no se ajusta inteiramente s condies organizacionais. O referido autor entende que a grande dificuldade com a mudana est nos que mais a desejam, mas a desejam por no se identificarem com a empresa. Esses so os incongruentes. Motta (2001) identifica trs tipos de incongruncia: dissidncia, apatia e ressentimento. A dissidncia aproxima-se do sentimento de alienao, em que a percepo da falta de autonomia e liberdade conduz a criao de um sentido que revela um hiato entre as possibilidades individuais e as organizacionais. Assim, as pessoas sentem-se limitadas e condicionadas pelos processos de gesto e no vem a sua contribuio e o seu potencial devidamente valorizados e reconhecidos. Os dissidentes identificam-se com os propsitos e objetivos da organizao, mas recusam-se a aceitar algumas das suas prticas de gesto e discordam das preferncias e prioridades da alta administrao. A apatia, para Motta (2001) significa indiferena e no identificao com os valores e prticas organizacionais propostas pelo processo de mudana. As pessoas apticas, de acordo com o autor, so resignadas, no se arriscam, muitas vezes no

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participam e quando o fazem, colocam-se na passividade, sendo indiferentes, defensivos e resistentes ao novo. Essa indiferena geralmente se caracteriza pela falta de envolvimento com o processo de mudana e pela alocao de uma postura passiva em relao a polticas e preferncias estabelecidas pelos dirigentes. O ressentimento, de acordo com o autor, uma mgoa pela percepo de excluso da disputa de recurso de poder. Os trabalhadores ressentidos no se sentem responsveis pelas ineficincias nas funes que desempenham e portanto, no se mostram propensos a contribuir para sua melhora.

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5. METODOLOGIA

Este trabalho pode ser caracterizado como uma pesquisa descritiva, conforme Gil (1996) descreve as pesquisas que objetivam descrever caractersticas de determinada populao do fenmeno ou estabelecer as relaes entre variveis. Foi realizado um estudo de caso e a unidade de anlise foi a By Moto, uma empresa familiar situada em Belo Horizonte, com filiais dentro do estado de Minas Gerais. Os trabalhadores da By Moto foram ouvidos, atravs de entrevistas semiestruturadas. Utilizou-se tambm a observao ativa, visando a coleta de dados acerca de aspectos da cultura e da histria da organizao em questo. Para Gil (1996), o estudo de caso caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento. O estudo de caso foca o problema como um todo, voltando-se para mltiplas dimenses do mesmo. Para a realizao da pesquisa, utilizamos a unidade matriz do grupo By moto, empresa familiar em ascenso situada em Belo Horizonte, onde atualmente trabalham cerca de 90 funcionrios. Entendendo que a empresa comeou a se profissionalizar a partir de 2006, foram entrevistados os trabalhadores que trabalham h mais de quatro anos na empresa. Sendo assim, de um total de vinte e cinco trabalhadores que permaneceram na empresa aps o incio da profissionalizao e expanso, participaram desse estudo cinco trabalhadores. Os entrevistados possuam nveis hierrquicos diferentes e trabalhavam em setores diferentes, sendo trs gestores das reas: Suprimentos, Comercial e Servios, alm de duas funcionrias da rea de vendas e financeiro.

