UNIVERSIDAD FERMN TORO VICERECTORADO ACADMICO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACION

CAMBIOS ORGANIZACIONALES

Autor: Luz M Rodrguez C.I 18.525298 Tutor: Prof. Milagros Prez Materia: Desarrollo Organizacional

INTRODUCCION Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia organizacin. Hay algunos cambios que vienen como un huracn y no pide permiso para entrar, provocando una rpida inestabilidad si no se est preparado gerencialmente para el cambio. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situacin. Por ejemplo, podemos colocar el proceso de privatizacin, el cual generalmente su decisin no es compartida por todos los funcionarios, encontrando muchas opiniones total mente contrarias a su ejecucin. Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va a pasar. Por no saber cmo actuar. A razn de que lo nuevo no es algo definido, por lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es agarrndose de lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l. En tanto para que las personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo ajeno al mismo. En la verdad, el cambio ocurre a travs de las personas. Y para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos. El trmino de gerencia de cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes del proceso de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organizacin comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mnima que asegure con xito el cambio en la organizacin. Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fcil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra; adems de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organizacin pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeo, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio.

Por ltimo, se quiere dejar claro que como idea central se debe considerar que para tratar cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad para tratar los aspectos humanos el proceso de aceptacin del cambio y la adopcin de los aspectos tcnicos propiamente del cambio o el objeto principal del cambio organizacional, en funcin, resultan mucho ms dificultoso y hasta pueden tener una gran probabilidad de fracaso.

DEFINICION DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en: Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico. Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho financieramente hablando, en este proceso de transformacin en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso. En el grfico siguiente presentamos una seleccin de temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo integrado: LOS ASPECTOS DEL CAMBIO

TIPOS DE CAMBIO 1. Los cambios reactivos son los que se dan en una organizacin como respuesta a una coyuntura externa o interna determinada. 2. Los cambios anticipatorios buscan adelantarse a situaciones contextuales del entorno o del interior de la organizacin. Pretenden

ajustar la organizacin a escenarios futuros, oportunidades y desafos en lo externo y a superar las debilidades en lo interno o a explotar mejor las fortalezas frente a los retos del medio ambiente. CUANDO EXISTE LA NECESIDAD DE UN CAMBIO ORGANIZACIONAL? Existen muchos motivos posibles, entre ellos pueden sealarse: 1. Existen seales del contexto que determinan como conveniente o urgente un cambio. Existe una dinmica de los mercados o de la competencia o de innovacin que impulsa. Se desarrolla una situacin o estrategia de crecimiento o reestructuracin o fusin o de crisis que lo determine? 2. Necesitan cambiarse las relaciones individuales 3. Necesitan realizarse cambios en unidades y equipos de la organizacin 4. Debe cambiarse la estrategia de aprendizaje organizacional? 5. Necesitan realizarse cambios en las estrategias de innovacin y gestin del conocimiento 6. Deben modificarse los procesos, es necesaria una reingeniera? 7. Debe modificarse la estructura organizacional 8. Desea modificarse la cultura, la ideologa y los valores organizacionales imperantes 9. Deben transformarse las relaciones de poder y las formas de conduccin de la organizacin 10. Existen conflictos en la organizacin que requieren de una intervencin para resolverlos ALCANCE Y PROFUNDIDAD DE LOS CAMBIOS No todos los cambios son iguales, y es necesario entender el proceso para desarrollar las tcnicas de intervencin ms apropiadas para cada caso. 1. Cambios adaptativos a) Cambios en las relaciones de la organizacin con su entorno (proveedores, clientes, etc.) b) Readecuacin de grupos y equipos c) Ajustes en las relaciones de poder, liderazgo d) Cambios en la gestin de los recursos ajustndolos a nuevas realidades 2. Cambios evolutivos a) Cambios parciales. Estrategia gradualista. Mejora continua b) Cambios parciales en los procesos y sistemas c) Cambios en las estructuras y en los diseos organizacionales d) Cambios en la gestin de recursos humanos (de gestin tradicional a gestin por competencias) Introduccin de nuevas formas de aprendizaje en la organizacin e) Cambios en la gestin de los recursos tecnolgicos y de la innovacin f) Cambios en la cultura organizacional 3. Cambios revolucionarios

