UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS CENTRO DE CINCIAS ECONMICAS PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO NVEL DOUTORADO

Luiz Henrique Pantaleo

MODELO FLEXVEL DE GESTO ESTRATGICA DA PRODUO: tcnicas, capacitaes, dimenses competitivas e resultados globais da empresa.

So Leopoldo/RS 2012

Luiz Henrique Pantaleo

MODELO FLEXVEL DE GESTO ESTRATGICA DA PRODUO: tcnicas, capacitaes, dimenses competitivas e resultados globais da empresa. Tese apresentada como requisito parcial para a obteno do ttulo de Doutor, pelo Programa de PsGraduao em Administrao da Universidade do Vale do Rio dos Sinos UNISINOS. Orientador: Prof. Dr. Jos Antnio Valle Antunes Jnior

So Leopoldo/RS 2012

Ficha catalogrfica

P197 m

Pantaleo, Luiz Henrique

Modelo flexvel de gesto estrattica da produo: tcnicas, capacitaes, dimenses competitivas e resultados globais da empresa. / por Luiz Henrique Pantaleo. 2012.

181f .
Tese (Doutorado) Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Programa de Ps-Graduao em Administrao, 2012. Orientao: Prof. Dr Jos Antnio Valle Antunes Jnior, Cincias Econmicas.

Catalogao na Publicao: Bibliotecria: Carla Ins Costa dos Santos. CRB 10/973

Luiz Henrique Pantaleo

MODELO FLEXVEL DE GESTO ESTRATGICA DA PRODUO: tcnicas, capacitaes, dimenses competitivas e resultados globais da empresa. Tese apresentada como requisito parcial para a obteno do ttulo de Doutor, pelo Programa de PsGraduao em Administrao da Universidade do Vale do Rio dos Sinos UNISINOS.

Aprovada em 24/02/2012 BANCA EXAMINADORA ___________________________________________________________________________ Prof. Dr. Jos Antnio Valle Antunes Jnior UNISINOS ___________________________________________________________________________ Prof. Dr. Ely Laureano Paiva FGV ___________________________________________________________________________ Prof. Dr. Iuri Gavronski UNISINOS ___________________________________________________________________________ Profa. Dra. Luciana Marques Vieira UNISINOS ___________________________________________________________________________ Prof. Dr. Rafael Teixeira UNISINOS

Dedico este trabalho Mrcia, companheira de muitas das minhas jornadas, cuja presena, desde muito tempo, d significado especial s coisas que fao, s ideias que tenho, s utopias que imagino e aos caminhos que trao. Mais ainda!

Agradecimentos
Diversas pessoas e instituies contriburam para que este trabalho chegasse a um bom termo dentro do prazo e com razovel qualidade. Essas contribuies podem ter sido diretas, relacionadas com o trabalho em si, ou indiretas, na forma de apoio, incentivo, carinho e outras formas gentis de convvio humano. Agradecimentos especiais so devidos: a) ao professor Dr. Jos Antonio Antunes Junior pela sempre inestimvel, segura e incomum orientao dada na conduo da pesquisa e na elaborao deste trabalho; b) aos professores e funcionrios do Programa de Doutorado em Administrao da Unisinos pelo aprendizado proporcionado e pelo auxlio no trabalho cientfico e pelo apoio incondicional em todas as situaes; c) Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (CAPES), cujo apoio possibilitou a realizao deste trabalho; c) aos profissionais das empresas pesquisadas pela prestimosa colaborao para o entendimento real das questes relacionadas com a gesto estratgica da produo; d) aos familiares, prximos e distantes, que, como j mencionei em outras oportunidades, compem a teia de sustentao do equilbrio necessrio s minhas buscas de crescimento pessoal. Fao um agradecimento especial a minha me, Teresa Staciarini Pantaleo, cujo exemplo de vida sempre me serviu e servir de modelo. e) s pessoas, citadas a seguir, que ajudaram a tornar mais suave a travessia empreendida no perodo de doutorado: Adair Citton, Adriana Killing, Adriana Riedi, Adriana Storti, Alcindo Sparremberger, Alexandre Baroni, Alexandre David, Alexandre Garcia, Alexandre Gomes, Alexandre Maciel, Alexandre Soares, Aline Abel, Altair Klippel, Altair

Ruzzarin, Ana Clarissa, Andr Dupont, Andr Giovannini, Andr Seidel, Andr Soares, Andrea Gerhardt, Anelise Rebelato, Antonio Dini, Ariel Peixoto, Bruno Baccin, Carlos Hilgert, Carlos Mastrodomenico, Carlos Viero, Caroline Backes, Cenira Verona, Clarice Paim, Claudio Meneguzzi, Clo Vendruscolo, Clovis Guerra, Cristiano Schuch, Cristiano Valer, Daniel Lacerda, Douglas Veit, Edemar Gunzel, Edgar Reyes Jr, Edson Leal, Eduardo Arajo, Elisandra Capeletti, Emerson Vargas, Emir Redaelli, Esdnio Pereira, Felipe Bampi, Felipe Menezes, Flvio Pizzato, Floriano Xavier, Francisco Carmo, Francisco Santos,

Francisco Soares, Gilberto Prandes, Greice Tomasi, Isidoro Ciconet Filho, Ivan Pellegrin, Jacome Barbosa, Jeferson Vargas, Jernimo Lima, Joo Mayer, Joil Alves, Juliano Schaeffer, Laerte de Marque, Lessandra Medeiros, Luciano Oliveira, Luciano Zanelatto, Lus Rodrigues, Maise Soares, Marcelo Klippel, Marcelo Weber, Mrcio Manoel Jr, Marcus Rauber, Mari Ribeiro, Maria de Lourdes (Malu), Marlene Souza, Marta Bittencourt, Maurcio Barros, Maurcio Slvia, Michel Moro, Milton Killing, Moiss Centenaro, Neiva Kuyven, Omar Rsler, Pablo da Luz, Patrcia Carlos, Paulo Gilberto, Priscila Incio, Rafael Pieretti, Rejane Silva, Renato Franco, Rodrigo Piffer, Rodrigo Pinto, Rodrigo Wagner, Rogrio Baolas, Rogrio Monteiro, Rogrio Rodrigues, Rolando Vallejos, Ronaldo Barreto, Rubens Xavier, Tiane Carissimi, Waldomir Nunes, Waldyr Schneider. f) s pessoas que porventura no tenham sido citadas, s quais peo desculpas pela minha falha e s quais se estendem sinceros agradecimentos.

S que hay dolores que no curar ni la ms esmerada cancin En todo caso te invito a llenar de optimismo ese buen corazn Vale la pena dejar de llorar y hacer cita con el porvenir Vale la pena vivir Silvio Rodrguez (Yo soy como soy)

Resumo
Esta tese trata da proposio de um modelo flexvel de gesto estratgica da produo que integra as abordagens dos trade-offs e do sand-cone, a partir de alternativas de formulao e manuteno definidas pelas dimenses competitivas especficas de cada mercado comprador. Para alcanar esse objetivo, foi estudado e avaliado criticamente um conjunto de publicaes que versam sobre o assunto, desde a sua viso mais abrangente e geral a estratgia corporativa at a sua viso mais especfica a estratgia funcional de produo. Tendo por base esse quadro conceitual, foi elaborada a proposio de um modelo geral de gesto estratgica da produo que integra essas duas correntes de pensamento sobre a estratgia de produo trade-offs e sand-cone dando um carter de complementaridade aparente contradio e incompatibilidade entre elas. Esse modelo prope que as duas abordagens cumprem papis complementares, visto que a primeira delas relaciona-se com o as dimenses competitivas prioritrias dadas pelo mercado comprador, enquanto a segunda refere-se construo de capacitaes operacionais internas. No modelo proposto, esses dois nveis conectam a implantao de ferramentas e tcnicas de EO nvel operacional aos resultados da empresa nvel estratgico. O modelo prope ainda que a adoo e ativao de ferramentas e tcnicas de EO podem acontecer de formas diversas em cada uma das UENs (ou mesmo SubUENs) da empresa, dependendo das dimenses competitivas mais importantes dadas pelos seus mercados compradores. Alm disso, proposto que o caminho para a formulao da estratgia de produo pode ser de baixo para cima (bottom-up) ou de cima para baixo (topto-down) se a empresa inicia o processo pelas tcnicas e ferramentas ou se ela o inicia pela estratgia corporativa. Visando observar a construo de modelos de gesto estratgica da produo na prtica organizacional, esta pesquisa valeu-se dois estudos de caso. Um deles estudou uma empresa que formulou sua estratgia de produo seguindo o caminho bottom-up e o outro avaliou uma empresa que optou pelo caminho top-to-down. As anlises crticas realizadas a partir de ambos os casos forneceram evidncias relevantes para sustentar que o modelo proposto apresenta consistncia suficiente para ser considerado como uma alternativa flexvel e integradora para a gesto estratgica da produo.

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Abstract
This thesis is about the proposition of a flexible model of manufacturing strategic management that integrates the trade-offs and the sand-cone approaches, from alternative ways to formulation and maintenance, based on the specific competitive criteria of each buyer market requirements. To achieve this goal, a set of academic publications about it were studied, analyzed and criticized, from a comprehensive and general perspective corporate strategy to a perspective more specific the functional strategy of production. Based on this conceptual framework, was developed the proposition of a general model of manufacturing strategic management that integrates these two conceptual approaches of the manufacturing strategy trade-offs and sand-cone imputing a perspective of complementarity to the apparent contradiction and incompatibility between them. This model proposes that the two approaches comply with complementary roles, as the first of these is related to the priority competitive criteria given by the market requirements, while the second refers to the development of internal operational capabilities. These two levels connect the implementation of tools and techniques of Operational Effectiveness the operational level to the results of the company the strategic level. The model also proposes that the adoption and activation of Operational Effectivenesss tools and techniques of can be made in different ways in each SBUs (or even SubSBUs) of the company, based on the most important competitive criteria given by their market requirements. Moreover, it is proposed that the path for the formulation of manufacturing strategy can be upwards (bottom-up) or downward (top-to-down) if the company begins the process by the techniques and tools or if it begins with the corporate strategy, respectively. In order to understand the developing process of models for manufacturing strategic management in practical field, this thesis was based on two case studies. the first, in a company that formulated its manufacturing strategy following the bottom-up path, and the other case that is related with the top-to-down way. The critical analysis performed from both cases provided relevant evidence to support that the proposed model have sufficient consistency to be considered as a flexible and integrative alternative for manufacturing strategic management.

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Lista de Siglas
ANFAVEA Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores BCG BSC CCQ CEP DFQ EO FINEP IBGE IPEA JIT NAO OECD PIB SFP SWOT Boston Consulting Group Balanced Scorecard Crculos de Controle de Qualidade Controle Estatstico de Processos Desdobramento da Funo Qualidade Eficcia Operacional Financiadora de Estudos e Projetos Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada Just-in-Time New Approaches to Operations Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico Produto Interno Bruto Strategically Flexible Production Produo Estrategicamente Flexvel Strengths, Weaknesses/Limitations, Opportunities, and Threats Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas TOC TQM UEN Theory of Constraints - Teoria das Restries Total Quality Management Gesto da Qualidade Total Unidade Estratgica de Negcios

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Lista de Figuras
Figura 1. Crescimento do PIB brasileiro .................................................................................. 18 Figura 2. Os trs nveis estratgicos da empresa ...................................................................... 22 Figura 3. O desdobramento estratgico em trs nveis ............................................................. 22 Figura 4. Escopo da formulao de estratgia de produo no nvel de SubUEN. .................. 24 Figura 5. O Framework Estratgico de Andrews. .................................................................... 33 Figura 6. Os 5 tipos de estratgia. ............................................................................................ 34 Figura 7. Competncias, capacitaes e a hierarquia estratgica. ............................................ 38 Figura 8. A Estrutura de Perspectivas do BSC e sua vinculao com a estratgia. ................. 44 Figura 9. A Estrutura hierrquica das perspectivas do BSC e as relaes de causa e efeito entre objetivos. ......................................................................................................................... 46 Figura 10. A sinergia estratgica do BSC para UEN. .............................................................. 48 Figura 11. Ocorrncia de Empresas que desenvolveram mais de uma capacitao simultaneamente. ...................................................................................................................... 58 Figura 12. Capacitaes bsicas suportam o desenvolvimento de outras capacitaes: modelo dos cones de areia. .................................................................................................................... 58 Figura 13. Princpios do SFP. ................................................................................................... 69 Figura 14. Metas e reas de melhoria. ...................................................................................... 71 Figura 15. Tcnicas, prticas e abordagens de implementao de melhorias. ......................... 72 Figura 16. Critrios Competitivos o modelo trade-off e a perspectiva clientes do BSC....... 74 Figura 17. Capacitaes Operacionais o modelo sand-cone e a perspectiva processos do BSC........................................................................................................................................... 75 Figura 18. Relaes entre as Capacitaes Operacionais e os Critrios Competitivos. ........... 76 Figura 19. Relaes entre os Critrios Competitivos e as Capacitaes Operacionais a integrao entre os modelos trade-off e sand-cone. ................................................................. 76 Figura 20. Relaes entre os Critrios Competitivos, Capacitaes Operacionais e o resultado da empresa. ............................................................................................................................... 77 Figura 21. Relaes entre tcnicas e prticas de melhoria da eficincia operacional e as Capacitaes Operacionais. ...................................................................................................... 78 Figura 22. Modelo para formulao e gesto estratgica integrada da Produo. ................... 80 Figura 23. Estratgias de Pesquisa e os fatores de escolha. ..................................................... 84 Figura 24. Conexes lgicas do projeto de estudo de caso. ..................................................... 85 Figura 25. Comparao entre os casos estudados 2011. ....................................................... 91 Figura 26. Fabricantes de autoveculos no Brasil. .................................................................... 99 Figura 27. Fabricantes de mquinas agrcolas automotrizes no Brasil................................... 100 Figura 28. Faturamento e participao no Produto Interno Bruto industrial - 1966/2010. .... 100

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Figura 29. Produo Total de Autoveculos - 1990/2010. ...................................................... 101 Figura 30. Faturamento da indstria de autopeas em milhes de US$ 1977/2010. ........... 102 Figura 31. Resultado do Diagnstico Lean na Empresa F. .................................................... 106 Figura 32. Integrao das tcnicas de EO pelo Programa SPF. ............................................. 107 Figura 33. Processo de Gesto de Melhorias do Programa SPF e seus Pilares. ..................... 108 Figura 34. Gesto de Melhorias: Circuito 1 Quantidades. .................................................. 109 Figura 35. Gesto de Melhorias: Circuito 2 Atendimento. ................................................. 110 Figura 36. Gesto de Melhorias: Circuito 3 Lead-Time. ..................................................... 111 Figura 37. Gesto de Melhorias: Circuito 4 Flexibilidade. ................................................. 111 Figura 38. Gesto de Melhorias: Circuito 5 Qualidade. ...................................................... 112 Figura 39. Gesto de Melhorias: Circuito 6 Inovao. ........................................................ 113 Figura 40. A estrutura de Gesto do SPF. .............................................................................. 116 Figura 41. Modelo de Gesto Estratgica da Produo na Empresa F. .................................. 119 Figura 42. Pilares do Modelo: pessoas e tcnicas. ................................................................. 120 Figura 43. Estrutura atual de gesto do SPF........................................................................... 122 Figura 44. Relacionamento entre UEN e mercados na Empresa K. ....................................... 127 Figura 45. Relacionamento entre UEN e canais na Empresa K. ............................................ 127 Figura 46. Mercados compradores no segmento principal da UEN A na Empresa K. .......... 128 Figura 47. Mapa Estratgico da rea Industrial da Empresa K. ............................................ 133 Figura 48. Modelo para Sistema de Gesto da Produo na Empresa K. .............................. 133 Figura 49. BSC e Sistema de Gesto da Produo na Empresa K. ......................................... 134 Figura 50. Mtodo para a concepo de estratgia de produo. ........................................... 135 Figura 51. Definio das UENs e Unidade de Manufatura na Empresa K ............................ 136 Figura 52. Mapeamento inicial da estrutura de UENs e UMs na Empresa K ........................ 137 Figura 53. DRE por UEN na Empresa K. .............................................................................. 138 Figura 54. Definio Preliminar das Dimenses Competitivas por UEN. ............................. 139 Figura 55. Posicionamento Estratgico da UEN 1. ................................................................ 140 Figura 56. Mapa Estratgico da UEN 1.................................................................................. 141 Figura 57. Priorizao das Aes Estruturantes. .................................................................... 142 Figura 58. As Aes Estruturantes Prioritrias. ..................................................................... 143 Figura 59. Painel de Controle da UEN 1. ............................................................................... 144 Figura 60. Priorizao de tcnicas e ferramentas na UEN 1. ................................................. 145 Figura 61. Comunicao interna do SPK. .............................................................................. 146 Figura 62. Painel de gesto das aes do SPK. ...................................................................... 147 Figura 63. Painel de comunicao interna do SPK. ............................................................... 148

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Figura 64. Resultados Globais da Empresa F 2006-2010. ..................................................... 156 Figura 65. Cotao do Dlar norte-americano 2008-2010. .................................................... 157 Figura 66. Resumo das anlises realizadas............................................................................. 161

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Sumrio
1.INTRODUO .................................................................................................................... 17 1.1. Consideraes Iniciais..................................................................................................... 17 1.2. Objeto de Pesquisa .......................................................................................................... 20 1.3. Tema de Pesquisa ............................................................................................................ 24 1.4. Problema de Pesquisa...................................................................................................... 25 1.5. Objetivos 25 1.5.1.Objetivo geral .................................................................................................................. 25 1.5.2.Objetivos Especficos ...................................................................................................... 25 1.6. Justificativa ..................................................................................................................... 26 1.7. Delimitaes.................................................................................................................... 29 1.8. Estrutura do trabalho ....................................................................................................... 29 2.REFERENCIAL TERICO ................................................................................................. 31 2.1. Estratgia Empresarial, Corporativa e de Negcios........................................................ 32 2.2. Estratgia e eficincia operacional .................................................................................. 38 2.3. O Modelo de Gesto Estratgica do Balanced Scorecard (BSC) ................................... 43 2.4. Estratgia de produo .................................................................................................... 48 3.PROPOSIES DE UM MODELO INTEGRADOR FLEXVEL DE GESTO ESTRATGICA DA PRODUO ......................................................................................... 62 3.1. Alinhamento entre capacitaes e estratgia................................................................... 62 3.2. A viso da estratgia de produo como modelo flexvel de gesto............................... 66 3.3. Proposio do modelo ..................................................................................................... 73 4.MTODO ............................................................................................................................. 81 4.1. Estratgia de Pesquisa ..................................................................................................... 81 4.2. O estudo de caso ............................................................................................................. 83 4.3. O projeto do estudo de caso ............................................................................................ 86 4.4. Mtodo de pesquisa ......................................................................................................... 89 4.5. Mtodo de trabalho ......................................................................................................... 91 5.ESTUDOS DE CASO .......................................................................................................... 95 5.1. Empresa F A Construo de Baixo para Cima (Bottom-Up) da Estratgia de Produo 96 5.1.1.Empresa F Caracterizao Geral da Empresa e Contextualizao da Indstria........... 97 5.1.2.Empresa F O Processo de Formulao da Estratgia de Produo ............................ 103 5.1.3.Empresa F O modelo de Gesto da Produo Viso Geral Atual ........................... 118 5.1.4.Empresa F O Modelo de Gesto da Produo Estrutura ......................................... 121 5.2. Empresa K A Construo de Cima para Baixo (Top-to-Down) da Estratgia de Produo ...................................................................................................................... 125

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5.2.1.Empresa K Caracterizao Geral da Empresa e Contextualizao da Indstria ........ 125 5.2.2.Empresa K o processo de formulao da Estratgia de Produo ............................. 129 5.2.3.Empresa K O modelo de Gesto da Produo Viso Geral Atual .......................... 146 6.ANLISES DOS CASOS ESTUDADOS ......................................................................... 150 6.1. Dimenses competitivas e o mercado ........................................................................... 150 6.2. Dimenses competitivas e capacitaes internas .......................................................... 152 6.3. Relaes entre o mercado e as capacitaes internas.................................................... 154 6.4. Influncia das capacitaes internas no resultado operacional ..................................... 155 6.5. Capacitaes internas e as tcnicas e ferramentas de EO ............................................. 158 6.6. O modelo integrador e flexvel de gesto ..................................................................... 159 7.CONCLUSES E RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS .................. 162 7.1. Concluses do Trabalho ................................................................................................ 162 7.2. Limitaes e recomendaes para trabalhos futuros..................................................... 165 REFERNCIAS ..................................................................................................................... 167 APNDICE ............................................................................................................................ 177

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1. INTRODUO
1.1. Consideraes Iniciais
O principal desafio estratgico atual de muitas organizaes produtivas, especialmente brasileiras, consiste em se tornarem cada vez mais competitivas em um contexto economicamente adverso. Algumas consideraes sobre esse cenrio so apresentadas por Antunes et al (2008) 1: a) A escala de produo da indstria brasileira baixa em relao aos pases desenvolvidos como Alemanha, Estados Unidos e Japo; b) A economia do Brasil tem crescido a taxas lentas nos ltimos anos embora o PIB tenha crescido 7,5% em 2010 (IBGE, 2011), prematuro afirmar que se trata de um processo permanente de retomada do crescimento. interessante observar na Figura 1 que esta a ocorrncia de maior valor na evoluo das taxas de crescimento do PIB nos ltimos 10 anos e no possvel afirmar que esse crescimento uma tendncia; c) Muitos setores industriais brasileiros (por exemplo, automobilstico, caladista e moveleiro) tm apresentado capacidades instaladas agregadas superiores demanda; d) Nos anos aps a abertura da economia brasileira ocorreu um aumento da variedade de produtos na maioria dos setores industriais;

Esta situao tem mudado ligeiramente nos ltimos trs anos aps a publicao da obra de Antunes et al (2008) conforme apontam alguns dados de crescimento da industria automobilstica (ANFAVEA, 2011), o prprio crescimento do PIB brasileiro (IBGE, 2011) e algumas alteraes no mercado de trabalho como, por exemplo, a escassez de empregados qualificados em diversos setores da economia (IPEA, 2011). Apesar disso, as consideraes feitas por Antunes et al (2008) tm ainda validade para a argumentao aqui apresentada.

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e) O custo do fator trabalho no Brasil mais baixo que nos pases desenvolvidos, mas mais alto que em outros pases de industrializao recente, embora a proporo entre esses valores tenha diminudo nos ltimos 3 anos; f) O custo associado ao capital alto no Brasil em relao aos pases desenvolvidos, apesar de haver tendncia de mudana lenta nesse quadro; g) A taxa de juros brasileira muito elevada em relao aos pases desenvolvidos. Esse fator leva a uma necessidade de polticas de gesto que busquem minimizar os diversos tipos de estoques e a um aumento da taxa de utilizao dos ativos das empresas; h) Em resumo, as organizaes produtivas devem buscar modelos de gesto do sistema de produo que busquem a maximizao do uso de recursos abundantes (trabalho) e a minimizao do uso de recursos escassos (capital e investimentos).
CrescimentodoPIB(%)
8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 % 2000 4,3 2001 1,3 2002 2,7 2003 1,1 2004 5,7 2005 3,2 2006 4 2007 6,1 2008 5,2 2009 0,6 2010 7,5

Figura 1. Crescimento do PIB brasileiro (Fonte: IBGE, 2011)

De acordo com Pardi (2005), para que uma empresa seja lucrativa crucial que ela desenvolva uma estratgia coerente com o ambiente nacional e regional onde ela opera. Essa abordagem no considera vlida a ideia de que h uma nica e melhor maneira, disponvel ao mesmo tempo a todas as empresas, de se desenvolver diferencial competitivo. As condies

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para a lucratividade residem em uma constante e permanente renovao das estratgias e prticas adotadas pelas empresas (PARDI, 2005). Desse modo, pode-se afirmar que o diferencial competitivo de uma organizao produtiva dever decorrer de uma utilizao inteligente dos recursos disponveis em conexo com um contexto estratgico maximizador de resultados. Na discusso sobre vantagem competitiva, Porter (1999) afirma que uma empresa deve buscar um desempenho superior s concorrentes e poder destacar-se em relao a elas e obter a liderana em dado setor. Nesse sentido, pode-se afirmar que a empresa deve construir capacitaes competitivas diferenciadoras que estejam ligadas a critrios competitivos dados pelo mercado. Portanto, a empresa deve oferecer benefcios que gerem percepes de valor que o cliente atribuir aos produtos ou servios. Quanto mais benefcios forem percebidos pelo cliente em funo do preo pago, maior valor o cliente associar a um dado produto, servio ou sistema. Para uma empresa permanecer frente das concorrentes deve desenvolver-se em dois aspectos: a) Eficcia Operacional (EO); b) Estratgia (PORTER, 1999). A Eficcia Operacional (EO) a capacidade de desempenhar atividades produtivas de maneira melhor do que os concorrentes, pela utilizao de tecnologias de gesto, mtodos e tcnicas associadas Melhoria Contnua. Entretanto, a EO por si s, em geral, no capaz de gerar diferencial j que as empresas podem adquirir as mesmas tecnologias de gesto j disponveis no mercado. Dessa forma, a Eficincia Operacional facilmente imitvel e as diversas empresas se equivalem na evoluo de seus sistemas produtivos (PORTER, 1999). Esse pensamento formulado por Porter (1999) tem uma validade parcial. A Eficincia Operacional pode gerar um significativo diferencial competitivo para uma empresa se a sua estruturao, atravs de um modelo de gesto estratgica da produo, conectar-se com o

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desenvolvimento de capacitaes diferenciadoras que atendam s dimenses competitivas determinadas pelo mercado. A partir dessas consideraes iniciais prope-se o desenvolvimento de um trabalho que leve construo de um modelo de gesto estratgica da funo produo considerando seu desdobramento desde a estratgia corporativa ou da firma at suas subunidades estratgicas de negcio, conceito quer ser explicitado mais adiante neste trabalho.

1.2. Objeto de Pesquisa

Entre os trabalhos mais importantes publicados tratando do tema da estratgia de produo, destacam-se os textos clssicos de Skinner (1969, 1974) que introduzem a ideia de fbricas focalizadas e estabelecem primordialmente o conceito de estratgia de produo (no sentido de se visualizar a produo como uma arma competitiva). O trabalho seminal de Skinner (1969) sobre estratgia de produo estabelece os princpios fundamentais sobre o tema, que foram posteriormente reforados por diversos autores: a) a estreita relao necessria entre as operaes produtivas e a estratgia corporativa; b) a existncia de tradeoffs entre os diversos elementos do projeto de sistema de produo; c) a necessidade de uma nova forma de se observar os sistemas de produo que considere questes alm da tecnologia intrnseca em si (tecnologia ligada ao produto). A proposio de Skinner (1969) tem um carter eminentemente sistmico no sentido de apontar um modelo multidimensional para a gesto da produo, considerando uma abordagem top-down, partindo da estratgia corporativa. A ideia de estratgias de produo aprofundada em Skinner (1974) no intuito de propor que a funo de produo deve focar o aumento da capacidade da empresa de competir no mercado. O autor prope neste trabalho o conceito de fbricas focalizadas atravs do qual a empresa pode transformar suas fbricas em armas competitivas pela especializao de

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seus recursos na busca de atendimento de uma dada caracterstica especfica demandada pelo mercado. Essa noo tem relao com a necessidade de enfrentar a questo dos trade-offs tratados no trabalho anterior e baseia-se nos seguintes conceitos e evidncias: a) existem vrias formas de competir alm da competio por baixo custo (dimenses competitivas); b) uma fbrica no pode ter desempenho excelente em todos os parmetros de avaliao; c) a simplicidade e a repetio tendem a gerar competncias. Em trabalhos mais recentes, Skinner (1996a, 1996b) refora suas proposies primordiais relativas s necessidades estratgicas distintas relacionadas a diferentes negcios e reconhece que, embora esses fundamentos tenham se disseminado largamente no meio acadmico, sua aplicao nas empresas ainda estavam muito aqum do esperado e prope uma lgica de gesto estratgica da produo. A conexo entre a estratgia mais ampla da corporao ou empresae a estratgia de produo explicitada por Hayes et al. (2008) e Paiva et al (2009) que apresentam um modelo de desdobramento da estratgia em trs nveis: a) estratgia corporativa: este nvel abrange decises que dizem respeito aos setores e mercados em que uma empresa ou corporao atuar (ou no atuar), a como se estruturar para atuar nesses setores e mercados e a como adquirir recursos para tal; b) estratgia de negcio: este nvel est associado a cada Unidade Estratgica de Negcios (UEN) e a como cada UEN se posicionar dentro de um determinado setor a fim de obter vantagem competitiva; c) estratgias funcionais: este nvel sustenta as vantagens competitivas definidas pela estratgia de negcio. Hayes et al. (2008) afirmam que cada UEN deve ter pelo menos estratgias funcionais de Marketing/Vendas, Produo, Finanas e Desenvolvimento de Produtos. Paiva et al (2009) esclarece que, quando uma empresa possui uma nica UEN a estratgia corporativa tende a coincidir com a estratgia de negcio. Ainda, razovel entender esses trs nveis como um desdobramento estratgico top-to-down. As Figuras 2 e 3 ilustram esse desdobramento.

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Estratgia Corporativa Estratgia de Negcio Estratgias Funcionais

Figura 2. Os trs nveis estratgicos da empresa (Fonte: Paiva et al, 2009, p. 51)

UEN A
UENA UENA

UENB
UENB UENB

UENA

UENA

UENA

UENB

UENB

UENB

Figura 3. O desdobramento estratgico em trs nveis Fonte: Klippel (2005, p. 33)

Ampliando a discusso, Miltenburg (2008) examina as diferentes estratgias de produo mais adequadas para cada uma das unidades de anlise que denomina de fbricas dentro da fbrica (Factory Within Factory FWF) em visando entender as necessidades estratgicas diferenciadas at o nvel de famlias de produtos. Este estudo, embora permanea no campo do framework terico, constri um amplo modelo de relacionamento e ligao entre: a) resultados do sistema de produo; b) elementos alavancadores de produtividade do sistema de produo (Recursos Humanos, Estrutura Organizacional e Controles, Planejamento e Controle da Produo, Relacionamento com Fornecedores, Tecnologia de Processo e Estrutura de Produo); c) direcionadores da anlise estratgica (atributos do produto, empresa, mercado, competidor lder, empresa alvo e qualificador/ganhador de pedido); d) relao volume x variedade; e) tipo de fluxo/layout produtivo.

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A abordagem de Miltenburg (2008) amplia o conceito de fbricas focalizadas propostas por Skinner (1974) segundo a qual a adoo de focalizao permitiria uma simplificao da concepo das estratgias de produo e ampliaria o potencial de sucesso global da empresa. Desse modo, provavelmente existiro vrias fbricas focalizadas em uma mesma UEN e cada uma dessas fbricas focalizadas pode demandar um posicionamento estratgico distinto para o seu sistema de produo. Essa estrutura parece ser comum e amplia as definies de desdobramento propostas na literatura, no sentido de sugerir um nvel adicional no qual a estratgia se desdobra: o nvel de fbricas focalizadas. Sendo assim, o autor deste trabalho prope a adoo do conceito de Subunidade Estratgica de Negcio (SubUEN) e prope ainda que a estratgia de produo seja definida nesse nvel. Vale ressaltar que o conceito de SubUEN difere um pouco da definio de Fbricas Focalizadas (SKINNER, 1974) ou Fbricas dentro de Fbricas (MILTENBURG, 2008), visto que SubUEN deve necessariamente ter uma relao com o mercado externo e, portanto, sujeita definio de dimenses competitivas dada por esse mercado. Alm disso, considera-se necessrio estabelecer a conexo lateral entre as estratgias funcionais (Produo, Marketing/Vendas, Desenvolvimento de Produtos, etc.) no nvel estratgico considerado. Neste trabalho, o conceito de SubUEN adotado idntico ao proposto por Dupont (2011, p. 56): local fsico na fbrica que produz uma dada famlia de produtos que atende diretamente a determinado(s) mercado(s) que possui(em) exigncias em relao aos produtos (dimenses competitivas/atributos de marketing) e que, em funo de suas caractersticas, permitem mensurar e analisar o seu resultado econmico-financeiro da mesma de forma especfica. Assim, o objeto de pesquisa deste trabalho ser o processo de formulao da estratgia de produo em uma SubUEN considerando: a) sua conexo com a estratgia de negcio da

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UEN ou Firma na qual est inserida; b) suas relaes laterais com outras estratgias funcionais da SubUEN; c) as necessidades de mtodos e tcnicas ligadas a EO no mbito das SubUEN decorrentes de sua estratgia de produo. A Figura 4 ilustra essa proposio.
Firma ou Grupo de Firmas (Estratgia Corporativa)

UEN ou Firma (Estratgia de Negcio)

SubUEN1

SubUEN1

Estratgia de Produo SubUEN1

Estratgia de Marketing/Vendas SubUEN1

Estratgia de Des. Produtos SubUEN1

Outras Estratgias Funcionais SubUEN1

Estratgia de Produo SubUEN1

Estratgia de Marketing/Vendas SubUEN1

Tcnicas de Eficcia Operacional

Figura 4. Escopo da formulao de estratgia de produo no nvel de SubUEN. Fonte: autor

1.3. Tema de Pesquisa

O escopo proposto para este trabalho amplia o conceito de UENs e de fbricas focalizadas no sentido de construir um modelo de gesto estratgica da produo em nveis de focalizao que permitem capacitaes diferenciadoras em termos de tcnicas de EO. Nesse sentido, acredita-se contribuir para estabelecer uma nova forma de se considerar a conexo entre a Estratgia Corporativa e as prticas operacionais do sistema produtivo, no seguinte sentido: a) os mercados de cada SubUEN podem possuir caractersticas distintas no que se refere s dimenses competitivas que priorizam quando adquirem certos produtos; b) as capacitaes em termos de aplicao e utilizao de mtodos e tcnicas de EO em cada SubUEN devem alinhar-se com a exigncias de seus mercados, ou seja, sero distintas para cada SubUEN. Resumindo, a estratgias de produo deve ser estabelecida no nvel de SubUEN, considerando suas particularidades e especificidades.

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1.4. Problema de Pesquisa

Este trabalho pretende responder seguinte questo: partindo das condies de concorrncia no mercado, como estruturar um modelo flexvel de gesto estratgica da produo que integre as abordagens dos trade-offs e do sand-cone, tendo em conta as tcnicas associadas EO, visando melhorar o desempenho das empresas, a partir de suas distintas Unidades ou Subunidades Estratgicas de Negcio?

1.5. Objetivos
So os seguintes o objetivo geral e os objetivos especficos deste trabalho.

1.5.1. Objetivo geral

O objetivo geral desta tese propor um modelo flexvel de gesto estratgica da produo que integre as abordagens dos trade-offs e do sand-cone, a partir de alternativas de formulao e manuteno definidas pelas dimenses competitivas especficas de cada mercado comprador.

1.5.2. Objetivos Especficos

Para se atender ao objetivo geral, foram perseguidos os seguintes objetivos especficos: a) Avaliar criticamente os modelos conceituais dos trade-offs e do sand-cone; b) Identificar as possibilidades de integrao conceitual entre esses modelos; c) Estudar dois casos distintos de processos que adotam as abordagens top-to-down e bottom-up de formulao da estratgia de produo, explicitando as concepes adotadas para estabelecer a conexo entre a estratgia de produo e as dimenses competitivas do mercado;

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d) Efetuar uma avaliao crtica dos casos estudados frente ao referencial terico ao modelo proposto verificando as relaes entre tcnicas e ferramentas de EO, capacitaes operacionais, dimenses competitivas e resultados globais das empresas estudadas.

