Leadership: do traits matter?

Shelley A. Kirkpatrick and Edwin A. Locke, University of Maryland

Liderazgo: importan los rasgos?

El estudio de los rasgos del lder tiene una historia larga y polmica. Mientras que la investigacin muestra que la posesin de ciertos rasgos por s sola no es garanta del xito del liderazgo, hay pruebas de que los lderes efectivos son diferentes de otras personas en algunos aspectos clave. Principales rasgos del lder son: manejo (un trmino muy amplio que incluye logro, motivacin, ambicin, energa, tenacidad, y la iniciativa); motivacin al liderazgo (el deseo de mandar pero no buscan el poder como un fin en s); honestidad e integridad; confianza en s mismo (que se asocia con estabilidad emocional); la capacidad cognitiva, y el conocimiento del negocio. No es menos clara evidencia de rasgos tales como carisma, creatividad y flexibilidad. Creemos que los rasgos claves del lder ayudan al lder adquirir las habilidades necesarias; formula una visin de la organizacin y un plan eficaz para la consecucin de la misma; y tomar las medidas necesarias para poner en prctica la visin en realidad. Pocos temas tienen una historia ms controvertida que los rasgos y caractersticas de liderazgo. En los siglos 19 y 20, las teoras de liderazgo "gran hombre" eran muy populares. Estas teoras afirmaban que las cualidades de liderazgo fueron heredados, sobre todo por la gente de la clase alta. Fueron los grandes hombres, nacidos, no hechos (en aquellos das, prcticamente todos los lderes de negocios fueron hombres). Hoy, las teoras del gran hombre es una lmina muy popular para los llamados modelos superiores. Para hacer los nuevos modelos plausibles, los "grandes hombres" dotados como estn de tanto rasgos negativos como positivos. En un nmero reciente de la revista Harvard Business Review, por ejemplo. Slater y Bennis escribieron, "El paso de los aos han... dado el golpe de gracia a otra fuerza que tiene retardado la democratizacin el "gran hombre" que con brillantez y visin de futuro podra presidir con poderes dictatoriales como el jefe de una organizacin en crecimiento." Estos grandes hombres, sostienen Slater y Bennis, se convierten en las manos "pasados de moda" y los muertos en "la flexibilidad y el crecimiento de la organizacin." Bajo el modelo la nueva democracia, en su opinin, "el individuo tiene una importancia relativamente pequea". A principios del siglo 20, las teoras del gran hombre han evolucionado hasta convertirse en las teoras de los rasgos. ("Rasgo" se utiliza en sentido amplio para referirse a las caractersticas generales de las personas, incluidos las capacidades, motivos o patrones de comportamiento.) La teora de los rasgos no hace suposiciones acerca de si los rasgos de liderazgo fueron heredados o adquiridos. Ellos se limitaron a afirmar que las caractersticas de los lderes son diferentes de los no lderes. Rasgos tales como la altura, el peso, y el fsico son muy dependientes de la herencia, mientras que otros, tales como el conocimiento de la industria dependen de la experiencia y el aprendizaje. Los rasgos vistos se pusieron en duda durante mediados de siglo cuando un destacado terico, Ralph Stogdill, despus de una revisin exhaustiva de la literatura lleg a la conclusin de que "Una persona no se convierte en un lder en virtud de la posesin de una combinacin de rasgos." Stogdill crey esto porque la investigacin demostr que ningn rasgo se asoci universalmente con un liderazgo efectivo y que los factores situacionales tambin fueron influyentes. Por ejemplo, los lderes militares no tienen caractersticas idnticas a las de los lderes empresariales. Desde las primeras opiniones de Stogdill, la teora de rasgos ha estado viniendo, aunque en forma alterada. La investigacin reciente, usando una variedad de mtodos, ha dejado claro que los lderes 1

 exitosos no son como otras personas. "La evidencia indica que hay ciertos rasgos fundamentales que contribuyen significativamente al xito de los lderes empresariales. Los rasgos solos, sin embargo, no son suficientes para el liderazgo empresarial exitoso ellos son slo una condicin previa. Los lderes que poseen los rasgos necesarios deben tomar ciertas acciones para tener xito (por ejemplo, la formulacin de una visin, modelado de roles, establecer metas). Poseer los rasgos adecuados slo hace que sea ms probable que tales acciones sean tomadas y sean exitosas. Despus de resumir los rasgos principales de liderazgo, discutiremos estas importantes acciones y las implicaciones de gestin. La Evidencia: los rasgos qu son importantes La evidencia muestra que los rasgos son importantes. Seis rasgos en los que difieren de los lderes de los no lderes son: manejo, el deseo de dirigir, honestidad / integridad, confianza en s mismo, la capacidad cognitiva y el conocimiento del negocio. Estas caractersticas se muestran en el Anexo 1. Manejo El primer rasgo se denomina "manejo", el cual no se debe confundir con la necesidad fsica privacin. Se utiliza el trmino para referirse a una constelacin de rasgos y motivos que refleja un nivel de esfuerzo alto. Cinco aspectos del manejo incluyen la motivacin de logro, ambicin, energa, tenacidad, e iniciativa. Logro. Los lderes tienen un deseo relativamente alto de logro. La necesidad de logro es un motivo importante entre los lderes eficaces e incluso ms importantes entre los empresarios exitosos. Los grandes logros obtienen satisfaccin de tareas difciles completadas con xito, alcanzando niveles de excelencia, y desarrollando mejores formas de hacer las cosas. Para trabajar su camino hasta la cima de la organizacin, los lderes deben tener el deseo de completar las tareas y proyectos desafiantes. Esto tambin permite que el lder gane experticia tcnica, tanto a travs de la educacin y la experiencia laboral, y para iniciar y seguir adelante con los cambios organizacionales. La constante bsqueda de la mejora se ilustra por el siguiente gerente que se hizo cargo de una divisin industrial y de oficinas derivados de 260 millones dlares: Despus de veintisiete meses en el cargo, Tom vio que sus esfuerzos pagaron: la divisin tuvo su mejor trimestre por primera vez. En su trigsimo primer mes, Tom sinti que tena por fin dominada la situacin [Tom] por fin sinti que tena la estructura y el grupo de administracin en su lugar de crecimiento los ingresos de la divisin 400 millones de dlares y ahora volvi su atencin a desprenderse de un grupo de productos que ya no encajan con los objetivos de crecimiento de la divisin.
Manejo Logro, ambicin, energa, tenacidad, iniciativa (personalizado vs socializado)