a) Cambio total, integral. Estrategia globalista-inmediatista. Cambio de paradigma b) Reingeniera de las organizaciones c) Innovacin No cambio a) El no cambiar tambin es una accin posible de la organizacin, pero la lleva necesariamente a cumplir su ciclo y desaparecer. CAMBIOS ADAPTATIVOS Son las fuerzas externas ms que las internas las que llevan a la necesidad de cambios adaptativos. Las organizaciones estn inmersas en sistemas abiertos donde el medio ambiente que las rodea interacta con ella y la obliga a responder a las presiones externas. Las reglas, la estructura y la tecnologa de la organizacin conducen a una conducta predecible y ajustada a un molde que puede retardar la respuesta de la organizacin a un cambio en el medio ambiente, y ese hbito puede llevar al fracaso de la organizacin. Los factores de los medios externos pueden ser generales o especficos. Los cambios generales pueden ser tecnolgicos, legales, polticos, econmicos, demogrficos, ecolgicos o culturales. Los cambios en estos factores afectan las relaciones entre las unidades e individuos en una organizacin y entre organizaciones. Los cambios en el medio ambiente obligan a las empresas a innovarse y reorganizarse. Los cambios a nivel micro estn relacionados con la creatividad de los empleados de la organizacin, as como de la necesidad de vencer el rechazo a la incorporacin de nuevas tcnicas. El ejemplo comn ocurre cuando una organizacin cambia su estructura funcional (de piramidal a matricial, o de hipertexto) en respuesta a las fuerzas del mercado o las presiones de la industria en la forma de actos de la competencia o modificaciones en las regulaciones. Actualmente, la globalizacin es una de las fuerzas externas ms poderosas para la transformacin organizacional. CAMBIOS EVOLUTIVOS Los cambios evolutivos implican un cambio incremental dentro de los parmetros establecidos. Sirven para mantener y reactivar el ciclo de un producto, pero no para la innovacin o el cambio de paradigma, que son propios de un cambio revolucionario: mtodo Demming-Kaizen, de desarrollo de normas de calidad ISO, mejora continua, pequeos cambios incrementales. Ajustes y mejoras en procesos y sistemas. Desarrollos y Learning by doing. Parten de los siguientes supuestos: La norma en una organizacin es la estabilidad. Cada tanto, estos perodos de estabilidad se ven interrumpidos por algn proceso de transformacin. Requiere de la realizacin de un ajuste.

La clave del management estratgico est en mantener la estabilidad o al menos un cambio estratgico adaptable la mayor parte del tiempo, pero peridicamente reconocer la necesidad de transformacin y ser capaz de administrar ese proceso a lo largo del tiempo. CAMBIOS REVOLUCIONARIOS La revolucin se caracteriza por ciertos rasgos que la distinguen con claridad de otros cambios. Primero, consiste en la modificacin sustancial y discontinua de la forma, estructura y naturaleza de la organizacin, ms que por adaptaciones progresivas o perfeccionamientos de la situacin actual. Los cambios revolucionarios incluyen la introduccin de un cambio a gran escala, implicando cambios importantes en los procesos tecnolgicos, en la estructura de la organizacin o en la conducta y habilidades de todos los empleados. Por ejemplo, una compaa que transforma su orientacin en la produccin por otra en el cliente necesita descentralizar y delegar autoridad de modo drstico, o en una fusin se forman funciones y relaciones laborales nuevas por completo. El cambio es profundo y general, antes que superficial y restringido; afecta a todas las partes de la organizacin y toca muchos niveles. La descentralizacin, los recortes, y la reubicacin geogrfica de funciones y actividades ejemplifican los cambios que transforman las relaciones estructurales en forma amplia y profunda. Las transformaciones requieren acciones significativamente distintas ( y aun totalmente nuevas) de parte de los miembros de la organizacin. Citemos como ejemplos los cambios en las normas y valores fundamentales suscitados por adquisiciones, desregulaciones y privatizaciones o por medio de una estrategia radical de reposicionamiento, como sustituir la concentracin en la eficacia de la produccin por una orientacin al servicio del cliente. En estos casos, las transformaciones organizacionales se caracterizan por el hecho de que la totalidad de la empresa tiene que hace cosas sustancialmente nuevas y diferentes, y no que solo algunos miembros realicen ms o menos lo mismo. Las transformaciones comienzan ms all de la organizacin actual, en el sentido de que tienen que ver con cambios en el ambiente externo; incluyen la realimentacin de la misin, la estrategia, la estructura y los sistemas y exigen la reformulacin de la cultura y de los comportamientos de toda la empresa. ETAPAS DE CAMBIO Kurt Lewin sostena que el cambio exitoso en las organizaciones debera seguir tres fases: 1. Descongelar.