1.6. Justificativa
Assim como Porter (1999), Hayes et al (2008) tambm questionam a validade da Eficincia Operacional que se busca pela adoo pura e simples das NAO (New Approaches to Operations), ou seja, tcnicas que buscam novos patamares de produtividade. Entretanto, os autores ressaltam que, se as NAO falham em algumas organizaes, em outras as NAO funcionam bem, tendendo a gerar diferencial competitivo para as Organizaes que as praticam de forma sistemtica e eficaz. Os autores acrescentam que o sucesso das NAO depende do estabelecimento de uma estratgia de produo eficaz e alinhada com a estratgia de negcios da empresa. No entanto, a afirmao de Porter (1999) segundo o qual existe facilidade para que as empresas imitem as tcnicas ligadas EO passvel de ser questionada. relevante considerar que o conceito de inovao proposto por Schumpeter (1961 apud ANTUNES ET AL, 2008) aponta cinco tipos de inovao: de produto, de processo, de materiais ou matrias primas, de mercado e de gesto. Este ltimo tipo de inovao difcil de ser imitado pelos concorrentes. Por exemplo, pode-se afirmar que o modelo de produo enxuta desenvolvido pela Toyota uma inovao significativa na gesto ou, conforme define o Manual de Oslo (OECD/FINEP, 2006), inovao organizacional na medida em que poucas empresas conseguem, de fato, imitar a aplicao prtica do modelo. Essa afirmao parece ser corroborada pela crtica de Hayes et al (2008) s NAOs vistas como ferramentas isoladas e desconectadas da estratgia de produo. Entretanto, importante ressaltar o desempenho

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superior atual da Toyota como exemplo de modelo de gesto que poucas empresas conseguem reproduzir. Campos (2008) argumenta, ainda, que para a adoo de qualquer tcnica de gesto, necessrio incluir o mtodo de implementao e de manuteno dessas tcnicas. Liker (2005) explicita os resultados superiores da Toyota em relao ao setor automobilstico mundial decorrem, pelo menos em parte, da utilizao da EO como arma estratgica. O resultado dessa postura apontado pelo autor atravs dos resultados obtidos pela empresa em 2003: um lucro anual de US$ 8,13 bilhes, maior que os lucros somados de GM, Ford e Chrysler no mesmo ano e o maior lucro de uma empresa do setor em dez anos. Vale ressaltar que esses resultados tm se repetido de forma sustentvel ao longo dos ltimos 10 anos. Entretanto, problemas recorrentes de qualidade em modelos de veculos da Toyota Avalon, Camry, Corolla, Highlander, Matrix, Prius, e outros tm sido motivo de diversas aes de recall promovidas pela montadora (JACKSON, 2010; LUNDSKOW, 2008; SNYDER e JACKSON, 2010; TOYOTA, 2010) e colocado em cheque a efetiva aplicao das tcnicas de Eficincia Operacional em um mbito de rpida internacionalizao da empresa. Outra questo importante a ser levada em considerao diz respeito implementao por transplantao pura e simples do modelo de produo da empresa em outros pases. Em 1989 a Toyota inaugurou na Inglaterra sua primeira unidade europeia, esperando repetir o sucesso de sua transplantao feita nos Estados Unidos em meados dos anos 1980. Essa unidade (TMUK Toyota Motor Manufacturing United Kingdom) falhou completamente em atender essa expectativa e acumulou prejuzos vultosos ao longo de 10 anos at que, em 1999, entrou em sria crise (PARDI, 2005). Este exemplo ilustra a necessidade de se pensar em modelos flexveis que levem em considerao as peculiaridades do ambiente e do momento histrico da sua implementao, direcionando as escolhas tcnicas relacionadas s ferramentas a serem implementadas.

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Embora aparentemente seja bvio que haja uma relao entre a escolha racional de tcnicas de melhoria da Eficincia Operacional e o desempenho superior de uma empresa e essa perspectiva seja largamente referendada na literatura (ADAMIDES e VOUTSINA, 2006; DA SILVEIRA e SLACK, 2001; DA SILVEIRA, 2005; FISHER, 2007; GUPTA et al, 2006; HOLWEG, 2007; HOPP et al, 2007; JACOBS et al, 2007; KETOKIVI, 2006; KOTHA e SWAMIDASS, 2000; MARTN-PEA e DAZ-GARRIDO, 2008; MATSUI, 2007; SCHONBERGER, 2007; MORITA e FLYNN, 1997; TAYLOR e TAYLOR, 2008; WALLACE, 2004; WARD et al, 2007) h uma abordagem pouco explorada: a integrao sistmica de diversas tcnicas de EO em um modelo de gesto estratgica da produo que procure estabelecer as capacitaes operacionais necessrias para que uma Subunidade Estratgica de Negcio desenvolva diferenciais competitivos frente s dimenses competitivas valorizadas pelo mercado. Alm disso, importante explicitar que existe uma relao entre as capacitaes ligadas adoo de mtodos e tcnicas de EO no nvel de SubUENs e a competitividade das UEN e da prpria firma visto que as melhorias na EO devem alavancar a prpria estratgia de produo global. Nesse sentido, acredita-se relevante desenvolver o tema a partir de estudos de caso de empresas brasileiras que vm estabelecendo processos de formulao da estratgia de produo de forma destacada e, a partir dessas experincias, tm alcanado resultados expressivos decorrentes de sua estrutura de produo. Este trabalho reveste-se, assim, de relevncia no campo da aplicao prtica dos conceitos relacionados ao tema. Do mesmo modo, em termos acadmicos essa relevncia est ligada, especialmente, na forma original como a conexo entre algumas linhas de pensamento tratada: o pensamento ligado noo de trade-off entre critrios competitivos derivado do trabalho de Skinner (1969); o pensamento ligado ideia das capacitaes cumulativas derivado do modelo do sand-cone de

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Ferdows; De Meyer (1990); o modelo de formulao, desdobramento e comunicao da estratgia desenvolvido pelo conceito de Balanced Scorecard (BSC) derivado do trabalho seminal de Kaplan; Norton (1992, 1996).

1.7. Delimitaes
Este trabalho pesquisar o tema da estratgia de produo no mbito de uma Unidade ou SubUnidade Estratgica de Negcios (conforme j definido anteriormente) e tratar do processo de formulao dessa estratgia no sentido de buscar a estruturao de um modelo de gesto estratgica da produo. Alm disso, na proposio desse modelo de gesto, as diversas e tcnicas e ferramentas de melhoria da EO devero ser apontados no sentido de colaborar para o desenvolvimento de capacitaes operacionais conectadas com a busca de resultados globais alinhados com a estratgia corporativa. Mas essas tcnicas e ferramentas no sero exaustivamente tratadas neste trabalho, assim como os respectivos mtodos de implementao. Tambm, sero consideradas, sem maior aprofundamento, as interfaces laterais entre a estratgia de produo e outras estratgias funcionais da empresa de forma a sinalizar a importncia da integrao entre as diversas estratgias funcionais da empresa. Entretanto, este trabalho no avaliar o processo de formulao da estratgia corporativa nem os modelos de gesto a ela associados. Do mesmo modo, embora sejam estabelecidas algumas relaes entre a estratgia de produo e os resultados operacionais da empresa, essa relao foi verificada parcialmente e o trabalho no cobriu, com abrangncia, a questo dos resultados econmico-financeiros das empresas estudadas. Finalmente, no foram discutidos neste trabalho os indicadores de resultados inerentes ao modelo de gesto proposto;

1.8. Estrutura do trabalho

Esta tese est estruturada em 7 captulos, conforme descrito a seguir.

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O captulo 1 faz uma introduo geral e apresenta a proposta de trabalho, os objetivos do estudo e as suas justificativas. Tambm, so descritos o tema de pesquisa, a questo de pesquisa e as delimitaes trabalho. O captulo 2 discorre sobre o referencial terico e apresenta, sucintamente, os principais conceitos utilizados para construir o mtodo proposto pelo trabalho: a) Estratgia empresarial e corporativa; b) Unidades Estratgicas de Negcio; c) Estratgia de Produo; d) Capacitaes para operacionalizao da estratgia de produo. O captulo 3 apresenta a proposta de Modelo de Gesto Estratgica Flexvel da Produo e prope as bases do modelo a partir no que se discutiu no captulo 2. O captulo apresenta, ainda, a estrutura do modelo e sua operacionalizao. O captulo 4 trata do mtodo e apresenta o referencial terico referente ao mtodo de pesquisa: estudo de caso. Neste captulo, so tambm apresentadas as fases da pesquisa e o seu delineamento. O captulo 5 apresenta os dois estudos de caso a partir dos quais so apresentadas as evidncias observadas na avaliao dos processos de formulao (bottom-up e top-to-down) e operacionalizao do modelo de gesto estratgica da produo em duas empresas. No captulo 6 apresenta-se a anlise dos resultados, ou seja, a anlise crtica dos processos de formulao e operacionalizao avaliados nos dois casos estudados. Essa anlise direciona o trabalho para algumas generalizaes conceituais e tericas. O captulo 7 apresenta as consideraes finais do trabalho, buscando responder aos objetivos propostos. Este captulo apresenta as concluses obtidas com o estudo, assim como suas limitaes e prope recomendaes para trabalhos futuros.

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2. REFERENCIAL TERICO
Neste captulo sero discutidos diversos aspectos relacionados estratgia de produo, considerando o escopo proposto para o trabalho. Desse modo, sero tratados aspectos estratgicos que partem de uma viso abrangente (a estratgia como um todo) para uma viso especfica (a estratgia de produo). O ponto de partida do captulo, portanto, ser uma anlise conceitual da estratgia empresarial, corporativa e de negcios, procurando-se estabelecer aqui os desdobramentos da estratgia at o nvel de SubUniadedes Estratgicas de Negcio (SubUEN). A seguir, sero avaliadas as questes tericas que tangem aos aspectos relacionados conexo entre estratgia e EO. Essa seo busca rever como se relacionam esses temas na literatura, especialmente no que se refere contribuio de tcnicas especficas de EO e os resultados obtidos pelas empresas. Logo aps essas consideraes sobre estratgia, desdobramento e conexo com tcnicas de EO, apresenta-se as bases de um modelo que se consagrou como ferramenta de formulao e, especialmente, de comunicao da estratgia em diversos nveis organizacionais: o BSC Balanced Scorecard. A importncia deste modelo ser consolidada posteriormente, no Captulo 3 desta tese, quando ser apresentada a lgica do modelo de gesto proposto. Finalizando o captulo, apresenta-se uma discusso sobre a estratgia de produo onde se discorre sobre duas importantes tendncias tericas no tratamento do assunto: a) a abordagem do trade-off derivada das publicaes de Wickham Skinner; b) a abordagem do sand-cone derivada do trabalho de Kasra Ferdows e Arnoud De Meyer. Discute-se nesse ponto do trabalho a aparente incompatibilidade entre essas duas abordagens e delineia-se a observao de que, do ponto de vista deste trabalho, elas so formas distintas de tratar o

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mesmo assunto. Desse modo, estabelece-se aqui a estruturao inicial do modelo a ser proposto posteriormente, ou seja, a organizao dessas abordagens e seu alinhamento com as perspectivas propostas pelo BSC.

2.1. Estratgia Empresarial, Corporativa e de Negcios

Conforme Ghemawat (2002), a noo de estratgia remonta ao tempo da Grcia antiga com o sentido de liderana nas reas militar e da magistratura. Entretanto, no ambiente dos negcios, o termo s passou a ser usado no sculo XX e sua utilizao no sentido de um contexto competitivo ainda mais recente. No sentido da competitividade empresarial, o escopo da estratgia era considerado como sendo o controle das foras de mercado e a formatao do ambiente competitivo, ou seja, a mo invisvel do mercado proposta por Adam Smith foi gradualmente domada pela mo visvel dos gestores proposta por Alfred Chandler (GHEMAWAT, 2002). Uma estratgia bem sucedida resulta da aplicao de princpios consistentes a condies de negcio em constante mudana. As estratgias so respostas adaptativas das empresas ao seu ambiente. De forma simples, pode-se dizer que as condies de mercado e as capacitaes internas da empresa limitam a conduo dos negcios e as escolhas estratgicas dos gestores. Em funo dessas questes, importante ter em mente que nenhuma estratgia empresarial perdura (BESANKO et al, 2006), ou seja, as capacitaes internas da empresa devem ajustar-se dinamicamente s condies de mercado. Ghemawat (2002) verificou esse fenmeno na prtica a partir de uma pesquisa que avaliou a sustentabilidade das estratgias de 700 diferentes unidades de negcio. As concluses do autor apontam que as diferenas de lucratividade entre as unidades de negcio, ao longo de um perodo de 10 anos, reduzem-se a 1/19 do que eram no incio do perodo. Esse fenmeno da falta de sustentabilidade das estratgias denominado de red queen effect em

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uma aluso rainha de copas do livro Alice no Pas do Espelho, de Carrol (1941, p. 41), que dizia: Corra o mais rpido que puder para ficar no mesmo lugar. Se voc quer alcanar algum, deve correr pelo menos com o dobro de sua velocidade. No contexto dos sistemas evolucionrios, o desenvolvimento contnuo uma necessidade que apenas mantm a adequao do sistema ao seu meio, ou seja, apenas mantm-no em processo de co-evoluo com o meio (VAN VALEN, 1973). No mbito acadmico, especialmente a partir dos anos 1950 nos Estados Unidos da Amrica, diferentes focos de estudos do tema desenvolveram-se a exemplo da Harvard Business School que tinha entre suas finalidades formar gerentes que pensassem estrategicamente e no fossem apenas executivos funcionais (GHEMAWAT, 2002). Esses estudos derivaram para diversas abordagens com algumas caractersticas em comum: entender como acontece adequao da empresa s exigncias de seu meio. Essa tendncia consolidou-se a partir do framework estratgico (Figura 5) desenvolvido por Kenneth Andrews cujo principal argumento aponta para a viso de que cada organizao, cada subunidade dentro da organizao e mesmo os indivduos na organizao tm um conjunto bem definido de objetivos e metas que os movem em uma direo deliberada e que evitam que sigam em direo errada (GHEMAWAT, 2002).
Condies e Tendncias do Ambiente (Comunidade, Pas, Mundo): Econmicas; Tcnicas; Fsicas; Polticas; Sociais Capacitaes Distintivas: Financeiras; Gerenciais; Funcionais; Organizacionais Reputao Histria Recursos Corporativos: como extenso ou restrio de oportunidades; Identificao de Foras e Fraquezas; Aes para aumento de capacitaes

Riscos e Oportunidades: Identificao, Pesquisa e Avaliao

Possibilidades de Combinao

Avaliao para determinar as melhores adequaes entre recursos e oportunidades Escolha de Produtos e Mercados (Estratgia Econmica)

Figura 5. O Framework Estratgico de Andrews. Fonte: Andrews (1997, p.58)

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O conceito de estratgia corporativa que emergiu desse pensamento foi formalizado pelo prprio Andrews (1997, p. 52) como um padro de deciso em uma empresa que determina e explicita seus objetivos e metas, gera seus principais planos e polticas para atingir essas metas. Alm disso, define a amplitude dos negcios em que a empresa atuar e o tipo de organizao econmica e humana que ela ser e como contribuir para acionistas, empregados, clientes e comunidade. Vale ressaltar que, conforme Mintzberg et al (2000), a estratgia deliberada nem sempre a estratgia realizada. Esses autores classificam as estratgias em 5 tipos: a) estratgia pretendida: so os planos (intenes) para o futuro desenvolvidos pelas organizaes; b) estratgia no realizada: so planos (intenes) que as organizaes abandonam; c) estratgia deliberada: so intenes levadas adiante pelas organizaes; d) estratgia emergente: um padro que no era expressamente pretendido mas acabou influenciando o que foi realizado; e) estratgia realizada: as organizaes extraem padres de seu passado, isto , consistncia em comportamento ao longo do tempo Figura 6.
Estratgia Como PLANO

Estratgia No-realizada Estratgia Realizada

Estratgia Como PADRO

Figura 6. Os 5 tipos de estratgia. Fonte: Mintzberg et al (2000, p.19)

O que se quer dizer na Figura 6 que nem todas as estratgias realizadas foram deliberadas ou mesmo pretendidas pois h uma presso dinmica da estratgia emergente

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sobre esses sistema. Um mecanismo de controle sobre a estratgia deliberada associado a um processo de aprendizagem ligado estratgia emergente permite o maior grau de adequao da organizao ao ambiente. Embora as consideraes de Mintzberg et al (2000) faam sentido quando tratam do tema retrospectivamente, o modelo desenvolvido por Andrews (1997) convergiu para o popular mtodo denominado anlise SWOT (Strengths, Weaknesses/Limitations,

Opportunities, and Threats Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas), ainda largamente utilizado pelas empresas na formulao de seus planos estratgicos. O tema da estratgia corporativa recebeu ainda a contribuio de Ansoff (1957) que props a noo de alinhamento das atividades produtivas, de marketing, vendas e desenvolvimento de produtos com a misso da empresa e sugere algumas categorias para definir o ponto em comum entre a estratgia corporativa e as estratgias de negcio: penetrao de mercado, desenvolvimento de mercados, desenvolvimento de produtos e diversificao de produtos/negcios. Essa contribuio ampliou a viso da anlise SWOT traduzindo sua lgica em um conjunto de questes mais concretas (GHEMAWAT, 2002). A evoluo do desenvolvimento conceitual sobre a estratgia corporativa e empresarial apresenta dois novos conceitos importantes: a matriz BCG e a Curva de Experincia. Este ltimo conceito procura explicar por que um concorrente consegue ultrapassar o desempenho de outro quando tem recursos e habilidades gerenciais comparveis (GHEMAWAT, 2007). A matriz BCG relaciona crescimento X participao no mercado e, a partir dessa anlise, direciona a construo de um portflio de produtos que mantenha o equilbrio entre negcios maduros e lucrativos com novos negcios demandantes de investimentos. O conceito central aqui o de que, aps a elaborao da curva de experincia de cada uma das unidades de negcio de uma empresa, cada uma dessas unidades de negcio

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receberia investimentos em funo dos seus resultados potenciais relativos decorrentes de seu posicionamento na matriz (GHEMAWAT, 2002). Outros modelos de formulao e de anlise de posicionamento estratgico foram desenvolvidos. A matriz de atratividade do setor X foras do negcio (conhecida, tambm, como matriz de 9 blocos da GE) ampliou as duas dimenses da matriz BCG e serviu de base para a estruturao estratgica da empresa General Electric nos anos 1960. Esse modelo dividiu a empresa em unidades de negcio e constituiu-se na primeira concepo formal do conceito que futuramente seria consagrado como Unidades Estratgias de Negcio (UEN) (OCASIO e JOSEPH, 2006). A partir dessas aplicaes, a segmentao de corporaes diversificadas em UEN passou a ser reconhecida como um importante precursor das anlises de resultados baseados em desempenho econmico (GHEMAWAT, 2007). A segmentao das corporaes em UEN tornou-se o modelo organizacional de grandes corporaes a partir de sua consolidao em algumas empresas pioneiras como a General Electric. Nessa empresa, o conceito ideal de UEN estabelecia que essa subdiviso deveria ter responsabilidade e autoridade primria sobre suas funes bsicas: engenharia, produo, marketing e distribuio. Na prtica, entretanto, as tradies, as necessidades de compartilhamento de recursos produtivos e canais de distribuio e restries na fora de trabalho resultaram em significantes desvios desse conceito original (HALL, 1978). Embora o conceito de UEN, aparentemente, diga respeito somente a corporaes com negcios diversificados (vrias firmas), Hall (1978) esclarece que ela se aplica perfeitamente, tambm, a uma firma individual. A segmentao de mercado, a multiplicidade de canais ou o agrupamento de produtos em famlias podem ser vistos como uma subdiviso da firma em negcios distintos, considerando-se as diferentes formas de relacionamento da firma com os diversos mercados.

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Esse modelo traz com ele uma importante implicao: a necessidade de integrao entre unidades estratgicas no sentido de maximizar o resultado corporativo. Nesse sentido, Javidan (1998) ao tratar do assunto sob o ponto de vista do conceito de competncias essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990) define-as como um conjunto de competncias que so amplamente difundidas em uma corporao. Essa difuso exige um aprendizado organizacional coletivo, envolvimento e comprometimento derivado de uma integrao horizontal entre UEN. Essa integrao deve ocorrer em um modelo hierrquico em trs nveis Figura 7 no qual cada nvel baseado na integrao dos elementos do nvel inferior. Alm disso, cada nvel engloba maior agregao de valor para a corporao: os recursos por si s agregam baixo valor. Capacitaes funcionais agregam mais valor ao alocar eficientemente os recursos. Competncias agregam muito mais valor, pois expandem as fronteiras das capacitaes e resultam da sinergia entre elas (JAVIDAN, 1998). Essa viso hierrquica alinha-se a de outros autores (WHEELWRIGHT, 1984; FINE e HAX, 1985; ROTH e VAN der VEN, 1991; ROTH e MILLER, 1992). Nesse sentido, as decises estratgicas estabelecem as fronteiras horizontais e verticais da empresa. As fronteiras horizontais decorrem de decises que levam a economias de escala e de escopo. As fronteiras verticais decorrem das decises que estabelecem o que ser produzido internamente e o que ser fruto de terceirizao, parcerias ou atuao em rede (BESANKO et al, 2006). Sendo assim, as estratgias de uma empresa devem, de fato, ser estabelecidas em um nvel desagregado onde as relaes com o mercado e as necessidades de capacitaes esto mais definidas. Em outras palavras, o desdobramento da estratgia empresarial na direo de suas estratgias funcionais necessitam ser estabelecidas em um nvel de Unidade Estratgica de Negcio ou mesmo de SubUnidade Estratgica de Negcio.

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Hierarquia Estratgica

Hierarquia de Competncias

Definio da Misso Competncias Centrais Estratgia Corporativa Competncias

Estratgia de Negcio

Capacitaes Estratgias Funcionais Recursos

Figura 7. Competncias, capacitaes e a hierarquia estratgica. Fonte: Javidan (1998, p.63)

A hierarquia estratgica e de competncias proposta por Javidan (1998) e, de forma semelhante, por outros autores (BARNEY, 1991; GRANT, 1991; STALK et al, 1992) indica que o processo de construo estratgica que conecta as tcnicas de operacionalizao do sistema produtivo estratgia corporativa passando pelas estratgias de negcio e funcionais possui dois caminhos possveis: top-to down ou bottom-up. possvel seguir o caminho da hierarquia estratgica e desdobrar a estratgia corporativa at o menor nvel da organizao ou possvel seguir o caminho da hierarquia de competncias, construindo competncias locais que se integram na direo da estratgia corporativa.

2.2. Estratgia e eficincia operacional

Porter (1999) aponta que o objetivo de uma empresa deve ser o de gerar um desempenho superior s empresas rivais. Assim, uma dada empresa poder destacar-se em relao s outras e conquistar a liderana em um segmento ou setor. Para tanto, a empresa deve desenvolver diferenciais competitivos relacionados com as diferentes dimenses competitivos. Os benefcios que a empresa oferecer, visando distingui-la das demais empresas

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concorrentes, definir o custo dos produtos ou servios. Quanto mais benefcios em relao aos preos, maior valor ao cliente. O menor custo tambm um diferencial que permite conquistar clientes e pode levar a empresa a uma posio de destaque. Porter (1999) indica ainda que, para uma empresa permanecer frente dos rivais, as condies necessrias so a EO e a Estratgia corporativa. A EO definida pelo autor como a capacidade de desempenhar atividades melhor do que os concorrentes. Por exemplo, na busca de EO, as empresas investem em Gesto de Qualidade Total (TQM), Sistema Toyota de Produo/Produo Enxuta, Teoria das Restries (TOC), Fbricas Focalizadas, Metodologia Seis Sigma entre outras tcnicas associadas melhoria contnua. Segundo Porter (1999) essas medidas seriam passveis de serem adotadas por todas as empresas, de modo que a EO, em geral, no seria capaz de gerar diferencial porque as empresas compram as mesmas tecnologias j disponveis no mercado. Alm disso, h uma tendncia para uma disseminao ampla dos conceitos e tcnicas devidos atuao de um vasto leque de consultores que dominam estas tcnicas nas Organizaes. Dessa forma, a EO seria facilmente imitvel e as empresas procuram evoluo atravs das mesmas formas de atuao. Entretanto, a simples transplantao de um modelo de sucesso de um contexto para outro no garante nenhum sucesso. O caso do insucesso da Toyota Motor Manufacturing UK TMUK (PARDI, 2005) j citado anteriormente neste trabalho ilustra essa situao. Em sentido contrrio, o constante crescimento e o posicionamento competitivo, cada vez mais forte, da Hyundai no mercado automobilstico mundial sugere que esta empresa aprendeu a adaptar o sistema de produo enxuta da Toyota a contextos especficos, desenvolvendo o que pode ser um novo modelo de produo (NOBLE, 2010). Na verdade, esse modelo parece j estar se consolidando em um sistema singular de produo baseado na modularizao a partir de uma abordagem orientada para a Tecnologia e dirigida pela Engenharia (CHUNG, 2005, LEE; JO, 2007).

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Hayes et al (2008) tambm questionam a busca da EO a partir da adoo pura e simples de tcnicas de melhoria que os autores denominam NAO (New Approaches to Operations). Entretanto, ressaltam que as NAO falham em algumas organizaes. Porm, em outras elas funcionam bem e geram um efetivo diferencial competitivo para as Organizaes. Os autores acrescentam que o sucesso da adoo das NAOs depende do estabelecimento de uma estratgia de produo eficaz e alinhada com a estratgia de negcios da empresa considerada. No entanto, a afirmao de Porter (1999) segundo o qual existe facilidade para que as empresas imitem os princpios, mtodos e tcnicas de gesto ligadas EO passvel de ser questionada. Alguns argumentos neste sentido so apresentados a seguir. Inicialmente relevante partir do tpico da inovao, j referido anteriormente (SCHUMPETER, 1961 apud ANTUNES ET AL, 2008), que aponta cinco tipos de inovao: de produto, de processo, de materiais ou matrias primas, de mercado e de gesto. Este ltimo tipo de inovao parece ser difcil de ser imitado pelos concorrentes. Portanto, se forem consideradas as tcnicas de melhoria da EO integradas e conectadas com as definies estratgicas da firma ou de suas unidades de negcio em um modelo de gesto, essa inovao poder dar um diferencial importante empresa. Nesse sentido, por exemplo, pode-se afirmar que o modelo de produo enxuta uma inovao relevante na gesto, na medida em que poucas empresas conseguem, de fato, imitar a aplicao prtica do modelo. Mas importante destacar que o prprio modelo pode no funcionar em contextos diferentes daquele em que teve sucesso. Vale a pena reforar aqui a crtica de Hayes et al (2008) s NAOs vistas como ferramentas isoladas e desconectadas da estratgia de produo. Ainda, Campos (2008) argumenta que, para a adoo de qualquer tcnica de gesto, necessrio incluir o mtodo de implementao e de manuteno dessas tcnicas.

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Porter (1999) propugna que a estratgia empresarial possui um nvel de importncia maior do que a EO. Entretanto, a importncia dessas duas instncias pode ser vista a partir de outra tica. Paiva et al (2004) partem das estratgias corporativas genricas de custo e diferenciao e as desdobram em critrios competitivos para a estratgia funcional de Produo. Desse modo, a estratgia genrica de custo desdobra-se em um critrio competitivo de custos na estratgia funcional de Produo. Por sua vez, a estratgia genrica de diferenciao desdobra em quatro critrios competitivos na estratgia funcional da produo: qualidade, flexibilidade, desempenho da entrega e inovatividade. Alm desses critrios, Antunes et al (2008) acrescenta um quinto, denominado atendimento no prazo que, assim como o desempenho na entrega, relaciona-se com a varivel tempo. Esses critrios, chamados de dimenses competitivas da estratgia de Produo, so: custo, atendimento no prazo, velocidade, flexibilidade, qualidade e tecnologia. As aes e as tcnicas adotadas no sentido de melhorar a EO podem e devem ser alinhadas configurao definida pelas estratgias funcionais e relacionadas s dimenses e critrios competitivos. Alm disso, as dimenses e critrios competitivos podem ser vistas de forma distinta para unidades ou subunidades de negcios diferentes de uma mesma Empresa, considerando sua relao com mercados diferenciados e dinmicos. Por exemplo, em mercados onde h alta concorrncia, demanda maior que a capacidade instalada e produtos com baixas margens de contribuio, a dimenso competitiva custos, provavelmente, tender a direcionar a busca de EO. Em mercados onde a demanda menor que a capacidade, uma estratgia funcional baseada em inovao, atendimento e velocidade pode ser um diferencial a ser buscado atravs da EO. Porter (1999) advoga ainda que, independentemente dos critrios, o posicionamento exige um conjunto de atividades sob medida. A estratgia consiste em criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um conjunto de atividades diferentes daquelas dos

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concorrentes e manter-se na posio de forma sustentvel. Na linha fronteiria conjunto de infinitas opes de combinao entre as dimenses custo e diferenciao onde as empresas j atingiram o estgio das melhores prticas vigentes, a opo excludente entre custo e diferenciao real. Nesse sentido Porter (1999) conclui que estratgia a criao de compatibilidade entre as atividades de uma empresa e da integrao entre elas e as repercusses sobre o sistema de atividades. Uma sntese possvel para essa definio poderia ser formulada no sentido de afirmar que estratgia a busca sistemtica da maior lucratividade para a empresa ao longo de um considervel perodo de tempo. Desse modo, estratgia e estratgias de produo necessitam conectar-se de forma sistmica a partir de modelos de gesto passveis de serem construdos de forma flexvel. Nesse sentido importante considerar que a definio de modelo de gesto estratgica da produo que se adota neste trabalho alinha-se com aquela descrita por Freyssenet (1998). Este autor afirma que as diversas estratgias adotadas por empresas do setor automobilstico ao longo do tempo (volume e diversidade, contnua reduo de custos a volumes constantes, inovao e flexibilidade, qualidade e especializao, volume) foram lucrativas na medida em que se adaptaram ao ambiente externo e foram implementadas atravs de modelos industriais coerentes com essas estratgias. A construo e a aplicao de um modelo so fundamentais para a transformao da prtica. Se as prticas decorrentes de um modelo mostram-se no mais adequadas devero ser substitudas por um conjunto de novas prticas que devem consolidar-se em um novo modelo (ZILBOVICIUS, 1999). Sendo assim, um modelo flexvel de gesto estratgica da produo dever considerar possveis combinaes de tcnicas de EO que sejam coerentes com a estratgia definida pelo ambiente externo.

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2.3. O Modelo de Gesto Estratgica do Balanced Scorecard (BSC)

O modelo de gesto e de comunicao da estratgia que sem dvida consolidou-se nos anos recentes foi o Balanced Scorecard (BSC). Esse modelo foi concebido e consolidado a partir de pesquisa patrocinada pelo Instituto Nolan Norton em 1990 para redefinir os mtodos mais populares at ento existentes de medio do desempenho empresarial. Esses mtodos, na maioria, baseavam-se fortemente em indicadores financeiros e contbeis (KAPLAN; NORTON, 1997). A pesquisa, que culminou com o conceito do BSC, partiu da crena de que esses indicadores embasados em dados financeiros e em estruturas contbeis muitas vezes obsoletas estavam tornando-se ineficazes. A principal razo disso era que as organizaes estavam utilizando um conjunto de medidas de desempenho baseadas em dados consolidados, ou seja, olhando-se exclusivamente para o passado, perdendo a capacidade de estabelecer aes que criassem valor no futuro (KAPLAN; NORTON, 1997). O desenvolvimento da pesquisa para construir um modelo de gesto que fosse alm dos tradicionais sistemas de medio organizacionais guiou-se principalmente pela ideia de promover equilbrio entre aspectos importantes da gesto das Organizaes. Essa noo, que se traduz pela expresso balanced, solidificou-se atravs do equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, indicadores de tendncias (futuro) e ocorrncias (passado), perspectivas interna e externa (McNELIS; WHITSETT, 2003). Esses mecanismos balanceados de verificao de desempenho evoluram para a construo de um modelo de gesto que, partindo da Estratgia Organizacional em sentido amplo, estabelece instrumentos de comunicao dessa estratgia Organizao e de alinhamento da Organizao a essa estratgia. Essa evoluo do modelo adicionou ao sistema original de mensurao de resultados e de comunicao da estratgia, elementos de gerenciamento dessa estratgia, transformando a abordagem do BSC em um sistema gerencial (KAPLAN; NORTON, 1992; 1997; 2001; 2004).

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O Balanced Scorecard, na sua funo de sistema de indicadores, preserva as medidas financeiras que contam a histria de acontecimentos passados. No contexto complexo do mundo atual, s as medidas financeiras so insuficientes para orientar e avaliar a trajetria que as empresas devem seguir na gerao de valor futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e inovao. As medidas financeiras so complementadas com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas derivam da viso e estratgia da empresa e focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas (KAPLAN; NORTON, 1997, 2004): finanas, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento2, que formam a estrutura do Balanced Scorecard, conforme a Figura 8.
Finanas Clientes
VISO e ESTRATGIA

Processos Internos

Aprendizagem e Crescimento

Figura 8. A Estrutura de Perspectivas do BSC e sua vinculao com a estratgia. Fonte: Kaplan; Norton (1992, 1997, 2004)

A partir da Figura 8 evidencia-se toda a estruturao da abordagem do BSC que busca alinhar a ao operacional da Organizao com sua Viso e com a Estratgia da decorrente. Essa ideia no constitui uma inovao da abordagem do BSC pois a mesma utilizada, por exemplo, no Gerenciamento pelas Diretrizes do TQM Gesto da Qualidade Total (AKAO, 1997). A principal inovao desta abordagem em relao s demais consiste na capacidade de estabelecer relaes de causa e efeito entre indicadores, consolidando uma estrutura que

Alm das 4 perspectivas originais propostas por Kaplan; Norton (1997) outras possibilidades podem ser adotadas. Pineno; Cristini (2003) citam um caso em que foi includa uma 5 perspectiva: Inovao. Schiemann; Lingle (1999) propem mais duas perspectivas: Ambiente e Parceiros/Fornecedores.

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hierarquiza as aes em funo do impacto que podem produzir no resultado global da Organizao. Algumas anlises a respeito das similaridades e diferenas entre abordagens de gerenciamento estratgico comparam o TQM e o BSC e apontam este ltimo como o sucessor do TQM (McQUAIG, 2004). Essa afirmao talvez superestime o poder gerencial do modelo do BSC em relao ao TQM, porm interessante considerar a complementaridade entre essas duas abordagens que, isoladas, podem no cobrir todos os aspectos relacionados gesto das operaes. Nesse contexto estratgico, os indicadores assumem papel crucial na comunicao e mensurao da estratgia adotada. Existem duas categorias de indicadores: Indicadores de Ocorrncia e Indicadores de Tendncia. Indicadores de Ocorrncia so medidas essenciais de resultados, que refletem as metas comuns de muitas estratgias, por exemplo, lucratividade, participao de mercado, satisfao dos clientes, reteno dos clientes, etc. Esses indicadores medem os resultados das aes do passado. Indicadores de Tendncia so especficos para uma determinada empresa e devem refletir a singularidade da sua estratgia, por exemplo, vetores financeiros de lucratividade, segmentos de mercado em que a empresa deseja atuar, processos internos especficos que geraro valor a clientes e mercados. Direcionam as aes para o futuro (KAPLAN; NORTON, 1997, 2004). A estruturao do modelo de gesto baseado na abordagem do BSC pressupe que seja possvel estabelecer uma relao de causa e efeito entre os elementos das diversas perspectivas. Nesse sentido, a formulao e a comunicao da estratgia entre os diversos nveis organizacionais consideram a utilizao de mapas estratgicos desenvolvidos segundo essa hierarquia entre as perspectivas. Assim tambm so estruturados os indicadores relacionados ao sistema de gesto. A Figura 9 mostra um exemplo dessa estruturao hierrquica de causa e efeito.