Motivacin de liderazgo Honestidad e integridad (incluyendo estabilidad emocional) Confianza en si mismo Capacidad cognitiva Conocimiento del negocio Otros rasgos (apoyo Carisma, creatividad/originalidad, dbil) flexibilidad Anexo 1. Los rasgos del liderazgo

Los gerentes realizan una gran cantidad de trabajo a un ritmo imparable. Para realizar bien, un lder tiene que trabajar constantemente hacia el xito y el mejoramiento. Gerentes y ejecutivos superiores estn preocupados por hacer algo mejor o de lo que otros nunca han hecho. Por ejemplo, en Pepsi Co slo sobreviven de "triunfadores agresivos". Del mismo modo, Thomas Watson de IBM se ha descrito como "impulsado en todo


momento por una determinacin personal para crear una empresa ms grande que NCR " Esto nos lleva a relacionar un segundo motivo: Ambicin. Ambicin. Los lderes son muy ambiciosos sobre su trabajo y la carrera profesional y tener un el deseo de salir adelante. Para avanzar, los lderes activamente toman medidas para demostrar su manejo y determinacin. La ambicin impulsa a los lderes para establecer metas duras, difciles para ellos y sus organizaciones. Walt Disney, fundador de Walt Disney Productions, tena una "frrea determinacin para tener xito", y CE. Woolman de Delta Air Lines tena "ambicin inagotable". Los lderes efectivos son ms ambiciosos que los no lderes. En sus 20 aos de estudio, los psiclogos Ann Howard y Bray Douglas encontraron que en una muestra de directivos de AT&T, la ambicin, especficamente el deseo de progreso, fue el ms fuerte factor predictivo de xito veinte aos ms tarde. Los siguientes bocetos de carcter de dos gerentes que evolucionaron con xito ilustran el deseo de avance: Quiero ser capaz de demostrar las cosas que aprend en la universidad y llegar a la cima ", dijo Al," tal vez incluso ser presidente. Espero trabajar duro y estar en el tercer nivel dentro de 5 aos, y subir a niveles mucho ms altos en los aos posteriores a eso. Estoy trabajando especficamente en mi MBA para ayudar en mi progreso. Si estoy frustrado en el avance, o encuentro el desafo que falta, voy a dejar la compaa. [l] ha sido promovido a nivel de distrito [despus de 8 aos] y luego espera ir ms all. A pesar de que todava no se pondran al descubierto querer ser presidente (el sueo de su esposa para l), l ciertamente tena una vicepresidencia (sexto nivel) en mente a principios del ao 2 en el estudio, despus de su primera promocin. Los bocetos siguientes caracterizan dos individuos menos ambiciosos: A pesar que Chet tena las ventajas de un ttulo universitario, por debajo del promedio de su rendimiento escolar no le llenan de confianza en sus capacidades. l se protegi un poco con su entrevistador cuando se le pregunt acerca de sus aspiraciones especficas, diciendo que no estaba seguro de lo que los niveles de gestin eran. Cuando se presiona ms lejos, l respondi: "Me gustara sentir que ningn trabajo est fuera de mi alcance, realmente poseo una gran cantidad de ambicin. Hay momentos en los que simplemente quiere decir:" Al diablo con todo!" Despus de [su] ascenso a segundo nivel, pareca ms favorablemente a los mandos medios, pero aun as indic que no estaba satisfecho con permanecer en el segundo nivel. [l] me pareca que tomaba cada posicin como viniera, y si alguna vez mir hacia adelante, no parece mirar hacia arriba. Energa. A fin de mantener una unidad de alto rendimiento y salir adelante, los lderes deben tener una gran cantidad de energa. Largas semanas de trabajo, el trabajo intenso (y muchos fines de semana) durante muchos aos, una persona debe tener la vitalidad fsica, mental y emocional. Los lderes son ms propensos que los no lderes a tener un alto nivel de energa y vitalidad y en general activo, vivo, y con frecuencia inquieto. Los lderes han sido caracterizados como "elctricos, vigorosos, activos, llenos de vida", as como poseer la "vitalidad fsica para mantener un ritmo de trabajo constantemente productivo." Incluso a los 70 aos, Sam Walton, fundador de las tiendas de descuento Wal-Mart, todava asisti a la reunin de Wal-Mart el sbado por la maana, un grito para arriba 7:30 am pep rally de ventas de 300 gerentes. La necesidad de energa es an mayor hoy que en el pasado, debido a que ms empresas estn esperando que todos los empleados, incluidos los directivos, pasen ms tiempo en la carretera visitando otros lugares de la organizacin, clientes y proveedores. Tenacidad. Los lderes son mejores en la superacin de obstculos que los no lderes. Ellos tienen la "capacidad para trabajar con los objetos distantes a la vista" y tener un "grado de fuerza de voluntad y perseverancia." Los lderes deben ser incansablemente persistentes en sus actividades y seguir adelante con sus programas. La mayora de los programas de cambio organizacional toman varios meses para establecer y pueden tomar muchos aos antes de que los beneficios se vean. Los lderes deben tener el impulso para seguir con estos programas, y la persistencia es necesaria para asegurar que los cambios sean institucionalizados.