Consiste en exponer a las personas, de manera clara y precisa, toda la informacin relacionada con el cambio con el objetivo que estas lo asimilen con facilidad y lleguen a una toma de conciencia para que estn de acuerdo con l. Como aspectos fundamentales de la preparacin a realizar se debe explicar el porqu del cambio, qu es lo que se pretende cambiar, la estrategia para alcanzar lo deseado, se debe pormenorizar lo ms posible para que no queden dudas al respecto. 2. Movimiento. En este punto, a travs del agente de cambio, se ponen en prctica todas las acciones que se planifiquen, esto se realiza con un enfoque global, o sea hacia las personas, los grupos y toda la organizacin en su conjunto. Se establecen y se inculcan nuevas actitudes, valores y conductas a tomar para que todos se identifiquen con las mismas. Muy importante garantizar un control y una informacin, sistemticos sobre los resultados del proceso de cambio. 3. Recongelar. Lo esencial en esta etapa es el reforzamiento de los cambios realizados para que estos formen parte de la cultura organizacional de la entidad y se conviertan los nuevos patrones de conducta en hbitos slidos. Si esto no ocurre el cambio no se producir. CAMBIO A NIVEL MICRO Y CAMBIO A NIVEL MACRO Est claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situacin de cambio sea nica. Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cules son las caractersticas particulares del proceso de

cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en trminos de qu procesos establecer y que herramientas utilizar. En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la disposicin a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso. Para planificar un cambio debe partirse de un estudio minucioso de la Cultura de la organizacin y/o de la sociedad en cuestin, lo cual facilita delimitar los paradigmas y percepciones explcitas e implcitas que originan los comportamientos visibles, la relacin entre individuos, las normas en los grupos, los valores aceptados y compartidos, y el ambiente o clima establecidos. INNOVACION Y CAMBIO El mundo empresarial y organizacional est lleno de retos, metas, y sueos constantes. Uno de los mayores retos lo es la Innovacin Organizacional. Y es que como futuros profesionales de la informacin debemos estar conscientes de la necesidad existente de ir a favor de la

corriente, en un mundo en constante cambio, donde todos los das estamos inmersos a retos tecnolgicos, empresariales, polticos, econmicos, sociales, culturales, entre otros. Ante estos retos qu debemos hacer?... INNOVAR... CLAVE PARA EL EXITO ORGANIZACIONAL Segn Leoncio Moreno (2006) para innovar necesitamos contar con: Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el resto de la organizacin. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir consecuencias negativas. Soporte de la direccin: la gerencia debe demostrar su compromiso con la innovacin mediante una buena comunicacin interna y externa. Tambin deben demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos. Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas, las cuales son por naturaleza ms arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso dinero tambin es necesario para invertir en la formacin y la implantacin y el uso de herramientas. Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los empleados. Otras reas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de brainstorming, mapas mentales y otras tcnicas que facilitan el pensamiento creativo y la colaboracin. Mtodos de evaluacin: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante otras herramientas. Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones. Reconocimiento: pequeos regalos o incentivos que motiven a los empleados a participar y a compartir ideas creativas con la organizacin. Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos RESISTENCIA AL CAMBIO La resistencia al cambio proviene del miedo a lo desconocido o por la expectativa de prdida de los beneficios actuales. El aspecto visible de la resistencia al cambio de una persona es cmo ella percibe el cambio. El trasfondo es la duda sobre la capacidad de esa persona para enfrentar el cambio que se avecina. En trminos prcticos, administrar el cambio significa administrar el miedo de las personas. Todos sabemos que el cambio es un proceso natural que viven todas las organizaciones. La Teora General de Sistemas dice que todos los sistemas abiertos necesitan estar constantemente cambiando para derrotar a la entropa y poder seguir funcionando de forma efectiva. Sin embargo, demasiado a menudo la reaccin de las personas es irracional e impredecible.