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5.1. A empresa

Sr. C. e sua famlia moravam em Lagoa da Prata, uma cidade do interior de Minas Gerais. Sr. C. tinha dois filhos e era dono de uma loja de motocicletas da marca Y. Alm da loja de motocicletas, possua uma empresa que importava peas de motocicletas e bicicletas da China, onde trabalhava seu filho caula. Em 1999 ele entra em uma concorrncia para adquirir uma bandeira da marca H em Belo Horizonte. Na ocasio, o dono de bandeira H havia desistido do negcio e colocavao a venda. O Sr. C., reconhecido pelo seu sucesso com a marca Y no interior, ganha a concesso da bandeira, vende seu estabelecimento em Lagoa da Prata e em 1999, tendo seu irmo como scio, inaugura em Belo Horizonte a By Moto, com 18 colaboradores. Em 2002, os fundadores da empresa perceberam que estava na hora de ampliar os negcios investindo em filiais. A primeira delas foi a loja de Betim que, desde o princpio, superou expectativas tornando-se a maior concessionria em vendas de peas do Brasil. Em 2003, Sr. C. leva seu filho G. para trabalhar na unidade de Betim. Ele inicia pelo setor de peas, passando depois a gerenciar o setor comercial. Em seguida, saindo da grande BH e acompanhando o desenvolvimento do mercado de motos de Minas Gerais, o grupo By Moto assume a administrao da Top Motos em Itana dobrando o nmero de vendas dessa concessionria do ano anterior. O irmo do Sr. C., ainda scio de suas empresas, assume a diretoria da unidade de Itana. Em 2005, o grupo abre nova filial em Governador Valadares. Em seu primeiro ano de funcionamento, a concessionria venceu a campanha de vendas do Consrcio Nacional Da marca H.em seu grupo. em Governador Valadares que entra para sociedade o primeiro scio no pertencente famlia, porm sem retirar as caractersticas de empresa familiar do grupo. Em 2005, G., filho do Sr. C., transferido para unidade de Belo Horizonte, de onde deveria administrar todas as unidades, sempre com aval do pai e auxilio de um gerente geral de confiana do Sr. C., o qual orientava o novo diretor e prestava contas ao Sr. C. sobre o desempenho do filho. Em pouco tempo, G. assume a diretoria de todas as empresas.. Suas primeiras aes foram a implantao de um setor de Recursos Humanos para

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auxili-lo na criao da cartilha de regimento interno, contendo misso, viso, valores e princpios da empresa e a criao de um corpo gerencial, com pessoas de sua confiana. Atento s possibilidades de crescimento, e crescendo a cada dia, para sustentar este crescimento, G. busca profissionalizar a empresa tendo como principal aliado nesse processo o setor de Recursos Humanos. Passa ento a investir no desenvolvimento da gerncia, cria procedimentos padronizados e altera toda a cultura e forma de trabalho da By Moto. Com isso a empresa segue seu crescimento. Em 2006 foram inauguradas as lojas de Santa Luzia e Nova Lima. Em 2007, o grupo parte para o sul de Minas e adquire a bandeira da cidade de Pouso Alegre. Sr. C. transfere todas as unidades para o nome de G., seu filho, e cuida apenas de construes e compras de imveis para o grupo. O grupo de empresas que importa peas de motos e bicicletas tambm cresce muito e passado inteiramente para o seu filho caula. Ainda em 2007, o scio at ento diretor da By Moto de Governador Valadares, vende suas cotas a outro scio, que no pertencia famlia do Sr.C. o qual torna-se diretor da unidade. Conquistado o mercado do sul de Minas, em 2008 foram abertas as filiais de Lavras e Oliveira, com entrada de um novo scio, tambm no pertencente famlia e que se torna diretor das unidades de Lavras e Oliveira. Ainda em 2008, foi fundada a segunda loja de Betim, no Bairro So Caetano, consolidando a By Moto como o maior grupo de concessionria da marca H. de Minas Gerais. Em 2009 A By Moto inaugura sua segunda concessionria em Belo Horizonte no bairro de Venda Nova e adquire a bandeira da marca H. na cidade de Alfenas no sul de Minas. Em novembro deste ano foi inaugurada a nova sede da concessionria de Pouso Alegre, considerada a maior e mais bonita concessionria da marca H. de Minas Gerais. Atualmente, o Grupo By Moto conta com 400 funcionrios distribudos em 12 concessionrias em diversas regies de Minas Gerais. A matriz, localizada em Belo Horizonte, atualmente possui 90 trabalhadores. Dentre eles: 32 trabalham h menos de 1 ano na empresa 16 trabalham de 1 a 2 anos na empresa

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9 trabalham de 2 a 3 anos na empresa 8 trabalham de 3 a 4 anos na empresa 5 trabalham de 4 a 5 anos na empresa 8 trabalham de 5 a 6 anos na empresa 1 trabalha de 6 a 7 anos na empresa 3 trabalham de 7 a 8 anos na empresa 3 trabalham de 8 a 9 anos na empresa 2 trabalham de 9 a 10 anos na empresa 3 trabalham h mais de 10 anos na empresa

O grfico abaixo, mostra a oscilao de quantidade de trabalhadores desde 2005:

93 91 89 87 85 83 81 79 77 75 73 71 69 67 65 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Trabalhadores

A meta que o grupo atinja 20 concessionrias at 2012 e 50 concessionrias at 2020. A empresa hoje tem sua misso, viso, valores, princpios bem definidos e compartilhados com todos no treinamento introdutrio e sempre lembrados em todos os eventos. So eles:
MISSO : Vender o prazer e a alegria de conquistar um produto Honda, prestando excelente atendimento em equipe, construindo e mantendo relaes de confiana entre colaboradores e clientes. VISO: Ser o melhor grupo de concessionrias Honda do pas, superando a expectativa do fabricante, dos clientes, dos acionistas e dos colaboradores, com liderana absoluta em vendas. VALORES: Respeito aos clientes, aos colaboradores, Honda, ao patrimnio e aos princpios da Empresa. Honestidade em todas as aes e atitudes.