Un ejemplo de perseverancia heroica en la cara de los obstculos, de la historia americana, es la historia de John Paul Jones, capitn de la recin formada Marina estadounidense. El 25 de septiembre de 1779, John Paul Jones, a bordo del Bonhomme Richard, dedicada a la batalla con la nave Ingls, Serapis en el costo de Inglaterra. Despus de ser bombardeados con fuego de can por los Serapis, con dos viejos caones explotaron y causaron un incendio, y siendo disparado por su supuesto aliado, la Alianza, Jones pareca haber perdido la batalla. Cuando se le pidi en la cara que renunciara ante la derrota casi segura, Jones hizo su respuesta inmortal: " an no he empezado a luchar."

Decidido a hundir el Serapis, Jones vio una escotilla en la cubierta del Serapis "y orden a un joven marinero subir a la jarcia (aparejo, cordaje) y tirar granadas a la escotilla, sabiendo que el Ingls haba guardado sus municiones all. Despus de perderse las primeras dos granadas, la tercera granada desapareci en la escotilla y fue seguido por una explosin atronadora a bordo del Serapis. Envuelta en llamas, el capitn Ingls se rindi a Jones. A pesar de toda la batalla que se haba ido en su contra, John Paul Jones estaba decidido a no darse por vencido, y fue esta persistencia que le hizo salir finalmente victoriosos. No es slo la direccin de la accin lo que cuenta, sino que se pegue a la direccin elegida. Los lderes efectivos deben seguir presionando a s mismos y a otros hacia la meta. David Glass, director ejecutivo de WalMart, dice que Sam Walton "tiene algo primordial en lo que le hace mejorar da a da.... Mientras lo conozco, nunca ha llegado a un punto en el que se siente cmodo con quin es o cmo ha sido. "Walt Disney fue descrito como esperando lo mejor y no cedi hasta que lo consigui. Ray Kroc, de la Corporacin McDonald, fue descrito como un dnamo que llev la compaa sin descanso. Kroc ubic este mensaje inspirador en su pared: Nada en el mundo puede tomar el lugar de la persistencia. El talento no lo har; no hay nada ms comn que hombres fracasados con talento. El genio no lo har; genio sin recompensa es casi un proverbio. La educacin no lo har, el mundo est lleno de negligentes educados. La persistencia, la determinacin son omnipotentes. Persistencia, por supuesto, debe ser utilizado de manera inteligente. Tenaz persecucin de una estrategia inadecuada puede arruinar una organizacin. Es importante persistir en las cosas correctas. Pero cules son las cosas correctas? En el clima de negocios actual, pueden incluir los siguientes: satisfacer al cliente, crecimiento, control de costes, la innovacin, el rpido tiempo de respuesta y la calidad. O, en trminos Tom Peters, un esfuerzo constante para mejorar casi todo. Iniciativa. Los lderes efectivos son proactivos. Pueden hacer elecciones y tomar las acciones que lleven a cambiar en lugar de slo reaccionar ante los acontecimientos o esperar que las cosas sucedan; es decir, que muestren un alto nivel de iniciativa. Los siguientes dos ejemplos de consultores Richard Boyatzis de McBer y Company ilustran proactividad: Llam al jefe, y l dijo que no poda comprometer los recursos, por lo que llam a la gente de presupuesto y finanzas, que me dieron una respuesta negativa. Pero luego me llam un tipo en otro grupo de trabajo que dijo que estaba dispuesto a hacer un cambio por las partes que necesitaba. Tengo las partes y mi grupo fue capaz de completar las reparaciones. Uno de nuestros competidores estaba haciendo un resumen, componente de media pulgada y probablemente ganando $ 30.000 - $ 40.000 al ao en ella. Mir nuestra lnea: tenemos el mismo producto y, probablemente, puede que sea mejor y ms barato. Le dije a nuestro gerente de marketing: "Vamos a ir tras ese negocio." Tom la decisin de que bamos a verlo como un mercado en lugar de verlo como clientes individuales que desean porcentaje individual. Le dije: aqu hay un mercado que cuenta con 30.000 piezas de estas cosas, y nos importa un bledo donde conseguimos las rdenes. Vamos a salir a buscarlos. Decidimos que bamos a cobrar un precio especfico y obtener el negocio. En estos momentos realizamos $ 30,000-$40,000 en estas cosas y nuestro competidor cero. En lugar de sentarse "de brazos cruzados o (esperar) por suerte para sonrer sobre ellos," los lderes deben "impugnar el proceso". Los lderes estn orientados al logro, ambiciosos, enrgicos, tenaces y proactivos. Estas mismas cualidades, sin embargo, pueden dar lugar a un gerente que trata de lograr todo solo, por lo tanto falta desarrollar el