NIVELES DE RESISTENCIA La resistencia al cambio no necesariamente emerge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida. Ser mucho ms fcil para la gerencia tratar con la resistencia cuando esta es abierta e inmediata (dado que la reaccin a un cambio por ejemplo se manifiesta en forma visible e inmediata. En cambio, el mayor reto es manejar una resistencia implcita o diferida, ya que los esfuerzos de esta resistencia son ms sutiles y son ms difciles de reconocer. De igual manera, las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y la reaccin a ella. Veamos las fuentes de resistencia y las categorizaremos en: a) fuentes individuales. b) fuentes organizacionales. a) Las Fuentes individuales residen en caractersticas humanas bsicas como las percepciones, personalidades y necesidades. Dentro de esta categora podemos hablar de cinco razones por las cuales los individuos pudieran resistirse al cambio: Hbito: Como seres humanos, somos criaturas de hbitos, y frente a la complejidad de nuestra vida, nos apoyamos en hbitos o respuestas programadas. Pero cuando nos enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas, se vuelve una fuente de resistencia. Seguridad: La gente con alta necesidad de seguridad es probable que se resista al cambio, ya que ste amenaza sus sentimientos de seguridad. (ej. Despidos) Factores econmicos: Otra fuente de resistencia individual es la preocupacin de que los cambios disminuyan el ingreso individual. Temor a lo desconocido: Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigedad y la incertidumbre. Procesamiento selectivo de la informacin: Los individuos moldean su mundo a travs de sus percepciones. Una vez que han creado ese mundo, se resisten a cambiar. Escuchan lo que quieren escuchar. Ignoran la informacin que amenaza el mundo que han creado. b) Las fuentes organizacionales residen en caractersticas propias de las organizaciones, que por su naturaleza, son conservadoras. Se resisten activamente al cambio. Se han identificado seis fuentes principales de resistencia organizacional: Inercia estructural: Las personas que son contratadas en una organizacin son elegidas para que se acoplen; luego son moldeadas y dirigidas para que se comporten de cierta manera. Cuando una organizacin es confrontada con el cambio, esta inercia estructural acta como una balanza para mantener la estabilidad.

 Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones estn formados por varios sistemas interdependientes. Los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema ms grande. Inercia de grupo: Si un individuo perteneciente a un grupo, quiere cambiar su comportamiento, las normas del grupo actan como una restriccin. Amenaza a la experiencia: Los cambios en los patrones organizacionales podran amenazar la experiencia de los grupos especializados. Ej. Introduccin en una empresa de PC descentralizadas las cuales permiten a los gerentes, obtener acceso a la informacin directamente de la computadora central de la compaa. Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Cualquier redistribucin de la autoridades la toma de decisiones puede amenazar las relaciones de poder establecidas desde hace tiempo en la organizacin. Ej. Toma de decisiones participativa, equipos de trabajo auto dirigidos. Amenaza a las distribuciones establecidas de los recursos: Aquellos grupos en la organizacin que controlan los recursos con frecuencia ven el cambio como una amenaza. Aquellos que ms se benefician con la distribucin actual de los recursos con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pudieran afectar futuras distribuciones. TECNICAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA AL ADMINISTRAR Se han sugerido seis tcticas para uso de los agentes de cambio al tratar con la resistencia al cambio: Educacin y Comunicacin: Consiste en comunicarse con los empleados para ayudarles a ver la lgica del cambio. Esta tctica asume que la fuente de la resistencia es la mala informacin o la comunicacin deficiente. (si se aclaran los malentendidos, la resistencia ceder) Esta tcnica funciona siempre que las relaciones gerencia-empleado estn caracterizadas por la confianza y la credibilidad. Participacin: Al asumir que los participantes tienen la experiencia para hacer una contribucin significativa, su participacin puede reducir la resistencia, obtener el compromiso e incrementar la calidad de la decisin del cambio. Facilitacin y apoyo: Los agentes de cambio pueden ofrecer un rango de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. Cuando el temor y la ansiedad del empleado son elevados, la asesora y la terapia, el entrenamiento de nuevas habilidades o un perodo corto de ausencia pagada, podran facilitar el ajuste. Las desventajas de esta tctica son que, como las dems, consume tiempo, es cara y su puesta en prctica no ofrece seguridad de xito. Negociacin: Otra tcnica que puede utilizar un agente de cambio para disminuir la resistencia, es intercambiar algo de valor. La negociacin como tctica puede ser necesaria cuando la resistencia proviene de una