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Humildade, estando sempre aberto a sugestes, novas idias e conceitos. Austeridade no uso dos recursos da Empresa. Sigilo no tratamento das informaes da Empresa. PRINCPIOS: Encantar o cliente nosso ponto de honra. Valorizao do investimento do cliente, transformando-o em plena satisfao. Valorizao dos nossos colaboradores e incentivo ao seu desenvolvimento profissional e pessoal. O lucro fundamental para o crescimento e continuidade da empresa. Busca contnua de inovao e competitividade. Qualidade em todas as nossas aes. Preocupao com o mundo e responsabilidade com o prximo. (Cartilha de Regimento Interno da By Moto Ltda 01/2009)

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6. ANLISE DOS RESULTADOS

A partir da anlise das entrevistas e histrico da By Moto, foram determinadas as seguintes categorias de anlise: profissionalizao, empresa familiar e relao do trabalhador com a empresa e percepo da mudana. Para efeito de melhor organizao, as categorias sero analisadas a seguir:

Empresa Familiar e a relao do trabalhador com a empresa

Observando-se a empresa e seu histrico, pode-se dizer que a By Moto pertence ao segundo grupo descrito por Lanzana (1999), as empresas familiares descentralizadas, composto pelas empresas familiares que sofrem transformaes como a abertura de capital, profissionalizao da gesto, busca de maior descentralizao do controle com menor participao de familiares no quadro diretivo. Os principais pontos que os entrevistaram relataram e caracterizam a empresa pesquisada como uma empresa familiar foram o modo de ingresso e o acesso a diretoria. Macedo (1999), ao caracterizar a empresa familiar no Brasil, aponta como uma de suas caractersticas a super valorizao de relaes afetivas, o que est presente em algumas falas da amostra. Ao ser questionada sobre o motivo pelo qual gosta de trabalhar na empresa, uma das entrevistadas responde: Porque eu gosto de atender o cliente, gosto do chefe, do diretor, do gerente de RH, gosto de todo mundo aqui. (P. trabalha h oito anos na empresa) Todos os entrevistados ingressaram na empresa por indicao dos diretores, de fornecedores ou de gerentes de funo. Outro ponto mencionado pelos entrevistados o fcil acesso diretoria, conforme relatos abaixo:

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Por mais que a gente tenha problema, a gente saiba administrar, um negcio que eu nunca tive em empresa nenhuma foi o fator acesso, acesso a diretoria, e isso primordial, porque a gente consegue resolver as coisas. (M. trabalha na empresa h seis anos.) Vejo maior sintonia entre os colaboradores e diretores. Diferente das empresas que pessoas pensam diferente, aqui elas se unem por um mesmo propsito. (E. trabalha na empresa h sete anos) eles (os diretores) so mais prximos. Voc pode parar eles e conversar (P. trabalha na empresa h oito anos)

Ao ser comparada com outras empresas familiares, alguns entrevistados pontuam:

J tive experincias negativas (ao trabalhar em outra empresa familiar), por exemplo indicaes ou imposio de cargos pelo mtodo de parentesco. Mas, aqui na By Moto eu vejo que no tem nenhuma influncia desse tipo. Eu, pelo menos, no esbarro em nada desse tipo. (F. trabalha na empresa h seis anos) Empresa familiar instvel demais, mas, essa famlia, tem uma preparao muito grande para tudo isso que est acontecendo. So muito p no cho, no fazem bobagem. (...) (M. trabalha na empresa h seis anos.)