compromiso y responsabilidad del subordinado. Los lderes eficaces no slo deben estar llenos de empuje y ambicin, deben estar dispuestos a dirigir a otros. Motivacin al Liderazgo Los estudios demuestran que los lderes tienen un fuerte deseo de dirigir. La motivacin al liderazgo implica el deseo de influir y dirigir a otros y es a menudo equiparado con la necesidad de poder. Las personas con alta motivacin al liderazgo piensan mucho en influenciar otras personas, ganando una discusin, o siendo la mayor autoridad. Ellos prefieren estar en un lugar de liderazgo en vez del papel de un subordinado. La disposicin a asumir la responsabilidad, que parece coincidir con la motivacin de liderazgo, se encuentra con frecuencia en los lderes. El psiclogo de Sears Jon Bentz describe exitosos ejecutivos de Sears como los que tienen un "poderoso impulso competitivo para un puesto deautoridad... (y) la necesidad de ser reconocidos como hombres de influencia". "Los astronautas John Glenn y Frank Borman construyeron una carrera poltica y de negocios fuera de sus hazaas como primeros exploradores del espacio, mientras otros astronautas no. Evidentemente, todos los astronautas posean las mismas oportunidades, pero era su maquillaje personal que hizo que Glenn y Borman para perseguir sus ambiciones y asumir roles de liderazgo. El psiclogo Warren Bennis y colega Burt Nanus que el poder es la moneda de un lder, o el principal medio a travs del cual el lder hace las cosas en la organizacin. Un lder debe estar dispuesto a ganar el poder para ejercer influencia sobre los dems. Adems, el poder es un "pastel ampliable", no una suma fija, los lderes eficaces dan el poder a los dems como un medio para incrementar su propio poder. Los lderes eficaces no ven el poder como algo que se disputa sino ms bien como algo que puede ser creado y distribuido a los seguidores sin menoscabo de su propio poder. Los gerentes exitosos en el AT&T completaron fragmentos de oraciones de la siguiente manera: "Cuando yo estoy a cargo de otras personas encuentro mis mayores satisfacciones." "El trabajo en que estoy mejor ajustado es uno en el cual se requiere capacidad de liderazgo." "Yo dependo de otros para llevar a cabo mis planes y direcciones." Un gerente que no fue tan exitoso complet el fragmento de la frase "Toma de pedidos..." con la terminacin "es fcil que se elimine el peligro de una mala decisin". Los lderes exitosos deben estar dispuestos a ejercer el poder sobre sus subordinados, les dicen qu hacer, y hacer un uso adecuado de sanciones positivas y negativas. Estudios previos han mostrado resultados contradictorios con respecto a la dominacin como un rasgo de liderazgo. Segn el psiclogo de Harvard, David McClelland, esto puede deberse a que hay dos tipos diferentes de dominacin: un motivo de poder personalizado, deseo de poder, y un motivo de poder socializado, o el deseo de conducir. Motivo de poder personalizado. A pesar de la necesidad de poder es deseable, la eficacia del lder depende de lo que est detrs de l. Un lder con un motivo de poder personalizado busca el poder como un fin en s mismo. Estos individuos tienen poco dominio de s mismo, a menudo son impulsivos, y se centran en la recogida de smbolos de prestigio personal. La adquisicin de poder nicamente por el bien de los dems dominantes pueden estar basadas en una profunda falta de confianza. El motivo de poder personalizado se refiere a la dominacin de los dems y conduce a los seguidores a la dependencia, sumisin. Motivo de poder socializado. Por el contrario, un lder con un motivo de poder socializado utiliza la energa como un medio para lograr los objetivos deseados, o una visin. Su uso se expresa en la capacidad de desarrollar redes y alianzas, la cooperacin de ganancia de los dems, resolver conflictos de una manera constructiva, y utilizar modelos de rol para influir en los dems. Las personas con un motivo de poder socializado son emocionalmente ms maduras que los que tienen un motivo de poder personalizado. Ellos ejercen ms poder para el beneficio de toda la organizacin y es menos probable que la utilicen para la manipulacin. Estos lderes son tambin menos a la defensiva, ms dispuesto a seguir el consejo de los expertos, y tienen una visin a ms largo plazo. Ellos utilizan su poder para construir su organizacin y que sea un xito. El motivo de poder socializado tiene en cuenta las necesidades de los seguidores y el resultado en seguidores empoderados, independientes.


