PROCESOS ADMINISTRATIVOS

CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso administrativo. Por ejemplo, planeacin, organizacin, direccin y control, consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas, cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo. 1.-TEORA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
La Administracin es un arte cuando interviene los conocimientos empricos. Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la prctica con tcnicas, se denomina Ciencia. Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia. A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la funcin de Administracin que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores Clsicos y neoclsicos adoptan el Proceso Administrativo como ncleo de su teora; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.

El xito que puede tener la Organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organizacin alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeo Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones.

Segn los Fundamentos de Administracin, el Proceso Administrativo se organiza de la siguiente manera:

I.

PLANEACIN

La planificacin cumple dos propsitos principales en las organizaciones: el protector y el afirmativo. El propsito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una accin administrativa determinada. El propsito afirmativo de la planificacin consiste en elevar el nivel de xito organizacional. Un propsito adicional de la planificacin consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la planificacin es como una locomotora que arrastra el tren de las actividades de la organizacin, la direccin y el control. Por otro lado, se puede considerar a la planificacin como el tronco fundamental de un rbol imponente, del que crecen las ramas de la organizacin, la direccin y el control. Es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organizacin y busca adaptarse a ellos. Aspectos generales e importancia de la planificacin Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algn mtodo, plan o lgica. Los planes establecen los objetivos de la organizacin y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos. Adems los planes son la gua para que la organizacin obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos; los miembros de la organizacin desempeen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atencin de los empleados sobre los objetivos que generan resultados pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organizacin, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos. Por otro lado, existen varias fuerzas que pueden afectar a la planificacin: los eventos inesperados, la resistencia psicolgica al cambio ya que sta acelera el cambio y la inquietud, la existencia de insuficiente informacin, la falta de habilidad en la utilizacin de los mtodos de planificacin, los elevados gastos que implica, entre otros.

La planificacin dentro de la operacin de los planes La planificacin deber conocer los diferentes niveles y aptitudes de la planeacin, como fueron definidos dentro de los planes establecidos. Para que realice sus acciones se apoyar en aspectos similares de la planeacin operativa, y se basar en numerosos planes, e incluso realizar una micro planeacin de carcter inmediato, que detallar la forma en que las metas debern ser alcanzadas en sus diferentes niveles organizacionales. Se incluirn esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista tpico del enfoque de sistemas cerrado.

Es importante saber que una planificacin es una gua ya que en el campo o rea de trabajo pueden existir muchos factores que la modifiquen, ya que debe de adecuarse a las necesidades de la poblacin meta. Los argumentos que favorecen la planificacin sobre cualquier reflexin apresurada o accin precipitada ante la realidad son.

Se necesita una mediacin entre el futuro y el presente. La planificacin brinda la oportunidad de pensar ms all del presente y, as, no actuar tarde frente a los problemas que vendrn. Se necesita prever cuando la prediccin es imposible. A pesar de que saber el futuro con certeza es imposible, se deben contemplar una gama de opciones para mitigar, o aprovechar, los efectos futuros. La necesidad de estar preparado para reaccionar veloz y efectivamente ante las sorpresas del futuro. Se debe aprovechar el conocimiento brindado por la experiencia y los errores a la hora de afrontar los retos del futuro. Se necesita una mediacin entre el conocimiento y la accin. Es perentorio el proceso de reflexin previo a la accin. Este proceso de reflexin incluye un anlisis profundo de la realidad y del contexto actual y pasado.

Clases de planificacin y Caractersticas Existen diversas clasificaciones acerca de la planificacin. Segn Stoner, los gerentes usan dos tipos bsicos de planificacin. La planificacin estratgica y la planificacin operativa. La planificacin estratgica est diseada para satisfacer las metas generales de la organizacin, es planificacin a largo plazo que enfoca a la organizacin como un todo. Muy vinculados al concepto de planificacin estratgica se encuentran los siguientes conceptos: a) estrategia, b) administracin estratgica, c) cmo formular una estrategia.

a) Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratgicas de una firma con los desafos del ambiente y se le disea para alcanzar los objetivos de la organizacin a largo plazo; es la respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso del tiempo, adems es el resultado final de la planificacin estratgica. Asimismo, para que una estrategia sea til debe ser consistente con los objetivos organizacionales. b) Administracin estratgica: es el proceso que se sigue para que una organizacin realice la planificacin estratgica y despus acte de acuerdo con dichos planes. En forma general se piensa que el proceso de administracin estratgica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos: a) formulacin de la estrategia; b) implantacin de la estrategia; c) medicin de los resultados de la estrategia y d) evaluacin de la estrategia. c) Cmo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas bsicas. Estas preguntas son las siguientes: Cules son el propsito y los objetivos de la organizacin?, A dnde se dirige actualmente la organizacin?, En qu tipo de ambiente est la organizacin?, Qu puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los objetivos organizacionales en el futuro?