Em uma comparao da empresa estudada com outra no familiar, relata-se:

Na empresa em que eu trabalhei anteriormente eram vrios donos, pessoas diferentes, no tinha famlia igual aqui. No tinha um ambiente familiar, isso torna at mesmo o ambiente do funcionrio meio que familiar. Os diretores tm muito contato com a gente, param pra conversar alguma coisa, isso importante. Voc no tem aquela, como se diz... no somos excludos. (P. trabalha na empresa h oito anos)

Profissionalizao:

Com relao profissionalizao da empresa, percebe-se no discurso de toda a amostra que tal processo ocorreu principalmente com relao ao surgimento de novas atividades e organizao da empresa. Foi possvel verificar que a empresa encontra-se hoje, mais estruturada do que h cinco anos e os profissionais esto buscando constante desenvolvimento para acompanhar tal processo, como se verifica nas falas abaixo:

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Ontem eu me inscrevi para fazer um curso (...). Porque eu resolvi fazer esse curso? Por causa do crescimento da By Moto. Ento eu vejo o seguinte, ela t me proporcionando vontade e necessidade tambm de crescimento, trazer coisas novas pra By Moto, desenvolver projetos aqui dentro, fazer que as coisas aconteam aqui dentro (M. trabalha na empresa h seis anos.)

Percebe-se que a empresa tem assumido uma postura profissional em todos os departamentos e tem se orientado atravs de indicadores, alm de cada um estar executando seu papel corretamente, conforme Ehlers (2006) afirma ser a profissionalizao. Tal constatao pode ser confirmada nas falas abaixo:
Percebo que a empresa est mais organizada, ficou mais centrada tambm (...) Cada um fazia o que queria, mas, agora no. (...) Tem sempre a quem recorrer, nosso ponto de vista verificado, analisado. (...) Tem mais perspectiva de trabalho, no mais aquela baguna que era antes. (W. trabalha na empresa h cinco anos e meio). Os grupos se renem para discutir, as discusses so feitas, as metas so definidas para ela, a empresa tem um perfil de profissionalismo no crescente. (M. trabalha na empresa h 6 anos) O prprio crescimento da empresa, o crescimento do ptio de trabalho, a prpria implantao de reunies onde a gente se avalia, reunies de metas, de planejamento estratgico. (E.- trabalha na empresa h 7 anos) Tinha muito tumulto no salo (de vendas) pelo nvel de pessoas. (...) Hoje todo mundo padronizado (P. trabalha na empresa h 8 anos). O positivo o crescimento e fortalecimento do grupo, oportunidades para abrir em todos os setores, para todos os colaboradores e tambm para que as pessoas do meio possam estar aproveitando o crescimento. (F. trabalha na empresa h seis anos).

No modelo gerencialista, caracterizado por Gaulejac (2007) e para o qual a empresa caminha, o indivduo passa a desejar e investir no que interesse da empresa, acreditando que tambm bom para ele. Traos de tal modelo podem ser percebidos em trechos das entrevistas, como no exemplo abaixo:
eu dedico muito ao trabalho, sou at meio Caxias do trabalho! Vou te falar uma coisa, pra mim a coisa mais importante da minha vida. Porque? Pra eu estudar preciso de um bom trabalho, pra eu viver bem, conseguir coisas de valor, prosperar na minha vida pessoal, preciso de um bom trabalho. (F. trabalha na empresa h seis anos)

Gaulejac (2007) expe que o modelo gerencialista suscita um tipo de personalidade narcsica, agressiva, pragmtica, centrado na ao, pouco reflexivo e

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pronto para ter sucesso a todo custo. Tal afirmao pode ser confirmada na fala abaixo:
eu tive que mudar a postura em funo da minha avaliao (avaliao de desempenho), a forma de agir mudou muito em funo disso (...) sua resposta tem que ser firme, voc tem que ser frio, e eu s entendi isso depois. (M. trabalha na empresa h seis anos)

Percepo da mudana:

Todos os funcionrios entrevistados perceberam as mudanas ocorridas, tanto com relao empresa, quanto com relao a sua interao com o trabalho. Ocorrendo uma mudana no s profissional, ou seja, em sua atividade, mas no modo de se sentir enquanto pessoa que trabalha nessa empresa. A maior parte da amostra enfatiza seu sentimento de ser valorizado e crescer com a empresa.

Hoje eu trabalho mais. (...) Me vejo como uma vendedora de verdade. (...) Hoje a gente trabalha mais confortvel, tranqilo em relao aos outros vendedores. Tem um gerente tambm excelente, que controla tudo, que resolve tudo pra gente. (...) (P. trabalha na empresa h oito anos) Eu era um reles funcionrio, ento eu no tinha um cargo, ento isso a na minha vida profissional mudou e mudou muito na minha pessoal. (...) Eu tinha uma funo, hoje eu j sei agregar outras funes e tive que aprender a administrar isso. (M. trabalha na empresa h seis anos.)