fuente poderosa. Sin embargo, uno no puede ignorar sus costos potencialmente altos. Adems existe el riesgo del chantaje. Manipulacin y cooptacin: la manipulacin se refiere a los intentos disimulados de influir. Ej. Distorsionar los hechos para hacerlos parecer atractivos, retener informacin no deseable, crear falsos rumores para que los empleados acepten el cambio. La cooptacin, por otro lado, es una forma tanto de manipulacin como de participacin. Busca sobornar a los lderes del grupo resistencia dndoles un papel clave en la decisin del cambio. Se busca su consejo, no para tomar una mejor decisin, sino para buscar su apoyo. Es una tcnica relativamente barata, pero se pueden revertir los resultados si los empleados descubren que han sido engaados. Coercin: Esto es, la aplicacin de amenazas directas o fuerza hacia los que resisten. Las ventajas y desventajas de esta tcnica son aproximadamente las mismas que para la manipulacin y cooptacin. Independientemente del uso de estas tcnicas, se debe reconocer que la base de la empresa est en su gente, por lo cual, las bateras debern orientarse al factor humano. Para ello, entre otras cosas, se debe: Reconocer que slo la inteligencia del personal podr permitir a la empresa enfrentar las amenazas del entorno. Promover una cultura de pertenencia institucional. Desarrollar una cultura de compromiso y colaboracin. Detectar quines van a oponerse al cambio para que pasen de ser espectadores a protagonistas. Potenciar la motivacin, logrando atraer al personal y ayudarlo a encontrar una causa comn que transforme el cambio en un autntico empuje colectivo. Romper con los paradigmas que envuelven los procesos de cambio y demostrar que los mismos no constituyen una amenaza sino una fuente de seguridad en la medida que se vivan como una oportunidad. Incentivar la capacidad creativa e innovadora del personal como motor que impulsa el desarrollo. CAMBIO Y EL CONTEXTO AMBIENTAL: CAMBIO TECNOLOGICO, INCERTIDUMBRE DEL MEDIO EXTERNO. Hoy, las empresas se ven obligadas a administrar de un modo efectivo el cambio constante y la incertidumbre que caracterizan el entorno econmico y tecnolgico actual. Ante este reto, la externalizacin de tareas como la administracin integral de las TIC permite a las organizaciones reducir riesgos y, lo que es ms importante, ganar competitividad y centrarse en el negocio. Nos encontramos en un momento en que el rol de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC) en general y el de su administracin en particular est cambiando radicalmente. La operacin y explotacin de las TIC es cada vez menos diferencial para las

organizaciones, quedando esta capacidad diferenciadora limitada exclusivamente a la administracin estratgica y a la innovacin. Esto supone, a su vez, un cambio radical en las personas que administran las TIC, que, utilizando el smil de la Frmula 1, tan de moda en este ao, han dejado de estar en la banca para pilotear ellos mismos la mquina. Pero, claro, aunque cada vez sea menos diferencial la explotacin y operacin diaria de las TIC, sigue siendo necesaria. Y es aqu donde la externalizacin (o outsourcing) entra en escena. Ahora que el director de sistemas pilotea el Frmula 1 puede ser el momento de que un proveedor externo (un outsourcer) se ocupe de lo dems. Y es que los departamentos de TI de las empresas se enfrentan a un nuevo y crucial reto. Por un lado, han de abarcar cada vez ms mbitos de actuacin con enormes procesos de racionalizacin y reduccin de costos. Por otro, han de hacer frente al problema de ser tan eficientes como eficaces: llegar los primeros al mercado en situaciones de alta globalizacin, competitividad e incluso, en algunos casos, de mrgenes aceleradamente decrecientes. Retos todos ellos extremadamente complejos si no se aplican soluciones imaginativas, aunque a veces tan slo sean de sentido comn, como es centrarse en el campo que constituye la competencia diferencial de la empresa, dejando el resto de funciones en manos externas. En la poca del do more with less, la externalizacin cobra ms fuerza que nunca. Nuevas realidades En la era de la incertidumbre, en la que parece que no es que no sepamos cuando las cosas van a ser normales sino que ni siquiera sabemos ya que es lo normal, lo nico que parece cierto es el cambio. Un cambio que conduce a un entorno en el que no queda sitio para los mediocres. Y un entorno en el que dejar de ser el mejor significa dejar de ser buenos, un entorno de nuevas realidades que en nada se parece a modelos anteriores. Estas nuevas realidades pueden resumirse en tres puntos fundamentales: Globalizacin. La competencia de las empresas puede estar hoy en casi cualquier parte, al igual que sus potenciales clientes. Independientemente de la opinin que nos merezca esta nueva realidad y sus potenciales efectos negativos, nos encontramos ante una nueva realidad que va a transformar de manera radical el modo de hacer negocios. La rapidez del cambio. No slo han muerto las distancias, tambin el tiempo se encuentra en situacin terminal. En el nuevo entorno todo cambia rpida y constantemente, las oportunidades se abren y se cierran en un momento y el tiempo de respuesta de las organizaciones debe reducirse al mnimo. Tomar decisiones y ser capaz de cambiar en cortsimos plazos de tiempo es fundamental en esta era que ya algunos llaman Darwinismo Digital, donde no sobrevive el ms fuerte sino el que ms rpido es capaz de adaptarse al cambio. La flexibilidad se convierte as en un requisito mnimo de supervivencia.