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Figura 9. A Estrutura hierrquica das perspectivas do BSC e as relaes de causa e efeito entre objetivos. Fonte: Kaplan; Norton (2001)

Nos ltimos 10 anos, o BSC vem tornando-se um modelo de gesto muito adotado pelas empresas com resultados excelentes em nvel mundial. Pineno e Cristini (2003) citam estudo realizado que aponta que cerca de 50% das 1.000 maiores empresas norte-americanas da Revista Fortune adotam alguma verso do BSC. Para as empresas europeias esse ndice de cerca de 40%. Um estudo efetuado junto a profissionais que utilizam algum tipo de modelo de gesto mostram que os usurios de modelos baseados na abordagem do BSC possuem um volume maior de informao necessria tomada de deciso, essa informao de melhor qualidade e o seu esforo para obt-la menor, comparando-se com os utilizam outras abordagens (McWHORTER, 2003). Da mesma forma, os sistemas de gesto baseados na lgica do BSC tm sido apontados como uma ferramenta de alinhamento entre as aes locais das pessoas e os objetivos globais das Organizaes (FONVIELLE; CARR, 2001).

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Em trabalhos publicados mais recentemente Kaplan e Norton (2006, 2009) ampliam o modelo de aplicao do conceito do BSC no sentido de considerar a empresa e as suas diversas UEN e unidades de apoio, argumentando que a gesto estratgica deve buscar o alinhamento entre o desempenho das UEN e os objetivos corporativos. Esses autores argumentam que, o alinhamento que a organizao estabelece entre as atividades de suas UEN e unidades de apoio aumenta o valor gerado pela organizao (KAPLAN; NORTON, 2006), expresso pela proposta de valor da organizao atravs das quatro perspectivas do BSC: financeira, cliente, processos internos e aprendizado. Esses autores argumentam que, de fato, a corporao no tem clientes nem opera processos que geram produtos e servios. Clientes e processos operacionais pertencem ao domnio das unidades de negcio. (KAPLAN; NORTON, 2006, p. 8). Nesse sentido, propem que, no nvel corporativo, o scorecard seja expresso em termos de sinergias (financeiras, em clientes, em processos internos e em aprendizado e crescimento); do mesmo modo, no nvel de UENs, o scorecard ser expresso sob a forma j consagrada de perspectivas. Essa abordagem est ilustrada na Figura 10. Essa abordagem mais recente dada ao modelo do BSC refora o argumento de que a gesto estratgica e o respectivo monitoramento de resultados devem estar atrelados estrutura de UEN da empresa, pois nas UEN que so executados os processos. Assim, a implementao da estratgia exige o alinhamento e a execuo de iniciativas estratgicas e de programas de melhoria de processos (KAPLAN; NORTON, 2009, p. 161). Alm disso, Kaplan; Norton (2006) argumentam que o processo de formulao da estratgia pode seguir diferentes caminhos, buscando o alinhamento corporativo, dependendo do tipo de organizao. Empresas onde as unidades descentralizadas oferecem aos clientes uma proposta de valor comum (operaes de franquia, por exemplo) comeam no nvel corporativo e depois desdobram para as unidades de negcio. Empresas cujas unidades descentralizadas operam

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com autonomia e com propostas de valor diferentes (holdings, por exemplo) comeam nesse nvel e depois agregam o planejamento no nvel corporativo.
Corporao Linhas de Negcio Proposta de valor da organizao
UEN A UEN B UEN C

Scorecard da corporao (Criao de valor a partir da organizao)

Scorecard das UEN (Criao de valor oriundo dos clientes)

Sinergias financeiras
Como aumentar o valor de nosso portfolio de UEN para os acionistas?

Financeira
F0 FA FB FC
Quais so as expectativas de nossos acionistas quanto ao desempenho financeiro?

Sinergias em clientes
Como compartilhar a interface com os clientes para aumentar o valor total?

Cliente
C0 CA CB CC
Para alcanar nossos objetivos financeiros, como criamos valor para nossos clientes?

Sinergias em processos internos

Como gerenciar os processos das UEN para gerar economias de escala ou promover a integrao da cadeia de valor?

Processos internos
P0 PA PB PC
Em que processos devemos ser excelentes para satisfazer nossos clientes e acionistas?

Sinergias em aprendizado e crescimento

Como desenvolver e compartilhar nossos ativos intangveis?

Aprendizado e crescimento
A0 AA AB AC
Como alinhamos nossos ativos intangveis pessoas, sistemas e cultura para melhorar os processos crticos?

Valor gerado pela organizao

Figura 10. A sinergia estratgica do BSC para UEN. Fonte: Kaplan; Norton (2006, p. 9)

Desse modo, a gesto estratgica da produo, do mesmo modo, deve ser tratada sob esse ponto de vista: a) formulando-se de cima para baixo e desagregando-se at nveis mais detalhados que a UEN (neste trabalho, esse nvel denominado Sub Unidade Estratgica de Negcios); b) formulando-se estratgias especficas no nvel de Sub Unidade Estratgica de Negcios e, posteriormente, agregando-as em um modelo de gesto integrada.

2.4. Estratgia de produo

Conforme j tratado anteriormente neste trabalho, a discusso sobre estratgias de produo praticamente foi inicialmente estabelecida por Skinner (1969, 1974) ao advogar a importncia das fbricas focalizadas e ao estabelecer a concepo de que a gesto estratgica da produo deve dar-se no nvel dessas unidades em conexo com a estratgia corporativa. Vale ressaltar aqui que Skinner (1969) estabelece os primrdios sobre o tema, em

Valor oriundo dos clientes

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tpicos posteriormente reforados por diversos autores: a) a existncia de uma relao forte entre os resultados das atividades da produo e a estratgia corporativa; b) a existncia de trade-offs entre elementos do projeto de sistema de produo; c) a necessidade de se observar os sistemas de produo sob a tica da tecnologia de gesto, alm da tecnologia intrnseca em si. A proposta de Skinner (1969) possui estruturao sistmica ao apontar um modelo multidimensional para a gesto da produo, considerando uma abordagem top-to-down, partindo da estratgia corporativa. Essa ideia reforada por Skinner (1974) quando se prope que a atividade produtiva deve contribuir para a competitividade da empresa como um todo a partir da busca de foco. Esse foco estaria no conceito de fbricas focalizadas que buscaria a especializao de seus recursos na busca de atendimento de alguma caracterstica demandada pelo mercado. Nesse sentido, necessrio tratar a questo dos trade-offs tratados em seu artigo anterior baseandose nos seguintes conceitos e pressupostos: a) h outras dimenses competitivas alm da competio por baixo custo (ampliao do conceito de dimenses competitivas); b) uma fbrica s pode ter desempenho excelente em uma ou poucas dessas dimenses; c) a simplicidade e a repetio geram competncias. Neste contexto, Skinner (1974) sugere que existem algumas vantagens em adotar a noo de fbricas focalizadas em relao s fbricas tradicionais, o que implica alteraes em relao a: a) equipamentos, processos e leiaute orientado a produto (fbricas dentro de fbricas, futuramente denominadas de mini-fbricas); b) gesto de pessoas (autonomia, multifuncionalidade e soluo de problemas); c) planejamento, programao e controle da produo (descentralizao); d) estrutura organizacional (mini-fbricas focalizadas). Em trabalhos mais recentes Skinner (1996a, 1996b) refora suas proposies seminais relativas s necessidades estratgicas distintas relacionadas a diferentes negcios e reconhece que, embora essas ideias disseminem-se largamente no meio acadmico, sua aplicao nas

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empresas ainda estavam muito aqum do esperado e prope uma lgica de gesto estratgica da produo. A preocupao com a conexo entre a estratgia corporativa e as aes prticas no nvel da produo ganhou um carter de construo de modelos com aplicabilidade prtica principalmente a partir do trabalho de Wheelwright (1978). Nesse trabalho o autor prope um modelo que leve as definies das estratgias corporativas para as decises operacionais da produo, buscando dar funo produo, na formulao de sua estratgia, um papel proativo e integrado com outras funes corporativas (marketing e finanas, por exemplo). Nesse trabalho j se prope tambm a formulao de estratgias de produo diferenciadas para unidades estratgicas de negcio diferentes. As decises tomadas no nvel da funo produo podem ter grande relevncia quando vistas individualmente no mbito de uma unidade de negcio. De outra parte, elas podem no atuar globalmente no sentido de reforar a estratgia corporativa. A causa principal desse problema que essas decises carregam os trade-offs existentes entre as diversas dimenses competitivas e as escolhas feitas no nvel local podem atuar no sentido contrrio ao proposto pela estratgia corporativa (WHEELWRIGHT, 1978). H um conjunto de fatores importantes sobre os quais a funo produo toma decises e que podem dar-lhe ou no suporte real para alinhar-se com a estratgia corporativa (WHEELWRIGHT, 1978): a) instalaes: decises que dizem respeito a tamanho e localizao de plantas, geram os principais comprometimentos da estrutura produtiva pois alocam volume significativo de recursos e so tomadas, via de regra, a priori; b) processos: decises relacionadas escolha de mquinas, equipamentos e configurao de processos em virtude das caractersticas dos produtos e das presses de mercado; c) capacidade agregada: decises referentes alocao de capacidade visando gerar respostas a variaes de demanda (volume e variedade); d) integrao vertical: decises relativas ao projeto da cadeia de valor

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envolvida no negcio da empresa, no sentido de definir que funes dessa cadeia so prprias ou terceirizadas, por exemplo; e) infraestrutura de produo: decises referentes organizao da funo produo como coordenao de recursos fsicos e humanos, envolvendo tambm as ferramentas de planejamento, programao e controle da produo e materiais; f) interface com outras funes: decises relativas integrao racional com as outras funes da empresa. Esses seis fatores de deciso determinam a estratgia de produo e so os pontos onde so feitas as escolhas chave determinadas pelo trade-offs entre as diversas dimenses competitivas (ou critrios competitivos), a saber (WHEELWRIGHT, 1978): a) eficincia: dimenso que abrange a eficincia em custos e na utilizao dos ativos e comumente avaliada em termos de retornos e giros de estoque; b) confiabilidade: relacionada capacidade de entregar produtos conforme prometido e normalmente medida pelo percentual de entregas no prazo; c) qualidade: adequao a padres internos e externos de avaliao; d) flexibilidade: capacidade de resposta rpida a variaes de mix, volume e em alteraes de produto. Entretanto, segundo Wheelwright (1978) h um significativo gap entre as decises tomadas sobre eles no nvel da funo produo e o impacto dessas decises na estratgia corporativa. Wheelwright (1984) avana a discusso sobre estratgias de produo reforando sua importncia para a busca de vantagem competitiva pelas empresas manufatureiras e propondo um framework geral para estabelecer a ligao entre os diversos nveis estratgicos. A proposio do autor avana no sentido de que cada uma das unidades de negcio da empresa deve ter estratgias de produo especficas baseadas em decises que reflitam caractersticas competitivas definidas pelo mercado e define a estratgia de produo como sendo uma arma competitiva baseada em decises relacionada estrutura, infraestrutura e a competncias decorrentes dessas decises. Hayes e Wheelwright (1984), tratando da questo, reforam a

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definio de estratgia de produo e propem o termo produo de classe mundial para definir as empresas que melhor desenvolvem as competncias da funo Produo. A partir desses trabalhos seminais, vrios autores desenvolveram abordagens sobre o tema: a) estratgia de produo diz respeito gerao de competncias operacionais que uma empresa necessitar no futuro (HAYES e PISANO, 1994); b) a importncia do papel da produo para o sucesso competitivo da empresa (HAYES e PISANO, 1996); c) avaliao emprica do impacto da estratgia de produo no desempenho organizacional atravs da flexibilidade (GUPTA e SOMERS, 1996); d) a verdadeira fora competitiva decorre da adoo de tcnicas avanadas de produo integradas por uma gesto estratgica da produo (CLARK, 1996); e) h diferentes formas de se buscar a vantagem competitiva atravs do sistema de produo (WHEELWRIGHT e BOWEN, 1995); f) a Engenharia uma funo que deve integrar-se produo no sentido de gerar vantagem competitiva (VOSS e WINCH, 1996); g) tecnologias avanadas de produo aliadas a estratgias de produo so empiricamente relacionadas com o desempenho superior das empresas (KOTHA e SWAMIDASS, 2000); h) melhores prticas reunidas em modelos de gesto integrada da produo esto empiricamente relacionadas com o desempenho superior das empresas (MORITA e FLYNN, 1997); i) prticas de produo de classe mundial levam obteno de vantagens competitivas simultneas, em uma perspectiva de sinergia entre dimenses competitivas (FLYNN ET AL, 1999). As prticas avaliadas pelo estudo de Flynn et al (1999) foram: a) a cooperao interfuncional; b) a multifuncionalidade das pessoas; c) a produo Just-In-Time (JIT); d) o Controle Estatstico de Processo (CEP); e) as relaes cooperativas com fornecedores; f) o projeto modular; g) o desenvolvimento de mquinas proprietrias (mquinas especficas). As dimenses competitivas consideradas no estudo foram: a) custo; b) qualidade do produto; c) flexibilidade de volume; d) flexibilidade de projeto; e) velocidade na entrega; f) cumprimento

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de prazo de entrega. Ktokivi e Schroeder (2004) concluem que no se pode adotar a ideia de que as tcnicas adotadas so melhores prticas para a obteno de resultados superiores em todas as dimenses consideradas. Ao contrrio, de todas as prticas avaliadas, nenhuma se mostrou universalmente aplicvel a todas as dimenses avaliadas. Ou seja, as tcnicas devem ser aplicadas nos lugares certos e pelas razes certas de modo a gerar valor estratgico real e concluem que a aplicao de determinadas tcnicas devem estar alinhadas com as estratgias de produo. Na mesma direo, Devaraj et al (2004) apontam os efeitos da adequao entre estratgias genricas de manufatura e resultados de uma planta em relao s dimenses competitivas de custo, qualidade, entrega, flexibilidade e inovao. O trabalho dos autores buscou uma validao emprica para a crena terica de que a Funo Produo pode ser uma fonte de vantagem competitiva (SKINNER, 1969, 1974; HAYES e ABERNATHY, 1980; HAYES e PISANO, 1994, 1996; WHEELWRIGHT e BOWEN, 1995; CLARK, 1995). Devaraj et al (2004) avaliaram a performance de dimenses estratgicas genricas da produo considerando a complexidade do processo, a complexidade da linha e a estrutura organizacional medindo o grau de adequao entre as estratgias genricas e os objetivos da produo. Esses objetivos so custo, flexibilidade de volume, qualidade do produto, rapidez na entrega, lead time e rapidez na introduo de novos produtos. A concluso desse estudo foi que, no nvel de uma planta, as estratgias genricas explicam parcialmente o desempenho operacional embora essa relao seja muito mais forte quando a anlise feita no nvel de Unidades Estratgicas de Negcios (UENs). Thun (2008), em outra anlise emprica, mostrou que a implementao de estratgias genricas de produo leva a melhores performances e estimulam a adoo de outras estratgias especificas. Esse estudo ilustrou, tambm, que algumas empresas pesquisadas do menos importncia estratgica para a produo enquanto outras consideram exatamente o

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contrrio. Os resultados da pesquisa indicaram que as empresas que tratam a produo de forma estratgica apresentaram desempenho superior em vrios dos critrios de avaliao: custo, qualidade do produto, entrega no prazo, rapidez na entrega, flexibilidade de mix, flexibilidade de volume, giro de estoque e lead time. Alm disso, o estudo concluiu que empresas que operam em ambientes mais competitivos necessitam de estratgias de produo mais voltadas para o mercado enquanto que as que operam em ambientes menos competitivos devem adotar estratgias de produo mais voltadas para recursos internos. Amoako-Gyampah e Acquahh (2008) examinaram empiricamente as relaes entre estratgia de produo (custo, entrega, flexibilidade, qualidade) e estratgia competitiva (liderana em custo, diferenciao) assim como suas influncias sobre o desempenho da empresa (aumento do faturamento, percentual de participao no mercado). Esse estudo tem a peculiaridade de realizar essa anlise em empresa de uma economia em desenvolvimento (Gana). Os resultados do trabalho mostram que as estratgias de produo esto positivamente associadas s estratgias genricas corporativas, tanto de custo quanto de diferenciao. Do mesmo modo, o estudo conclui que as estratgias de produo esto positivamente relacionadas com os resultados da empresa, tanto em aumento de faturamento quanto em participao de mercado. Alm disso, o estudo sugere que as estratgias competitivas genricas tendem a no gerar impacto direto nos resultados da empresa, ou seja, esses impactos decorrem das estratgias de produo. McCarthy (2004) apresenta um framework conceitual para a adaptao dinmica das dimenses competitivas custo, qualidade, flexibilidade e entrega considerando que empresas manufatureiras se constituem em um sistema adaptativo complexo. Desse modo, preciso entender como buscar e selecionar vrias combinaes dinmicas de competncias nessas dimenses competitivas. Essa competncia dinmica definida pelo autor como a capacidade para desenvolver e reconfigurar novas competncias na busca da vantagem competitivas.

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Nesse contexto, a estratgia de produo estaria relacionada com o uso efetivo de competncias de manufatura para atingir metas corporativas e de negcios e, esto diretamente ligadas as competncias, ou seja, o desenvolvimento de recursos que proporcionem valor em termos das dimenses competitivas consideradas. As estratgias de produo, da forma como foram tratadas nos estudos citados nesta seo, baseiam-se fortemente no conceito de fbricas focalizadas proposto por Skinner (1974) cuja fora principal reside na constatao de que existe a necessidade de reduzir a complexidade do sistema produtivo para melhorar o desempenho competitivo das empresas. Hill (2008) realizou estudos que analisaram empiricamente esta questo sob o ponto de vista das vantagens e desvantagens da focalizao segundo diversas abordagens: a) foco em processo; b) foco em volume; c) foco em variedade; d) foco em geografia; e) foco em produto ou mercado; e f) foco em resultados. Processo, volume e variedade so abordagens de focalizao mais baseadas em recursos. J geografia, produto e mercado e resultado so mais baseadas em mercado. A pesquisa mostrou que a focalizao baseada em recursos mais adequada quando h restrio de capacidade e, tambm, limitaes para investir no seu aumento. Em contrapartida as outras abordagens de focalizao so mais indicadas quando a restrio est na demanda. Uma concluso importante deste trabalho a de que no necessria nem indicada a mesma lgica de focalizao em qualquer tipo de sistema produtivo. Ainda, o estudo postula que nem sempre a focalizao o melhor caminho para a melhoria do sistema produtivo. Por exemplo, a focalizao por recursos ou por processos pode no ser uma boa opo quando h capacidade maior que a demanda. Entretanto, essa situao a ideal para uma focalizao baseada na dimenso competitiva ganhadora de pedidos no mercado, conforme definio que ser apresentada mais adiante (HILL, 2008). Miltenburg (2008) examina as diferentes estratgias de produo mais adequadas para cada uma das unidades de anlise que denomina de fbricas dentro da fbrica em termos de

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entender as necessidades estratgicas diferenciadas at o nvel de famlias de produtos. Este estudo, embora permanea no campo do framework terico, constri um amplo modelo de relacionamento e ligao entre: a) resultados do sistema de produo equivalem ao que se denomina mais comumente de dimenses competitivas (Entrega, Custos, Qualidade, Performance do Produto, Flexibilidade e Inovao); b) alavancadores de produtividade do sistema de produo (Recursos Humanos, Estrutura Organizacional e Controles, Planejamento e Controle da Produo, Relacionamento com Fornecedores, Tecnologia de Processo e Estrutura de Produo); c) direcionadores da anlise estratgica (atributos do produto, empresa, mercado, competidor lder, empresa alvo e qualificador/ganhador de pedido); d) relao volume x variedade; e) tipo de fluxo/layout produtivo. O trabalho de Miltenburg (2008) explicita que o sistema de produo no capaz de atender de forma excelente, simultaneamente, a todas as dimenses competitivas. Porm, necessrio que se saiba quais dessas dimenses so mais importantes para os clientes hoje e no futuro e, a partir desse entendimento, efetuar a seleo do sistema de produo que atenda de maneira excelente as dimenses competitivas valorizadas pelo mercado. Trata-se de um modelo que considera de forma estratgica os denominados trade-offs decorrentes de escolhas inerentes aos tipos de sistemas produtivos e suas relaes com o mercado (DA SILVEIRA e SLACK, 2001; DA SILVEIRA, 2005). relevante destacar neste ponto a classificao em dois tipos dada por Hill; Hill (2009) s dimenses competitivas: a) dimenses competitivas qualificadoras, que so as que devem alcanar um padro mnimo definido pelo mercado comprador, quer dizer, um produto ou servio s consegue competir em determinado mercado se ele deve ter um desempenho mnimo naquela dimenso. Caso contrrio, nem consegue entrar no mercado; b) dimenses competitivas ganhadoras de pedido, que aquelas nas quais um produto ou empresa obtm desempenho em padro superior ao da concorrncia, definindo a deciso de compra do cliente

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ou consumidor. Essas dimenses definem o nvel de competitividade da empresa e definem sua participao no mercado comprador. fundamentar reforar que o estabelecimento das dimenses qualificadoras e ganhadoras de pedido feito pelo mercado comprador onde a empresa atua e depender das condies gerais desse mercado em dado momento (HILL; HILL, 2009). A discusso apresentada anteriormente traz em seu contexto a ideia que prevalece desde o trabalho de Skinner (1999) de que h trade-offs entre as diferentes dimenses competitivas e as respectivas capacitaes necessrias ao seu atendimento. Esses trade-offs foram questionados por Flyn et al (1999) que apontaram sinergias importantes entre as dimenses competitivas a partir de uma pesquisa emprica. Um modelo complementar ao modelo dos trade-offs foi proposto por Ferdows; De Meyer (1990), com base em ocorrncias empricas e direcionamentos tericos vinculados ao movimento da qualidade. Esses autores destacaram a evidncia de que as melhorias de eficincia em custos e o desempenho em qualidade no so mutuamente excludentes: a eficincia em custos pode ser uma consequncia dos investimentos nos programas de qualidade. Em outras palavras, custos e qualidade talvez possam ser considerados duas faces da mesma moeda. Os autores, baseando-se na proposio de que as empresas industriais japonesas seguiam uma sequncia particular de construo de suas capacitaes em produo (NAKANE, 1986 apud FERDOWS; DE MEYER, 1990), estabeleceram o modelo das capacitaes cumulativas. Esse modelo busca alternativas ao modelo dos trade-offs predominante at ento. O ponto de partida para testar a teoria dos trade-offs foi a avaliao, atravs de pesquisa emprica, do desenvolvimento de capacitaes relacionadas s quatro principais dimenses competitivas: custo, qualidade, flexibilidade e entrega (cumprimento de

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prazos). O resultado dessa pesquisa mostrou que a maioria das empresas (62%) havia desenvolvido mais de uma capacitao simultaneamente (Figura 11).

Dimenses Desenvolvidas
40% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Todas as 4 3 2 1 Nenhuma 4% 18% 9% 25%

Figura 11. Ocorrncia de Empresas que desenvolveram mais de uma capacitao simultaneamente. Fonte: (FERDOWS; DE MEYER, 1990)

Ferdows; De Meyer (1990) propem ento um modelo complementar ao modelo dos trade-offs que denominaram de modelo dos cones de areia ou modelo das capacitaes cumulativas. Segundo esse modelo, as capacitaes da empresa nas diversas dimenses competitivas so complementares e tm uma sequncia lgica de desenvolvimento, em uma analogia construo de sucessivos cones de areia, uns sobre os outros Figura 12.

Figura 12. Capacitaes bsicas suportam o desenvolvimento de outras capacitaes: modelo dos cones de areia. Fonte: adaptado de Ferdows; De Meyer (1990)

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Pesquisas empricas posteriores procuraram efetuar a validao terica e emprica do modelo. Silveira e Fogliatto (2002) testaram esse modelo a partir da anlise dos dados da International Manufacturing Strategy Survey (IMSS) de 238 empresas produtoras de material metal-mecnico, maquinrio e equipamentos. Utilizando as tcnicas de anlise fatorial e correlao, os autores concluram que: a) a sequncia de capacitaes cumulativas identificada como a mais apropriada ao modelo foi qualidade entrega custo/confiabilidade flexibilidade; b) a qualidade foi considerada a capacitao mais importante, ou seja, a que proporciona o desenvolvimento subsequente de todas as outras capacitaes; c) no foi identificada nenhuma evidncia emprica da existncia de trade-offs entre a qualidade e as outras capacitaes. Outro importante estudo exploratrio a respeito do modelo das capacitaes cumulativas foi desenvolvido por Flynn & Flynn (2004) que verificaram que esses padres ocorrem de formas diferenciadas em pases diferentes, mas ocorrem de formas parecidas em empresas do mesmo setor, ou seja, os resultados desse trabalho indicam que h contingncias ambientais nos padres de capacitaes cumulativas. A concluso provavelmente mais importante dos autores atravs dessa pesquisa foi de que no h evidncias que comprovem o modelo dos cones de areia de Ferdows; De Meyer (1990) no que diz respeito sequncia ideal de desenvolvimento das capacitaes, mesmo em nveis mais fundamentais de investigao. Embora essa sequncia tenha sido observada em algumas plantas estudadas, e da observao de limitadas evidncias nas plantas europeias, ela est longe de ser considerada universal. Isso significa que provavelmente no existe uma sequncia tima de desenvolvimento de capacitaes e, mais que isso, h sequncias alternativas apropriadas para diferentes contingncias (FLYNN e FLYNN, 2004). A partir dessas constataes, os autores propem que se amplie o entendimento do modelo de formulao da Estratgia de Produo definindo-

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se quais so as iniciativas estratgicas mais importantes e que esto mais relacionadas com cada uma das capacitaes cumulativas especficas. Essa opinio compartilhada por Wang; Tadisina (2007) especialmente quando consideram o processo de formulao da estratgia de produo para pequenas e mdias empresas. Finalizando a discusso sobre as duas abordagens (trade-offs e sand-cone) relevante apresentar as concluses obtidas por Rosenzweig; Easton (2010) que avaliaram a literatura sobre o assunto, focando as dimenses competitivas, as iniciativas associadas a escolhas estratgicas e as capacitaes operacionais competitivas. Esses autores advogam que necessrio diferenciar os conceitos de dimenses competitivas e de capacitaes operacionais. As dimenses competitivas referem-se a elementos valorizados pelo mercado enquanto que as capacitaes operacionais referem-se a competncias desenvolvidas a partir da alocao e utilizao de recursos da empresa. Desse modo, quando o foco (da literatura avaliada) foi dado s dimenses competitivas, a evidncia de trade-offs foi mais comum do que quando esse foco foi dado s capacitaes operacionais (ROSENZWEIG; EASTON, 2010). Sendo assim, parece justo afirmar que as duas abordagens (trade-offs e sand-cone) tratam da mesma questo (elementos da estrutura competitiva associada atividade de produo) vistas sob dois aspectos distintos: o mercado e a estrutura produtiva interna da empresa. Sob o primeiro aspecto, a percepo de trade-off faz mais sentido, j que o mercado comprador pode tender a estabelecer uma ou poucas dessas dimenses como sendo a(s) que define(m) sua deciso de compra, na linha de raciocnio de Skinner (1969, 1974). Sob o segundo aspecto, a percepo de trade-off faz menos sentido j que as capacitaes operacionais da empresa podem tender a apresentar carter cumulativo e reforador, ou seja, as competncias desenvolvidas potencializam o desenvolvimento de outras competncias, na linha de raciocnio de Ferdows; De Meyer (1990).

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Tendo em mente as consideraes tericas colocadas neste captulo pode-se iniciar a tarefa de estruturar uma proposio de modelo flexvel de gesto estratgica da produo. Essa tarefa ser feita ao longo do captulo 3 desta tese que apresentar a proposta de um modelo integrador entre a abordagem dos trade-off e a abordagem do sand cone.

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3. PROPOSIES DE UM MODELO INTEGRADOR FLEXVEL DE GESTO ESTRATGICA DA PRODUO

Partindo da discusso terica e conceitual dada pelos dois modelos complementares (trade-offs e sand-cone), esta tese busca desenvolver um modelo alternativo integrador que avance na definio do papel da Estratgia de Produo no contexto da realizao da Estratgia de Negcios e da Estratgia Corporativa. Inicialmente ser apresentada uma

avaliao da importncia do alinhamento entre capacitaes e estratgia. Em seguida, discutese a caracterstica no determinstica e flexvel da estratgia de produo. Finalmente, apresentam-se as proposies relacionadas ao modelo de gesto estratgica da produo.

3.1. Alinhamento entre capacitaes e estratgia

Um ponto de partida para a proposio de um modelo integrador o estudo realizado por Beal; Yasai-Ardekani (2000). Esse estudo, feito em 101 pequenas empresas manufatureiras, avaliou se os resultados dessas empresas derivam ou no do alinhamento entre as capacitaes dos ocupantes de funes gerenciais e as estratgias competitivas genricas (custo ou diferenciao), vistas a partir de uma abordagem multidimensional que considera a liderana em custos e as vrias dimenses de diferenciao. Os resultados apresentados fornecem apoio substancial para hipteses acerca do alinhamento entre capacitaes gerenciais e resultados, incluindo cenrios que combinam mais de uma dimenso competitiva e indicam que resultados superiores acontecem em condies nas quais as capacitaes gerenciais so congruentes com as necessidades dadas por uma dimenso competitiva em particular ou mesmo por combinaes de dimenses. O trabalho de Beal; Yasai-Ardekani (2000) avaliou o alinhamento das capacitaes gerenciais com as seguintes dimenses competitivas: a) Liderana em Custo (LC); b)

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Diferenciao em Inovao (DI); c) Diferenciao em Marketing (DM); d) Diferenciao em Qualidade (DQ); e) Diferenciao em Servio (DS). A liderana em custos (LC) leva a um desempenho financeiro superior a partir de estruturas produtivas com custos significativamente mais baixos que as das empresas concorrentes, que permitem oferecer produtos de preos mais baixos a mercados que valorizam essa dimenso competitiva. A Liderana em Custos obtida a partir de uma utilizao mais eficiente dos recursos da empresa, aliada a um rigoroso controle financeiro e de oramento visando, principalmente, metas de aumento das quantidades vendidas. Essas competncias normalmente so encontradas em profissionais com slidos conhecimentos tericos e prticos de gesto financeira e aplicao de tcnicas de aumento de eficincia de recursos produtivos. Desse modo, gestores com significante domnio nesse campo e que foquem seus negcios na busca de menores custos globais provavelmente alcanaro resultados de mais alto nvel (BEAL; YASAI-ARDEKANI, 2000). A Diferenciao em Inovao (DI) alcanada por empresas inovadoras que criam e lanam produtos reconhecidos pelos consumidores como sendo nicos, originais ou superiores em design, caractersticas e desempenho. O desenvolvimento de produtos novos ou aprimorados requer, dos gestores dessas empresas inovadoras, criatividade, perspiccia e disposio para assumir riscos. Essas caractersticas ou atitudes, quase sempre, esto associadas a indivduos que se engajaram em pesquisa ou desenvolvimento de novos produtos e, portanto, acumularam substancial experincia e capacitao nessa rea. Desse modo, gestores com significativa experincia em P&D provavelmente levaro suas empresas a desempenho superior em circunstncias nas quais a inovao seja a dimenso competitiva mais importante (BEAL; YASAI-ARDEKANI, 2000). A Diferenciao em Marketing (DM) uma caracterstica de empresas que criam, na percepo dos consumidores atuais e potenciais, uma imagem de que a empresa e seus

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produtos so superiores aos dos concorrentes, mesmo que essa superioridade seja apenas aparente. As competncias e habilidades necessrias para convencer os clientes a comprarem um produto sem nenhum atributo diferenciador, com base apenas em percepes, esto associadas a indivduos com experincias no uso de tcnicas promocionais. As mensagens recebidas pelos clientes alvo so levadas atravs de diversos veculos de divulgao e promoo desenvolvidos por astutos profissionais de Marketing. Desse modo, gestores com substancial experincia em Marketing e que focalizam os recursos da empresa na criao de uma imagem diferenciadora para os produtos e servios oferecidos provavelmente alcanaro nveis de desempenho alm da mdia em negcios onde esse aspecto de grande importncia (BEAL; YASAI-ARDEKANI, 2000). Ainda conforme Beal; Yasai-Ardekani (2000), a Diferenciao em Qualidade (DQ) em produtos manufaturados atingida pela combinao de pelo menos oito dimenses de qualidade (esttica, segurana, conformidade a um padro, utilidade, durabilidade, desempenho, funcionalidade e qualidade percebida) e a maioria dessas dimenses est diretamente relacionada ao projeto dos produtos. Alm disso, a definio de padres para as dimenses de qualidade e o desenvolvimento de mtodos e processos necessrios ao alcance desses padres uma tarefa associada ao campo de trabalho dos engenheiros. Assim, gestores cuja experincia esteja associada s tarefas de engenharia de produto e processo e que direcionem suas empresas para melhorias de qualidade tendero a desenvolver produtos melhores que os dos concorrentes e, desse modo, provavelmente atingiro resultados melhores que eles. A Diferenciao em Servios (DS) requer empatia com os clientes e ateno aos seus desejos e necessidades. Os integrantes da fora de vendas so selecionados com base em sua habilidade em detectar os desejos e necessidades dos clientes e so treinados para serem responsivos a isso. A partir da compreenso das preferncias dos clientes, componentes

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perspicazes da fora de vendas so reconhecidos por desenvolverem procedimentos e polticas altamente efetivas de atendimento aos clientes. Desse modo, espera-se que gestores com significativa experincia em vendas sero mais efetivos na implementao de uma estratgia de diferenciao em servios, levando a empresa a nveis superiores de desempenho em ambientes onde essa dimenso competitiva seja predominante (BEAL; YASAI-ARDEKANI, 2000). Alm dessa busca de alinhamento entre as capacitaes individuais dos gestores e as dimenses competitivas predominantes em cada circunstncia, Beal; Yasai-Ardekani (2000) ainda estudaram o alinhamento de competncias em estratgias hbridas, ou seja, que combinam duas dimenses competitivas ao mesmo tempo. As observaes dos autores foram similares s proposies relativas s capacitaes cumulativas do modelo sand-cone (FERDOWS; DE MEYER, 1990). Do mesmo modo, as pesquisas de Swink et al (2005) mostram que as empresas implementam prticas operacionais relacionadas a desempenho de mo de obra, gesto da qualidade, gesto de fornecedores, desenvolvimento de produto e processo e de produo enxuta (WU ET AL, 2010) mas a relao entre essas prticas e os resultados operacionais ainda compreendida de forma parcial. A integrao estratgica dessas prticas operacionais na direo da obteno de capacitaes operacionais ainda carece de uma estruturao sistematizada (SWINK ET AL, 2005). Na mesma linha de raciocnio, Wu et al (2012) advogam que prticas operacionais e capacitaes operacionais so dois elementos crticos distintos da estratgia de produo. As pesquisas desses autores mostram que investimentos adequados em uma grande variedade de prticas operacionais so necessrios para melhorar o desempenho operacional. Entretanto, essa relao entre prticas e desempenho parece ser mais facilmente alcanada no mbito de UENs autnomas que podem ter mais flexibilidade para desenvolver um conjunto

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diferenciador de capacitaes operacionais (WU ET AL, 2012). O estudo de Wu et al (2012) mostras as diferentes orientaes dadas implementao de prticas operacionais, as respectivas capacitaes operacionais e suas contribuies para a estratgia de produo. Alm disso, mostra que h implicaes estratgicas crticas relacionadas correta alocao de recursos no desenvolvimento das capacitaes operacionais. De acordo com Flynn et al (2010) as capacitaes operacionais decorrem de uma forma diferenciada e superior de alocar, coordenar e desenvolver recursos e aplicar prticas operacionais. Em outras palavras, a capacitao operacional renem recursos e prticas operacionais para gerar resultados consistentes com a estratgia deliberada pela empresa. Capacitaes operacionais auxiliam a empresa na criao de solues que faam sentido (FLYNN ET AL, 2010). Desse modo, adota-se a definio de que capacitaes operacionais so um conjunto de habilidades, processos e rotinas especficas de uma firma desenvolvidas no mbito de seu sistema de gesto da produo que so sistematicamente utilizadas na soluo de problemas de uma UEN e que fornece a cada UEN e mais amplamente empresa os meios para configurar os recursos do seu sistema de gesto da produo para atender s necessidades e desafios diferenciadores da empresa frente ao mercado (FLYNN ET AL, 2010). Essa definio embasa as relaes entre capacitaes operacionais e a estratgia da empresa.