Observa-se que o momento vivido na By Moto confirma Bernhoeft (1989) quando este diz que com a sucesso a empresa pode mudar sua vocao de estacionria para uma empresa crescente. Para o autor, a sucesso um projeto de mudana profunda que engloba mudanas filosficas, de viso, de ideologias, polticas, estratgias, estilos de gesto, alteraes estruturais e culturais. Percebese que a empresa est crescente e as mudanas esto profundas e perceptveis: Um dos trabalhadores entrevistados transparece certa insegurana diante das mudanas contradizendo-se ao afirmar que todos os dias venho trabalhar sentindo como se fosse meu ltimo dia na empresa, e posteriormente afirmando no se sentir ameaado pelas mudanas.

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Motta (2001) aponta os incongruentes como a grande dificuldade de mudana. Os incongruentes querem que a organizao mude, mas querem mudanas por no se identificarem com a empresa. Aparece sutilmente em vrios trechos da fala de apenas um trabalhador da amostra, indcios de dissidncia, um dos tipos de incongruentes indicados por Motta (2001), caso em que o trabalhador identifica com os propsitos e objetivos da organizao, mas se recusa a aceitar algumas de suas prticas, discordando das preferncias e prioridades da diretoria. De acordo com a classificao de Bretas Pereira (1999) a By Moto passou e passa por mudanas naturais, planejadas e revolucionrias. As naturais foram a sucesso da diretoria, a estabilizao no mercado. As planejadas so as que esto acontecendo, voltadas para as metas, como ter vinte concessionrias daqui h trs anos, os planejamentos estratgicos que acontecem. As revolucionrias foram a demisso de pessoas com alto envolvimento com a empresa. Hernandez e Caldas (2001) acreditam que no possvel generalizar as formas de resistncia mudana, que essas esto ligadas s percepes individuais de mudana. Observa-se que os trabalhadores entrevistados percebem essas mudanas como algo bom para eles prprios. Os referidos autores descrevem sete estgios do processo de mudanas, podemos identificar, pelas falas dos trabalhados, que a By Moto est entre o estgio de aceitao e resistncias emocionais onde os estados mentais so resultados de comparaes inconscientes e conscientes, passando pelo estgio de integrao das emoes e pela concluso onde podem ser adotadas posturas de resistncia, deciso de superar a resistncia, indeciso ou adoo da mudana. O estgio de aceitao e resistncias emocionais identificado na seguinte fala:
(...) a mudana tem duas fases, a primeira fase foi um grande estmulo (...) Agora, a outra fase est mais complicada, mais emocional, eu tive uma mudana gritante (M. trabalha na empresa h seis anos)

A postura, na concluso do processo de mudana, apontada por todos os entrevistados como adoo da mudana ou deciso de superar a resistncia.

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7. CONSIDERAES FINAIS

Foi possvel perceber como o processo de profissionalizao de uma empresa familiar atinge os funcionrios de uma empresa familiar. Porm necessrio considerar que h peculiaridades de cada empresa familiar. Na empresa estudada, o processo motivou os trabalhadores a crescerem em conjunto com a empresa. O processo de profissionalizao j acontece h um certo tempo e talvez os resultados fossem diferentes se essa pesquisa tivesse sido realizada no incio no processo em questo. Os objetivos dessa pesquisa foram parcialmente alcanados. Foi possvel caracterizar o processo de profissionalizao na empresa estudada. Os sentimentos dos trabalhadores diante do processo de profissionalizao foram resultado das possibilidades que surgiram em conseqncia da

profissionalizao. Porm importante destacar que j no trabalham mais na empresa a maioria dos trabalhadores que participaram do incio do processo de profissionalizao. O processo de mudana foi caracterizado. Porm mais uma vez necessrio ressaltar que as caractersticas encontradas podem ser peculiares do processo de mudana da By Moto e que os dados foram colhidos de trabalhadores que permaneceram na empresa aps mais de 4 anos de mudanas. Alm disso, a maioria dos funcionrios que participaram do incio do processo, no trabalham mais na empresa. Foi possvel perceber algumas peculiaridades das relaes de trabalho nas empresas familiares. As mais aparentes foram a proximidade e abertura da diretoria e a valorizao das relaes pessoais. Percebeu-se ao longo do trabalho que a empresa pesquisada caminha para o Modelo Gerencialista, proposto por Gaulejac (2007). Esta empresa vem passando por intenso crescimento desde que foi passada ao seu sucessor e prepara-se para crescer ainda mais.