La era del cliente. Un factor clave y, sin embargo, muchas veces olvidado es el tremendo poder que tienen hoy los clientes en cualquier industria: nunca antes haban tenido tantas opciones de eleccin ni tanta informacin. En la era del cliente, sus expectativas son mayores que nunca y un cliente insatisfecho es un cliente perdido. La nueva economa no es la de Internet, ni la de la tecnologa, es la economa del cliente. Ante este entorno de incertidumbre en el que confluyen los tres factores citados, parece lgico responder dotndose de una flexibilidad cada vez mayor, una bsqueda en la que la externalizacin de la administracin de las TIC puede ser de gran ayuda. Y es que, de hecho, existe una estrecha relacin entre adaptacin a la incertidumbre y externalizacin. IDC ha realizado un ndice de incertidumbre para los distintos sectores econmicos en funcin de la variacin de los resultados de cada uno de ellos, las variaciones regulatorias y normativas, la facilidad de entrada de competidores y la velocidad de cambio en productos y servicios. Los resultados obtenidos, muestran que los tres sectores con ms alta volatilidad (telco/medios, utilities/energa/qumica y servicios financieros) presentan una propensin mucho mayor a la externalizacin. De hecho, la media de inversin en externalizacin de estos sectores voltiles es ms del doble que en la de los de baja volatilidad. Es decir, parece que existe una relacin directa entre volatilidad o incertidumbre y externalizacin. En la nueva situacin es imprescindible saber diferenciarse, analizar aquellas tareas que otros saben hacer mejor y puede que ms barato que nosotros y centrarse en el negocio. Por otro lado, el medio ambiente interno aparentemente no produce un cambio organizacional por s mismo, regularmente los motivadores de cambio organizacional se encuentran en el Medio Ambiente Externo y estos motivadores generan los cambios organizacionales que afectan al Medio Ambiente Interno. Sin embargo, en la definicin de tipos de cambio organizacional se plante el hecho de que existen cambios organizacionales de diferentes alcances que tambin caen en la definicin planteada. Es importante mencionar que en el anlisis de Quy Nguyen Huy, se menciona que una causal de Cambio Organizacional se encuentra en el Ambiente Interno especficamente en los aspectos de cultura, creencias y en las relaciones sociales. La duda que planteamos se refiere a si estos factores pueden generar el Cambio Organizacional por si solos o si requieren de alguna directriz que responda a necesidades o motivos externos. "La socializacin se refiere a las acciones de los agentes de cambio para mejorar la calidad de las relaciones sociales entre los miembros de la organizacin para realizar su trabajo. Las relaciones sociales en contextos de cambio involucran emociones individuales acerca del poder, as como de la poltica. En el contexto de enseanza en el que se asume que un cambio en creencias llevar a cambios en conductas, desde el aspecto