3.2. A viso da estratgia de produo como modelo flexvel de gesto

Outras abordagens buscam estabelecer alinhamento e integrao para modelos de gesto da produo. Uma dessas abordagens, proposta por Spina (1998) avalia a emergncia de novos paradigmas para a formulao de estratgias e para a gesto de sistemas produtivos, buscando alternativas para a atitude normativa e a postura universalista e generalizante presentes na literatura a respeito do assunto. Nesse sentido, Spina (1998) sustenta que, embora

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haja interpretaes apontando para o estabelecimento de um novo paradigma para a estratgia de produo, derivado do trabalho de Skinner (1969) e da ideia de escolhas e trade-offs, o estudo evolucionrio dos modelos de produo no permite concluir pela emergncia de um paradigma nico neste campo. Na verdade, conforme as observaes de Spina (1998), os conceitos atuais de estratgia de produo no esto em competio. Pelo contrrio, representam um processo de mudana de paradigma no campo da gesto de negcios e da gesto da produo. Quando so considerados os aspectos relacionados s escolhas estratgicas e ao papel da configurao contingencial e suas influncias sobre o sistema produtivo, importante considerar separadamente os seguintes nveis de anlise (SPINA, 1998): a) as prticas inovadoras e as tcnicas para inovao nos sistemas produtivos: refere-se adoo de tcnicas especficas tais como as derivadas do Just-in-Time (JIT), Crculos de Controle de Qualidade (CCQ), Controle Estatstico de Processos (CEP), Kanban, Desdobramento da Funo Qualidade (DFQ), entre outras. A adoo dessas tcnicas, embora transferveis entre empresas e pases, necessitam de adaptaes dependentes da estratgia competitiva e do contexto local; b) os modelos de produo, ou seja, as possveis combinaes de tcnicas adotadas pelas empresas: h evidncias robustas de que modelos bem sucedidos de produo so difceis de serem copiados como um simples conjunto de tcnicas combinadas. Desse modo, o modelo de produo afetado por restries especficas de cada empresa; c) os paradigmas em gesto da produo: refere-se a conjuntos de novos princpios que sustentam as tcnicas e renem vrios modelos de produo. Considerando esses trs nveis de anlise, as empresas podem beneficiar-se de uma potencial flexibilidade no espao de formulao de suas estratgias de produo, no sentido

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de construrem sua vantagem competitiva. Isso significa que as empresas, ao absorverem novos critrios e fundamentos (o paradigma) podem fazer escolhas estratgicas no sentido de adotarem e adaptarem vrias tcnicas e prticas. O resultado ser a construo de diferentes estratgias de produo (diferentes modelos de produo) que sero compatveis com a eventual emergncia de um novo paradigma (SPINA, 1998). O paradigma que aparenta estar emergindo do ilusrio contraste entre as linhas de pensamento predominantes a respeito da estratgia de produo no caso deste trabalho, a aparente incompatibilidade entre o modelo dos trade-off e do modelo do sand-cone denominado por Spina (1998) de produo estrategicamente flexvel (Strategically Flexible Production SFP) e tem caractersticas que incluem os seguintes princpios Figura 13: a) flexibilidade estratgica e variedade de foco: este elemento refere-se estratgia de produo e pressupe a busca de vrios objetivos simultneos e contrape-se ideia de existncia de trade-offs entre o desempenho em diferentes dimenses competitivas; b) integrao dos processos de negcio atravs das funes e das fronteiras da firma: este elemento refere-se organizao da produo sob o ponto de vista macroestrutural e direciona os resultados no sentido de buscar o timo global da firma; c) propriedade dos processos, ou seja, envolvimento das pessoas a partir do seu desenvolvimento pessoal: este elemento refere-se organizao da produo em nvel microestrutural.

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SFP (Paradigma)

Princpios
Flexibilidade estratgica e variedade de foco

Subprincpios
Estratgia multifocada e competio baseada em tempo Mltiplos objetivos de melhoria para a funo produo

Integrao com fornecedores Integrao entre Produo e Engenharia Integrao dos processos de negcio Integrao entre Produo e Marketing

Produo Estrategicamente Flexvel

Integrao interna nos processos produtivos Integrao com Clientes

Delegao Conhecimento do Processo Envolvimento e Motivao

Propriedade dos processos

Figura 13. Princpios do SFP. Fonte: Spina (1998)

Assim, conforme Spina (1998), uma Unidade de Negcio especfica ou uma firma pode ser classificada em relao ao SFP como adotante pleno (adere completamente aos trs princpios ao mesmo tempo), adotante parcial (adere a alguns subprincpios) e no adotante (orientao fraca a alguns dos subprincpios). O SFP inerentemente no determinista, ou seja, no basta implantar um dado conjunto de tcnicas e prticas, assim como no basta pensar em um conjunto restrito de estratgias de produo sem se levar em considerao fatores contextuais referentes ao mercado, empresa em si e s condies gerais do momento de formulao da estratgia. Do mesmo modo, no se deve considerar que h uma estratgia dominante sobre as demais nem que uma determinada estratgia atenda simultaneamente todas as dimenses competitivas (SPINA, 1998). A proposio sobre o no determinismo do SFP pressupe que a estratgia de produo deve ser flexvel, que deve haver diferentes estratgias de produo para diferentes Unidades Estratgicas de Negcio e que no h um caminho nico para a sua formulao.

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Na mesma linha de raciocnio, Safizadeh et al (2000), em relao ao conceito de trade offs, apresentam evidencias de que os trade offs entre as dimenses competitivas so relativos e podem depender das circunstncias que envolvem as escolhas feitas. Por exemplo, o trade off entre custos e flexibilidade particularmente forte entre plantas com tipos de processo diferentes, mas pode mudar ou mesmo deixar de existir uma vez que o processo escolhido colocado em operao, visto que os ganhos decorrentes da flexibilidade e da customizao associada a ela podem compensar provveis aumentos de custos unitrios. Alm disso, os trade offs normalmente so considerados no nvel da firma como um todo e podem ser irrelevantes de se considerar subdivises da firma (no caso deste trabalho, as SubUEN). Considerando a possvel emergncia do paradigma denominado SFP, Spina (1998) desenvolveu pesquisa envolvendo 443 empresas de diversos setores em mais de 20 pases buscando informaes sobre os seguintes pontos: a) estratgias, objetivos e custos; b) prticas produtivas adotadas relacionadas com instalaes, tecnologia e processo de produo, planejamento de capacidade, organizao, planejamento e controle, sistemas de qualidade e desenvolvimento de produtos; c) programas e atividades de melhoria adotadas nos ltimos anos; d) melhorias de desempenho nos nveis da produo e do negcio. Um dos resultados observados no trabalho de Spina (1998) aponta para a existncia de 79 empresas (18% do total) de diferentes pases, incluindo pases emergentes como o Brasil, classificadas como adotantes plenos do SFP. A pesquisa avanou no sentido de explicitar a existncia de estratgias de produo diferenciadas entre essas 79 empresas para as quais, individualmente, foram avaliados dados relativos a metas de melhoria Figura 14 e implementao de tcnicas e prticas de melhoria Figura 15.

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M e tas de M e lhoria Reduzir custos unitrios Reduzir custos de materiais Reduzir custos de estrutura (overhead) Melhorar a capacidade de efetuar mudanas rpidas de projeto Reduzir o tempo de desenvolvimento de novos produtos Melhorar a qualidade de fornecedores Melhorar a confiabilidade da entrega Melhorar a velocidade da entrega Melhorar a capacidade de efetuar mudanas rpidas de volume Reduzir tempo de suprimentos Reduzir nmero de fornecedores Reduzir estoques Melhorar conformidade de produtos Melhorar produtividade da mo de obra direta Melhorar produtividade do pessoal administrativo Reduzir lead time de produo

re as de M e lhoria Custos do produto

Diferenciao de Produto

Logstica de distribuio

Logstica de suprimentos Qualidade Produtividade da pessoas Produo

Figura 14. Metas e reas de melhoria. Fonte: Spina (1998)

A pesquisa de Spina (1998) confirmou que entre os adotantes plenos do SFP existe uma ampla extenso para a formulao das estratgias de produo j que essas firmas buscam diferentes combinaes de reas de melhoria e implementam as tcnicas a partir de diferentes abordagens. A partir desses resultados, o autor da pesquisa desenvolveu uma taxonomia para as estratgias de produo no contexto do SFP em termos de combinao de metas de melhoria e de planos de ao, descritas a seguir:

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Tcnicas e prticas Produo just-in-time (JIT) Programao puxada Entregas just-in-time (JIT) Fbricas focalizadas Programas de Qualidade Total (TQM) Programa de zero defeito Programas de conservao de energia Programas de proteo ambiental Programas de sade e segurana Manuteno preventiva total Kaizen Desdobramento da funo Qualidade (QFD) Desdobramento de polticas de Qualidade (QPD) Design for Assembly (DFA) Design for Manufacturing (DFM) Engenharia Simultnea Anlise de Valor Projeto assistido por computador (CAD) Manufatura assitida por computador (CAM) Controle estatstico do processo (CEP) Trabalho em equipe Troca rpida de ferramentas (TRF) MRP/MRP II ISO 9000 Automao e integrao de sistemas de informao

Abordagem de implementao

JIT/TQM

Produo limpa e preventiva

Desdobramento da Qualidade

Engenharia Simultnea

Integrao CAD/CAM Melhoria de processos Abordagem MRP Certificao ISO Automao Industrial

Figura 15. Tcnicas, prticas e abordagens de implementao de melhorias. Fonte: Spina (1998)

a) Abrangncia plena e foco mltiplo: esta estratgia caracteriza-se pela busca simultnea da grande maioria das metas de melhoria para o sistema produtivo. a estratgia que se alinha mais fortemente com o primeiro princpio do SFP; b) Inovao de produto: as empresas desse grupo focam-se principalmente em custo e diferenciao de produto simultaneamente e envolvem-se profundamente com a melhoria da relao custo/inovao de seus produtos; c) Orientao para Qualidade e Nvel de Servio: empresas que buscam a melhoria do desempenho da Qualidade no nvel da produo, resposta rpida a mudanas de demanda, confiabilidade e velocidade na entrega a partir de uma forte orientao para a produtividade das pessoas; d) Foco na cadeia logstica montante: busca de melhorias de lead time na logstica de suprimentos e nos processos internos.

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A parte final da pesquisa de Spina (1998) avaliou os resultados de EO a partir das diversas abordagens de implementao das diversas prticas e tcnicas de melhoria utilizando os seguintes indicadores: no conformidade de produto (refugos e retrabalhos), custos unitrio de produo, tempo de desenvolvimento de produto (time-to-market), giro de estoques, tempo mdio de entrega, confiabilidade da entrega (percentual de entregas atrasadas), tempo mdio de setup, lead time de produo, variedade de produtos, lead time de compras, nvel de servio ao cliente (percentual de pedidos completos). Essa avaliao confirmou que a implementao de determinadas abordagens de melhoria possibilitam a melhoria de determinados indicadores que esto conectados com as tcnicas e prticas adotadas e que as diferentes combinaes de tcnicas e abordagens adotadas no contexto do SFP permitem vantagens de determinados tipos. Entretanto, nenhuma estratgia de produo dominante em relao s demais.

3.3. Proposio do modelo

Assim como se constata o alinhamento entre capacitaes individuais e resultados (BEAL; YASAI-ARDEKANI, 2000) prope-se que esse mesmo alinhamento deve existir entre as dimenses competitivas (modelo dos trade-off) e as capacitaes operacionais coletivas cumulativas (modelo do sand-cone) e que pode ser estruturado de forma integrada em um modelo de gesto da produo que considere as diversas ferramentas e tcnicas de EO, ou prticas operacionais (SWINK ET AL, 2005; WU ET AL, 2010; WU ET AL, 2012). Alm disso, deve-se considerar a ideia do SFP de que as estratgias de produo inserem-se em um contexto no determinista que requer um modelo flexvel de formulao e de gesto da estratgia de produo (SPINA, 1998). Considerando os aspectos tericos apresentados no Captulo 2 e as consideraes iniciais deste Captulo, apresentam-se em seguida um conjunto de proposies que buscam

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consolidar o modelo de gesto estratgica da produo proposto neste trabalho. O desenvolvimento desse modelo integrador flexvel partir de suposies fundamentais que possibilitam o estabelecimento dessas proposies de pesquisa a serem verificadas nos estudos de caso: a) existem diversas dimenses competitivas importantes (Preo, Prazo, Velocidade, Flexibilidade, Qualidade e Tecnologia). Skinner (1969, 1974) afirma que h trade-off entre essas dimenses, mas apresenta essa viso sem explicitar se elas se referem s preferncias do Mercado Comprador ou s Capacitaes Operacionais internas da Empresa. Se for considerado que essas dimenses esto relacionadas com o Mercado Comprador, ou seja, que os clientes definem as dimenses que eles mais valorizam, o modelo dos trade-offs aparentemente ofereceria uma viso parcial da estratgia, pois consideraria apenas o que o BSC (KAPLAN; NORTON, 1997) define como perspectiva cliente (Figura 16). PROPOSIES: Pa1: algumas das dimenses relacionadas ao mercado so qualificadoras e provavelmente somente uma ou poucas delas ser ganhadora de pedidos, conforme definido por Hill; Hill (2009). Pa2: sob o ponto de vista das dimenses competitivas alinhadas com o Mercado Comprador, o modelo dos trade-offs alinha-se com a perspectiva CLIENTES do BSC;

Figura 16. Critrios Competitivos o modelo trade-off e a perspectiva clientes do BSC. Fonte: autor.

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b) As capacitaes internas de uma Empresa definem sua capacidade de obter sucesso na composio de um pacote de valor definido pelo cliente. Essas capacitaes so o foco principal do modelo do sand-cone que, aparentemente, tambm oferece uma viso parcial da estratgia de produo, pois estaria alinhado ao que o BSC (KAPLAN; NORTON, 1997) define como perspectiva processos internos (Figura 17). PROPOSIES: Pb1: existem capacitaes operacionais internas da Empresa que esto mais diretamente relacionadas ao alcance de diferenciao em relao s diversas dimenses competitivas. Essas capacitaes dizem respeito aplicao de tcnicas que potencializam a eficincia da empresa em atender s dimenses valorizadas pelo mercado (Produtividade, Atendimento, Lead Time, Flexibilidade, Qualidade e Inovao); Pb2: as capacitaes operacionais, uma vez estabelecidas, potencializam o desenvolvimento de outras; Pb3: sob o ponto de vista das capacitaes operacionais internas, o modelo do sandcone est alinhado perspectiva PROCESSOS INTERNOS do BSC.

Figura 17. Capacitaes Operacionais o modelo sand-cone e a perspectiva processos do BSC. Fonte: autor.

c) os dois modelos anteriormente apresentados tm estreitas relaes e muitas vezes confundem-se ao se avaliar a literatura. Entretanto, aparentemente cada um oferece uma viso parcial da estratgia de produo. A integrao entre os dois modelos consistir do estabelecimento de relaes entre seus elementos.

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PROPOSIES: Pc1: existem relaes diretas e fortes (embora no exclusivas) entre as capacitaes operacionais internas propostas pelo modelo do sand-cone e os critrios competitivos definidos pelo modelo dos trade-offs, conforme mostrado na Figura 18.

Figura 18. Relaes entre as Capacitaes Operacionais e os Critrios Competitivos. Fonte: autor.

Pc2: dependendo da dimenso competitiva valorizada pelo mercado, determinada capacitao dever ser prioritariamente desenvolvida e, a partir dela, as demais capacitaes sero reforadas Figura 19;

Figura 19. Relaes entre os Critrios Competitivos e as Capacitaes Operacionais a integrao entre os modelos trade-off e sand-cone. Fonte: autor.

d) considerando que verdadeiro o alinhamento entre as proposies conceituais dos modelos trade-off e sand-cone e as perspectivas do BSC, considera-se vlido afirmar que existe uma relao de causa e efeito entre as capacitaes operacionais e os resultados da organizao.

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PROPOSIO: Pd1: existe uma relao entre as capacitaes desenvolvidas, as dimenses competitivas que so atendidas e o resultado operacional da empresa (perspectiva finanas do BSC). Na medida em que a empresa desenvolve as capacitaes que a levam a ser mais competitiva segundo as dimenses valorizadas pelo mercado, melhor dever ser seu resultado operacional (Figura 20).

Figura 20. Relaes entre os Critrios Competitivos, Capacitaes Operacionais e o resultado da empresa. Fonte: autor.

e) ainda considerando o alinhamento entre as ideias dos modelos trade-off e sand-cone e as perspectivas do BSC, vlido afirmar que no nvel da perspectiva de aprendizagem e conhecimento atuam as diversas tcnicas e prticas de melhoria da eficincia operacional e os respectivos mtodos3 de implementao e de operacionalizao. PROPOSIO:

Mtodo deve ser entendido como uma forma de fazer alguma coisa de maneira sistemtica a partir de uma soluo lgica ordenada em passos visando um ou mais resultados (SEROUR; YOUNESSI; WINDER, 2008).

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Pe1: existe uma relao forte entre as diversas tcnicas e prticas de melhoria da eficincia operacional e as capacitaes operacionais, de forma que um conjunto de prticas, implementadas segundo um mtodo estruturado, consolidam essas capacitaes, conforme ilustrado na Figura 21.

Figura 21. Relaes entre tcnicas e prticas de melhoria da eficincia operacional e as Capacitaes Operacionais. Fonte: autor.

f) Considerando o que foi apresentado anteriormente, o modelo proposto por este trabalho dever integrar a ideia de trade-offs no que se refere s dimenses competitivas com a ideia de capacitaes cumulativas (sand-cone), alinhando esses dois modelos ideia de perspectivas estratgicas do BSC.

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PROPOSIES: Pf1: no h uma sequncia melhor ou tima para desenvolvimento das capacitaes da empresa proposta pelo modelo do sand-cone. O caminho para introduo das tcnicas e prticas de melhoria da eficincia operacional e, consequentemente, para o desenvolvimento das competncias operacionais depende da dimenso competitiva predominante no mercado de atuao de cada Unidade ou Subunidade Estratgicas de Negcio (UEN ou SubUEN) da empresa. Pf2: a formulao da estratgia de produo pode ser feita top-to-down, comeando pela estratgia corporativa e desdobrando-se at a estratgia de produo de uma SubUEN ou no sentido inverso, comeando pela introduo de tcnicas de EO e integrando-se em um modelo para toda a empresa. Dadas essas proposies, o modelo a ser avaliado neste trabalho poder ser a base para a formulao e gesto da Estratgia de Produo devendo, ainda, considerar a subdiviso da empresa em Unidades ou SubUnidades Estratgicas de Negcio (UEN ou SubUEN). Nesse sentido, as capacitaes de UEN ou SubUEN diferentes podero ser distintas, dependendo da dimenso competitiva que ela precisa atender. Essas capacitaes decorrero da implementao de tcnicas de Eficincia Operacional de forma sistematizada e baseada em mtodos que permitam a sua manuteno, replicao e melhoria. O modelo apresentado procura integrar o modelo dos trade-offs tradicionalmente adotado no processo de formulao da Estratgia de Produo (cujo foco predominante est na perspectiva cliente) e a abordagem das capacitaes cumulativas do modelo do sandcone (cujo foco predominante est na perspectiva processos) e prope um caminho para o desenvolvimento das capacitaes. O seu principal objetivo ser a busca de uma viso dinmica que integre essas duas dimenses no sentido de melhorar o resultado da perspectiva finanas. No modelo proposto, a priorizao das capacitaes a serem desenvolvidas

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(incluindo a adoo de mtodos de melhoria da eficincia operacional) deve ser conectada com as dimenses competitivas valorizadas pelo mercado. O caminho para desenvolvimento dessas capacitaes (que tero carter cumulativo) ser decorrente dessa priorizao. O modelo completo apresentado na Figura 22.

Figura 22. Modelo para formulao e gesto estratgica integrada da Produo. Fonte: autor

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4. MTODO
Este captulo apresenta uma viso terica a respeito das estratgias e do mtodo de pesquisa utilizados neste trabalho, com nfase aos aspectos ligados ao estudo de caso. Fundamentam-se aqui as razes da escolha da estratgia do estudo de caso mltiplo para o desenvolvimento do presente trabalho. Alm disso, sero apresentados os passos adotados como mtodo de trabalho especfico da presente pesquisa no sentido de alcanar os objetivos inicialmente propostos.

4.1. Estratgia de Pesquisa

A pesquisa qualitativa envolve a coleta e o uso planejado de uma variedade de evidncias empricas oriundas de estudos de caso, experincias pessoais, histrias de vida, entrevistas, observaes e reflexes que descrevem momentos e significados de uma determinada histria, seja individual ou organizacional (DENZIN; LINCOLN, 2008). Eisenhardt (1989), a partir de uma sntese de trabalhos anteriores sobre pesquisa qualitativa, projetos de estudos de caso e da grounded theory, apresenta duas valiosas contribuies para as pesquisas organizacionais: a) o estabelecimento de um roteiro para a construo de teorias a partir de estudos de caso; b) o posicionamento definitivo das teorias construdas a partir de estudos de caso no amplo contexto das cincias sociais. O estudo de caso uma estratgia de pesquisa que focaliza a compreenso da dinmica que est presente em um fenmeno particular, pode envolver um nico caso ou mltiplos casos e vrios nveis de anlise. O estudo de caso pode ser usado para se alcanar alguns objetivos distintos: fornecer descries, testar teorias ou gerar teorias (EISENHARDT, 1989). Embora as proposies tericas de Eisenhardt a respeito da utilizao de estudos de caso para se gerar teorias tenham sido contestadas, especialmente por Dyer Jr e Wilkins (1991) que afirmam que a abordagem de Eisenhardt negligencia as foras dos mtodos

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tradicionais de estudos de caso, outros autores referendam aquele pensamento. Butler (1997) argumenta que a essncia de uma pesquisa emprica em cincias sociais buscar o desenho de uma experincia coletiva na qual uma verso da verdade explicitada para que a coletividade a julgue. Em outras palavras, esse autor afirma que no h uma verdade predefinida e sim que essa verdade emergir da relao entre a pesquisa e o pblico ao qual ela se destina. Conforme Stake (1978) estudos de caso estabelecem mais facilmente uma harmonia epistemolgica entre a narrativa do caso e a experincia do leitor. Este fato cria, para o leitor em particular, uma base para a generalizao. Uma diferena essencial entre casos e experimentos como base para a pesquisa social emprica o nvel da necessidade de atividades e procedimentos padronizados e codificados: experimentos cientficos necessitam de um conjunto relativamente homogneo de cdigos, mas produz principalmente resultados baseados em um padro j existente; estudos de caso, por outro lado, podem gerar resultados que extrapolam os padres preestabelecidos (BUTLER, 1997). comum o questionamento da validade dos achados de uma pesquisa qualitativa baseada em estudos de caso. Aparentemente esse questionamento deriva de uma discusso entre o poder cientfico das estratgias quantitativas e qualitativas. Essa discusso mostra-se sem sentido, pois as aplicaes dos dois tipos de estratgia servem a propsitos diferentes que podem, inclusive, ser complementares. Entretanto, alguns mal entendidos a respeito dos estudos de casos tendem a consolidar-se ao longo do tempo: a) o conhecimento terico mais valioso que o conhecimento prtico; b) no possvel estabelecer generalizaes a partir de um caso nico, logo o estudo de caso nico tende a contribuir menos para o desenvolvimento cientfico; c) o estudo de caso mais til para gerar hipteses enquanto outros mtodos so mais adequados para testar hipteses e gerar teorias; d) o estudo de caso pode gerar resultados tendenciosos; e) frequentemente difcil sintetizar um estudo de caso especfico

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(FLYVBJERG, 2006). Esses so, de fato, apenas mal entendidos a respeito da capacidade do estudo de caso de contribuir para a ampliao do conhecimento cientfico, especialmente nas cincias sociais onde a viso dos participantes do caso em estudo faz parte do objeto de estudo em si (TELLIS, 1997). Alm do que j foi exposto anteriormente, importante ressaltar que o objeto de estudo deste trabalho est ligado funo produo em empresas industriais, caracterizando o tema dentro do campo dos estudos de Gesto de Operaes que se defrontam com um ambiente complexo. Considerando o carter sistmico relacionado s diversas estruturas dos sistemas de gesto da produo nas empresas, a crescente complexidade dessas atividades aumenta a dificuldade de se perceber dar substncia a generalizaes (STUART ET AL, 2002). Mesmo quando se considera um tipo especfico de empresas, a variedade de elementos diferentes existente entre os sistemas de produo dessas empresas d-lhes um significativo carter de singularidade. Desse modo, fatores contingenciais que estabelecem distino s operaes produtivas das empresas devem ser admitidos como elementos inerentes construo de um corpo de conhecimentos nesse campo de estudo. Essa complexidade, associada dificuldade de se estabelecer variveis facilmente mensurveis e variedade de possibilidades de construo terica, favorece e sugere a utilizao de estudo de caso como mtodo de pesquisa (STUART ET AL, 2002).

4.2. O estudo de caso

Estudos de caso, nicos ou mltiplos, servem tanto para corroborar quanto para contestar uma teoria. Casos mltiplos seguem uma lgica de replicao que no deve ser confundida com a lgica de amostragem a partir de uma populao tpica dos estudos quantitativos. A amostragem imprpria para estudos de caso: cada caso individual consiste de um estudo global no qual os fatos consolidam-se a partir de vrias fontes e as concluses

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derivam desses fatos (TELLIS, 1997). Nesse sentido, Stake (1978) afirma que as cincias sociais precisam de generalizaes sobre um caso particular ou sobre casos similares muito mais do que generalizaes sobre uma populao, pois o seu objeto de estudo um fenmeno social cuja repetibilidade s possvel dentro de um determinado contexto. Essas consideraes reforam a proposio de Yin (2001) de que os estudos de caso so generalizveis a proposies tericas e no a populaes ou universos, pois no representam uma amostragem. Ao contrrio, procuram expandir e generalizar teorias. Tendo essas consideraes em conta, parece adequado adotar como estratgia de pesquisa o estudo de caso para o desenvolvimento deste trabalho, considerando as proposies de Eisenhardt (1989) e de Yin (1981, 2001). De acordo com Yin (2001), o estudo de caso uma das muitas estratgias a serem escolhidas para a realizao de pesquisas em Cincias Sociais. Outras estratgias, como Experimento, Levantamento, Anlise de Arquivos e Pesquisa Histrica podem ser utilizadas. Os fatores que devem ser considerados para se determinar a estratgia a ser escolhida so a) o tipo de questo de pesquisa; b) a extenso de controle do pesquisador sobre os eventos estudados e c) o grau de enfoque em acontecimentos contemporneos em oposio a acontecimentos histricos. Uma comparao entre essas estratgias e como avaliar os trs fatores citados para a determinao da sua escolha apresentada na Figura 23.
Forma da Questo de Pesquisa Como, Por Que Quem, O Que, Onde, Quantos, Quanto Quem, O Que, Onde, Quantos, Quanto Como, Por Que Como, Por Que Exige controle sobre eventos comportamentais? Sim No No No No Focaliza Acontecimentos contemporneos? Sim Sim Sim/No No Sim

Estratgia de Pesquisa Experimento Levantamento Anlise de Arquivos Pesquisa Histrica Estudo de Caso

Figura 23. Estratgias de Pesquisa e os fatores de escolha. Fonte: Yin (2001, p. 24)

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Assim, em definio apresentada por Yin (2001), o estudo de caso, como estratgia abrangente de pesquisa, uma investigao emprica de um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente indicado para situaes em que os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. O estudo de caso no implica o uso de um tipo particular de evidncia, ou seja, podem ser usadas evidncias qualitativas ou quantitativas que podem ser obtidas de qualquer fonte: documentos, arquivos, observaes, entrevistas ou qualquer combinao delas (YIN, 1981). O estudo de caso, em linhas gerais, a sequncia lgica que conecta dados empricos s questes de pesquisa iniciais do estudo e, em ultima anlise, s suas concluses (YIN, 2001 p. 41). Assim, o projeto do estudo de caso deve garantir que as evidncias finais obtidas remetem s questes iniciais da pesquisa. Essa ideia est alinhada com a o processo de conduo de estudos de caso em pesquisas de gesto de operaes proposto por Stuart et al (2002), constitudo de 5 etapas: a) definir a questo de pesquisa; b) desenvolver instrumentos de pesquisa; c) coletar informaes; d) analisar informaes; e) divulgar resultados. Esquematicamente, a Figura 24 a seguir ilustra a proposio de conduo da pesquisa que culminou neste trabalho.

Referencial Terico

Estabelecem

Proposies do Estudo

Definem Informaes a serem pesquisadas

Questes iniciais de pesquisa

Remetem a

Anlises e Concluses

Levam a

Figura 24. Conexes lgicas do projeto de estudo de caso. Fonte: Autor, baseado em Yin (2001) e Stuart (2002)

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4.3. O projeto do estudo de caso

Para a obteno da sequncia lgica descrita na Figura 24, Yin (2001) sugere que o projeto de pesquisa de um estudo de caso tenha os seguintes componentes bsicos: 1) as questes do estudo; 2) as proposies do estudo; 3) a(s) unidade(s) de anlise; 4) a lgica que une os dados s proposies e 5) os critrios de anlise das evidncias. Eisenhardt (1989) prope uma sequncia de passos para a construo de teorias a partir de estudos de caso: a) definir o problema de pesquisa; b) seleo de casos; c) desenvolvimento de instrumentos e protocolos de coleta; d) coleta de informaes e pesquisa; e) anlise das informaes; f) formulao de hipteses ou proposies; g) ampliao da literatura; h) concluso. As questes de estudo ou problema de pesquisa, conforme apresentado anteriormente, serviro para a definio da estratgia de pesquisa. As proposies so algumas possveis respostas s questes iniciais de pesquisas que podem ser formuladas, por exemplo, com base no referencial terico sobre o assunto. Essas proposies serviro para indicar as provveis fontes de evidncias. A unidade de anlise o foco sobre o qual o estudo de caso dever apontar sua busca de dados e de concluses e deve ser definida em funo das questes iniciais de pesquisa. Nesse sentido, a seleo dos casos um ponto fundamental: devem ser escolhidos para replicar casos anteriores ou para ampliar uma teoria emergente. Para estudos de caso mltiplos a quantidade de casos a ser escolhidos pode variar, mas, quando possvel, dois casos que representem os extremos de uma situao polar so suficientes para ilustrar uma teoria emergente (EISENHARDT, 1989). Yin (2001) prope que as estruturas metodolgicas do caso nico e dos casos mltiplos so idnticas e que os casos mltiplos devem seguir uma lgica de replicao visando a) prever resultados semelhantes ou b) produzir resultados contrastantes. Finalmente, os dados a serem coletados devem estar coerentes com as proposies apresentadas de modo a determinarem uma adequao ao padro de modo que vrias partes da mesma informao

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do mesmo caso podem ser relacionadas mesma proposio terica (YIN, 2001 p. 47) garantindo assim que as concluses decorrentes do estudo de caso remetam s questes iniciais de pesquisa. A etapa de coleta de evidncias praticamente todo o desenvolvimento do trabalho, especialmente se o estudo de carter qualitativo. Assim, a preparao para esta etapa um ponto importante a ser considerado antes da coleta propriamente dita. Yin (2001) coloca algumas qualidades desejveis para um pesquisador que v conduzir um estudo de caso: a) fazer boas perguntas e interpretar bem as respostas; b) ser bom ouvinte; c) ser adaptvel e flexvel para perceber oportunidades em situaes inesperadas; d) ter clara noo das questes que esto sendo estudadas; e) ser imparcial em relao a noes preconcebidas para estar atenta a provas contraditrias. Ainda como preparao para a etapa de coleta de dados, Eisenhardt (1989) e Yin (2001) recomendam que seja elaborado um protocolo para o estudo de caso que deve conter o instrumento de coleta e os procedimentos e as regras gerais a serem seguidas na utilizao do instrumento. O protocolo deve conter: a) viso geral do projeto de estudo de caso; b) procedimentos de campo; c) questes do estudo de caso; d) guia para o relatrio do estudo de caso. Yin (2001) prope alguns princpios para o trabalho de coleta de dados: a) considerar vrias fontes de evidncias convergentes em relao a um mesmo conjunto de fatos ou de descobertas; b) manter de um banco de dados onde sejam reunidas formalmente as evidncias; c) desenvolver um encadeamento de evidncias que explicite as ligaes entre as questes iniciais, os dados coletados e as concluses finais. Eisenhardt (1989) refora que o carter qualitativo e o objetivo de construo terica do estudo de caso devem considerar certa flexibilidade dos instrumentos de pesquisa, ou seja, esses instrumentos podem e devem ser ajustados ao longo da pesquisa. As fontes de evidncias possveis de serem utilizadas em um

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estudo de caso podem ser documentao, registros em arquivos, entrevistas, observaes diretas, observao participante e os Artefatos Fsicos. Cada um desses tipos de evidncia apresenta pontos fortes e fracos. Porm, nenhum deve ser visto como tendo uma distino especial em relao aos outros. Ao contrrio, as vrias fontes so complementares e um bom estudo de caso utilizar o maior nmero possvel de fontes de evidncias (YIN, 2001). A etapa de anlise que pode iniciar ainda durante a coleta de dados consiste em examinar, classificar, categorizar ou recombinar as evidncias tendo em vista as proposies iniciais do estudo. O pesquisador deve definir uma estratgia geral de anlise que estabelea prioridades para os pontos a serem analisados e, a partir da, selecionar uma tcnica de anlise a ser utilizada. Os principais mtodos de anlise apresentados por Yin (2001) so a adequao ao padro, a construo da explanao, a anlise de sries temporais e os modelos lgicos de programa. A adequao ao padro compara um padro fundamentalmente emprico com outro de carter prognstico. Se os padres coincidirem, os resultados podem ajudar o estudo de caso a reforar sua validade. A construo da explanao um tipo especial de adequao ao padro em que o objetivo analisar dados do estudo de caso para construir uma explanao, ou seja, estabelecer elos causais em relao ao fenmeno estudado. A anlise de sries temporais procura analisar, muitas vezes quantitativamente, o comportamento de alguma varivel importante do estudo ao longo do tempo. Os modelos lgicos de programa so uma combinao de adequao ao padro com anlise de sries temporais onde o padro buscado a relao de causa e efeito entre variveis. Eisenhardt (1989) alerta para o fato de que essa etapa deve contribuir para a gerao de nova teoria, ou seja, deve buscar a identificao de padres dentro de cada caso e de padres similares ou diferentes entre casos. Nesse sentido, no h um formato padro para se realizar a anlise dos dados, mas que haver diversas abordagens possveis e o pesquisador

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deve estar preparado para realizar mais de um tipo de anlise sobre as mesmas informaes. A anlise deve buscar um padro nico a partir de fontes diferentes de evidncias. Quando um padro originado em uma fonte de evidncia corroborado por outra fonte de evidncia a descoberta reforada e mais fortemente fundamentada. O relatrio final do estudo de caso, no que se refere s estruturas de anlise, pode ter um carter linear, comparativa, cronolgica, de construo da teoria, de incerteza ou nosequencial. Para que um estudo de caso seja considerado exemplar ele deve ser significativo, completo, deve considerar perspectivas alternativas e deve apresentar evidncias suficientes para suas concluses (YIN, 2001).