Honestidad e Integridad La honestidad y la integridad son virtudes en todos los individuos, sino que tienen un significado especial para los lderes. Sin estas cualidades, el liderazgo es socavado. La integridad es la correspondencia entre la palabra y las obras y la honestidad se refiere a ser veraz o no engaoso. Los dos forman la base de una relacin de confianza entre el lder y sus seguidores. En su revisin integral de liderazgo, el psiclogo Bernard Bass encontr que los lderes estudiantiles fueron calificados como ms dignos de confianza y fiables para llevar a cabo RESPONSABILIDADES de seguidores. Del mismo modo, britnicos psiclogos organizacionales Charles Cox y Cary Cooper "alto vuelo" (con xito) los administradores prefieren tener un estilo abierto de la gestin, en el que verdaderamente informan a los trabajadores sobre lo que sucede en la empresa. Morgan McCall y Michael Lombardo, del Centro para el Liderazgo Creativo encontr que los gerentes que llegaron a la cima eran ms propensos a seguir la siguiente frmula: "Voy a hacer exactamente lo que digo que har cuando digo que lo har. Si cambio mi mente, te dir con suficiente antelacin para que no se vean perjudicados por mis acciones. Los lderes exitosos son abiertos con sus seguidores, pero tambin discretos y no violan las confidencias o descuidadamente divulgan informacin potencialmente daina. Un subordinado en un estudio realizado por la Universidad de Harvard John Gabarr hizo el siguiente comentario acerca de su nuevo presidente: "Estaba tan coherente en lo que deca y haca, era fcil confiar en l." Otro subordinado coment acerca de un lder de xito, "Cmo puedo confiar en l si no puedo contar con l constantemente?". Profesores James Kouzes, Barry Posner, y W.H. Schmidt preguntaron a 1500 Gerentes "Qu valores son los que buscan y admiran en sus superiores?" Integridad (ser veraz y digno de confianza, y tener carcter y conviccin) fue la caracterstica ms mencionados. Kouzes y Posner concluyen: La honestidad es absolutamente esencial para el liderazgo. Despus de todo, si estamos dispuestos a seguir a alguien, ya sea en combate o en la sala de juntas, primero queremos asegurarnos de que la persona es digna de nuestra confianza. Queremos saber que l o ella est diciendo la verdad, tica y principios. Queremos tener plena confianza en la integridad de nuestros lderes. Los lderes efectivos son crebles, con un reconocido prestigio y altos niveles de integridad. La siguiente descripcin (de estudio Gabarro) por parte de un subordinado de su jefe ejemplifica el concepto de integridad: "Por la integridad, no me refiero a si va a robar un banco, o robar de la caja. Usted no trabaja con la gente de esa manera. Se trata de si usted detecta que una persona tiene algunos principios bsicos y est dispuesta a permanecer a su lado. " Bennis y Nanus advirtieron que la credibilidad de hoy es un bien escaso, sobre todo porque la gente est mejor informada, ms cauto y cuidadoso de autoridad y poder. Los lderes pueden ganarse la confianza de ser predecibles, consistentes y persistentes y tomando decisiones competentes. Un lder honesto puede incluso ser capaz de superar la falta de experiencia, como un subordinado en el estudio Gabarro ilustra en la siguiente descripcin de su superior: "No me gustan muchas de las cosas que hace, pero es bsicamente honesto. El es un artculo genuino y se le perdonar muchas cosas a causa de eso. Esto va un largo camino en lo mucho que confa en l. " Confianza en s mismo Hay muchas razones por las que un lder necesita confianza en s mismo. Ser un lder es una tarea muy difcil. Una gran cantidad de informacin debe ser recogida y procesada. Una constante serie de problemas deben ser resueltos y las decisiones tomadas. Los seguidores tienen que estar convencidos de seguir cursos de accin especficos. Los reveses hay que superarlos. Conflicto de intereses tienen que ser satisfechos. Los riesgos tienen que ser tomados en un contexto de incertidumbre. Una persona llena de dudas sobre s mismo nunca sera capaz de tomar las acciones necesarias ni exigir el respeto de los dems. La confianza juega un papel importante en la toma de decisiones y en ganarse la confianza de los dems. Obviamente, si el lder no est seguro de qu decisin tomar, o expresa un alto grado de duda, pues los seguidores son menos propensos a confiar en el lder y estar comprometidos con la visin. No slo es importante la confianza en s mismo del lder, tambin lo es la percepcin que otros tienen de l. A menudo, los lderes se comprometen en la gestin de impresin para reforzar su imagen de competencia,