sociabilizante, se asume que el cambio en conducta entre los individuos llevar a cambios en las creencias y cultura organizacional (Bate et al., 2000; Westley, 1990)."15 Por otra parte, la descentralizacin de autoridad, la tardanza de funciones directivas y el aumento de multitareas son efectos que genera el Cambio Organizacional. Las habilidades parciales que tengan los empleados respecto a sus funciones apoyan al flujo del cambio que se est realizando en la empresa. "El cambio tcnico es complementario con el capital humano, pero los efectos del Cambio Organizacional no son absolutamente debidos a su correlacin con el cambio tecnolgico, sin embargo, tienen un papel independiente" Se hace evidente que uno de los factores del Medio Ambiente Interno de gran influencia en el Cambio Organizacional es la comunicacin que se desarrolla antes y despus de las acciones de cambio. El caso concreto de la relacin Empleado-Gerente, puede ocasionar severo rechazo al cambio aun cuando en el empleado exista un profundo respeto por la Organizacin. "El hallazgo que se relaciona entre la conducta del supervisor y la participacin del empleado no es sorprendente ya que existe una participacin de poca fuerza ante la empresa"17 Consideramos que la influencia del Medio Ambiente Interno en el Cambio Organizacional es en la mayora de los casos posterior a que se realiza el cambio esto debido a que las estructuras y Modelos de Planeacin son principalmente del tipo Arriba-Abajo. Sin embargo, consideramos que el xito de un Cambio Organizacional depende ms del factor humano y del Medio Ambiente Interno que de los factores externos. Influencia del Medio Ambiente Interno en el Cambio Organizacional Los efectos del Cambio Organizacional en los gerentes dependen del nivel jerrquico de estos ltimo debido a que los altos gerentes son en la mayora de las ocasiones quienes dirigen o generan el cambio. Dentro de las obligaciones de los gerentes se encuentra la de mantenerse informado y pendientes de los cambios en el Medio Ambiente, por lo tanto, son los que identifican los cambios significativos que podran afectar a la organizacin de la que forman parte y promover acciones de cambio. Consideramos que el nivel jerrquico del gerente influir en el sentido y grado del cambio; es decir, si el gerente est cerca de la base de la pirmide organizacional estar ms sensibilizado de las necesidades del Medio Ambiente Interno y esto puede producir Cambios Organizacionales desde adentro de la organizacin, por el contrario, s l gerente se encuentra cerca de la punta de la pirmide organizacional, estar ms sensibilizado del Ambiente Externo y esto puede producir Cambios originados por las modificaciones del Ambiente Externo.

Considerando lo anterior, tambin creemos que la diferencia de origen del cambio entre gerentes altos y gerentes bajos, puede producir conflictos por no existir una "alineacin" de incentivos entre ellos. Las organizaciones necesitan lderes que puedan vivir en un medio cambiante, pero las organizaciones no tienen los procedimientos adecuados para la seleccin de estos individuos. "La mayora de nuestros gerentes no han resultado ser los lderes fuertes o incluso los gerentes adecuados."18 Peor an, los directivos no tienen la experiencia para reconocer a los buenos elementos ya que ellos mismos parecen carecer de liderazgo. "Los Gerentes deben involucrar a los empleados dentro del cambio incluyendo el entrenamiento la educacin y el reconocimiento de este nuevo enfoque"19 Por otra parte debido a que la empresa est conformada por un conjunto de recursos, la percepcin que el gerente tenga de las caractersticas de los recursos puede guiar su toma de decisiones respecto a la estrategia de cambio. Ahora bien, si consideramos que algunos recursos son fuente de ventaja competitiva por ser inimitables y nicos, la percepcin del gerente sobre esos recursos es fundamental. El reconocimiento del gerente de la necesidad de cambio obliga al gerente a considerar una de las siguientes posiciones: 1) Hacer caso omiso de la necesidad de cambio y seguir igual, 2) Utilizar los recursos con los que cuenta de manera diferente, 3) Obtener nuevos recursos e insertarlos en la operacin con los recursos con los que ya contaba la empresa, 4) Obtener nuevos recursos y no utilizarlos dentro de los recursos con los que ya contaba la empresa. La eleccin de los gerentes depender de su percepcin de los niveles de certidumbre, determinismo y capacidad de eleccin que enfrenta la empresa motivada por su campo organizacional. "La incertidumbre es considerada un factor muy importante en las decisiones gerenciales (March y Simn, 1958), y por lo tanto tiene implicaciones sobre empresas que enfrentan decisiones respecto a Cambios Organizacionales Estratgicos. En funcin a lo anterior los gerentes buscan estrategias de cambio que reduzcan el nivel de incertidumbre considerando a la incertidumbre como la falta de informacin acerca de eventos futuros, de tal manera que las alternativas y sus consecuencias sean impredecibles. (Hinings et aL, 1974: 27). La incertidumbre puede causar que los gerentes tengan una visin poco clara de eventos futuros. Sin una clara direccin aceptada por los miembros de la organizacin existe una muy pequea posibilidad de iniciar cambios riesgosos, difciles o caros."20 Consideramos que los efectos del cambio organizacional en los gerentes dependen de su nivel jerrquico y de algunos procesos externos como podran ser fusiones o adquisiciones, sin embargo, el papel que primordialmente juegan los gerentes es el de ser "Agentes del Cambio". Efectos del Cambio Organizacional en los gerentes. Efectos del Cambio Organizacional en los empleados y trabajadores.