4.4. Mtodo de pesquisa

A estratgia metodolgica utilizada para o desenvolvimento deste trabalho foi o Estudo de Caso, conforme definido por Yin (2001), j que a questo central de pesquisa expressa a partir da pergunta como.... Yin (2001) prope que, quando a questo do tipo como e por que, a estratgia de pesquisa indicada o estudo de caso, especialmente quando se busca investigar um fenmeno contemporneo dentro do contexto da vida real e o limite entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. Essa estratgia reforada quando tem em seu benefcio o desenvolvimento prvio de proposies tericas para conduzir a coleta e a anlise dos dados. Conforme descrito no captulo 2, h um conjunto de possibilidades de construo do modelo de gesto estratgica da produo e, nos extremos desse conjunto, duas possibilidades distintas: top-to-down e bottom-up. A abordagem top-to-down formula a estratgia de produo a partir da estratgia corporativa e de seu desdobramento em estratgias de negcio e funcionais. Neste ltimo nvel define a adoo de tcnicas e ferramentas de EO de forma a priorizar as dimenses competitivas de cada UEN ou SubUEN. Nesse sentido, o modelo

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construdo de cima para baixo, partindo da estratgia corporativa na direo das tcnicas que do suporte s capacitaes internas da empresa. Por outro lado, a abordagem bottom-up formula a estratgia de produo partindo da organizao lgica de diversas tcnicas e ferramentas de EO j disponveis na empresa agrupando-as de modo a gerar capacitaes internas relacionadas a determinadas dimenses competitivas. Em seguida, essa organizao de capacitaes estrutura o modelo de gesto estratgica da produo, conectando-as com as estratgias de negcios e corporativa. Nesse sentido, o modelo construdo de baixo para cima, partindo das tcnicas e ferramentas de EO na direo da estratgia corporativa. Considerando que dois casos que representem os extremos de uma situao polar podem ser suficientes para ilustrar uma teoria emergente (EISENHARDT, 1989), este trabalho foi realizado a partir de estudos de dois casos, cada um avaliando uma das possibilidades de construo do modelo de gesto estratgica da produo. Um dos casos foi realizado em uma organizao que escolheu a alternativa top-todown de construo do modelo de gesto estratgica de produo. Essa Organizao uma empresa do setor qumico e fabrica produtos que atendem a mercados que valorizam critrios competitivos muito distintos (denominada empresa K). Dessa forma, a firma estruturou sua rea industrial em Unidades de Negcio de modo a alinhar-se com essas caractersticas do mercado. A partir desse alinhamento a empresa busca desdobrar sua estratgia de produo de modo que as tcnicas de EO fossem implementadas conforme a necessidade estratgica decorrente desse desdobramento, buscando construir um modelo de gesto da estratgia de produo conectado com as estratgias de negcio e corporativa. O outro caso foi realizado em uma organizao que adotou a alternativa bottom-up. Essa Organizao uma empresa do setor metal-mecnico que fabrica diversos tipos de produtos com uma finalidade comum (denominada empresa F). Sua estrutura industrial est

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subdividida em Unidades de Negcio que agrupam esses diversos tipos de produtos mas, dentro das Unidade de Negcio, h Sub-unidades de Negcio que atendem a critrios competitivos distintos definidas para mercados diferentes de um mesmo grupo de produtos fabricados por uma Unidade de Negcio. Nessa Organizao, as tcnicas de EO foram implementadas no nvel de Sub-unidade de Negcio e, posteriormente, integradas em um modelo de gesto amplo que procura conectar-se com as estratgias de negcio e corporativa. A Figura 25 a apresenta as diferenas e semelhanas entre as empresas pesquisadas.

Aspecto Setor Nmero de empregados Faturamento anual (R$ Mi) Estrutura Corporativa Estrutura de Negcios Construo do modelo Utilizao de tcnicas de EO no incio da implantao do modelo Data de incio da formulao do modelo de estratgia de produo Maturidade atual do modelo

Empresa F Metal-mecnico 2.500 510 parte de um grupo UEN Bottom-up Muitas 2005 Alta

Empresa K Qumico 500 110 Empresa nica UEN Top-to-down Poucas 2007 Mdia

Figura 25. Comparao entre os casos estudados 2011. Fonte: Autor

A comparao entre esses dois estudos dever levar a concluses sobre vantagens e desvantagens entre o modo de implementao top-to-down e bottom-up e tender a estabelecer se h um modo mais adequado a cada contexto para se tratar o processo de construo da estratgia de produo. Em ambos os casos, o modelo de gesto integrada da estratgia de produo ser avaliado no sentido de integrar os modelos trade-off e sand-cone.

4.5. Mtodo de trabalho

No sentido da consolidao dos objetivos propostos para este trabalho, o mtodo de trabalho adotado, ou seja, os passos que foram seguidos so os seguintes:

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a) Anlise inicial da Literatura: essa etapa inicial do mtodo de trabalho consistiu da investigao preliminar de vrios aspectos tericos (estratgia, unidades estratgicas de negcio, focalizao da produo, estratgias funcionais de produo, tcnicas de melhoria da EO) que foram considerados no sentido de estabelecer um direcionamento para o trabalho de pesquisa. Os principais pontos tratados nesta etapa esto relacionados com a delimitao do escopo do trabalho, a escolha metodolgica e a gerao de um projeto bsico de pesquisa;; b) Elaborao do Projeto de Pesquisa: com as definies obtidas na etapa anterior foi possvel materializar um documento (projeto de pesquisa submetido banca de qualificao) que estabeleceu os objetivos do trabalho e a forma de seu desenvolvimento. A partir de sugestes apresentadas pela banca de qualificao, foram introduzidas diversas melhorias tanto na fundamentao terica quanto na discusso sobre o mtodo; c) Aprofundamento terico: nesta etapa, foi realizada uma anlise aprofundada da literatura a respeito dos assuntos estabelecidos a partir da delimitao do escopo do trabalho foi realizada e culminou na fundamentao terica desta tese; d) Desenvolvimento dos instrumentos de Pesquisa: com base no estudo aprofundado realizado na etapa anterior foram desenvolvidos os instrumentos e o protocolo de pesquisa visando realizao dos objetivos estabelecidos; esse protocolo encontrase no apndice desta tese. e) Seleo dos casos: nessa etapa foram selecionadas duas empresas que desenvolveram processos de formulao da estratgia de produo seguindo caminhos diferentes de construo do modelo de gesto estratgica da produo. Um dos casos foi realizado em uma empresa que escolheu a alternativa top-todown de construo do modelo de gesto estratgica de produo. Essa empresa

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estruturou sua rea industrial de modo a alinhar-se com as caractersticas do mercado e buscou desdobrar sua estratgia de produo buscando construir um modelo de gesto da estratgia de produo conectado com as estratgias de negcio e corporativa. O outro caso foi realizado em uma organizao que adotou a alternativa bottom-up. Nessa empresa, as tcnicas de EO foram implementadas no nvel de Sub-unidade de Negcio e, posteriormente, integradas em um modelo de gesto amplo que procura conectar-se com as estratgias de negcio e corporativa. f) Realizao dos levantamentos de informaes: esta etapa consistiu na realizao de entrevistas com profissionais de duas organizaes que adotaram caminhos opostos na construo de seus modelos de gesto estratgica da produo. Nessa etapa foram entrevistados profissionais de vrios nveis gerenciais das empresas pesquisadas a fim de se estabelecer uma viso multifacetada sobre o assunto (a partir do conjunto terico conceitual estudado nesta tese, foi elaborado um roteiro de entrevistas a ser utilizado na coleta de informaes. Esse roteiro compe o protocolo constante do apndice deste trabalho). Neste levantamento foram entrevistadas, em ambas as empresas, pessoas que participaram dos processos de formulao do modelo (algumas pessoas no fazem mais parte do quadro de empregados das empresas) e pessoas que, embora no tenham participado desse processo, atualmente participam da sua manuteno. Tambm foram entrevistados consultores externos que, em ambas as empresas, atuaram contribuindo no processo de formulao e construo dos respectivos modelos de gesto estratgica da produo. Para o caso da Empresa F foram entrevistadas 11 pessoas incluindo ocupantes de cargos de direo, coordenao, superviso e consultores externos. Para o caso da Empresa K foram entrevistadas 12 pessoas incluindo ocupantes de

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cargos de direo, coordenao, superviso e consultores externos. Alm disso, foi realizada a anlise de documentos e observaes diretas do sistema de produo das organizaes visando complementar a informao obtida atravs das entrevistas; g) Consolidao das Informaes Coletadas: nessa etapa, as informaes obtidas na etapa anterior foram organizadas de modo a permitir uma visualizao inicial dos resultados alcanados pelo estudo das organizaes pesquisadas com relao aos objetivos do trabalho, ou seja, determinar as semelhanas e diferenas no processo de construo do modelo de gesto da produo e da adoo de tcnicas de melhoria da eficincia operacional. Nessa etapa foram tratadas as entrevistas realizadas com as pessoas envolvidas nos dois casos e, tambm, os documentos disponibilizados pelas duas empresas. Alm disso, outros trabalhos acadmicos anteriormente realizados nas empresas serviram de fonte de informao. Essas informaes possibilitaram o entendimento do processo de formulao e de operacionalizao dos modelos de gesto estratgica da produo nas duas empresas estudadas; h) Anlise dos Resultados Obtidos: a partir da consolidao anteriormente realizada, os resultados foram analisados segundo os aspectos propostos na estruturao da pesquisa; i) Elaborao dos Relatos dos Casos: etapa em que foi feita a formalizao documental do trabalho de pesquisa.

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5. ESTUDOS DE CASO
Este captulo apresenta os estudos de caso realizados em duas empresas. Uma delas (Empresa F) adotou um processo de formulao da estratgia utilizando a abordagem BottomUp, partindo de uma situao na qual diversas ferramentas e tcnicas de EO j estavam razoavelmente implementadas e consolidadas na estrutura de gesto da produo. Essa empresa j havia experimentado algumas tentativas anteriores de implementao da estratgia de produo e, a partir dessa nova abordagem, construiu um modelo robusto para a gesto estratgica da produo, conectado com as dimenses competitivas de cada UEN e SubUEN. As diversas tentativas anteriores ilustram que a empresa j vinha preocupando-se com o desdobramento da estratgia corporativa em estratgias de negcios e estratgias funcionais conforme preconiza a literatura a respeito do tema produzida por diversos autores entre os quais destacam-se Paiva et al (2009), Miltenburg (2008), Hill (2008), Hayes et al (2008), Hayes e Pisano (1994 e 1996), Fine e Hax (1985), Skinner (1969) e Wheewright (1978 e 1984). O processo de construo do modelo criado pela empresa e a sua manuteno so objeto do primeiro estudo, mostrado nas primeiras sees deste captulo. A outra empresa estudada (Empresa K) utilizou a abordagem Top-to-Down para a formulao de sua estratgia de produo, partindo das definies corporativas e construindo o modelo de forma a implementar as ferramentas e tcnicas de EO em suas UEN de forma coerente com as dimenses competitivas principais de cada uma delas. O processo de construo desse modelo e a sua manuteno so objeto do segundo estudo, mostrado nas demais sees deste captulo. As descries dos casos iniciam-se com uma apresentao da empresa e uma contextualizao dos setores industriais no qual cada uma delas atua. Na sequncia, so

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mostrados os processos de formulao de construo do modelo de gesto estratgica da produo. Finalizando, mostram-se os modelos atuais e a lgica de sua manuteno.

5.1. Empresa F A Construo de Baixo para Cima (Bottom-Up) da Estratgia de Produo

Esta seo descreve o estudo de caso realizado na Empresa F, cujo caminho para construo de sua Estratgia de Produo ocorreu, predominantemente, de modo bottom-up, partindo da implantao de tcnicas de EO e consolidando-se em um modelo de gesto integrada dentro da estratgia funcional da produo. Nesse processo, a formulao da Estratgia de Produo buscou a consolidao das tcnicas em cada dimenso e gradativamente o seu alinhamento com a viso corporativa. Embora, como ser mostrado mais adiante, o processo tenha sido iniciado a partir da base do modelo, ou seja, pela integrao de tcnicas de EO, o apoio da estrutura de gesto da empresa e a introduo de um comit de direo na estrutura do modelo podem ser vistos como uma atuao top-to-down. importante ressaltar, entretanto, que o modelo de gesto foi construdo de baixo para cima, a partir da definio dos circuitos de melhoria contnua descritos mais adiante. Esses circuitos so agrupamentos lgicos de tcnicas que tm uma relao comum com uma determinada dimenso competitiva, portanto, partem da base para o topo do modelo, conforme mostrado na figura 22. Inicialmente ser apresentada uma caracterizao geral da empresa de modo a mostrar algumas informaes sobre a atuao e sua estruturao sob o ponto de vista da rea funcional da produo. Alm disso, sero apresentados dados referentes industria automobilstica na qual a empresa atua.

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5.1.1. Empresa F Caracterizao Geral da Empresa e Contextualizao da Indstria

Fundada em 1954 na cidade de Caxias do Sul/RS, a empresa F tem como atividade principal a produo de componentes para veculos leves e pesados, rodovirios e ferrovirios (BECK, 2010). Seu negcio faz dela a maior empresa da Amrica Latina e uma das lderes mundiais em seu ramo de atuao. Com duas marcas principais no mercado, a empresa F busca disponibilizar ao alcance do consumidor uma linha completa de produtos para veculos pesados, veculos leves, motos, aeronaves, trens e metrs. A ideia bsica perseguida pela empresa que seus produtos atendem s exigncias de qualidade das principais montadoras de veculos do mundo e do mercado de reposio. Integrante de um grande grupo industrial do Rio Grande do Sul, a empresa F possui: a) fbricas no Brasil, na China e nos Estados Unidos; b) Centros de Distribuio (CD) na Argentina e na Europa; c) escritrios comerciais nos Estados Unidos, Chile, Europa, Mxico, Emirados rabes Unidos, frica e China. Os principais fatos ocorridos na histria da empresa F descrevem, sucintamente, como o negcio foi evoluindo ao longo dos anos (BECK, 2010): 1958 A empresa transformada em Sociedade Annima; 1961 Mudana da marca para a denominao atual no mercado; 1969 Incio das exportaes (Paraguai e Bolvia: primeiros mercados atingidos); 1974 Inaugurao do Centro de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D); 1979 Maior empresa do setor da Amrica Latina. Atinge todos os cinco continentes;

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1988 Assina acordo para aquisio de tecnologia na fabricao de produtos de todas as marcas de veculos: norte-americanas, europeias e japonesas;

1993 Ano de criao do Processo de Qualidade Total (PQT); 1995 - Certificado de Qualidade ISO 9001. Grupo do Rio Grande do Sul assume a maioria das aes da empresa F;

1998 Certificao de Qualidade QS 9000; 1999 Novo Centro de Pesquisa e Desenvolvimento. Certificao ISO 14001; 2003 Conquista do Prmio Qualidade RS - Trofu Ouro. Instalao da empresa na Europa;

2004 Certificao ISO/TS 16949. Incio da produo de componentes para o segmento da aeronutica;

2005 - Conquista do Prmio Qualidade RS - Trofu Diamante; 2006 Eleita a 8 melhor empresa para se trabalhar no Brasil. Finalista do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ);

2007 Premiada no PNQ; 2008 Inicia as operaes nos Estados Unidos; 2009 Inicia as operaes na China. 2010 ficou na 75 colocao no ranking da AASA (Automotive Aftermarket Suppliers Association) , uma das principais associaes automotivas dos EUA.

As vendas para montadoras representam 25% do faturamento da empresa. A empresa lder brasileira no mercado de reposio e atende mais de 200 mil Pontos-de-Vendas (PVs) de autopeas (oficinas mecnicas, lojas, frotistas, autocenters e concessionrias). No mercado

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de exportao, a empresa atende mais de 80 pases nos cinco continentes. Esse mercado representa, atualmente, em torno de 50% do seu faturamento (BECK, 2010). Tendo em vista que o setor de atuao da Empresa F , principalmente, a indstria automotiva, considera-se importante apresentar uma caracterizao breve desse setor no Brasil. Conforme a ANFAVEA (2011), existem atualmente no Brasil 26 montadoras de veculos e mquinas agrcolas operando 53 plantas distribudas em 9 estados da Federao (ver Figuras 26 e 27). A capacidade instalada das plantas de 4,3 milhes de autoveculos e 109 mil mquinas agrcolas. Alm disso, h 500 empresas fabricantes de autopeas e 4.554 concessionrias de veculos automotores. Os produtos que compem o setor so: a) automveis; b) veculos comerciais leves; c) caminhes; d) chassis de nibus; e) tratores; f) colheitadeiras; g) outros (por exemplo, implementos agrcolas).

Figura 26. Fabricantes de autoveculos no Brasil. Fonte: ANFAVEA (2011)

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Figura 27. Fabricantes de mquinas agrcolas automotrizes no Brasil. Fonte: ANFAVEA (2011)

O faturamento do setor em 2010 foi de 107,6 bilhes de dlares americanos e houve um volume de investimentos da ordem de 50 bilhes de dlares americanos no perodo de 2004 a 2010. O volume de exportaes do setor, incluindo autopeas, foi de 20,1 bilhes de dlares americanos. A indstria automotiva, incluindo autopeas, representou, em 2010, 19,5% do PIB industrial e 5,2% do PIB nacional total. Conforme mostra a Figura 28, a participao do setor no PIB industrial do Brasil mantm uma tendncia constante de crescimento. O setor foi responsvel pela arrecadao de 27,7 bilhes de dlares americanos em impostos, tendo empregado cerca de 1.500.000 pessoas. Alm disso, o setor movimenta, de forma direta ou indireta, outras 200 mil empresas com as quais estabelece relaes comerciais de qualquer natureza (ANFAVEA, 2011). Observando os dados disponibilizados pela ANFAVEA (2011) apresentados na Figura 29 constata-se que o volume de veculos produzidos quadruplicou no perodo de 1990 a 2010.

Figura 28. Faturamento e participao no Produto Interno Bruto industrial - 1966/2010. Fonte: ANFAVEA (2011)

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Figura 29. Produo Total de Autoveculos - 1990/2010. Fonte: ANFAVEA (2011)

Como seria de se esperar, o mercado de autopeas manteve comportamento semelhante ao de autoveculos (manteve um crescimento proporcional neste perodo de tempo). O volume total de faturamento do setor de autopeas foi estimado na casa dos 50 bilhes de dlares americanos em 2010 (ANFAVEA, 2011) sendo que cerca de 70% desse montante corresponde ao mercado de montadoras e 15% ao mercado de reposio. A evoluo do setor pode ser observada na Figura 30.

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Figura 30. Faturamento da indstria de autopeas em milhes de US$ 1977/2010. Fonte: ANFAVEA (2011)

Dadas essas informaes gerais sobre a Empresa F e o setor onde atua, considera-se que a sua relevncia neste estudo parece estar suficientemente caracterizada. Sendo assim, na prxima seo a ideia explicitar e apresentar o processo de formulao da estratgia de produo adotada pela empresa, simultaneamente com a apresentao da estruturao do seu modelo atual de gesto da produo.

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5.1.2. Empresa F O Processo de Formulao da Estratgia de Produo

Nesta seo ser apresentado o processo de formulao e desenvolvimento do modelo de gesto estratgica da produo na Empresa F. O foco principal da descrio ser o momento histrico da concepo e da implementao inicial do modelo. Entretanto, alguns eventos relevantes de outros momentos da evoluo do modelo sero destacados. O modelo de Gesto Estratgica da Produo na Empresa F (neste trabalho, denominado SPF Sistema de Produo Empresa F) comeou a ser implantado em 2006 a partir da percepo da necessidade de implantar e consolidar as melhores prticas inerentes a um sistema de produo enxuta a fim de tornar a empresa mais competitiva no mercado em que atua (Empresa F, 2011). Esse modelo sofreu adequaes sistemticas tendo sido modificado significativamente ao longo do tempo. Hoje, tem a configurao descrita na prxima seo. A Empresa F, at 2005, havia levado a efeito algumas iniciativas de implementao da estratgia de produo com sucesso relativo e com resultados mais ou menos eficazes. Essas iniciativas derivaram sempre da necessidade de desdobramento da estratgia corporativa em estratgias funcionais e em estratgias especficas de suas UENs. Alm disso, em funo de sua histrica busca de excelncia operacional, a Empresa F tinha implementado diversas tcnicas de EO. A Empresa F possua, j naquela poca, uma estruturao de seus negcios em UENs diferenciadas e, conforme pode ser observado nas entrevistas realizadas, j admitia a existncia de dimenses competitivas diferenciadas entre elas. Essas dimenses competitivas eram definidas pelo mercado comprador e, via de regra, direcionava a deciso de compra dos clientes nesses mercados. Desse modo, ao mesmo tempo que uma determinada UEN deveria preocupar-se principalmente com a dimenso competitiva PREO, outra UEN buscava

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atender a uma necessidade principal ligada flexibilidade do atendimento de volumes e mix da demanda. De maneira mais ou menos consciente, na Empresa F podia ser observado uma crena na relao entre a implementao de tcnicas e ferramentas de EO e a construo de competncias em relao s dimenses competitivas prioritrias definidas pelo mercado. Nesse contexto, o processo de formulao do modelo de gesto estratgica da produo iniciou-se, na verdade, em agosto de 2005, quando a Empresa F realizou um diagnstico da aderncia de suas prticas aos princpios, tcnicas e mtodos da produo enxuta (Diagnstico Lean) tendo como referncia central o modelo desenvolvido por Pantaleo (2003). O Diagnstico Lean busca verificar o nvel de Aprendizagem que a Empresa possui a respeito do Sistema de Produo Enxuta e quais os gaps existentes entre as prticas reais da empresa e os fundamentos estabelecidos por aquele Sistema. Este diagnstico possibilitou Empresa direcionar seus esforos de gesto nos aspectos que forem mais relevantes para sua estratgia de Modelo de Gesto Enxuta. O Diagnstico Lean est organizado em cinco Bases de Crescimento (PANTALEO, 2003): 1) Estratgia; 2) Estrutura; 3) Sistema de Produo; 4) Indicadores e; 5) Resultados. Cada uma dessas bases de crescimento, por sua vez, est relacionada a alguns Pontos Chave para o desenvolvimento da Empresa em direo a um modelo de Gesto Enxuta. A Base Estratgia agrupa o Ponto Chave 1 Foco no Cliente e o Ponto Chave 2 Liderana, numa referncia clara ao conjunto de aes de planejamento destinadas a preparar a Empresa para o futuro em termos de Gesto Enxuta. Na Base Estrutura encontram-se agrupados o Ponto Chave 3 Organizao Enxuta, o Ponto Chave 4 Sistema de Parcerias e o Ponto Chave 5 Arquitetura de Informaes. A Base Sistema de Produo concentra o Ponto Chave 6 Cultura de Melhorias, o Ponto Chave 7 Funo Processo e o Ponto Chave 8 Funo Operao.

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A Base associada com os Indicadores representada pelo Ponto Chave 9 Indicadores de Processos e Operaes e a Base Resultados, representada pelo Ponto Chave 10 Resultados do Negcio, finalizam a estrutura do Diagnstico Lean. Cada um desses Pontos Chave foi avaliado, atravs de uma srie de questionrios semiestruturados, de modo a estabelecer um mapeamento do nvel de Aprendizagem da Empresa em relao a cada um deles, posicionando a Empresa em uma classificao de 5 (cinco) nveis: a) Nvel 5 Produo em Massa; b) Nvel 4 Sistema Iniciante; c) Nvel 3 Sistema em Desenvolvimento; d) Nvel 2 Sistema Maduro; e) Nvel 1 Excelncia do Sistema. Essa avaliao proporcionou Empresa F uma viso abrangente e sistmica de como seus elementos estratgicos, estruturais e produtivos estavam alinhados com os princpios balizadores do Sistema de Produo Enxuto. As questes ligadas s Bases Estratgia, Estrutura, Resultados e Indicadores foram respondidas por pessoas da alta Direo e as questes ligadas s Bases Sistema de Produo e Indicadores foram aplicadas s pessoas ligadas aos nveis operacionais e de mdia gerncia da Organizao. Em outras palavras, esse diagnstico indicou Empresa F a necessidade de aes de implantao ou melhorias de tcnicas relacionadas ao Sistema de Produo Enxuta. O resultado geral desse diagnstico pode ser visualizado na Figura 31. Esses resultados apontam que a Base Sistema de Produo (Ponto Chave 6 Cultura de Melhorias, Ponto Chave 7 Funo Processo e o Ponto Chave 8 Funo Operao) teve uma avaliao que apontou o sistema de produo da Empresa F como Sistema em Desenvolvimento. importante lembrar que esse diagnstico avaliou se a Empresa F utilizava tcnicas relacionadas produo enxuta. A preocupao naquela ocasio estava mais focada na adoo de tcnicas do que com a sua integrao em um modelo de gesto estratgica da produo.

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Nvel de CAMPO DE POTENCIALIDADES DE MELHORIAS SISTMICAS aprendiz ntos Chave Foco no ente Liderana Organizao uta Parcerias Arquitetura informaes Cultura de lhorias Funo ocesso Funo erao ndicadores de ocessos peraes Resultados Negcio agem 2 2 3 3

1. Foco no Cliente 2. Liderana

10. Resultados 3 do Negcio

3

9. Indicadores de Processos 3 e Operaes

2 2

2 2 2 2 3
3. Organizao enxuta

8. Funo Operao

3
4. Parcerias

3
7. Funo Processo

3 3
5. Arquitetura de informaes

6. Cultura de Melhorias

Figura 31. Resultado do Diagnstico Lean na Empresa F. Fonte: Documentos da Empresa F

Considerando, ento, que a Base Sistema de Produo j possua na Empresa F um conjunto de iniciativas em desenvolvimento no sentido da gesto da melhoria, o modelo de gesto desse sistema comeou a ser estruturado com o intuito de integrar essas iniciativas em um todo coordenado, com uma viso clara de construo de um sistema de produo. A ideia central consistiu em organizar o modelo a partir de circuitos de gesto de melhorias de 5 tipos, a saber: Circuito 1 Gesto de Melhorias nas Quantidades; Circuito 2 Gesto de Melhorias no Atendimento; Circuito 3 Gesto de Melhorias no Lead-time; Circuito 4 Gesto de Melhorias na Flexibilidade; e Circuito 5 Gesto de Melhorias na Qualidade. importante observar que a organizao dos circuitos pelo agrupamento de tcnicas e ferramentas de EO est conectada com uma organizao lgica das ideias propostas na Figura 15 em um modelo estrategicamente sistematizado como o que se prope na Figura 22. Essa

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sistematizao definida pela similaridade existente entre as tcnicas de cada circuito e sua relao com determinada dimenso competitiva. Isso confirma que a abordagem adotada foi do tipo Bottom-Up. At o incio da construo do SPF, a empresa implementara diversas tcnicas de EO em suas fbricas. Vale ressaltar que a Empresa j desenvolvera historicamente uma cultura da Qualidade. Entretanto, observava-se que nem sempre essas tcnicas estavam alinhadas entre as diferentes unidades da empresa. Uma prtica que dava bons resultados em uma planta fabril no necessariamente tinha o mesmo desempenho em outra. A diferena nos resultados entre unidades diferentes no incomum e est de acordo com as proposies dadas por Spina (1998), Pardi (2005) e Hayes et al (2008) j citadas nos captulos 2 e 3 dessa tese. Conforme Garcia (2010), as causas para esse descompasso variavam desde o desconhecimento das tcnicas em partes da empresa at dificuldades conceituais para a implantao e utilizao de certas tcnicas. interessante ressaltar que muitas boas prticas no possuam procedimento formal e tampouco eram documentadas. Metaforicamente, a Figura 32 ilustra um dos objetivos buscados pelo SPF, ou seja, a integrao dessas tcnicas em um modelo com caractersticas mais globais e menos pontuais do que havia at ento. A cultura de Gesto da Qualidade j instalada de forma consolidada na Empresa contribuiu de forma crucial para a implantao desse modelo.
GPT TPM ANDON LAYOUT
MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

8SS

VISO DE MELHORIA CONTNUA NA ORGANIZAO

Cx D
TEORIA DAS RESTRIES

Cx D PFP MDE

ARA

PFP

OPERAO MAPEAMENTO STANDARD DO FLUXO DE

VALOR

8SS

GERENCIAMENTO VISUAL

8D

MASP
ANLISE DE VALOR

5 PORQUS PARETTO

PAPP

CCQ 8D PARETTO 5 PORQUS

5W2H PAPP

APQP TPM

CEP

GERENCIAMENTO VISUAL

CCQ

FMEA
OPERAO STANDARD

POKA YOKE

ISHIKAWA

ARA
TEORIA DAS RESTRIES

5W2H IROG

ANLISE DE VALOR

MDE

KAIZEN

LAYOUT

CEP

GERENCIAMENTO DE NOCONFORMIDADES

POKA YOKE

TRF
APQP KAIZEN MES MSA
GERENCIAMENTO DE NOCONFORMIDADES

MES MSA MASP

FMEA ANDON

GPT

TRF

IROG

ISHIKAWA

Antes do SPF

Depois do SPF

Figura 32. Integrao das tcnicas de EO pelo Programa SPF. Fonte: Documentos da Empresa F

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Essa integrao e agrupamento de ferramentas e tcnicas de EO nos circuitos pressupe um alto nvel de padronizao de procedimentos e de um grau razovel de disciplina e foco. Esses pr-requisitos foram obtidos com muita facilidade por conta da existncia da cultura de Gesto da Qualidade j citada, derivada do envolvimento da empresa com programas de excelncia como o Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP), Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e com diversos programas de certificao ISO, QS e TS. Conforme abordado anteriormente e referido pelas Figuras 15 e 22, o modelo geral de gesto de melhorias foi proposto a partir da lgica dos circuitos4, incluindo os pilares que os sustentam e deram origem ao Programa SPF Sistema de Produo da Empresa F (Figura 33). Na sequncia, cada um dos circuitos sinttica e sucintamente descrito.

Melhor Qualidade? Gest o de Melhorias: Circuit o 5 Qualidade

Gargalos?

Pr ocesso de Gest o de M elhor ias

Sistema de Indicadores Estrutura Organizacional

Gest o de Melhorias: Circuit o 1 Quant idades

Poka Yoke Auditorias Lean

Heijunka
TPM/IROG Reduo dos tempos de processamento/tempos de ciclo

Mix Produo + Prazos Menores? Gest o de Melhorias: Circuit o 4 Flexibilidade

Prazos Menores? Gest o de Melhorias: Circuit o 3 Lead-Tim e

Ent regas no Prazo? Gest o de Melhorias: Circuit o 2 At endim ent o

Pr-set TRF

Leiatute Customizao em massa

Planejamento Agregado de Demanda e Capacidade Estratgia de Atendimento Previso de Demanda

Controles (CEP, Apontamentos, Eficincias, Rastreabilidade, inventrios ...) Capacitao de pessoal

Programao Avanada

Figura 33. Processo de Gesto de Melhorias do Programa SPF e seus Pilares. Fonte: Documentos da Empresa F

Os circuitos podem ser entendidos da seguinte noo: busca melhorias contnuas atravs da adoo de mtodos de operacionalizao de tcnicas agrupadas conforme sua afinidade com determinada dimenso competitiva.

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O Circuito 1 Gesto de Melhorias nas Quantidades teve seu foco na anlise da capacidade x demanda da Empresa F atravs da identificao de gargalos e recursos com capacidade restritiva. A lgica geral do Circuito 1 mostrada na Figura 34.
Banco de Dados Tpi

T ; qi

CXD
C Tx
g

n i 1 i i

D tp x q

Existe gargalo? sim T ; qi PCP sim Alternativas Curto Prazo? no Tpi ; no

Gesto de Melhorias: (Outros Circuitos)

Alternativas (Curto Prazo)

Anlise GPT

Melhorias Contnuas (Mdio Prazo)

sim

Oportunidades de melhorias? no

Programa de Melhorias kaizen

Anlise Plano de Investimento

Solues / Melhorias Radicais (Mdio/Longo Prazo)

Figura 34. Gesto de Melhorias: Circuito 1 Quantidades. Fonte: Documentos da Empresa F

A anlise do aumento da aderncia dos prazos de entrega s necessidades dos clientes foi o enfoque do Circuito 2 Gesto de Melhorias no Atendimento. A lgica geral do Circuito 2 mostrada na Figura 35.

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Comercial Custos

Demanda (Previso e Carteira); Prazos Custos; Margens Banco de dados Estruturas ; Roteiros ; Recursos ; tpi Planejamento Agregado da Demanda e da Capacidade

Engenharia Produto/Processo Logstica

Estratgia de atendimento LT Entrega; Estoques; OCs Abertas; OPs abertas Previso de Demanda

Planejamento Mestre da Produo e Materiais

T ; qi ; WIP; PA ; Manuteno ; OFs Abertas

Programao Fina da Produo e dos Materiais

Controle da Produo

Figura 35. Gesto de Melhorias: Circuito 2 Atendimento. Fonte: Documentos da Empresa F

No Circuito 3 Gesto de Melhorias no Lead-time, a nfase de anlise consistiu na possibilidade de reduo dos tempos de atravessamento com a consequente reduo dos prazos de entrega e dos estoques globais da fbrica a partir da redefinio de layout nas unidades produtivas da Empresa. O processo de definio do layout das Unidades de Negcio da Empresa F mostrado na Figura 36. No Circuito 4 Gesto de Melhorias na Flexibilidade, a ideia consistiu em reduzir os tempos de preparao das mquinas, o que possibilitaria a fabricao de menores lotes de produo e, como consequncia, prepararia a fbrica para atender um mix de diversos produtos (mix de produto este definido no Circuito 2). O esquema geral do Circuito 4 mostrado na Figura 37.