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A profissionalizao um dos focos da gesto do sucessor, que transformou a empresa em uma empresa familiar descentralizada, com a chegada de novos diretores que no fazem parte da famlia e com a descentralizao do poder. As mudanas constantes so claramente percebidas e consideradas positivas pelos trabalhadores. Elas acontecem tanto a nvel cultural quanto a nvel estrutural e de gesto. Percebe-se que alguns trabalhadores relatam insegurana quando

comearam a perceber as mudanas, porm essa insegurana parece ter se transformado em motivao ao perceberem que o crescimento da empresa estava favorecendo o crescimento dos trabalhadores. A cultura do crescimento mtuo, empresa e trabalhadores, parece ter sido amplamente difundida, o que impulsionou a vontade dos trabalhadores em buscarem o prprio desenvolvimento sabendo que esse seria bem aceito e recompensado. Essas condies facilitaram a aceitao, reduzindo cada vez mais a resistncia s mudanas. A proximidade da diretoria tambm percebida como fator que favorece a aceitao das mudanas e confiana na empresa. O fato de a empresa atender solicitaes de necessidades pessoais do funcionrio mencionado como uma forma destes se sentirem valorizados. Tal proximidade caracterstica da empresa familiar e parece favorecer o envolvimento do trabalhador com a empresa, gerando tambm uma maior aceitao das mudanas. Os visveis resultados obtidos devido ao crescimento da empresa transmitem segurana aos trabalhadores e provocam a confiana desses na empresa. Os resultados so compartilhados com os funcionrios, e a eles tambm proporcionado o crescimento. Esses fatores os tornam aliados no processo de crescimento da empresa. Torna-se claro ento, que difuso da cultura, envolvimento dos trabalhadores e compartilhamento dos resultados e do processo de mudana em si so fatores que facilitam tal processo tanto para empresa quanto para os que nela esto inseridos. Reduz-se assim o tempo de desconforto diante do novo e aumenta a confiana e adeso nova cultura.

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REFERNCIAS

ARAJO, Jos Newton Garcia. O desejo e o outro A dialtica do reconhecimento em Hegel. Mimeo, 2009.

BERNHOEFT, Renato. Empresa familiar: sucesso profissionalizada ou sobrevivncia comprometida. 2. ed. So Paulo: Nobel, 1989.

BRETAS PEREIRA, M.J.L. Na cova dos lees: O consultor como facilitador do processo decisrio empresarial. So Paulo: Makron Books, 1999.

BY MOTO LTDA. Cartilha de Regimento Interno. 2009. ESTOL, Katia Maria Felipe e FERREIRA, Maria Cristina. O processo sucessrio e a cultura organizacional em uma empresa familiar brasileira. RAC, v.10, N.4, out./dez. 2006:93-110.

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APNDICE Roteiro de Entrevista

1. Como voc comeou a trabalhar aqui?Foi indicao, recrutamento? 2. Voc tem percebido alguma mudana na empresa nos ltimos 5 anos? 3. Quais as principais mudanas que voc percebeu? 4. Voc considera que estas mudanas foram positivas ou negativas? Porque? 5. Essas mudanas afetaram suas atividades? De que forma? 6. Essas mudanas afetaram a sua relao com o trabalho? Como? 7. Como voc se sente diante dessa situao de mudana que voc percebe? 8. Voc se sente valorizado pela empresa? Porque? Como a empresa demonstra isso? 9. Voc gosta de trabalhar aqui? Porque? 10. Aqui uma empresa familiar. Voc gosta de trabalhar em empresa familiar? Porque? 11. Diante das mudanas que ocorrem aqui, voc acredita que voc tem sido beneficiado? Como? Porque? 12. Do seu ponto de vista, como esto ocorrendo as mudanas? Voc consegue apont-las? Quais so? 13. Voc se sente seguro diante delas? Porque? 14. Voc se sente ameaado na sua funo com estas mudanas? Porque? 15. Quais os sentimentos voc vivencia e que consegue apontar neste momento de transio, em relao ao seu trabalho na By Moto? 16. Voc tem medo de ser demitido em decorrncia das mudanas? Porque?