proyectando confianza en s mimos que despiertan seguidores de la auto-confianza. Los lderes seguros de s mismos son tambin ms propensos a ser firmes y decididos, ganan la confianza de los dems en la decisin. Esto es crucial para la aplicacin efectiva de la decisin. Aun cuando la decisin resulta ser pobre, el lder seguro de s mismo admite el error y lo utiliza como una oportunidad de aprendizaje, construyendo confianza en el proceso. Manor Care, Inc., por ejemplo, perdi ms de $ 21 millones en el 1988, cuando fue sorprendido sosteniendo una gran parte de las acciones Beverly Enterprise. Presidente y CEO Bainum Stewart Jr., declar: "Asumo la responsabilidad total y completa para realizar la adquisicin." Considerado como la "mejor compaa organizada en la industria de la casa de reposo" stock Manor Care se ha recuperado, y parece estar haciendo una reaparicin. Menos gerentes exitosos son ms defensivos por el fracaso y tratan de ocultar los errores. Estabilidad Emocional. La confianza en uno mismo ayuda a los lderes eficaces a permanecer ecunimes. Ellos se emocionan, por ejemplo, con una charla emotiva, pero en general, no se enojan o se enfurecen. En su mayor parte, siempre y cuando el empleado hizo sus tareas como lder mantienen la compostura al or que un empleado ha cometido un error costoso. Por ejemplo, en PepsiCo, un empleado que comete un error es "seguro... siempre es un riesgo calculado". La estabilidad emocional es especialmente importante en la resolucin de conflictos interpersonales y al representar a la organizacin. Un alto ejecutivo que impulsivamente pierde los estribos no procurar la mayor confianza y el trabajo en equipo como un ejecutivo que mantiene el control emocional. Describiendo un empleado superior, en un estudio Gabarro, declar: "l es impulsivo y yo nunca estoy seguro de cuando va a cambiar las seales en m." Los investigadores del Centro para el Liderazgo Creativo encontraron que los lderes son ms propensos a "descarrilar" si carecen de estabilidad emocional y serenidad. Los lderes que se descarrilan son menos capaces de manejar la presin y ms propensos a cambios de humor, arranques de ira y comportamiento inconsistente, lo que socava sus relaciones interpersonales con los subordinados, compaeros y superiores. Por el contrario, se encontraron con los lderes de xito a ser tranquilos, seguros y predecibles durante las crisis. Psicolgicamente, resistentes, seguros de s mismos los individuos consideran eventos estresantes interesantes, como oportunidades de desarrollo, y creen que pueden influir en el resultado. K. Labich en la revista Fortune argument que "Al demostrar la gracia bajo presin, los mejores lderes inspirar a los dems a permanecer en calma y actuar con inteligencia." Capacidad cognitiva Los lderes deben reunir, integrar e interpretar grandes cantidades de informacin. Estas exigencias son mayores que nunca hoy en da debido a los rpidos cambios tecnolgicos. Por lo tanto, no es sorprendente que los lderes tienen que ser lo suficientemente inteligentes como para formular estrategias adecuadas, resolver problemas y tomar decisiones correctas. Los lderes a menudo se han caracterizado por ser inteligentes, pero no necesariamente brillantes y como conceptualmente especializados. Kotter establece que "una mente aguda" (es decir, la capacidad analtica slida, buen juicio y la capacidad de pensar estratgicamente y multidimensional) es necesaria para un liderazgo efectivo, y que la eficacia del liderazgo requiere "inteligencia superior a la media", en lugar de genio. La inteligencia de un individuo y la percepcin de su inteligencia son dos factores muy relacionados. Profesores Lord, DeVader y Alliger concluyeron que "la inteligencia es una caracterstica clave para predecir la percepcin de liderazgo." Howard y Bray encontraron que la capacidad cognitiva predice el xito gerencial veinte aos despus en su estudio de AT&T. Los gerentes efectivos han demostrado que presentan una mayor capacidad de razonar inductivamente y deductivamente que los directivos ineficaces. La inteligencia puede ser un rasgo que los seguidores buscan en un lder. Si alguien va a dirigir, los seguidores quieren que esa persona sea ms capaz en algunos aspectos de lo que son. Por lo tanto, la percepcin del seguidor de la capacidad cognitiva en un lder es una fuente de autoridad en la relacin de liderazgo. Conocimiento del negocio Los lderes efectivos tienen un alto grado de conocimiento de la empresa, la industria y cuestiones tcnicas. Por ejemplo. Jack Welch, presidente de GE tiene un doctorado en ingeniera; Hatsopolous Geroge de Thermo


Electron Corporation, en los aos que precedieron a la OPEC boicot, tena el conocimiento del negocio de la necesidad inminente de dispositivos de ahorro energtico y el conocimiento tcnico de termodinmica para crear hornos de gas ms eficientes. La experiencia tcnica permite que al lder entender las preocupaciones de los subordinados con respecto a las cuestiones tcnicas. El profesor de Harvard John Kotter sostiene que la experiencia es ms importante que la educacin formal. Los lderes eficaces renen una amplia informacin sobre la empresa y la industria. La mayora de los gerentes generales exitosos estudiados por Kotter de Harvard han pasado toda su carrera en la misma industria, mientras que los gerentes de menos xito careca de experiencias especficas de la industria. Aunque la capacidad cognitiva se necesita para obtener un entendimiento a travs de la empresa, la educacin formal no es un requisito. Slo el cuarenta por ciento de los lderes empresariales estudiados por Bennis y Nanus tenan un ttulo de negocios. El conocimiento profundo de la organizacin y de la industria permite a los lderes eficaces tomar decisiones bien informadas y comprender las implicaciones de esas decisiones. Otros rasgos El carisma, creatividad/originalidad y flexibilidad son tres rasgos con menos clara evidencia de su importancia para el liderazgo. Lderes eficaces pueden tener carisma, sin embargo, esta caracterstica slo puede ser importante para los lderes polticos. Lderes eficaces tambin puede ser ms creativo que no lderes, pero no hay ninguna investigacin consistente que demuestre esto. Flexibilidad y capacidad de adaptacin pueden ser rasgos importantes para un lder en el entorno turbulento de hoy. Los lderes deben ser capaces de tomar decisiones y resolver problemas de forma rpida e iniciar y promover el cambio. Puede haber otros rasgos importantes que se necesitan para un liderazgo efectivo, sin embargo, creemos que los primeros seis que discutimos son los rasgos fundamentales. El resto de la historia Una teora completa de liderazgo implica ms que especificar las caractersticas del lder. Los rasgos slo dotan a las personas con el potencial para el liderazgo. Para materializar este potencial, otros factores son necesarios que se describen en nuestro prximo libro La Esencia del Liderazgo (escrito con los autores adicionales). Hay tres categoras de factores que se discuten aqu: habilidades, visin y ejecucin de la visin. Las habilidades son ms estrechas que los rasgos e involucran a las capacidades especficas de accin, tales como la toma de decisiones, resolucin de problemas y evaluacin del desempeo. El trabajo principal de un lder, sin embargo, es crear una visin, un concepto de lo que la organizacin debe ser. Para citar Bennis y Nanus, "una visin articula una visin de un futuro realista, creble y atractiva para la organizacin, una condicin que es mejor en algunos aspectos importantes que lo que ahora existe. Una visin es un destino que atrae." Seguido el lder debe comunicar esta visin a sus seguidores a travs de discursos inspiradores, mensajes escritos, apelaciones a los valores compartidos y, sobre todo, a travs de actuar como un modelo a seguir y personalmente actuando de una manera que sea consistente con la visin. En tercer lugar, el lder debe desarrollar o al menos ayudar a desarrollar una estrategia general para lograr la visin (es decir, una visin estratgica). La aplicacin de la visin requiere al menos seis actividades: 1. Estructuracin. Organizaciones efectivas de hoy tienen una burocracia mnima: pequeas plantillas corporativas, pocas capas de gestin y grandes lapsos de control. El lder debe asegurarse de que la estructura de la organizacin facilita el flujo de informacin (hacia abajo, hacia arriba, y en diagonal). Informacin de los clientes en cuanto a calidad de productos y servicios es especialmente crucial. 2. Seleccin y Formacin. Los lderes deben asegurarse que las personas contratadas tienen las caractersticas necesarias para aceptar y poner en prctica la visin. El mantenimiento y la mejora de las capacidades estn aseguradas por el entrenamiento constante, como es el compromiso con la visin de la organizacin. 3. Motivacin. Los lderes no pueden alcanzar la visin solos, sino que deben estimular a otros a trabajar por ello. Se debe generar entusiasmo, compromiso y cumplimiento. Adems de comunicar la visin, los lderes eficaces utilizan al menos seis procedimientos para motivar a los seguidores.