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Definio dos pressupostos e restries para a montagem dos cenrios - A

Montagem de cenrios f uturos a partir de uma viso ideal - B

Comparao entre os Cenrios A com B visando construir Layouts possveis

Circuito 2 Atendimento (Anlise C X D)

Detalhamento dos vrios cenrios de layout (mnimo 2)

Anlise de tecnologia de f abricao

Anlise dos investimentos necessrios

Def inio do Layout da Unidade de Negcio

Levantamento Final de Investimentos e Retorno Esperado

Plano de Implantao

Execuo

Controle de resultados

Figura 36. Gesto de Melhorias: Circuito 3 Lead-Time. Fonte: Documentos da Empresa F

Banco de Dados

C Tx

CX D

D
g

tp x q
i 1 i

Definio de Gargalos e CCRs

Anlise GPT

Restrio por SETUP?

NO

No participa do Programa T R F

Gesto de Melhorias: (Outros Circuitos)

SIM

Programa T R F

Projeto P R E S E T

Figura 37. Gesto de Melhorias: Circuito 4 Flexibilidade. Fonte: Documentos da Empresa F

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Por ltimo, o Circuito 5 Gesto de Melhorias na Qualidade destacava a possibilidade de melhorar a qualidade de forma geral e a utilizao da lgica do Controle de Qualidade Zero Defeitos (CQZD) e dos dispositivos poka-yokes. O Circuito 5 est esquematizado na Figura 38.
Defeito Detectado no cho-de-fbrica Aciona Mesa de Resposta Rpida Identificao e classificao dos defeitos Identificao das causas dos defeitos

A soluo rpida ?
Sim

No

Pode ser Poka-Yoke?

Sim

No

Kaizen Engenharia Processo/Produto

BD Lies Aprendidas

Soluciona
Encaminha para Equipe de Melhorias Classifica prioridades
Sim

Avaliao quanto a complexidade

No

complexo?

Encaminha para Equipe de Melhorias do Setor

Monta grupo de implantao

no

vivel ?
Sim

Monta grupo de implantao

Implementa
Implantao Efetiva ?
Sim No

Implementa
No

Implantao Efetiva ?
Sim No

possvel replicar ?
Sim

No

possvel replicar ?

Figura 38. Gesto de Melhorias: Circuito 5 Qualidade. Fonte: Documentos da Empresa F

Em etapa posterior, a partir de 2007, foi desenvolvido e implantado o Circuito 6 Inovao. O Circuito de Inovao Industrial foi concebido como um conjunto de aes, no contexto do SPF, que visam liderar e institucionalizar a gerao, avaliao, priorizao, criao de prottipo e validao de ideias (Figura 39). Alm disto, tem a funo de apoiar a implantao, disseminao e manuteno de inovaes no mbito industrial, orientadas para processos, com foco em tecnologias, ferramental e equipamentos, buscando agregar valor e produzir resultados econmicos utilizando inovaes semirradicais e radicais (GARCIA, 2010).

113

Inovao Industrial
Formalizao
Gerao da Idia Registro da Idia Anlise Especfica Priorizao Validao Formalizao de Projeto

Desenvolvimento
Desenvolvimento Conceitual Prototipagem ($) Testes Validao Operacional/Tcnica Validao Econmica Venda interna

Implementao
Entrega do Projeto rea Produtiva Formalizao de Necessidades
(Mquinas, Equipamentos, Ferramental, etc.)

Alocao de Oramento

Figura 39. Gesto de Melhorias: Circuito 6 Inovao. Fonte: Documentos da Empresa F

Resumindo o contexto que determinou o processo de formulao do modelo de gesto estratgica da produo, pode-se dizer que at o ano de 2006, a Empresa F adotava diversas prticas de gesto, ferramentas, tcnicas e processos associados com a Engenharia de Produo em suas fbricas. A principal dificuldade identificada era que nem sempre estes mecanismos da gesto para a excelncia estavam alinhados entre as diferentes fbricas. Conforme citado anteriormente, uma tcnica de gesto que dava bons resultados em uma planta fabril no necessariamente gerava resultados semelhantes em outra. Muitas vezes isto ocorria pelo simples fato de que algumas fbricas no tinham conhecimento destas rotinas. Outras vezes eram observadas dificuldades na implantao e manuteno da utilizao de certas ferramentas (GARCIA, 2010). Tentando equacionar este problema, e com isso alavancar a competitividade da empresa por intermdio da melhoria contnua do atendimento, da sua lucratividade e da sua eficincia operacional, utilizando a produo como uma vantagem competitiva, surgiu o SPF Sistema de Produo da Empresa F (GARCIA, 2010) Desse modo, o processo de consolidao do modelo de gesto da estratgia de produo na Empresa F partiu de um conjunto de necessidades de adequao das suas competncias internas em termos do domnio de um conjunto de ferramentas de produtividade

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EO. Entretanto, os esforos para o desenvolvimento e a consolidao dessas competncias foram direcionados a partir de uma lgica estruturada (os Circuitos de Melhoria) e integrada, preocupando-se com o estabelecimento de conexes com as diretrizes estratgicas da empresa e, tambm, buscando tratar da questo da subdiviso da Empresa em Unidades Estratgicas de Negcios (UENs) e Sub-Unidades de Negcios (SubUENs). Em outras palavras, isso significa tratar as UEN e algumas partes da fbrica (as SubUENs) de forma organizada e conectada com a estratgia, estabelecendo uma caracterizao real da ideia de fbricas focalizadas proposta por Skinner (1974). A subdiviso da empresa em UENs e SubUENs significa que sua estrutura produtiva e de relacionamento com o mercado segue uma lgica de agrupamento que permite a mensurao de resultados econmico-financeiros de forma separada para cada unidade ou subunidade. Desse modo, a estrutura de negcio da empresa pode ser vista como um conjunto de 6 UEN, sendo que algumas delas podem ser subdivididas em SubUENs conforme sua atuao no mercado (por exemplo, mercado de montadoras de veculos e mercado de reposio). A fim de exemplificar essa ideia de estruturao da empresa em UENs e SubUENs, uma das UENs da Empresa F organizou-se atravs de duas SubUENs muito focalizadas a fim de atender aos seus dois principais mercados de atuao: montadoras e reposio. Essa focalizao levou configurao de modos de produo muito diferenciados: a) para o mercado de reposio, uma SubUEN voltada para a dimenso competitiva preo, ou seja, adotando uma lgica de produo em grandes volumes e baixos custos; b) para o mercado de montadoras, uma SubUEN voltada para as dimenses competitivas qualidade e atendimento, ou seja, adotando uma lgica de produo de pequenas quantidades e com exigncias rgidas de cumprimento de prazo de entrega, a partir da adoo de tcnicas de produo enxuta como, por exemplo, leiaute celular e troca rpida de ferramentas.

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Vale esclarecer neste ponto que a empresa vinha adotando (e refinando) periodicamente iniciativas de implementao de sua estratgia de produo em virtude do contexto histrico em que se encontrava. Inclui-se aqui sua participao nos programas regional e nacional de prmios da Qualidade (PGQP e PNQ). Essas iniciativas buscavam estabelecer formatos mais padronizados de ferramentas de gesto, inclusive na rea de produo5. Desse modo, diversas rodadas de construo da estratgia de produo foram realizadas. Nas primeiras rodadas, discusses em grupos abrangentes e com participao ampla, utilizando mtodos de identificao, anlise e soluo de problemas semelhantes ao MIASP TQC (Campus, 1992), geraram planos de ao de melhoria a serem implementados. Na sequncia, foram introduzidos indicadores que passaram a nortear as aes de melhoria. Em etapa posterior, as aes, norteadas pelos indicadores foram conectadas lgica de Circuitos. Em seguida, os Circuitos passam a puxar os planos de ao e os indicadores associados a cada circuito definem os planos de ao. A evoluo seguinte foi a consolidao do SPF e, finalmente, a operacionalizao do SPF por UEN. No sentido de garantir a manuteno do modelo e dos mtodos associados s tcnicas que o integram, foi estabelecida uma estrutura organizacional matricial que definiu atribuies tanto para responsveis pelos Circuitos como para os responsveis pelas diversas UEN da Empresa. Essa estrutura, denominada Matriz de Responsabilidades, apresentada na Figura 40. Essa estrutura estabelecida para operacionalizar o modelo de gesto estratgica da produo na Empresa F estabeleceu um conjunto de procedimentos para garantir a realizao

A cultura organizacional da qualidade gerada a partir das diversas iniciativas adotadas pela empresa facilitou a construo do modelo sob dois aspectos: a) a construo bottom-up do modelo foi consolidada pela metodizao e padronizao formal da aplicao das tcnicas componentes de cada um dos circuitos de melhoria e da sua gesto; b) o apoio top-to-down oferecido pela direo e pela gerncia da empresa que facilita a consolidao e a institucionalizao do modelo em um tempo muito curto, de forma indita at ento na empresa.

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das atividades previstas e uma lgica de reunies semanais denominadas Fruns do SPF. No mbito dos fruns so discutidos os resultados, apresentadas as iniciativas implementadas, definidas aes futuras e, tambm, so realizados eventos de banchmarking com outras organizaes e pessoas que possam contribuir para o processo de melhoria estabelecido pelo SPF.
MATRIZDERESPONSABILIDADES DOSPF
Comit deDireo Circuito
Quantidades

Circuito
Atendimento

Circuito LeadTime

Circuito
Flexibilidade

Circuito Qualidade

Circuito Inovao

Comit deImplantao

RESPONSVEISCIRCUITOS
C O O R D E N A D O R E S
IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR

Unidades de Negcio ede Manufatura

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

Resultados das UENs (DRE)

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

MULTIPLICADORESGRUPOSDEMELHORIAGRUPOSDECAPACITAO FACILITADORESDEKAIZEN

reas deApoio
(Melhoria Contnua,PCP, Suprimentos, Engenharia,RH, Custos,)

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

APOIO

Mtodos (em todas as UENs)

Figura 40. A estrutura de Gesto do SPF. Fonte: Documentos da Empresa F

O Comit de Direo do SPF, institudo pela diretoria da Empresa F, foi a instncia que ficou responsvel por definir as estratgias para a conduo do projeto SPF, bem como o seu monitoramento e controle atravs do acompanhamento e anlise crtica do status de projetos e indicadores do Sistema de Gesto da Empresa F (SGF). As reunies do Comit ocorreriam semanalmente, logo aps o Frum do SPF. As definies do comit de Direo passaram a ser operacionalizadas pela Matriz de Responsabilidade do SPF, modelo que manteve as funes dos coordenadores das UEN e que agregou responsveis pelos circuitos, cada um tendo autonomia e autoridade para conduzir os projetos definidos no mbito do Comit de Direo nas diferentes UENs da empresa. Em outras palavras, os coordenadores de

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UEN passaram a ser responsveis pela gesto de todos os circuitos em suas Unidades enquanto os responsveis pelos circuitos executam os projetos pertinentes em todas as UEN. As responsabilidades (papis) definidas quando da implementao do modelo esto descritas a seguir: a) Diretor Executivo: responsvel pelo apoio institucional ao SPF (fomento, estmulo e marketing); b) Patrocinador: responsvel por prover os recursos necessrios para o SPF; c) Coordenador: responsvel por todos os Circuitos no seu respectivo Sistema Produtivo (UEN/SubUEN). O Coordenado que responde pelos resultados (DRE) da UEN; d) Responsvel: responsvel pelo Circuito em todas as Unidades de Negcio, incluindo planejamento, implementao, perpetuao e melhoria contnua. O Responsvel pelo Circuito o responsvel pelo mtodo de implementao das ferramentas e tcnicas de seu circuito; e) Implementador: responsvel pela implementao dos Circuitos no Sistema Produtivo, incluindo implementao, perpetuao e melhoria contnua; f) Representante: responsvel pelo apoio de sua rea a todos os Circuitos. Esse modelo recebeu um conjunto de adequaes e adaptaes ao longo do tempo e a sua configurao atual, assim como a sua lgica atual de gesto sero apresentadas na prxima seo. Vale registrar, neste ponto, que em 2011 a Empresa F comemorou e reforou em diversos eventos internos os 5 anos de implantao do SPF. Nas visitas e entrevistas realizadas para a construo desta tese evidenciou-se um fenmeno marcante: nenhuma das pessoas com funes de direo, gerncia ou coordenao que participaram do processo inicial de implementao do SPF continua atualmente fazendo parte da equipe de manuteno

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do modelo. Isso se deve rotatividade de pessoas que h normalmente no mbito das empresas do Grupo, alm das ocorrncias relacionadas a aposentadorias e sada de profissionais para outras organizaes ( importante ressaltar que as pessoas da base, da operao, no apresentam essa rotatividade). O fato de que os atuais mantenedores do modelo terem todos sido inseridos no processo posteriormente sua concepo e implementao um forte indcio de que se trata de um modelo robusto para a gesto estratgica da produo, um ativo de conhecimento desenvolvido e consolidado pela Empresa F. Essa constatao alinha-se com a proposio de Campos (1992): um ativo de conhecimento compe-se de mtodo (procedimentos ou software) e pessoas treinadas na sua aplicao. Desse modo, parece claro que a principal fora do modelo de gesto estratgica da produo na Empresa F a sistemtica metodizao da aplicao das tcnicas de gesto associadas a ele aliada uma poltica de RH fortemente centrada da preparao das pessoas para levar a efeito essa aplicao.

5.1.3. Empresa F O modelo de Gesto da Produo Viso Geral Atual

Atualmente, o SPF um programa formal da Empresa F estabelecido visando obter o reconhecimento como um sistema de excelncia na gesto de sua produo. O propsito desse programa implantar, perpetuar e aperfeioar prticas de excelncia que o suportam. O objetivo geral do programa alavancar a competitividade da Empresa F atravs de processos de melhoria contnua de seu atendimento, sua lucratividade e sua eficincia operacional, utilizando a rea funcional da produo como vantagem competitiva. Uma representao esquemtica do modelo est apresentada na Figura 41. Na Figura 42 ser dada nfase aos pilares desse modelo.

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Figura 41. Modelo de Gesto Estratgica da Produo na Empresa F. Fonte: Empresa F (2011)

Essa representao esquemtica do modelo de gesto estratgica da produo na Empresa F (SPF) traz a analogia com uma construo e guarda significados (EMPRESA F, 2011) metafricos. O teto representa o objetivo da empresa com a implantao do Sistema de Produo, ou seja, tornar-se mais competitiva a partir de melhorias nas dimenses competitivas de custo, atendimento, velocidade, flexibilidade, qualidade e tecnologia. Esse objetivo somente ser obtido atravs da estruturao de competncias representadas no modelo como pilares sustentveis baseados na aplicao, pelas pessoas, de melhores prticas relacionadas aos objetivos de competitividade. Esses pilares so: a) Produtividade: maximizar a utilizao dos recursos disponveis e necessrios com base na demanda; b) Atendimento: fornecer diretrizes estratgicas para melhorar o atendimento de prazos estabelecidos pelos clientes; c) Lead Time: melhorar o fluxo de materiais e informaes por meio do ajuste do layout e pela eliminao das perdas no sistema produtivo; d) Flexibilidade: desenvolver capacidades de atender s variaes de volume e mix na

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demanda colocada pelo mercado; e) Qualidade: buscar a melhoria contnua dos processos, garantindo a qualidade dos produtos e a satisfao dos clientes; f) Inovao Industrial: pesquisar e desenvolver oportunidades em tecnologias e processos (EMPRESA F, 2011). A sustentao desses pilares precisa de uma base estruturada a partir da capacitao de pessoas que desenvolvem processos padronizados e seguros que busquem a melhoria contnua. Alm disso, um conjunto de elementos tericos e conceituais sedimenta as competncias dessa base. Esses elementos fundamentam-se nas ideias relacionadas Produo Enxuta, Teoria das Restries, Unidades Estratgicas de Negcio e Custeio Direto como balizador da busca de Resultados. Essas ideias tericas e conceituais, aplicadas atravs das pessoas que sustentam o modelo, levaro a Empresa na direo de seu melhor desempenho econmico-financeiro. Esquematicamente, cada pilar representado no modelo como uma pessoa dando suporte a um conjunto de tcnicas que compem o pilar (Figura 42). Desse modo, a formalizao dos mtodos de aplicao dessas diversas tcnicas estrutura a base de conhecimento necessria para garantir a manuteno do modelo como um importante ativo de conhecimento da empresa, conforme j discutido anteriormente.

Produtividade GPT TPM Tempos de processamento

Atendimento Plan. Demanda PCP PCM Gesto de Inventrio Logstica

Lead Time Layout MFV Operao Padro

Flexibilidade Preset TRF

Qualidade Q de processo Q de produto Q de sistemas Melhorias participativas

Inovao Matriz de priorizao Gesto de projetos Gesto de portflio

Figura 42. Pilares do Modelo: pessoas e tcnicas. Fonte: Empresa F (2011)

Ressalta-se que o ponto de partida dos fruns do SPF sempre a avaliao dos resultados dos Demonstrativos de Resultado (DREs) de cada uma das UENs da empresa.

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Pde-se depreender das informaes obtidas no estudo de caso que as melhorias dos resultados gerais e das UENs tem apresentado uma sustentabilidade ao longo do perodo de implementao e manuteno do SPF considerado no estudo. importante ainda destacar que alguns indicadores derivados do SPF (por exemplo, eficincia de recursos gargalo) foram incorporados ao sistema de avaliao para participao dos empregados nos resultados da empresa.

5.1.4. Empresa F O Modelo de Gesto da Produo Estrutura

Atualmente a estrutura de gesto do SPF est configurada conforme apresentado na Figura 43. Essa configurao muito semelhante quela que foi estabelecida quando da implementao do modelo. Entretanto, h algumas alteraes relevantes: a) no h mais o comit de implementao, por razes bvias, dado que se trata de um modelo consolidado e maduro; b) embora no aparea explicitamente na Figura 43, atualmente, cada um dos responsveis pelos pilares est diretamente subordinado aos coordenadores de UEN, dando maior robustez e agilidade de deciso Matriz de Responsabilidades. Atualmente, as demandas a serem executadas pela Matriz de Responsabilidades do SPF so originadas no mbito da estrutura de gesto da Empresa F (Gerncia e Coordenaes). As responsabilidades (papis) do modelo esto abaixo descritas: a) Diretor Industrial: responsvel pelo apoio institucional ao SPF (fomento, estmulo e marketing); b) Patrocinador: responsvel por prover os recursos necessrios para o SPF; c) Coordenador: responsvel por todos os Pilares no seu respectivo Sistema Produtivo; d) Responsvel: responsvel pelo Pilar em todas as Unidades de Negcio, incluindo planejamento, implementao, perpetuao e melhoria contnua;

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e) Implementador: responsvel pela implementao dos Pilares no Sistema Produtivo, incluindo planejamento, perpetuao e melhoria contnua;
MATRIZDERESPONSABILIDADESSPE
Produtividade Atendimento

LeadTime

Flexibilidade

Qualidade

Inovao Industrial

RESPONSVEISPELOSPILARES
C O O R D E N A D O R E S
IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

Unidadesde Negcio Unidadesde Manufatura Sistemas

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR DEFINIDO CONFORMEO PROJETO

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

IMPLEMENTADOR

Figura 43. Estrutura atual de gesto do SPF. Fonte: Documentos da Empresa F

Essa estrutura continua realizando reunies peridicas de anlises crticas em dois segmentos distintos: a) Frum do SPF: trata-se de um evento aberto a todos os empregados da Empresa, ocorre semanalmente em trs semanas do ms (na quarta semana, normalmente, h participao de convidados externos) e dura 1h30min. Neste evento so transmitidas e analisadas as informaes referentes ao status dos trabalhos realizados pelos pilares e projetos; b) Reunies dos Pilares: evento do qual participam o responsvel pelo Pilar e os Implementadores, tem periodicidade definida conforme necessidade de cada Pilar

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(semanal, quinzenal, mensal) e tem durao varivel. Nestes eventos so definidas a operacionalizao e a padronizao dos Pilares nas UEN e SubUEN. Na finalizao da descrio deste caso importante reforar uma caracterstica importante que emergiu do trabalho de formulao e implementao do modelo de estratgia de produo na empresa F: a focalizao de UENs e SubUENs. A fim de exemplificar essa caracterstica destacam-se na estrutura produtiva da empresa trs UEN: a) A UEN 1 fabrica um tipo de produto que vendido tanto para montadoras quanto para mercado de reposio: nesta UEN foram estruturadas duas SubUENs focalizadas, uma para atender a cada um desses mercados. Essa focalizao levou configurao de modos de produo muito diferenciados, ou seja, uma SubUEN estruturada para a dimenso competitiva preo, adotando uma lgica de produo em grandes volumes e baixos custos para o mercado de reposio; outra SubUEN estruturada para as dimenses competitivas qualidade e atendimento, adotando uma lgica de produo para cumprir prazos de entrega a partir da adoo de tcnicas de produo enxuta como, por exemplo, leiaute celular e troca rpida de ferramentas para o mercado de montadoras. b) A UEN 2 fabricava um tipo de produto para atender um mercado cuja demanda era menor que a sua capacidade instalada e no qual a dimenso mais importante era a qualidade e velocidade: foram priorizadas tcnicas relacionadas s competncias ligadas a essa dimenso competitiva e estabelecidas aes de Marketing e Vendas visando aumentar a demanda pelos produtos da UEN; c) A UEN 3 operava em um mercado cuja demanda era maior que a sua capacidade instalada e que valorizava principalmente a dimenso competitiva preo: foram implementadas prioritariamente as tcnicas relacionadas ao aumento de eficincia das prensas, os equipamentos gargalo.

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Sendo assim, na Empresa F, embora o modelo de gesto preveja, genericamente, que todas as UEN adotem todos os circuitos e as tcnicas de EO associadas a cada circuito, so priorizados, em cada momento do tempo, as tcnicas e ferramentas associadas s dimenses competitivas de cada UEN (ou mesmo de SubUENs dentro delas). importante destacar que os circuitos de melhoria contnua esto implantados em todas as UENs. No entanto, so acionados (ativados) em cada UEN, com prioridade, em funo das dimenses competitivas necessrias para atender s necessidades de seu mercado comprador. Vale ressaltar que a implementao de uma tcnica relacionada dimenso competitiva Preo, uma vez estabelecida, abriu caminho para outras tcnicas relacionadas a outras dimenses competitivas. Uma ilustrao para essa afirmao dada pela seguinte situao: na UEN 3 foi implementada uma tcnica de aumento de eficincia denominada Gesto do Posto de Trabalho (GPT). Uma das tcnicas utilizadas consiste no levantamento e quantificao das causas de perda de eficincia do equipamento. Essa tcnica apontou para duas causas que se relacionam com outras dimenses competitivas: a) altos tempos mdios de setup: direciona para a implementao da tcnica de Troca Rpida de Ferramentas (TRF) relacionada dimenso competitiva Flexibilidade; b) gerao de refugos e retrabalhos: direciona para a implementao de ferramentas relacionadas dimenso competitiva Qualidade.

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5.2. Empresa K A Construo de Cima para Baixo (Top-to-Down) da Estratgia de Produo

Esta seo descreve o estudo de caso realizado na Empresa K, cujo caminho para construo de sua Estratgia de Produo ocorreu, predominantemente, de modo top-to-down, desdobrando-se a estratgia corporativa na direo das estratgias funcionais. Nesse contexto, a o processo de formulao da Estratgia de Produo buscou o alinhamento com a viso corporativa e, de certa maneira, o processo de formulao da estratgia de produo gerou feedbacks que a levou a novas configuraes de suas estratgias de negcios e corporativa. A descrio desse caso inicia-se com uma apresentao da empresa6 e da contextualizao do setor de atividade no qual ela atua, com a finalidade de proporcionar uma deia geral do contexto relacionado ao caso estudado.

5.2.1. Empresa K Caracterizao Geral da Empresa e Contextualizao da Indstria

A Empresa K atua no setor qumico e possui trs unidades produtivas: uma na regio do Vale do Rio dos Sinos no estado do Rio Grande do Sul e duas em estados da regio nordeste do Brasil. A empresa busca atuar, atravs da alocao de conhecimento e dedicao, no sentido de atender as necessidades especficas visando gerar os melhores resultados possveis para seus clientes. Essa vocao de desenvolver produtos que melhor atendam s necessidades de seus clientes remonta ao tempo de sua fundao. A empresa K, fundada em 1964, foi construda a partir da prpria necessidade de seu fundador, que j era proprietrio de outra empresa que utilizava esses produtos como insumo em seu processo produtivo. As duas

Nessa descrio, por solicitao da empresa estudada, foram preservados aspectos, dados e informaes que a identificassem publicamente.

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empresas existiram simultaneamente at 1965, quando houve a opo pela empresa K (SAUERESSIG, 2004). A partir dessa opo, a empresa K adotou uma postura proativa no sentido dessa busca de solues. Um exemplo claro dessa postura relatado por Saueressig (2004): ao tornar-se fornecedora do setor caladista, a empresa K procurava, alm de fornecer matria-prima, assessorar seus clientes na aplicao dos produtos fornecidos e, tambm, na melhoria dos processos de fabricao de calados. Alm dessa orientao diretamente ligada s necessidades do mercado, a empresa K, pela influncia de seu fundador, esteve sempre atenta s mudanas no seu ambiente de atuao e, a partir dessa observao, desenvolveu estratgias de negcio adaptadas a cada situao. Por exemplo, no incio dos anos 1970, a partir da sinalizao de tendncias apontadas pelas Feiras de Calados de Milo e Paris, a empresa K anteviu uma retrao na demanda de seus produtos no setor caladista. Em vista disso, estabeleceu uma estratgia de atuao em outros setores como, por exemplo, a construo civil. Em funo disso, levou a cabo uma operao de expanso e de adequao mercadolgica atravs da aquisio de outra empresa do setor. Essa aquisio proporcionou empresa K obter uma ampla carteira de clientes em um setor onde antes no atuava (SAUERESSIG, 2004). A viso do fundador criou, ao longo do tempo, as bases para uma cultura de inovao que, conforme Saueressig (2004) pode ser entendida como a busca do crescimento em harmonia com a busca pelo belo. Atualmente, a empresa K ocupa uma rea de cerca de 40.000 m2 e produz uma variedade de mais de 2.500 itens. A empresa orienta-se a cinco mercados bem definidos: caladista, construo civil, coureiro, metal-mecnico e moveleiro. Para todos esses mercados, a empresa oferece possibilidades de diferenciao atravs da prestao de servios agregada aos produtos que fabrica e comercializa. Para oferecer esse diferencial, pode desenvolver servios personalizados de acordo com a necessidade do cliente e seu respectivo

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mercado, utilizando o seu Programa de Excelncia, ferramenta de relacionamento e de comunicao que compreende: a) capacitao de equipes; b) gesto de processos; c) workshops; d) visitas de relacionamento. Esses mercados, embora aparentemente homogneos, valorizam dimenses

competitivas significativamente distintas. A empresa oferece duas grandes linhas de produtos (denominadas A e B) que devem atender de formas diferentes s necessidades desses mercados segundo essas caractersticas competitivas diferenciadas. Desse modo, a Empresa K organiza-se basicamente em duas Unidades Estratgicas de Negcio (A e B) que possuem canais que combinam essas duas UENs com os vrios mercados atendidos Figura 44.
Mercados UEN A UEN B Caladista X X X Construo Civil Coureiro Metalmecnico X X Moveleiro X X

Figura 44. Relacionamento entre UEN e mercados na Empresa K. Fonte: Autor

Os mercados atendidos pela empresa K dividem-se fundamentalmente entre dois canais mais importantes, Indstria e Varejo, alm de uma parcela pequena que se localiza no exterior. Essa distribuio da participao no mercado importante para a definio de estratgias, conforme ser detalhado mais adiante neste trabalho. A distribuio da participao das UEN nos canais de distribuio est apresentada na Figura 45.

Canais de Distribuio UEN A UEN B

Mercado Interno - Indstria 75% 51%

Mercado Interno Varejo 18% 45%

Mercado Externo 7% 4%

Figura 45. Relacionamento entre UEN e canais na Empresa K. Fonte: Autor

A UEN A da Empresa K, no principal segmento em que atua, possui uma capacidade instalada da ordem de 30.000 ton/ano (considerando as trs plantas da empresa), o que representa cerca de 14% da capacidade instalada brasileira (ABIQUIM, 2010). Entretanto, a produo total declarada pela indstria equivale a cerca de metade dessa capacidade e as

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vendas concentram-se principalmente no mercado interno, que responde por cerca de 90% das vendas desse segmento (ABIQUIM, 2010). Desse modo, conforme dados apresentados na Figura 45, a UEN A da Empresa K apresenta participao muito parecida com as demais empresas desse segmento. A distribuio dos produtos desse segmento conforme a destinao aos mercados onde so aplicados apresentada na Figura 46.

Aplicaes (mercado comprador) Caladista Automobilstico Moveleiro Embalagens Tubos e Conexes Construo Civil Plsticos de Engenharia Coureiro Outros

Percentual 55,1 % 18,1 % 8,9 % 6,9 % 4,0 % 2,4 % 1,4 % 1,2 % 2,0 %

Figura 46. Mercados compradores no segmento principal da UEN A na Empresa K. Fonte: ABIQUIM (2010)

Esses setores tm crescido significativamente nos ltimos anos. O principal deles, o setor de calados, cresceu, entre 2009 e 2010, de aproximadamente 813 milhes de pares para cerca de 900 milhes de pares representando um crescimento da ordem de 11% (ABICALADOS, 2011). A produo de calados no Brasil concentra-se nas regies Nordeste (45%) e Sul (34%) o que totaliza 79% da produo nacional (ABICALADOS, 2011). Nessas regies esto localizadas as plantas da empresa K. Ainda conforme a ABICALADOS (2011), 84% da produo de calados destinam-se ao mercado interno e o restante exportao. A UEN B da Empresa K atua em um mercado cujas principais caractersticas so apresentadas a seguir (ABRAFATI, 2011): a) Faturamento lquido 2010: US$ 3,90 bilhes; b) Faturamento lquido 2009: US$ 3,03 bilhes

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c) Volume produzido 2010: 1,359 bilho de litros d) Volume produzido 2009: 1,232 bilho de litros e) Capacidade instalada: mais de 1,4 bilho de litros/ano f) Empregados diretos: 18 mil g) Crescimento 2010/2009: 10,3% h) Previso de crescimento 2011/2010: 6,7% i) Exportaes 2010: US$ 135,4 milhes (excluindo tintas grficas) j) Importaes 2010: US$ 128,6 milhes (excluindo tintas grficas) k) Segmentos em que o setor se divide: 1) imobiliria: ao redor de 79% do volume total e 63% do faturamento; 2) automotiva (montadoras): 4% do volume e 7% do faturamento; 3) reforma automotiva: 4% do volume e 8% do faturamento; 4) indstria em geral (eletrodomsticos, mveis, autopeas, naval, aeronutica, manuteno, etc.): 13% do volume e 22% do faturamento.

5.2.2. Empresa K o processo de formulao da Estratgia de Produo

Nesta seo ser apresentado o processo de formulao e desenvolvimento do modelo de gesto estratgica da produo na Empresa K cujo resultado foi o sistema denominado SPK. A descrio feita nesta seo focar principalmente o perodo da concepo e da implementao inicial do modelo, visando entender como se deu esse processo. Entretanto, alguns eventos relevantes de outros momentos da evoluo do modelo sero destacados. A empresa K sempre adotou modelos de gesto estratgica e ttica tradicionais baseados na definio de indicadores e no estabelecimento de metas. Esses modelos, na maioria das vezes, espelharam-se nas melhores prticas da indstria nacional e internacional, adotando seus indicadores historicamente consagrados (custo unitrio, ndices de refugo,

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cumprimento de prazos de entrega associado a reclamaes de clientes). Esses indicadores bsicos eram desdobrados at o nvel operacional. Entretanto, esses modelos sempre careceram de uma adequao prpria empresa e ao contexto competitivo onde atuava, considerando-se a organizao da estrutura de produo em relao sua estrutura comercial. Pode-se dizer que a rea Comercial passou por diversos processos de reestruturao em virtude da dinmica do mercado e da forma como o mercado era visto. J a rea Industrial, mais especificamente na organizao da estrutura produtiva das plantas, mantevese quase imutvel a concepo inicial dada desde a sua fundao. Essa concepo consistiu em aproveitar os recursos existentes para produzir a maior variedade possvel de produtos qumicos dentro de um mix relacionado com o setor industrial onde atuava (coureirocaladista, construo civil, estruturas industriais, etc). Em resumo, a organizao das plantas produtivas, historicamente, orientou-se por processo e por equipamentos visando o aumento de suas eficincias locais (inclusive com o compartilhamento de equipamentos por linhas muito distintas de produtos), relativamente desconectada da viso comercial de produto e mercado. Porm, essa falta de conexo no passava despercebida pela rea Industrial, principalmente pela compreenso obtida nos relacionamentos com a rea Comercial que, em funo de sua percepo distinta das necessidades do mercado, sinalizava com vises diferentes sobre a performance da rea Funcional da Produo e do quanto esta rea estava contribuindo (ou no) para o negcio. Desse modo, o Gerente Comercial de uma UEN podia, por exemplo, trazer do mercado uma informao negativa sobre a qualidade de um determinado produto e sobre o desempenho na entrega enquanto que outro Gerente Comercial de outra UEN podia trazer do mercado informaes completamente diferentes, com percepes de alta qualidade e excelente desempenho na entrega.

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A Empresa K adotou o BSC como forma de comunicar internamente a estratgia atravs do Mapa Estratgico e, tambm, como forma de estabelecer o controle da execuo dessa estratgia atravs dos indicadores e metas e as respectivas iniciativas conectadas aos objetivos gerais da empresa. Esse evento demandou a implantao, junto Diretoria, de uma estrutura interna de assessoria de Planejamento Estratgico e Gesto de Projetos, que criou o ambiente propcio para o acompanhamento da execuo de seu planejamento estratgico. Como esse processo envolveu todas as reas funcionais da empresa, houve um significativo aprendizado das pessoas de cada rea sobre estratgia e sobre seus desdobramentos funcionais. Esse aprendizado, claro, ocorreu tambm na rea funcional da Produo. Entretanto, o BSC, embora tenha sido compreendido bem como ferramenta estratgica, no era percebido na rea Industrial como uma ferramenta capaz de cobrir todas as necessidades tticas e operacionais de gesto da funo de Produo. Desse modo, esse processo, associado a mudanas na gesto da rea industrial, abriu o caminho para a formulao da estratgia de Produo como um desdobramento da estratgia de negcios da empresa. Assim, em 2007, com a participao de uma consultoria externa, a Empresa K iniciou o processo de formulao da Estratgia de Produo levando em considerao os conceitos de dimenses competitivas, fbricas focalizadas, SubUEN, resultados por UEN baseados no custeio direto, etc. Esse alinhamento conceitual possibilitou o entendimento das causas principais da falta de conexo entre a viso das reas Industrial e Comercial sobre o desempenho da primeira em relao s diversas e dinmicas necessidades de diferentes mercados. Desse modo, ficou entendido pela funo Produo que o ponto de partida para o estabelecimento de indicadores e metas de resultados da estrutura de produo das plantas deveria ser a clara definio de objetivos para cada mercado em que a empresa atuava.