La parte ms afectada en un Cambio Organizacional es precisamente la de los empleados y trabajadores que conforman la base dentro de la pirmide organizacional. Su papel recibe en muchas ocasiones de manera pasiva los efectos del cambio y se ve obligada a adaptarse a l lo ms rpidamente posible. Los Cambios organizacionales como la integracin o fusin, el decrecimiento y la eliminacin de reas, alteran la responsabilidad de trabajo de los empleados, reduce la seguridad en el empleo y cambia las perspectivas y expectativas de carrera. Conforme las estructuras organizacionales utilizan estructuras jerrquicas menos verticales las oportunidades de crecimiento en las empresas decrecen y la satisfaccin en el trabajo se puede encontrar solamente a travs del aprendizaje de nuevas aptitudes y contribuyendo en nuevas actividades. De esta manera los empleados llegan a sentir miedo a la prdida de empleo y a lo desconocido. Los cambios organizacionales impartan en todos los niveles de empleados, esto afecta no solamente la relacin de los empleados con las empresas si no tambin con la gerencia y sus propios compaeros de trabajo, afecta tambin los niveles de confianza que los empleados y trabajadores tienen en la organizacin, lo cual afecta la lealtad. Al momento de la contratacin los empleados y la empresa hacen un compromiso entre ellos, los empleados desarrollan ciertas expectativas psicolgicas sobre la compaa que cuando son violadas a travs de una reestructura o cambio organizacional tiende a crear desconfianza, resistencia y una falta de lealtad en el empleado. Un ambiente con mayor cambio crea un clima donde los empleados aprenden de sus competidores y donde la competencia lo hace ms competitivo y a su vez menos innovador realmente. "La percepcin del empleado sobre el cambio organizacional juega un rol integral en el xito del proceso de reestructura. Las empresas deben entender y atender a las perspectivas del empleado, sus factores de motivacin y preocupaciones sobre la reestructura para poder ayudarlos en el perodo de transicin al cambio. Sin embargo, aun cuando las empresas han estado interesadas en los temas mencionados la gran mayora de las empresas han sido incompetentes para reestructurarse sin que esto signifique importantes retos a la moral de los empleados."21 "Los empleados experimentan una variedad de desafos en el ambiente que plantea el gerente y tienen dificultades para ajustarse a este ambiente y a las nuevas demandas de trabajo de la organizacin."22 "Los empleados estaban ms satisfechos y comprometidos cuando sus valores eran congruentes con los valores del gerente."23 "Los empleados con un compromiso orgnico alto estn ms apegados a las metas y valores propios de la organizacin dando como resultado que los empleados contribuyan con un esfuerzo mayor en nombre de la organizacin, logrando de esta manera aceptar el cambio."24

"El movimiento o cambio como una unidad de anlisis en las interacciones las cuales se pueden lograr satisfactoriamente o simplemente en algunos casos no llevarlas a cabo ".25 Un aspecto importante es ver que tanto el empleado tiene contacto con los directivos para lograr un mejor acercamiento en las tomas de decisiones adems sera conveniente solicitar a los empleados que mencionen algunos de los proyectos donde puedan ser ms tiles de acuerdo a su perfil. Alguno de los efectos del cambio organizacional hacia los empleados se ve reflejado en algunas preguntas que ellos mismos hacen las cuales seran: Yo deseo implementar...? Yo podra hacer... ? Yo intentara... ? Yo pudiera hacer un trabajo...si yo tuviera ? Un factor constante presente en las organizaciones son los problemas que producen los cambios organizacionales fuertes, para poder contrarrestarlos que mejor que los empleados y trabajadores para que exterioricen el problema real para lograr su pronta solucin. Como podemos apreciar los empleados tienen la oportunidad de estar directamente dentro de las actividades de mejoras continuas. Adems si lo vemos desde un punto de vista real ellos son los usuarios finales de este cambio, teniendo en sus manos el poder para identificar los beneficios finales.