Autoridad Formal. El lder es el "jefe" y debe utilizar su poder legtimo de manera constructiva. El lder debe empezar por pedir directamente lo que l o ella quiere. El autor de Prosperando en el Caos Tom Peters dice que si uno quiere algo, a continuacin, "Pregnte a por ello". Modelos de rol. Los lderes deben comportarse de la forma en que desean que sus seguidores se comporten. Por ejemplo, si quieren que los subordinados se orienten al cliente, se debe pasar tiempo hablando con los clientes. Esto tiene mucha ms influencia sobre los empleados que simplemente decirles que los clientes son importantes. Construir la confianza en s mismo del subordinado. Si los empleados han sido cuidadosamente seleccionados y entrenados, esa confianza ser justificada. Jay Conger llama al proceso de fortalecer al subordinado "la creencia en sus capacidades de "empoderamiento. Delegando autoridad. Dar autonoma y responsabilidad a los empleados tambin crea empoderamiento. En su libro Superliderazgo, Charles Manz y Henry Sims argumentan que la delegacin de autoridad en realidad aumenta el poder de los lderes de ayudar a sus subordinados a ser capaz de alcanzar las metas organizacionales. La delegacin efectiva, por supuesto, presupone que los subordinados son capaces de mantener las responsabilidades que se les da (como resultado de una amplia formacin y experiencia). Las metas especficas y desafiantes. Asegurar que los subordinados tienen caractersticas especficas y metas desafiantes conduce a un mayor rendimiento que las metas ambiguas. Metas desafiantes son empoderamiento, porque demuestran que el lder tiene confianza en el seguidor. Las metas deben ir acompaadas de informacin peridica que indica el progreso en relacin con los objetivos. La retroalimentacin, a su vez, requiere una medicin adecuada del rendimiento. Para las metas ser empleados efectivos es estar comprometidos con ellas. La inspiracin, el modelado, la formacin, y la delegacin facilitan todo compromiso. Las recompensas y los castigos. Los lderes efectivos no son tolerantes con aquellos que rechazan la visin o repetidamente no logran alcanzar metas razonables. Las recompensas (y castigos) envian mensajes no slo para el empleado en cuestin, sino tambin a los dems, a menudo los seguidores dirigen sus propias acciones al observar lo que sucede a sus compaeros. La gente puede aprender tanto o ms por la observacin de modelos que de las consecuencias de sus propias acciones. Las ventajas pueden incluir aumentos de sueldo, ascensos y premios, as como el reconocimiento y la alabanza. Los lderes eficaces no slo recompensan logros, los celebran. 4. La gestin de la informacin. Los lderes tienen una profunda influencia en cmo la informacin se maneja dentro de la organizacin. Los lderes efectivos son los recolectores de informacin eficaces porque son buenos para escuchar y alentar a los subordinados a expresar sus opiniones. Se mantienen en contacto con el resto de la organizacin, en trminos de Tom Peters, "dando vueltas". Los lderes buscan activamente la informacin desde fuera de la organizacin. Los buenos lderes tambin difunden la informacin a fin que los seguidores entiendan las razones de las decisiones que se toman y cmo su trabajo se ajusta a los objetivos de la organizacin. Al mismo tiempo, los lderes eficaces tratan de no abrumar a los subordinados con demasiada informacin. 5. Construccin de equipo. El logro de los objetivos requiere la colaboracin entre muchos (en algunos casos, cientos de miles) personas. Los lderes tienen que ayudar a construir equipos eficaces, empezando por el equipo directivo. Mientras que un lder eficaz no puede hacerlo todo, l o ella puede asegurar que todo se hace por contratacin, capacitacin y motivacin de las personas expertas que trabajan juntos con eficacia. Y ellos, a su vez, pueden construir equipos eficaces por s mismos. 6. Promocin del Cambio y la Innovacin. Finalmente, los lderes efectivos deben promover el cambio y la innovacin. La visin, ya que se refiere a un estado futuro deseado, es el punto de partida del cambio. Esto debe ser reforzado por la reestructuracin constante, la capacidad de respuesta constante reentrenamiento para desarrollar nuevas habilidades, establecer metas especficas para la innovacin y mejora, recompensando la innovacin, estimulando un flujo de informacin constante en todas las direcciones y haciendo hincapi en las demandas de los clientes.