132

Vale ressaltar que a Empresa K, at aquela ocasio, tinha implementado poucas tcnicas de EO, especialmente as relacionadas qualidade do produto. Em razo disso, o alinhamento conceitual contribuiu, tambm, para que as diversas reas da empresa tomassem contato mais aprofundado com essas tcnicas e com a sua relao com as dimenses competitivas. Desse modo, estabeleceu-se como principal objetivo do processo de formulao da estratgia de produo a construo de um modelo que introduzisse essas tcnicas de forma conectada com as estratgias de negcio de cada UEN. Esse processo foi decorrncia do desdobramento do mapa estratgico corporativo da Empresa, desenvolvido a partir da implantao do BSC em mapas estratgicos funcionais. O mapa estratgico da rea Industrial Figura 47 estabelece como viso de longo prazo ser simples, gil e eficiente e, para tanto, deve preocupar-se com o aumento da rentabilidade e lucratividade, considerando diferentes posicionamentos de suas UENs. Desse modo, a rea Industrial consolidou sua convico de que seria necessrio iniciar um processo de implantao de tcnicas de EO, no sentido de um sistema de produo enxuto, de forma conectada com os objetivos da estratgia funcional.

133

OBJETIVOS TTICOS DA REA INDUSTRIAL

VISO 2010
Perspectiva FINANCEIRA

Ser simples, gil e eficiente.

Aumentar a lucratividade e tornar-se uma empresa aplicadora Posicionar e aumentar a rentabilidade e a base de clientes das unidades de negcio

F1

F2

Perspectiva CLIENTES

C1

C2

C3

Pr-atividade tcnica (ser inovador em produtos, processos e relacionamento)

Qualidade e Confiabilidade

Atuar prximo ao mercado e das unidades de negcio

Perspectiva PROCESSOS INTERNOS

P1

Organizao, interligao entre as reas, planejamento

P2 Portflio estruturado de produtos, matrias-primas e processos

P3

Custo baixo

Perspectiva APRENDIZADO E DESENVOLVIMENTO

A1

A2

A3

A4

Crtico, questionador, agente de mudana

Criativo e inovador

Simples, gil e eficiente

Segurana nas Operaes, Sade e Meio Ambiente

Figura 47. Mapa Estratgico da rea Industrial da Empresa K. Fonte: Documentos da empresa.

Por conta dessa necessidade, o mapa estratgico funcional da rea Industrial procurou adotar uma lgica de construo do sistema de gesto da produo baseado na implementao de tcnicas de EO e suas conexes com as dimenses competitivas Figuras 48 e 49.

SPE Sistema de Produo Enxuta

Custo Prazo Velocidade
Flexibilidade

Qualidade

Tecnologia

Dimenses Competitivas AP CD

Sistema de Indicadores

Capacitao em Capacitao em Capacitao em Capacitao em Capacitao em Capacitao em Produtividade Atendimento Lead Time Flexibilidade Qualidade Inovao

Capacitaes Internas Ferramentas Tcnicas Prticas Unidades Estratgicas de Negcio/Custeio Direto

Produo Enxuta/Teoria das Restries

Figura 48. Modelo para Sistema de Gesto da Produo na Empresa K. Fonte: Documentos da empresa.

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BSC + SPE
SPE Sistema de Produo Enxuta
Custo Prazo Velocidade
Flexibilidade

Qualidade

Tecnologia

Dimenses Competitivas AP CD

Sistema de Indicadores

Capacitao em Capacitao em Capacitao em Capacitao em Capacitao em Capacitao em Produtividade Atendimento Lead Time Flexibilidade Qualidade Inovao

Capacitaes Internas Ferramentas Tcnicas Prticas Unidades Estratgicas de Negcio/Custeio Direto

Produo Enxuta/Teoria das Restries

Figura 49. BSC e Sistema de Gesto da Produo na Empresa K. Fonte: Documentos da empresa.

Uma vez que o alinhamento conceitual estava bem consolidado, o passo seguinte do processo foi aplicar, com algumas adaptaes, o mtodo apresentado por Dupont (2011) para a concepo de Estratgia de Produo. Esse mtodo est apresentado na Figura 50 e sugere a execuo de cada um de seus passos lgicos, que trazem as definies do que a empresa espera para o futuro em termos de produo. Em outras palavras, define qual ser o enfoque da empresa em termos de desenvolvimento das capacitaes internas para atender s necessidades do mercado (dimenses competitivas) dentro das suas prioridades competitivas (categorias de deciso) (DUPONT, 2011).

135

Figura 50. Mtodo para a concepo de estratgia de produo. Fonte: Dupont (2011)

Na verdade, o ponto de partida do trabalho de concepo da estratgia de produo na Empresa K foi o alinhamento conceitual sobre as UEN e SubUEN, sob a tica da funo Produo, desvinculando esse conceito de um senso comum existente na empresa a respeito de UEN sob a tica da rea Comercial (na qual havia uma coincidncia, s vezes, entre o

136

conceito de UEN e de Canal, por exemplo). Desse modo, adotou-se, para a rea Industrial, o conceito de SubUEN j apresentado anteriormente, ou seja, local fsico na fbrica que produz uma dada famlia de produtos que atende diretamente a determinado(s) mercado(s) que possui(em) exigncias em relao aos produtos (dimenses competitivas/atributos de marketing) e que, em funo de suas caractersticas, permitem mensurar e analisar o seu resultado econmico-financeiro da mesma de forma especfica. (DUPONT, 2011 p. 56). Esse conceito est exemplificado na Figura 51.

MERCADO

UNIDADE DE NEGCIO 2

UNIDADE DE NEGCIO 3

UNIDADE DE NEGCIO 4

FORNECEDORES FORNECEDORES

UNIDADE DE NEGCIO 1

UNIDADE DE MANUFATURA

FORNECEDORES

Figura 51. Definio das UENs e Unidade de Manufatura na Empresa K Fonte: documentos da Empresa.

Sendo assim, o primeiro passo do processo de concepo da Estratgia de Produo na Empresa K foi um exerccio de mapeamento da sua estrutura de UEN e Unidades de Manufatura (UM), visando definir as unidades de anlise do prximo passo do mtodo. Esse mapeamento pode ser visualizado na Figura 52.

137

Figura 52. Mapeamento inicial da estrutura de UENs e UMs na Empresa K Fonte: Documentos da Empresa

A partir desse mapeamento inicial, definiu-se, sob a tica da rea Industrial, a diviso da Empresa K em quatro UENs a serem avaliadas conforme o segundo passo do mtodo: a construo de um DRE (Demonstrativo de Resultado do Exerccio) por UEN segundo princpio do Custeio Direto7. A anlise de custos teve como unidade principal de anlise a UEN (famlia de produtos) em vez de produtos em especfico, pois essa abordagem minimiza os erros incorridos por divises de custos (ou rateios) entre UENs. Isso se explica pela facilidade de alocao dos custos: para os produtos individualmente, a maior parte dos itens de custos so

O princpio do Custeio Direto estabelece que relevante determinar se os custos so diretos (ou no) em relao a uma unidade de acumulao (DUPONT, 2010). Neste caso, a unidade de acumulao dos custos diretos so as UENs, ou seja, os custos so considerados diretos (sem necessidade de utilizao de bases de rateio) em relao aos produtos que so produzidos em uma UEN.

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indiretos, ou seja, exigem critrios de rateio para encontrar o valor destinado ao produto; para a UEN existe maior parcela de custos diretos e, portanto, o nmero de rateios necessrio para se apurar o custo da UEN reduz substancialmente (DUPONT, 2011). A Figura 53 apresenta o DRE da Empresa K para o perodo de janeiro a agosto de 2008. Os resultados esto multiplicados por um fator de converso para no apresentar os dados reais da empresa. Entretanto, as informaes sobre os percentuais da Margem Fbrica Direta de cada uma das UENs foram preservadas visando a anlise da contribuio de cada uma delas para o resultado geral da empresa. Como pode ser observado na Figura 54, a UEN 4, embora representasse cerca de 10% do faturamento bruto total da empresa, contribua apenas com cerca de 2% de Margem Fbrica Direta. As demais UENs possuam margens muito melhores. Essa avaliao possibilitou, alm de uma viso mais acurada sobre os resultados derivados de cada UEN, corroborar uma deciso estratgica da Empresa K: negociar essa UEN e descontinuar esse negcio.
UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGCIO EMPRESA K UEN 1 UEN 2 UEN 3 UEN 4 TOTAL % R$ 38.457.345,67 R$ 30.249.825,03 R$ 69.865.410,13 R$ 16.631.824,00 R$ 155.204.404,84 24,78% 19,49% 45,02% 10,72% 100,00% R$ 8.582.571,15 R$ 7.564.942,34 R$ 11.050.135,50 R$ 3.049.151,00 R$ 30.246.799,99 R$ 103.827,00 R$ 638.011,00 R$ 459.258,00 R$ 19.893,00 R$ 1.220.989,00 R$ 70.322,00 R$ 26.877,00 R$ 43.176,00 R$ 527.510,00 R$ 667.885,00 R$ 700.000,00 R$ 0,00 R$ 2.500.000,00 R$ 0,00 R$ 3.200.000,00 R$ 30.400.625,52 R$ 22.019.994,69 R$ 60.812.840,63 R$ 13.035.270,00 R$ 126.936.615,85 100,00% 79,05% 72,79% 87,04% 78,38% 81,79% R$ 19.631.150,83 R$ 16.252.913,87 R$ 45.715.286,62 R$ 10.638.542,00 R$ 92.237.893,32 72,66% R$ 10.769.474,69 R$ 5.767.080,82 R$ 15.097.554,01 R$ 2.396.728,00 R$ 34.698.722,53 27,34% 35,43% 26,19% 24,83% 18,39% 27,34% 5,23% R$ 1.327.406,68 R$ 803.078,91 R$ 3.073.273,38 R$ 2.146.946,00 R$ 6.643.853,97 R$ 9.442.068,01 R$ 4.964.001,91 R$ 12.024.280,63 R$ 249.782,00 R$ 28.054.868,56 22,10% 31,06% 22,54% 19,77% 1,92% 22,10% 3,57% R$ 4.528.083,01 R$ 23.526.785,55 18,53% R$ 13.125.983,95 10,34% 8,19% R$ 10.400.801,60

1. FATURAMENTO BRUTO % 2. IMPOSTOS E PROVISOES 3. DESPESAS VARIAVEIS DE VENDA CUSTO COM DEVOLUCOES DE VENDA 4. INCENTIVOS FISCAIS 5. FATURAMENTO LIQUIDO % 6. CUSTO VARIAVEL DE PRODUCAO 7. MARGEM DE CONTRIBUICAO TOTAL % 8. CUSTO FIXO DIRETO 9. MARGEM FABRICA DIRETA % 10. CUSTO FIXO INDIRETO 11. MARGEM FABRICA TOTAL 12. DESPESAS COM ESTRUTURA 11. RESULTADO OPERACIONAL

Figura 53. DRE por UEN na Empresa K. Fonte: Documentos da Empresa

Aps terem sido definidas as trs UENs componentes da estrutura produtiva (sob a tica da rea Industrial), foi realizada uma discusso preliminar sobre as dimenses competitivas (sob o ponto de vista do mercado) mais importantes para cada uma das UENs. Essa discusso envolveu amplamente a estrutura de gesto da empresa incluindo, alm da

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rea Industrial, as funes da rea Comercial, o RH, o P&D, as Finanas e Custos e a Alta Direo. O resultado dessa discusso foi uma explicitao das dimenses competitivas consideradas mais e menos importantes para cada uma das UENs Figura 54 em funo de uma classificao de 0 (menos importante) a 5 (mais importante) obtida da avaliao, pelo grupo, do posicionamento relativo de cada dimenso em relao s demais. Nesse ponto, ficaram razoavelmente evidentes as diferenas estratgicas das UENs da empresa em relao a seu mercado e foram direcionadas as aes futuras do processo de construo da estratgia de produo: tratamentos distintos para cada uma dessas UENs, incluindo a formao de equipes de trabalho focadas na discusso do sistema de produo de forma a considerar as peculiaridades das UENs.
UEN's UEN1 UEN2 UEN3 DimensesCompetitivas Velocidade Flexibilidade 2 1 1 3 3 0

Custo 3 0 4

Prazo 4 3 1

Qualidade 5 5 5

Tecnologia 0 3 2

Figura 54. Definio Preliminar das Dimenses Competitivas por UEN. Fonte: documentos da Empresa

Assim, a Empresa K estabeleceu uma sequncia de trabalho para a construo da estratgia de produo para cada uma das UENs, comeando por uma delas at que o modelo estivesse razoavelmente consolidado para, depois, replicar o trabalho nas outras duas UENs. Iniciou-se o trabalho pela UEN 1 para a qual foram feitas as seguintes anlises (ver Figura 55): a) validao da discusso anteriormente feita sobre as dimenses competitivas (priorizao do mercado); b) definio das dimenses qualificadoras e da dimenso ganhadora de pedido; c) avaliao do estado da UEN em relao a cada uma das dimenses competitivas; d) avaliao do estado dos trs principais concorrentes em relao a essas mesmas dimenses competitivas.

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UEN1
DimensesCompetitivas AnliseCompetitiva PriorizaodeMercado QualificadorouGanhadordepedido EstadoAtualdaUEN ConcorrenteA ConcorrenteB ConcorrenteC Custo 3 Ganhador 3 5 3 2 Prazo 4 Velocidade Flexibilidade 2 1 Qualidade 5 Tecnologia 0

Qualificador Qualificador Qualificador Qualificador Qualificador 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 3 4 3 4 4 4 3 5 4

Figura 55. Posicionamento Estratgico da UEN 1. Fonte: documentos da Empresa

possvel observar que, para a UEN 1, a dimenso competitiva mais importante o custo, pois ganhadora de pedidos nos mercados por ela atendidos8. A priorizao, por ordem decrescente de importncia, : qualidade, prazo, velocidade, flexibilidade e tecnologia. Sendo assim, as aes prioritrias para essa UEN seriam aquelas relacionadas s dimenses competitivas mais importantes. A Empresa K decidiu priorizar as trs principais dimenses competitivas para cada UEN. Assim, na UEN 1 as dimenses priorizadas foram custo, qualidade e entrega (prazo)9. Nesse ponto, a comunicao dessa estratgia foi feita atravs de um mapa estratgico da UEN 1 (Figura 56).

Embora a dimenso Qualidade tenha recebido a maior nota (5) e a dimenso Custo tenha recebido nota 3, a discusso envolvendo o P&D, Comercial, Produo, Logstica, Diretoria ficou claro que o mercado decide a compra com base em preo. Assim, essa dimenso foi, por consenso, definida como sendo a ganhadora de pedidos. 9 A Empresa K decidiu eleger 3 dimenses competitivas prioritrias para direcionar a implementao de aes estruturantes visando a construo do modelo de estratgia de produo.

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA REA INDUSTRIAL

VISO 2012
Perspectiva FINANCEIRA

Alinhamento com a Estratgia, com Simplicidade, Agilidade e Eficincia.

Aumentar a lucratividade e tornar-se uma empresa aplicadora Posicionar e aumentar a rentabilidade e a base de clientes das unidades de negcio

F1

F2

Perspectiva CLIENTES

UEN1
1 Custo 2 Qualidade 3 Entrega

UEN 2
1 Qualidade 2 Flexibilidade ? 3 Entrega

UEN 3
1 Qualidade 2 Custo ? 3 Velocidade

FO C AL I Z A O D A S U N I D AD E S D E F A B R IC A O
Perspectiva PROCESSOS INTERNOS

Custo
Melhoria da Produtividade

Qualidade
Melhoria da Qualidade

Entrega
Melhoria do Atendimento

Flexibilidade
Melhoria da Flexibilidade

Velocidade
Melhoria do Lead Time

SI ST EM A D E PR O D U O ENX UTA

Perspectiva APRENDIZADO E DESENVOLVIMENTO

Postura crtica e inovadora

Atitude simples, gil e eficinte

Disciplina na execuo

Capacitao das equipes

Atualizao tecnolgica de produtos e processos

Segurana nas operaes, sade e meio-ambiente

Figura 56. Mapa Estratgico da UEN 1. Fonte: documentos da Empresa

Continuando o processo de formulao da estratgia de produo na Empresa K, a etapa seguinte consistiu na elaborao de uma lista de aes estruturantes que possibilitassem a base para implantao do Sistema de Produo da Empresa K (SPK). Essas aes foram priorizadas segundo os seguintes critrios (Figura 57): a) alinhamento s dimenses competitivas adequao estratgica; b) facilidade de implementao; c) impacto. O resultado dessa etapa foi, no apenas a priorizao das aes, mas tambm a sua associao a uma dimenso competitiva.

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METODOLOGIADEESCOLHADASAES/PROJETOS
Facilidade de implantao Adequao Estratgica Prioridade 48 40 50 60 48 40 50 60 6 60 32 40 32 48 32 30 48 48 45 40 12 27 27 80 40 12 30 18 36 75 75 60 60 15

Processos/Atividades 1 Programa 3S (CORP); 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 MASP (CORP); Perdas de MP (CORP); Desvio de custo (CORP); ISO 9000 (CORP) Qualimetria (CORP); Gesto de Portflio (CORP); Gesto de Desenvolvimentos (CORP); QFD (CORP) GPK / QL (CORP); Treinamentos / PID (CORP); Treinamentos na funo (CORP); Pesquisa de Clima (CORP); Banco de idias (CORP); Grupos de Melhorias (CORP) Previso de vendas / S&OP (CORP); Tcnicas de PCP (CORP); Tcnicas de PCM (CORP); Controle de estoque sem giro (CORP); Portflio por planta produtiva (ADES); Planejamento colaborativo (CORP); Ferramentas de integrao / VMI (CORP); GKO (CORP); MEPM (CORP) IROG (CORP); Manuteno preventiva (CORP) Focalizao da produo (CORP) Plano Diretor de Leiaute (CORP); Logstica de distribuio (CORP); Sistema Produo Empresa K - SPK (CORP e ADES); Modelo UN Empresa K (CORP) Desenvolvimento de processos (CORP); Engenharia industrial (CORP) Estrutura para Lotes Piloto (ADES) 4 4 5 5 4 5 5 5 1 4 4 4 4 4 4 3 3 3 5 5 3 3 3 5 5 3 2 2 3 5 5 5 5 1 4 2 2 3 3 4 2 3 2 3 2 2 2 3 2 2 4 4 3 2 1 3 3 4 2 1 5 3 3 3 3 3 3 5 3 5 5 4 4 2 5 4 3 5 4 5 4 4 4 5 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 5 5 4 4 3

Figura 57. Priorizao das Aes Estruturantes. Fonte: documentos da Empresa

Da lista inicial de aes e projetos foram selecionadas as 13 primeiras segundo a ordem decrescente da pontuao obtida na avaliao para integrarem o conjunto inicial de aes concretas a serem implementadas. Na medida em que essas aes fossem sendo concludas, as prximas aes da lista seriam ativadas. Essas 13 aes podem ser vistas na Figura 58.

Impacto

Itens

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AES/PROJETOSPRIORITRIOS UEN1
Facilidade de implantao

Adequao Estratgica

AES / PROJETOS

Prioridade 80 75 75 60 60 60 60 60 50 50 40 40 30

Impacto

Responsvel

MEPM SPK Modelo UN Desvio de custo Gesto de Desenvolvimentos GPK / QL Desenvolvimento de processos Engenharia industrial Perdas de MP Gesto de Portflio MASP Treinamentos na funo Previso de vendas / S&OP

5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 3

4 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2

4 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5

Figura 58. As Aes Estruturantes Prioritrias. Fonte: documentos da Empresa

Desse modo, estabeleceu-se o primeiro painel de controle da implementao da estratgia de produo na UEN 1 da Empresa K, no qual foram includos os indicadores relacionados aos programas e aes, bem como os responsveis pela sua conduo. Conforme pode ser visualizado na Figura 59, essas aes foram organizadas em funo de sua relao com as trs dimenses competitivas principais da UEN.

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rea Industrial - UEN 1

Dimenso Competitiva Programa Indicadores Iniciativas / Aes 1.1.1) Reduo de horas-extras Produo Adesivos 1.1.2) Reduo de custos na Planta Nordeste 1.1.3) Reduo da energia eltrica em horrio de ponta 1.1.4) Implantao GPT Planta Nordeste 2.1.1) Desvio de custo - Ordens de Produo 2.1.2) Medio do balano de massa dos reatores 2.1.3) Tcnica de controle da evaporao em reatores 2.1.4) Reduo da evaporao de solvente nos TQ 3.1.1) MPEM 3.2.1) Reformulao focada em reduo de custos 4.1.1) Equilibrar nvel de servio e custo 4.1.2) Reviso do frete mnimo 5.1.1) MASP - Problemas Tcnicos 5.2.1) MASP - Problemas Logsticos 6.1.1) Treinamento na Funo 6.1.2) MASP - Reduo do Turnover 6.1.3) Melhoria da motivao 7.1.1) MASP - Disponibilidade para Faturamento 7.2.1) MASP - Entrega no Cliente 7.2.2) Focalizao da equipe de Follow Up 7.3.1) Melhoria da acuracidade da previso de vendas 7.4.1) Reduo de estoque de MP sem giro 7.4.2) Reduo de estoque de PA sem giro 7.4.3) Gesto de Portflio para reduo de SKU

1) Controle de Custo Fixo + Operacional

1.1) Custo Fixo + Operacional

CUSTO

2) Rendimento e Desperdcio de MP

2.1) Balano de Massa

3) Controle da Inflao 4) Otimizao Logstica

3.1) Variao da Curva ABC de Matrias Primas 3.2) Variao da Curva ABC de Produto Acabado 4.1) Custo de Frete de Venda ( pago) 4.2) Saldo da Conta Frete 5.1) Reclamaes de Clientes - Tcnico 5.2) Reclamaes de Clientes - Logstico 6.1) Turnover (anlise por Planta Industrial: RS, Nordeste) 7.1) Disponibilidade para Faturamento 7.2) Pontualidade de entrega no Cliente

5) Melhoria da Satisfao dos Clientes QUALIDADE 6) Melhoria da Satisfao Interna

ENTREGA

7) S&OP

7.3) Acuracidade da Previso de Vendas 7.4) Estoque de MP e produto acabado

Figura 59. Painel de Controle da UEN 1. Fonte: documentos da Empresa

A partir da definio deste painel de controle, a equipe responsvel pelas aes estabelecidas passou a realizar encontros peridicos para avaliar a sua evoluo, discutir os resultados alcanados, redefinir ou validar os passos futuros, reavaliar ou validar metas, etc. importante ressaltar que, entre as aes estruturantes presentes neste painel de controle, algumas j se constituem na implementao de tcnicas de EO relacionadas ao Sistema de Produo, estabelecendo as primeiras bases do SPK. Essas aes so, por exemplo: a) implantao do GPT (Gesto do Posto de Trabalho) na planta do Nordeste; b) implantao da MPEM (Matriz de Posicionamento Estratgico de Materiais); c) aes ligadas ao S&OP (Planejamento de Vendas e Operaes); d) Gesto de Portflio para otimizao do mix de produtos da UEN (decorrente da avaliao da contribuio X fora de cada produto na UEN a partir do seu DRE). Sendo assim, as tcnicas de melhoria da EO foram definidas e sua implementao foi iniciada conforme uma lgica de priorizao que levou em conta as necessidades estratgicas da UEN em razo das suas dimenses competitivas mais importantes. Um exemplo dessa definio, feita para a UEN 1, pode ser vista na Figura 60.

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EMPRESAK UEN 1
TCNICASEFERRAMENTASPRIORITRIAS CUSTO ENTREGA QUALIDADE

Figura 60. Priorizao de tcnicas e ferramentas na UEN 1. Fonte: Documentos da Empresa

Alm disso, a gesto das fbricas iniciou um processo de focalizao com a definio de equipamentos dedicados a certas linhas de produtos (quando havia volume), alteraes fsicas no leiaute das plantas, sinalizao de reas produtivas, atualizao de planos de produo, etc. Essas aes, em conjunto com outras iniciativas de carter institucional, estabeleceram o delineamento e a definio de reas fsicas relacionadas a cada UEN no mbito das plantas produtivas. Essa focalizao conseguiu atingir aproximadamente 85% dos itens produzidos na planta do Rio Grande do Sul, limitada pela relao entre o custo e o ganho da mudana. Essa alterao fundamental no modo de produo reduziu a defasagem entre a percepo do mercado e os indicadores e itens de controle existentes na fbrica. Isso pressups a alterao do sistema de indicadores orientado pelo painel de controle j mostrado anteriormente. A alterao dos indicadores possibilitou uma maior e mais rpida adeso do pessoal operacional ao novo modelo. Alm disso, a Empresa K estabeleceu uma rotina para a manuteno do modelo de gesto estratgica da produo: a) realizao de um evento quinzenal de discusso dos resultados e definio de aes futuras, com a participao ampla de todos os envolvidos na implementao do modelo; b) criao de uma funo de melhoria contnua que foi assumida por um profissional qualificado para atuar como facilitador do processo; c) formalizao e

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oficializao do programa e do SPK; d) criao de locais fsicos nas plantas para a comunicao institucional do programa e do SPK, bem como dos resultados de seus indicadores; e) participao da alta Direo nos eventos do SPK; f) participao de reas de apoio (integrao lateral entre a funo Produo e as demais funes).

5.2.3. Empresa K O modelo de Gesto da Produo Viso Geral Atual

Uma vez estabelecida a lgica der formulao, a gesto estratgica da produo iniciou ciclos de manuteno do modelo, iniciando-se pela UEN 1. Foi institucionalizado o Sistema de Produo (SPK) que foi amplamente divulgado internamente atravs de elementos formais como, por exemplo, a logotipia oficial desenvolvida e adotada pela Empresa (Figura 61).

Figura 61. Comunicao interna do SPK. Fonte: Documentos da Empresa

A operacionalizao do modelo de gesto estratgica da produo na Empresa K tem sido levada a efeito da seguinte forma:

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d) Realizao de encontros quinzenais peridicos que ocupam um turno de trabalho. Esses encontros contam com a participao da Diretoria da Empresa exercendo papel de apoio e patrocnio s aes e tambm exercendo a tomada de deciso em assuntos onde sejam necessrias. Nesses encontros participam tambm reas de apoio que tenham relao com os assuntos discutidos; e) Cada encontro discute as metas, objetivos, aes, iniciativas, indicadores e resultados de uma UEN especfica, considerando as suas trs dimenses competitivas mais importantes (ver exemplo na Figura 62);
Como a UEN 1 foi a primeira a ser iniciada e colher frutos dos trabalhos de melhoria contnua atravsdaimplantaodoSPK,comoporexemplo,aimplantaodaGestodoPostodeTrabalho GPT, essa unidade est avanando para a incluso de uma nova dimenso competitiva, a Tecnologia. O foco das aes do SPK UEN 1 est, neste momento, na definio e estruturao dos programas, iniciativas,indicadoresemetasreferentesDimensocompetitivaTecnologia.

UEN 1
Programa

OQUEESTSENDOFEITO:

Indicadores

Iniciativas/Aes
1.1.3)Reduodaenergiaeltricaemhorriodeponta 1.1.4)ImplantaoGPTPlantaNordeste 1.1.6)ImplantaoGPTcia100 2.1.2)Mediodobalanodemassadosreatores 2.1.3)Tcnicadecontroledaevaporaoemreatores 2.1.4)ReduodaevaporaodesolventenosTQ 3.1.1)MPEM 3.1.2)Reformulaofocadaemreduodecustos 4.1.1)Equilibrarnveldeservioecusto 4.1.2)Revisodofretemnimo 5.1.1)MASPProblemasTcnicos 5.2.1)MASPProblemasLogsticos 5.3.1)MASPNCinternos 6.1.1)TreinamentonaFuno 6.1.2)MASPReduodoTurnover 6.1.3)Melhoriadamotivao 7.2.1)MASPEntreganoCliente 7.3.1)Melhoriadaacuracidadedaprevisodevendas 7.4.1)ReduodeestoquedeMPsemgiro 7.4.2)ReduodeestoquedePAsemgiro 7.4.3)GestodePortflioparareduodeSKU

Resp.

STATUS

1.ControledeCustoFixo+Operacional

1.1)CustoFixo+Operacional

1CUSTO

DIMENSESCOMPETITIVAS

2.RendimentoeDesperdciodeMP 3.ControledaInflao 4.OtimizaoLogstica

2.1)BalanodeMassa 3.1)VariaodaCurvaABCdeMateriaisPrimas 3.2)VariaodaCurvaABCdeProdutoAcabado 4.1)CustodeFreedeVenda(pago) 4.2)SaldodaContaFrete 5.1)ReclamaesdeClientesTcnico 5.2)ReclamaesdeClientesLogstico 5.3)Geraodeprodutonoconforme(interno) 6.1)Turnover(porPlantaIndustrial:RS,CEeBA)

2QUALIDADE

5.MelhoriadaSatisfaodosClientes

6.MelhoriadaSatisfaoInterna

3ENTREGA

7.S&OP

7.1)DisponibilidadeparaFaturamento 7.2)PontualidadedeentreganoCliente 7.3)AcuracidadedaPrevisodeVendas 7.4)EstoquedeMPeprodutoacabado

Figura 62. Painel de gesto das aes do SPK. Fonte: Documentos da Empresa

f) Nesses encontros so verificados os resultados alcanados pela UEN nos indicadores definidos para cada uma das suas dimenses competitivas mais importantes. A apresentao dos resultados, sempre que possvel, feita pelo empregado mais diretamente responsavelmente por ele; g) Criao de locais fsicos para comunicao interna dos resultados atravs de painis com indicadores dirios, semanais e mensais mais importantes para cada uma da UENs da Empresa Figura 63;

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Sistema de Produo da Empresa K - SPK

UEN 1

UEN 2

UEN 3

Figura 63. Painel de comunicao interna do SPK. Fonte: Documentos da Empresa

Desse modo, os encontros quinzenais peridicos constituem-se o frum para discusso estratgica do sistema de produo. Esse evento busca a integrao lateral entre a rea de Produo e outras reas com as quais a Produo tem importantes interfaces: RH, Controladoria, Desenvolvimento de Produto, Vendas, Marketing, etc. Alm disso, nesse evento, conforme interesse da rea Industrial, ocorre a participao de lideranas emergentes. Assim, alm de sua funo de gesto, os encontros peridicos cumprem uma funo de desenvolvimento das pessoas envolvidas com o processo de gesto da produo. O caso da Empresa K ilustrativo do caminho top-to-down do processo de formulao da estratgia de produo de construo de seu modelo de gesto. Pde-se observar que as escolhas feitas pela Empresa K no sentido de agregar ferramentas e tcnicas de EO ao seu sistema de produo (SPK) aceleraram a implementao dessas tcnicas e ferramentas, visto que a rea industrial da empresa e as outras funes que com ela mantm interfaces percebiam foco e finalidade nessas aes. Pde-se observar ainda que a o conjunto de aes implementadas contriburam de forma direta para a melhoria dos resultados operacionais de todas as UENs da empresa.

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Embora no tenha sido possvel efetuar nenhuma anlise financeira desses resultados, os ganhos decorrentes da implementao de aes estruturantes e de ferramentas e tcnicas de melhoria de EO aumento de eficincia de recursos crticos (GPT), gesto de estratgica de materiais (MPEM), planejamento de vendas e operaes (S&OP), gesto de portflio e desenvolvimento de produtos, por exemplo apresentaram evolues positivas significativas ao longo do perodo de implantao considerado no estudo de caso, conforme indicadores avaliados. Neste captulo foram apresentadas as observaes feitas a partir dos estudos de caso em duas empresas que adotaram abordagens distintas de formulao de seus modelos de gesto estratgica da produo (top-to-down e bottom-up). O Captulo 6 tratar das anlises efetuadas sobre as informaes obtidas nos dois casos conectando-as com o referencial terico estudado e com as proposies de estudo estabelecidas no Captulo 3 desta Tese.

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6. ANLISES DOS CASOS ESTUDADOS

Este captulo apresenta um conjunto de anlises realizadas tendo por base as observaes efetuadas a partir das evidncias documentos, entrevistas e observaes in loco coletadas ao longo dos dois estudos de caso. Essas anlises foram elaboradas luz do referencial terico apresentado e tambm das proposies tericas da derivadas, tendo como ideia principal a busca da construo de um modelo flexvel de gesto da estratgia de produo.

6.1. Dimenses competitivas e o mercado

A anlise inicial a ser feita refere-se percepo que as empresas estudadas tinham e tm a respeito das dimenses competitivas consideradas nesta tese. O que se observou foi que, embora em nveis de profundidade e amplitude diferentes, em ambas as empresas estudadas essa percepo j existia no incio dos processos de formulao e construo dos respectivos modelos de gesto estratgica da produo. A Empresa F j possua uma estrutura produtiva organizada em UENs e SubUENs bem definidas e que possuam uma focalizao razovel em funo das caractersticas dos diversos mercados compradores atendidos pelas diferentes famlias de produtos. Essa estruturao j era decorrncia de uma percepo, mesmo que no sistematizada, da existncia de uma ou duas dimenses competitivas que eram mais valorizadas em cada um dos mercados atendidos. Nesse sentido, aes de implementao de ferramentas de EO haviam sido levadas a efeito pela empresa no intuito de buscar o atendimento dessas dimenses. Entretanto, essas aes ainda apresentavam uma baixa integrao sistmica no sentido de conectar as UENs e SubUENs com as dimenses competitivas valorizadas pelos respectivos mercados atravs dessas tcnicas. Em outras palavras, as tcnicas e ferramentas de

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EO eram implementadas de forma pouco focada, gerando resultados diversos em diferentes UENs, muitas vezes sem relao direta com a sua dimenso competitiva principal. Entretanto, vlido afirmar, a partir das observaes desse caso, que existe a percepo, em cada UEN, de uma ou mais dimenses competitivas ganhadoras de pedidos (HILL; HILL, 2009) dada pelos mercados compradores. Alm disso, uma vez detectadas, em diferentes momentos do tempo, essas dimenses competitivas, possvel direcionar a adoo e utilizao de ferramentas e tcnicas de EO de forma conectada com a estratgia de negcio. A Empresa K, como no possua na fase inicial da formulao de seu modelo de gesto estratgica da produo, uma definio precisa sobre as UENs, partiu da busca dessa definio para a estruturao do modelo. Em funo dessa definio a empresa buscou o entendimento das dimenses competitivas predominantes em cada uma de suas UENs, elegendo a dimenso ganhadora de pedidos (HILL; HILL, 2009) como aquela que direcionaria os esforos de implementao de tcnicas e ferramentas de EO, seguida por outras duas dimenses qualificadoras mais importantes. Na Empresa K, portanto, o modelo definiu, para cada UEN, a dimenso competitiva ganhadora de pedido como aquela que seria prioritria no direcionamento de aes estruturantes do modelo de gesto estratgica da produo. Portanto, vlido afirmar que a percepo de dimenses competitivas definidas pelo mercado norteou o direcionamento da formulao dessa estratgia. Os dois casos forneceram evidncias suficientes para corroborar a ideia de que, das dimenses competitivas apontadas como importantes pelo mercado comprador, algumas so qualificadoras e uma (ou poucas) delas ganhadora de pedido. Isso evidencia tambm a noo de que o mercado comprador impe a ideia de trade-off entre as dimenses competitivas, j que uma delas que define a deciso de compra. Essas observaes possibilitam ainda supor que, conceitualmente, essa concepo de trade-off derivada de

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Skinner (1969) e seus seguidores tericos alinha-se com a perspectiva CLIENTES do BSC (KAPLAN; NORTON, 1997). Desse modo, considera-se que as proposies Pa1 e Pa2 desta tese so sustentadas por evidncias positivas dadas pelos casos estudados.

6.2. Dimenses competitivas e capacitaes internas

A segunda anlise efetuada refere-se estruturao interna das empresas estudadas no que tange ao desenvolvimento de capacitaes operacionais que lhes possibilitassem oferecer aos seus clientes pacotes de valor diferenciados de acordo com as demandas de seus mercados compradores. A Empresa F, no momento em que iniciou a formulao e implementao de seu modelo de gesto estratgica da produo (o sistema SPF), j implementara, com mais ou menos nfase, um conjunto razovel de ferramentas e tcnicas de EO. Entretanto, conforme j ressaltado anteriormente, nem sempre os resultados convergiam para uma capacitao interna diferenciadora. Ressalta-se que a empresa possua uma cultura de qualidade, particularmente no que tange gesto, razoavelmente consolidada, o que lhe possibilitou estruturar de forma metodizada um modelo de gesto de operaes. Sendo assim, o principal movimento da empresa na direo da construo de seu modelo de gesto estratgica da produo foi um diagnstico para a identificao do nvel domnio existente internamente sobre as tcnicas e ferramentas de EO diagnstico lean (PANTALEO, 2003). A seguir, foi iniciada a organizao dessas diversas tcnicas e ferramentas nos chamados circuitos de melhoria contnua. Esses circuitos consistem de uma reunio dessas ferramentas, a partir de vrios mtodos (ou seja, passos lgicos para a soluo de problemas aos quais as ferramentas se subordinam), conforme sua relao com as diversas dimenses competitivas do sistema de produo. Portanto, os circuitos estabeleceram a lgica de desenvolvimento sistematizado e metodizado das diversas capacitaes internas

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necessrias para a busca de diferenciao nas diversas dimenses competitivas valorizadas pelos mercados. A implementao de ferramentas e tcnicas especficas de um circuito, via de regra, aciona a implementao de ferramentas e tcnicas de outros circuitos. A Empresa K, por seu turno, no possua um conjunto muito grande de ferramentas e tcnicas de EO j implementadas. A maioria dessas ferramentas j implementadas estava relacionada com a dimenso Qualidade. Entretanto, o desdobramento da estratgia corporativa em estratgias de negcio e na estratgia funcional de Produo deu-se no sentido de implementao, em cada uma das UENs, de aes estruturantes e, depois, de tcnicas e ferramentas relacionadas com a dimenso competitiva ganhadora de pedido identificada para a UEN em questo. Assim, em uma UEN o processo iniciou-se pela implementao da Gesto do Posto de Trabalho (GPT), relacionada dimenso Preo, enquanto em outra o processo iniciou-se pela implementao de ferramentas de gesto do portflio e de desenvolvimento de produtos, relacionadas dimenso Tecnologia. Tanto em uma quanto em outra UEN a(s) ferramenta(s) que iniciaram o processo abriram caminho para a introduo de outras, relacionadas com dimenses competitivas diferentes. As observaes e evidncias de ambos os casos permitem afirmar que certas capacitaes operacionais relacionam-se com determinadas dimenses competitivas. Essas capacitaes podem ser alcanadas pela implementao, com base em mtodos formalmente construdos, de determinadas tcnicas e ferramentas de EO que, por sua vez, possuem uma lgica de agrupamento conforme sua aplicao na obteno de diferenciao nesta ou naquela dimenso competitiva. Foi possvel observar ainda que a implementao de alguma dessas tcnicas, se feita no contexto de um modelo de gesto metdica e sistematicamente estabelecido, cria condies para a introduo de outras, na linha geral proposta pelo modelo do sand-cone (FERDOWS; DE MEYER, 1990). Pode-se afirmar que essas capacitaes internas alinham-se com a perspectiva de PROCESSOS INTERNOS do BSC (KAPLAN;

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NORTON, 1997). Desse modo, considera-se que as proposies Pb1, Pb2 e Pb3 desta tese so sustentadas por evidncias positivas dadas pelos casos estudados.

6.3. Relaes entre o mercado e as capacitaes internas

Nas anlises efetuadas, em terceiro lugar apresentam-se aquelas referentes s relaes existentes entre as dimenses competitivas dadas pelo mercado comprador e as capacitaes internas desenvolvidas pelas empresas pesquisadas. Observou-se no caso da Empresa F que, embora j se dispusesse de um conjunto de tcnicas e ferramentas de EO disponveis, foi a sua estruturao em grupos com afinidades relacionadas s dimenses competitivas atravs dos circuitos de melhoria contnua que deram realmente sentido pleno sua aplicao (no sentido da eficcia dos resultados obtidos). A relao entre capacitaes operacionais e dimenses competitivas dadas pelo mercado comprador potencializou a focalizao de algumas UENs e SubUENs no sentido de buscar melhores resultados. De formas mais ou menos intensas, as dimenses competitivas dos mercados de cada UEN direcionou a priorizao de consolidao dessas tcnicas e ferramentas no contextos das UENs e SubUENs. No caso da Empresa K, a construo do sistema buscou priorizar, em cada UEN, as ferramentas e tcnicas que gerariam mais rapidamente as capacitaes operacionais necessrias para a criao de diferenciao na dimenso competitiva ganhadora de pedido e nas qualificadoras mais importantes. Assim, em uma UEN na qual a dimenso competitiva principal foi identificada como sendo Preo as aes estruturantes foram priorizadas no sentido de se buscar capacitaes nesse aspecto. Do mesmo modo, a implementao de ferramentas e tcnicas de EO iniciou-se pela Gesto do Posto de Trabalho (GPT) em recursos crticos, mtodo tpico de aumento da eficincia do uso de recursos focada em custos. Por outro lado, em outra UEN na qual a dimenso competitiva mais importante foi identificada

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como sendo a Tecnologia a implementao de mtodos de gesto de portflio e de desenvolvimento de produtos. Ambos os casos mostram evidncias de que existem fortes relaes entre capacitaes operacionais e melhor desempenho nas diversas dimenses competitivas. Foi tambm evidenciado que a capacitao operacional a ser desenvolvida em primeiro lugar deve ser aquela que est diretamente relacionada dimenso competitiva alvo de uma determinada UEN ou SubUEN. Pode-se afirmar que existe uma relao entre o modelo do trade-off (SKINNER, 1969) e o modelo do sand-cone (FERDOWS; DE MEYER, 1990) de forma semelhante, com as proposies de alinhamento e diferenciao dadas por Beal; Yasai-Ardekani (2000). Essas relaes so semelhantes quelas que ligam as perspectivas CLIENTES e PROCESSOS INTERNOS do BSC (KAPLAN; NORTON, 1997). Desse modo, considera-se que as proposies Pc1 e Pc2 desta tese so sustentadas por evidncias positivas dadas pelos casos estudados.

6.4. Influncia das capacitaes internas no resultado operacional

Neste ponto apresentam-se as anlises relacionadas com a influncia do desenvolvimento de capacitaes operacionais que gerem diferenciao em relao s dimenses competitivas e a melhoria dos resultados operacionais. No estudo de caso da Empresa F foi observado que o sistema de produo avaliado a partir do resultado econmico financeiro de cada UEN a partir da avaliao do Demonstrativo de Resultado do Exerccio (DRE) de cada uma dessas Unidades. Esse o principal indicador de sucesso das aes operacionais. Esses resultados so detalhados nas apresentaes dos fruns do SPF. Alguns dos indicadores do SPF passaram a compor a lgica de definio da

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participao nos resultados da empresa, fortalecendo o vnculo entre capacitaes operacionais e as estratgias de negcio e corporativa. Uma anlise um pouco mais detalhada passvel se feita para a Empresa F, j que uma empresa de capital aberto e tem os dados de seus resultados publicados regularmente por fora da legislao que rege o assunto. Desse modo, buscaram-se os resultados gerais da Empresa F disponveis para o perodo posterior ao incio da implementao do seu modelo de gesto (SPF). Esses resultados podem ser vistos na Figura 64, na qual o ano de 2010 a base 100 de comparao com os demais anos apresentados.
Ano Receita Bruta de Vendas e/ou Servios Dedues da Receita Bruta Receita Lquida de Vendas e/ou Servios Custo de Bens e/ou Servios Vendidos Resultado Bruto Despesas/Receitas Operacionais Resultado Operacional Resultado No Operacional Resultado Antes Tributao/participaes Proviso para IR e Contribuio Social Ir Diferido Participaes/Contribuies Estatutrias Lucro/Prejuzo do Exerccio Valores em R$ Mil 2010 509.508 (87.366) 422.142 (358.398) 151.110 (88.291) 62.819 62.819 (12.680) 0 (1.782) 48.357 Var% Var% 2009 100% 532.279 104% 100% (126.604) 145% 100% 405.675 96% 100% (283.835) 79% 100% 121.840 81% 100% (61.897) 70% 59.943 100% 95% 59.943 100% 95% (9.816) 77% 100% (4.186) 100% (1.860) 104% 100% 44.081 100% 91% Var% 2008 532.134 104% (125.519) 144% 406.615 96% (289.072) 81% 117.543 78% (81.820) 93% 35.723 57% 672 36.395 58% (5.155) 41% (2.648) (1.736) 97% 26.856 56% 2007 506.850 (103.669) 403.181 (285.761) 117.420 (63.164) 54.256 6.328 60.584 (15.248) (2.383) (2.604) 40.349 Var% 99% 119% 96% 80% 78% 72% 86% 96% 120% 146% 83% 2006 464.962 -97.102 367.860 (253.761) 114.099 -60.769 53.330 742 54.072 -13.034 1.444 -2.376 40.106 Var% 91% 111% 87% 71% 76% 69% 85% 86% 103% 133% 83%

Figura 64. Resultados Globais da Empresa F 2006-2010. Fonte: <http://www.bussoladoinvestidor.com.br> acessado em 11/01/2012 s 12:54

Analisando os dados da Figura 65 perceptvel que tanto o Resultado Operacional quanto o Lucro tiveram sensveis melhorias (exceto no ano de 2008, provavelmente em razo da crise econmica internacional). possvel ainda deduzir desses dados que, no perodo considerado, os valores do faturamento global mantiveram-se estveis. Assim, parece possvel afirmar que a causa principal das melhorias nos resultados operacionais da empresa no tem relao com o aumento das vendas e sim com melhorias na eficcia de suas operaes internas. Vale a pena ressaltar ainda que, no perodo considerado, o a relao cambial entre o Real e o Dlar norte-americano foi predominantemente desfavorvel s empresa brasileiras que exportam parcela significativa de sua produo, como o caso da Empresa F Figura 65.

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Dlar Comercial Oficial - ndice Mensal - 2005 a 2011

Valores em R$

2,80

2,60

2,40

2,20

2,00

1,80

1,60

1,40

Figura 65. Cotao do Dlar norte-americano 2008-2010. Fonte: Banco Central do Brasil

A ligao entre as operaes e os resultados operacionais pde ser verificada de forma sistematizada na Empresa F a partir da estrutura de gesto do seu sistema de produo (SPF). Essa estrutura estabelece uma lgica matricial na qual o responsvel pelo circuito de melhoria contnua responde pelos mtodos em todas as UENs enquanto o Coordenador de cada UEN responde pelos resultados econmicos de sua unidade, a partir da aplicao mtodos de cada circuito. Na Empresa K o sistema de produo foi estruturado em um modelo que avalia periodicamente um conjunto de indicadores de resultados operacionais estabelecidos a partir das aes estruturantes e das tcnicas e ferramentas de EO implantadas. Embora ainda no haja uma avaliao econmico-financeira nos moldes da que feita na Empresa F, a evoluo dos resultados desses indicadores mostram crescimento e sustentabilidade ao longo do tempo observado no estudo.

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Ambos os casos referendam a ideia, intuitiva de que o desenvolvimento de capacitaes internas que gerem diferenciao nas dimenses competitivas valorizadas pelo mercado comprador tende a melhorar o resultado operacional das empresas. Desse modo, pode-se afirmar que a relao entre as capacitaes operacionais internas do modelo do sandcone (FERDOWS; DE MEYER, 1990) e as dimenses competitivas do modelo dos trade-offs (SKINNER, 1969) geram, aparentemente, resultados operacionais melhores. Essas relaes so semelhantes quelas que ligam as perspectivas CLIENTES, PROCESSOS INTERNOS e FINANAS do BSC (KAPLAN; NORTON, 1997). Desse modo, considera-se que a proposio Pd1 relativamente sustentada por evidncias dadas pelos casos estudados.

6.5. Capacitaes internas e as tcnicas e ferramentas de EO

A anlise seguinte a ser feita diz respeito implementao de tcnicas e ferramentas de EO e a forma como esses elementos podem contribuir para o desenvolvimento de capacitaes operacionais internas. Na Empresa F, conforme j tratado anteriormente, diversas tcnicas e ferramentas j estavam implementadas no incio do processo de formulao da estratgia de produo semelhana do que apresenta Spina (1998). Essas tcnicas e ferramentas foram agrupadas logicamente nos circuitos de melhoria contnua e esse agrupamento estabeleceu um modelo de gesto baseado em uma matriz que combina circuitos e UENs. Essa organizao possibilitou a consolidao sistematizada das capacitaes operacionais. Na Empresa K o caminho foi o inverso: a definio das dimenses competitivas predominantes de cada UEN definiu a implementao de tcnicas e ferramentas e, a partir dessa implementao, as capacitaes operacionais internas foram sendo gradualmente consolidadas.

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Essas observaes possibilitam afirmar que h relao entre as tcnicas e ferramentas de EO as capacitaes operacionais internas do modelo do sand-cone (FERDOWS; DE MEYER, 1990). Essas relaes so semelhantes quelas que ligam as perspectivas APRENDIZAGEM E CONHECIMENTO e PROCESSOS INTERNOS do BSC (KAPLAN; NORTON, 1997). Desse modo, considera-se que a proposio Pe1 sustentada por evidncias positivas dadas pelos casos estudados.

6.6. O modelo integrador e flexvel de gesto

Direcionando as anlises no sentido da viso integrada dos elementos do modelo de gesto, avalia-se nesse ponto o processo de formulao da estratgia de produo e suas possibilidades de estruturao. Na Empresa F a formulao da estratgia de produo foi feita de baixo para cima (bottom-up) visto que as ferramentas e tcnicas de EO foram agrupadas logicamente em circuito de melhoria contnua que foram integrados na direo da estratgia de negcio e da estratgia corporativa. Na Empresa K a formulao da estratgia de produo foi feita de cima para baixo (top-to-down) visto que a partir da definio estratgica da UEN foram definidas as tcnicas e ferramentas de EO a serem implementadas prioritariamente. Em ambas as empresas o processo de formulao gerou modelos de gesto sustentveis e que geram melhorias nos resultados operacionais das empresas e teve sequncias de desenvolvimento de capacitaes operacionais diferentes em cada UEN. Essas sequncias esto relacionadas dimenso competitiva principal de cada uma delas. Nas duas empresas, e mais sistematicamente na Empresa K (abordagem top-to-down), pde-se perceber a estruturao do modelo de gesto no sentido da sinergia estratgica no nvel de UENs proposta pelo BSC (KAPLAN; NORTON, 2006)

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Uma observao relevante quanto ao modelo de gesto da produo foi feita no estudo de caso da Empresa F. Neste caso, a implementao do modelo iniciou-se em 2006 tendo completado, portanto, 5 anos em 2011. Ao longo desse tempo, as pessoas que participaram do processo de construo do modelo de gesto saram da sua estrutura de gesto (para empresas do grupo, para outras empresas, por aposentadoria, por promoo, etc). Em funo disso, nenhum dos integrantes da equipe que atualmente faz a gesto do sistema de produo fazia parte da equipe no incio da implementao. Entretanto, como os procedimentos de manuteno desse sistema esto todos formalizados em mtodos e normas, o modelo apresenta a robustez necessria para manter-se e evoluir. A formulao tipo top-to-down aparenta ser mais eficaz, visto que j inicia com a integrao entre a estratgia funcional de produo e as demais funes (por exemplo, desenvolvimento de produtos e marketing) ao passo que a formulao bottom-up depende de estabelecer essa integrao no futuro. A abordagem top-to-down tambm aparenta gerar resultados mais rapidamente, j que os esforos de implantao de tcnicas e ferramentas de EO so focados e direcionados para a conexo da estratgia de produo com o nvel estratgico corporativo. Entretanto, para empresas que j tm um conjunto razovel de tcnicas e mtodos implementado, a abordagem bottom-up pode ser uma escolha mais indicada. Essas observaes possibilitam afirmar que no processo de formulao da estratgia de produo pode seguir tanto a abordagem top-to-down quanto a abordagem bottom-up. Alm disso, verificou-se que no existe uma sequncia ideal de desenvolvimento de capacitaes internas conforme proposto por Ferdows; De Meyer (1990). Desse modo, considera-se que as proposies Pf1 e Pf2 so sustentadas por evidncias positivas dadas pelos casos estudados.

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Aps a apresentao dessas anlises, portanto, consideram-se as evidncias observadas suficientes para corroborar o modelo integrador e flexvel de gesto da estratgia de produo proposto no captulo 3 desta tese, ou seja, um modelo que integra as abordagens dos tradeoffs (SKINNER, 1969) e do sand-cone (FERDOWS; DE MEYER, 1990) tendo as perspectivas do BSC (KAPLAN; NORTON, 1997) como pano de fundo e cujo processo de formulao flexvel no sentido proposto por Spina (1998) e pode seguir caminhos nos dois sentidos, conforme prope Javidan (1998). Um resumo das anlises realizadas neste captulo est apresentado na Figura 66.
Consideraes tericas a) Dimenses competitivas e o mercado comprador Skinner (1969), Kaplan; Norton (1997). b) Dimenses competitivas e as capacitaes internas Ferdows; De Meyer (1990), Kaplan; Norton (1997). c) Relaes entre mercado e capacitaes internas Skinner (1969), Ferdows; De Meyer (1990), Kaplan; Norton (1997). d) Influncias no resultado operacional Skinner (1969), Ferdows; De Meyer (1990), Kaplan; Norton (1997). e) Capacitaes internas e as tcnicas e ferramentas de EO Spina (1998), Ferdows; De Meyer (1990), Kaplan; Norton (1997). f) O modelo integrador e flexvel de gesto Proposies Pa1 Pa2 Pb1 Pb2 Pb3 Pc1 Pc2 Pd1 Pe1 Pf1 Pf2 Evidncias dos casos Positivas Positivas Positivas Positivas Positivas Positivas Positivas Aparentemente Positivas Positivas Positivas Positivas

Figura 66. Resumo das anlises realizadas. Fonte: elaborado pelo autor

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7. CONCLUSES FUTUROS

RECOMENDAES

PARA

TRABALHOS

Este captulo apresenta um conjunto de concluses que avaliam os resultados obtidos pelo trabalho frente aos objetivos originalmente colocados, apontando quanto efetiva foi esta tese na busca do estabelecimento de contribuies tericas e empricas ao estudo da estratgia de produo. Alm disso, em funo do escopo estabelecido para o trabalho, aponta algumas possibilidades de pesquisas futuras derivadas das discusses estabelecidas nesta tese.

7.1. Concluses do Trabalho

O objetivo geral desta tese foi propor um modelo flexvel de gesto estratgica da produo que integre as abordagens dos trade-offs e do sand-cone, a partir de alternativas de formulao e manuteno definidas pelas dimenses competitivas especficas de cada mercado comprador. Visando atingir esse objetivo geral, quatro objetivos especficos foram buscados ao longo do desenvolvimento desta tese. O primeiro objetivo especfico props avaliar criticamente os modelos conceituais dos trade-offs e do sand-cone relacionados com a estratgia de produo. Esse objetivo levou o trabalho de pesquisa na direo de estudos relacionados com a estratgia organizacional na sua definio mais ampla, ou seja, a estratgia corporativa. Partiu-se dessa viso geral para a viso especfica das estratgias de negcio e da estratgia funcional de produo. Foi ainda estabelecida uma discusso sobre as relaes existentes entre estratgia e eficcia operacional com desdobramentos na aplicao de tcnicas e ferramentas operacionais na atividade produtiva da empresa. Assim, uma ampla gama de elementos da literatura foi avaliada criticamente a fim de substanciar conceitualmente neste trabalho as duas principais correntes eleitas para estudo nesta tese: o modelo dos trade-offs derivado dos trabalhos de Skinner e o modelo do sand-

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cone derivado dos trabalhos de Ferdows e De Meyers. A principal contribuio dessa avaliao crtica foi a emergncia de uma percepo de que esses modelos, aparentemente contraditrios e incompatveis, so, na verdade, complementares. A complementaridade entre essas duas vises pde ser expressa com o auxlio do modelo de gesto estratgica do Balanced Scorecard (BSC) a partir da possibilidade de alinhamento da sua estrutura de perspectivas (Finanas, Clientes, Processos Internos e Pessoas/Aprendizagem) e as vises (parciais) dadas pelos dois modelos de estratgia de produo estudados. Essas discusses conceituais esto presentes em parte da introduo, no Captulo 2 e em parte do Captulo 3 desta tese, onde elas so apresentadas com as seguintes finalidades: a) contextualizar e justificar o trabalho; b) fundamentar conceitualmente o trabalho; c) fundamentar a construo do modelo de gesto estratgica da produo proposto pelo trabalho. Considera-se, portanto, atingido o primeiro objetivo especfico da pesquisa. O segundo objetivo especfico do trabalho props identificar as possibilidades de integrao conceitual entre os modelos dos trade-offs e do sand-cone. Conforme j citado anteriormente, essa integrao foi facilitada pelo alinhamento das visoes que cad um dos modelos oferece com as perspectivas clientes e processos internos do BSC discutidos no Captulo 2. Alm disso, muito esclarecedores nesse sentido foram os estudos relacionados ao alinhamento entre capacitaes e estratgia capacitaes operacionais gerando diferenciaes competitivas e relacionados a modelos flexveis de estratgia de produo a emergncia de um novo paradigma na gesto da produo baseado na implantao no determinista de tcnicas e ferramentas de EO discutidos na parte inicial do Captulo 3. Ainda no Captulo 3 so introduzidas as proposies do modelo que buscam estabelecer a viso integrada das abordagens discutidas, a partir da argumentao de que os diversos nveis do modelo proposto por esta tese relacionam, de forma lgica, as ferramentas

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e tcnicas de EO (e os respectivos mtodos de implantao), no nvel bsico, aos resultados operacionais no nvel, no nvel mais elevado. Intermediariamente, conectando esses dois nveis, esto as capacitaes internas que geram diferenciao em funo das dimenses competitivas dadas pelo mercado comprado. Esses dois nveis intermedirios so, na verdade, as duas vises complementares oferecidas pelas abordagens dos trade-offs e do sand-cone. Considera-se, em funo do exposto at este ponto, que o segundo objetivo especfico desta tese foi atingido. O terceiro objetivo especfico props o estudo de dois casos distintos de processos que adotam as abordagens top-to-down e bottom-up de formulao da estratgia de produo, explicitando as concepes adotadas para estabelecer a conexo entre a estratgia de produo e as dimenses competitivas do mercado. Este objetivo foi tratado ao longo co Captulo 5, no qual so apresentados os dois casos estudados, efetuados em duas empresas que adotaram, cada qual distintamente, uma das duas abordagens. Nesse captulo so mostrados, para ambas as empresas, a sua caracterizao e a caracterizao dos setores industriais onde elas atuam. Alm disso, apresentam-se os processos de formulao da estratgia de produo e os sistemas de gesto atualmente utilizados. A apresentao dos estudos de caso procura introduzir elementos para as anlises a serem realizadas considerando o conjunto terico estudado e as proposies feitas. Sendo assim, considera-se que o terceiro objetivo especfico foi alcanado. O quarto e ltimo objetivo especfico desta tese props efetuar uma avaliao crtica dos casos estudados frente ao referencial terico ao modelo proposto verificando as relaes entre tcnicas e ferramentas de EO, capacitaes operacionais, dimenses competitivas e resultados globais das empresas estudadas. Buscando atender a este objetivo, foram realizadas anlises relacionadas aos diversos conjuntos de proposies feitas pelo trabalho: a) estudo das dimenses competitivas sob o ponto de vista do mercado; b) estudo das dimenses

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competitivas sob o ponto de vista das capacitaes operacionais internas da empresa; c) estudos das dimenses competitivas sob o ponto de vista das relaes entre o mercado e as capacitaes internas; d) estudo da influncia das capacitaes internas no resultado operacional da empresa; e) estudo da estruturao das capacitaes internas a partir do agrupamento sistematizado e metdico de tcnicas e ferramentas de EO; f) a integrao de todos os elementos anteriormente estudados em um modelo integrador flexvel de gesto estratgica da produo. Esses temas foram tratados no Captulo 6 desta tese, no qual dada tambm uma avaliao sobre o nvel de contribuio das evidncias dos estudos de caso para a corroborao das proposies do trabalho. Assim, este ltimo objetivo especfico considerado tambm alcanado pelo trabalho. Sendo assim, como todos os objetivos especficos proposto foram considerados atingidos, tambm o objetivo geral deve ser assim considerado, ou seja, esta tese conseguiu propor um modelo flexvel de gesto estratgica da produo que integra as abordagens dos trade-offs e do sand-cone, a partir de alternativas de formulao e manuteno definidas pelas dimenses competitivas especficas de cada mercado comprador.

7.2. Limitaes e recomendaes para trabalhos futuros

A pesquisa realizada para a elaborao deste trabalho valeu-se do mtodo de estudos de caso mltiplos. Portanto, devem ser consideradas todas as limitaes relacionadas a esse mtodo no que se refere s possibilidades de generalizao das concluses derivadas das anlises feitas, embora essas concluses apontem para possibilidades de avano terico no campo de estudo da estratgia de produo. Limitaes tambm devem ser levadas em considerao no que se refere realizao de anlises aprofundadas sobre os resultados econmicos financeiros das empresas estudadas.

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Embora essas informaes tenham sido acessadas em uma delas (de capital aberto) s possibilitaram uma avaliao parcial e intuitiva da influncia das melhorias operacionais nos resultados das empresas. Considerando essas colocaes vislumbram-se algumas possibilidades de pesquisas futuras que podem complementar as constataes deste trabalho. Uma dessas possibilidades a estruturao de uma ou mais pesquisas de carter quantitativo na qual seja modelada uma avaliao das relaes entre os diversos nveis do modelo proposto nesta tese. Outra possibilidade uma avaliao econmico-financeira detalhada dos resultados das empresas estudadas para compreender, de forma mais refinada, as relaes entre capacitaes operacionais e resultados que, neste trabalho, aparecem de forma parcial. Considera-se tambm possvel uma pesquisa que formalize um mtodo de implantao do modelo proposto por esta tese.

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APNDICE
PROTOCOLO PARA O ESTUDO DE CASO 1. VISO GERAL DO PROJETO O objetivo geral desta tese propor um modelo flexvel de gesto estratgica da produo que integre as abordagens dos trade-offs e do sand-cone, a partir de alternativas de formulao e manuteno definidas pelas dimenses competitivas especficas de cada mercado comprador. Nesse sentido, a pesquisa realizar dois estudos de caso: a) o primeiro avaliar o caminho bottom-up de formulao do modelo de gesto estratgica da produo alinhado principalmente ideia derivada de Skinner (1969, 1974) e da corrente conhecida como abordagem do trade-off; b) o segundo avaliar o caminho top-to-down de formulao do modelo de gesto estratgica da produo alinhado principalmente com a corrente conhecida como abordagem do sand cone derivada de Ferdows; De Meyer (1990). Cada estudo de caso deve avaliar dois aspectos dos modelos de gesto estratgica da produo nas respectivas empresas estudadas: a) o processo de construo desse modelo ao longo do tempo; b) o processo de gesto do modelo utilizado atualmente pela empresa. Nesse sentido, os procedimentos descritos a seguir devero cobrir esses dois conjuntos de necessidades em termos de informaes a serem coletadas e tratadas, assim como a respeito de concluses que conectem os modelos estudados aos contedos tericos considerados. 2. PROCEDIMENTOS DE COLETA DE INFORMAES A coleta de informaes ser realizada a partir de todas as fontes disponveis podendo ser documentos existentes nas empresas, registros existentes em arquivos das empresas, entrevistas a serem realizadas com pessoas envolvidas nos processos estudados, observaes diretas feitas pelo pesquisador e avaliao de artefatos fsicos relacionados ao tema de pesquisa (YIN, 2001).

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Sendo assim, a partir da negociao e concordncia das empresas quanto realizao dos estudos de caso, o primeiro procedimento ser a obteno de todo e qualquer documento disponvel nas empresas e que possam auxiliar no entendimento dos casos. Esses documentos podem incluir tambm publicaes de livros e artigos na imprensa, alm de documentos oficiais das empresas pesquisadas. Quando a coleta de informaes for feita atravs de entrevistas, estas sero gravadas de modo a gerar arquivos digitais que podero ser consultados pelo pesquisador durante o processo de gerao do relatrio dos estudos de caso. A gravao elimina um dos pontos fracos relacionados coleta de informaes atravs de entrevistas que dizem respeito a imprecises decorrentes de limitaes de memria do entrevistador (YIN, 2001). Esses arquivos sero de acesso exclusivo do pesquisador e sero inutilizados aps a concluso do trabalho. Esse procedimento ser sempre comunicado a cada participante a ser entrevistado. Em cada uma das empresas estudadas sero entrevistadas pessoas de vrios nveis hierrquicos e que tenham importncia em um dos dois processos ligados estratgia de produo: a) entendimento amplo da organizao: pessoas que tenham uma viso ampla de todo o negcio e seu desdobramento em UEN e SubUEN, alm de viso histrica do desenvolvimento da empresa, alm de seu posicionamento no contexto socioeconmico onde atua; b) formulao da estratgia: pessoas que tenham a memria histrica do processo de formulao e construo do modelo de gesto estratgica da produo. Algumas dessas pessoas podem no fazer mais parte da organizao estudada; c) manuteno e gesto da estratgia: pessoas que atualmente participam do processo de gesto estratgica da produo. A seguir apresenta-se um roteiro de entrevistas a partir do qual sero buscadas evidencias, em cada caso estudado, a respeito da formulao e manuteno dos respectivos modelos de gesto estratgica da produo. Essas questes buscaro evidncias sobre as proposies apresentadas no captulo 3 da Tese.

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3. ROTEIRO DE ENTREVISTAS As questes constantes deste roteiro serviro para nortear o trabalho do pesquisador quando realizar entrevistas com as pessoas das empresas estudadas que tenham envolvimento com as questes relacionadas gesto estratgica da produo. A nfase em algumas questes ser uma deciso do pesquisador, determinada pelo seu conhecimento sobre o assunto e a sua percepo quanto relevncia das informaes que cada pessoa fornecer. O pesquisador tem em mente que esse conjunto de questes dever fornecer as informaes que cobriro as questes de pesquisa e as proposies colocadas pelo trabalho. 1. Faa uma descrio ampla do processo de construo da estratgia de produo da empresa. 2. Qual foi o evento inicial do processo de formulao da estratgia de produo na empresa? 3. Que ferramentas e que resultados foram obtidos a partir desse evento inicial? 4. Nesse processo houve participao de outras reas funcionais alm da rea de produo? Qual o nvel de participao de cada uma dessas reas? 5. O modelo na empresa foi construdo de baixo pra cima ou de cima para baixo? Houve algum momento marcante, mais difcil nas etapas posteriores? Eventos crticos? 6. Nesse processo foram levados em considerao diferentes critrios competitivos definidos pelo mercado em termos de preo ou diferenciao? 7. Nesse processo houve tratamento diferenciado entre Unidades ou Sub-unidades de negcio considerando esses critrios competitivos? 8. Houve tentativas frustradas anteriores de implementar o modelo na empresa? A que atribui a falta de sucesso? Por que esse deu certo? 9. Como est estruturada a rea produtiva da empresa? Existe subdiviso formal em Unidades e Sub-unidades de Negcio? 10. A empresa utiliza algum modelo formal de comunicao e de gesto da estratgia

como, por exemplo, o BSC? 11. A empresa considera a existncia de dimenses competitivas diferenciadas (preo,

velocidade, prazo, flexibilidade, qualidade ou inovao) determinadas pelo mercado?

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12.

A empresa considera que algumas dessas dimenses relacionadas com o mercado so

qualificadoras (fundamentais para entrar no mercado) e provavelmente somente uma delas seja ganhadora de pedidos? 13. Existe conexo formal entre o processo de elaborao da estratgia de produo e as

estratgias de negcio e corporativa? 14. 15. Caso a resposta da questo anterior seja positiva, como feita essa conexo? Como a implementao de tcnicas de eficcia operacional na rea industrial da

empresa? Qual o estgio de implementao atual dessas tcnicas? 16. Essa implementao decorre da necessidade de desenvolver competncias que

permitam atender melhor a um critrio competitivo prioritrio? 17. Existe algum processo de auditoria sistematizado e peridico para verificar o status de

implementao das tcnicas de eficcia operacional? 18. Qual o nvel de percepo das pessoas na Organizao a respeito da contribuio

sistmica de cada uma das tcnicas de eficcia operacional do desenvolvimento de competncias e atendimento de critrios competitivos? 19. Essa percepo clara no sentido de que diferentes Unidades ou Subunidades de

Negcio podem necessitar de competncias distintas em funo da sua relao com o mercado determinada pelos critrios competitivos? 20. As tcnicas de eficcia operacional esto implementadas de forma metdica, ou seja,

existe formalizao do mtodo de implementao e manuteno de modo a possibilitar sua replicao para outros locais da empresa? 21. Existe avaliao formal da influncia da implementao das tcnicas de eficcia

operacional nos resultados das Unidades de Negcio e da empresa (integrao entre as reas funcionais de Produo e Finanas)? 22. Existe integrao ente a rea funcional de Produo e outras reas, especialmente

Marketing, Vendas e Desenvolvimento de Produto, para a busca sinrgica de aes baseadas nos critrios competitivos e capacitaes das Unidades de Negcio? 23. A que pode ser atribuda essa integrao (ou falta dela) entre as reas funcionais da

empresa? 24. Como o processo de gesto da estratgia de produo?

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25.

Qual o nvel de padronizao e metodizao desse processo quanto aplicao de

tcnicas de eficcia operacional? 26. Quais os requisitos considerados imprescindveis para garantir o sucesso, a

manuteno do modelo e dos mtodos associados s tcnicas que o integram? 4. PESSOAS ENTREVISTADAS Em ambas as empresas devero ser entrevistadas pessoas ligadas ao processo de formulao e manuteno atual dos sistemas de gesto da produo. Pretende-se entrevistar entre 10 a 15 pessoas em cada uma das empresas cobrindo cargos de diversos nveis e tambm pessoas externas empresa que tenham colaborado no processo de formulao da estratgia de produo como consultores. 5. ESTRUTURA DO RELATRIO A partir das informaes levantadas a partir das fontes de evidncia e das anlises realizadas, os casos estudados devero ser relatados apresentando estruturadamente de acordo com o conjunto de proposies estabelecidas pelo trabalho. Essa anlises comporo um dos captulos da tese a ser elaborada com base nos estudos de caso.