* * * Est claro que el liderazgo es una actividad muy exigente y que los lderes que tengan los rasgos caractersticos manejo, deseo de dirigir, auto-confianza, honestidad (e integridad), capacidad cognitiva y conocimiento de la industria- tienen una gran ventaja sobre aquellos que carecen de estos rasgos. Sin manejo, por ejemplo, es poco probable que una persona sea capaz de obtener la experiencia necesaria para dirigir una organizacin eficazmente, y mucho menos poner en prctica y trabajar hacia objetivos a largo plazo. Sin el deseo de conducir, los individuos no se sienten motivados para persuadir a otros para trabajar hacia un objetivo comn; tal individuo evitara o sera indiferente a las tareas de liderazgo. La confianza en s mismo es necesaria para soportar los reveses, perseverar en los tiempos difciles, y conducir a otros en nuevas direcciones. La confianza da a los lderes efectivos la capacidad de tomar decisiones duras y estar juntos. La honestidad y la integridad del lder son la base sobre la que el lder gana la confianza de los seguidores; sin la honestidad y la integridad de un lder, este no sera capaz de atraer y retener a los seguidores. Por lo menos un grado moderado de la capacidad cognitiva es necesaria para obtener y entender los problemas tcnicos, segn la naturaleza de la industria. La capacidad cognitiva permite que los lderes analicen con precisin las situaciones y tomen decisiones efectivas. Finalmente, el conocimiento del negocio se necesita para desarrollar visiones estratgicas adecuadas y planes de negocios. Implicaciones de la Gestin Los individuos pueden ser seleccionados ya sea desde fuera de la organizacin o desde dentro o inferior rango gerencial sobre la base de su posesin de rasgos que son menos cambiables o entrenables. La capacidad cognitiva (que no debe confundirse con el conocimiento) es probablemente el menos entrenable de los seis rasgos. El manejo es bastante constante a lo largo del tiempo, aunque puede cambiar; es observable en empleados asumiendo que se les da suficiente autonoma y la responsabilidad de demostrar lo que pueden hacer. El deseo de conducir es ms difcil de juzgar en las nuevas contrataciones que pueden haber tenido poca oportunidad para el liderazgo temprano en la vida. Ello puede ser observado en los niveles inferiores de la administracin y mediante la observacin de la gente en los ejercicios de evaluacin de centros. Dos otras caractersticas se pueden desarrollar a travs de la experiencia y la formacin. El conocimiento de la industria y el conocimiento tcnico provienen de la capacitacin formal, experiencia laboral y un enfoque activo mentalmente hacia nuevas oportunidades de aprendizaje. La planificacin de la rotacin en el trabajo puede facilitar el crecimiento. La autoconfianza es tanto general como tarea especfica. Las personas difieren en su confianza general el dominio de los desafos de la vida, pero la tarea especfica de confianza en s mismo viene de dominar las diversas tcnicas que requieren el liderazgo, as como los desafos tcnicos y estratgicos de la industria. Tal confianza es paralela al crecimiento del conocimiento de la persona. La honestidad no requiere el desarrollo de habilidades, es una virtud alcanzada o rechazada por eleccin. Las organizaciones deben mirar con escepticismo a cualquier empleado que se comporta de manera deshonesta o carece de integridad, y ciertamente no debera recompensar la falta de honradez en cualquier forma, en especial, con un ascenso. Los modelos clave para el comportamiento honesto son los que estn en la parte superior. En este sentido, las organizaciones obtienen que ellos modelen, lo que predican. Conclusiones Independientemente de si los lderes nacen o se hacen o alguna combinacin de ambos, es inequvocamente claro que los lderes no son como los dems. Los lderes no tienen que ser grandes hombres o mujeres por ser genios intelectuales o profetas omniscientes para tener xito, pero es necesario tener las "cosas bien" y esto no est igualmente presente en todas las personas. El liderazgo es un exigente trabajo incesante con enormes presiones y responsabilidades graves. Sera un profundo mal servicio a los lderes sugerir que son personas comunes y corrientes que se encontraban en el lugar correcto en el momento adecuado. Tal vez el lugar importa, pero se necesita un tipo especial de persona para superar los retos de la oportunidad. No debemos slo darnos crdito, tambin utilizamos el conocimiento que tenemos para seleccionar y formar a nuestros futuros lderes con eficacia. Creemos que en el mbito del liderazgo (y en todos los otros campos), el individuo importa.

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