La planificacin operativa muestra cmo se pueden aplicar los planes estratgicos en el quehacer diario. Los planes estratgicos y los planes operativos estn vinculados a la definicin de la misin de una organizacin, la meta general que justifica la existencia de una organizacin. Los planes estratgicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle. La planificacin operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organizacin. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito a corto plazo. Segn Wilburg Jimnez Castro la planificacin puede clasificarse, segn sus propsitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que son: a) Planificacin Operativa, b) Planificacin Econmica y Social, c) Planificacin Fsica o Territorial. Segn el perodo que abarque puede ser: a) de corto plazo, b) de Mediano plazo, c) de largo plazo.

Pasos del proceso de planificacin El proceso de planeacin incluye cinco pasos principales: 1) definicin de los objetivos organizacionales 2) determinar donde se est en relacin a los objetivos 3) desarrollar premisas considerando situaciones futuras 4) identificar y escoger entre cursos alternativos de accin 5) puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados

Relacin entre Planificacin y la Organizacin La planificacin nos permite tener una visin de los objetivos y planes para alcanzarlos, teniendo esto podemos organizarnos para ponerlo en prctica. Relacin entre Planificacin y Direccin La planificacin permite tener un objetivo, plan luego organizar como ponerlo en prctica para q este proceso se realice correctamente, se tiene q ser como administrador tener buena comunicacin con nuestros colaboradores para que este proceso realice bien Relacin entre la Planificacin y el Control La planificacin proporciona estndares (indicadores) de control contra los cuales puede medirse el desempeo. Si existe una desviacin significativa entre el desempeo real y el planeado, puede tomarse una accin correctiva. Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres grandes etapas: Fase de planificacin. Se trata de establecer cmo el equipo de trabajo deber satisfacer las restricciones de prestaciones, planificacin temporal y coste. Una planificacin detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien recibidas.

Fase de ejecucin. Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realizacin propiamente dicha del proyecto, la ejecucin de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las caractersticas tcnicas especficas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestin. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnologa propia, que es generalmente bien conocida por los tcnicos en la materia.

Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto est destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es tambin muy importante no slo por representar la culminacin de la operacin sino por las dificultades que suele presentar en la prctica, alargndose excesivamente y provocando retrasos y costes imprevistos. A estas tres grandes etapas es conveniente aadir otras dos que, si bien pueden incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen un conjunto de actividades que resultan bsicas para el desarrollo del proyecto:

Fase de iniciacin. Definicin de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para su ejecucin. Las caractersticas del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparacin del mismo, fase que tienen una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deber ser especialmente cuidada. Una gran parte del xito o el fracaso del mismo se fragua principalmente en estas fases preparatorias que, junto con una buena etapa de planificacin, algunas personas tienden a menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto.

Fase de control. Monitorizacin del trabajo realizado analizando cmo el progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Incluye tambin el liderazgo, proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.

II.

ORGANIZACIN

Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. ELEMENTOS: Se divide por: Estructura.- La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematizacin.- Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades.- En la organizacin surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. Jerrquica.- La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. Simplificacin de funciones.-Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillo para realizar el trabajo de la mejor manera posible. IMPORTANCIA: Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son: Es de carcter continuo. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

TIPOS DE ORGANIZACIN: Organizacin Formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada formalmente. La empresa es una organizacin formal, cuyo objetivo es producir ciertos bienes (muebles, acero, fideos, etc.) o servicios (transporte, educacin, salud, etc.). Existe una divisin del trabajo que en algunos casos puede ser simple y, en otros, bastante compleja.

Organizacin Informal: La organizacin informal es otra organizacin, formada por las personas y sus interrelaciones, y puede decirse que junto con la organizacin formal, constituyen dos estructuras superpuestas que viven unidas dentro de la empresa y que tienden a interferirse.

Diferentes casos de organizaciones informales: a) Estructura de amistad. b) Estructura de poder c) Estructura de decisiones a) Estructura de amistad.- Generalmente una persona termina hacindose amiga de sus compaeros, o de algunos de ellos, por lo menos. Esta amistad se extiende, muchas veces, a personas que operan en otras unidades. Basta pensar que pasamos ocho horas diarias dentro de las paredes de nuestro lugar de trabajo para comprender que ah transcurre una parte considerable de nuestra vida. Como el hombre necesita convivir con sus semejantes, es lgico pensar que buscar relaciones ms profundas y personales con algunas de las personas con que ah se encuentra a diario. b) Estructura de poder.- La autoridad es un tipo de poder que se confiere a un individuo para ocupar una posicin dada. Los grados de autoridad deben ser equivalentes al tipo de trabajo y al grado de responsabilidad del cargo. La autoridad la posee el cargo, no la persona. Sin embargo, existe el poder individual, es decir, un poder que pertenece al individuo y que puede provenir de diferentes fuentes: la antigedad en la empresa es una de ellas. Otra fuente de poder es el conocimiento. c) Estructura de decisiones.- se basa en que dentro de la organizacin siempre va haber la toma de decisiones necesarias para cumplir con las funciones asignadas y poder realizar bien el trabajo. Propsitos de la organizacin - Permitir la consecucin de los objetivos primordiales de la empresa lo ms eficientemente y con un mnimo esfuerzo. - Eliminar duplicidad de trabajo. - Establecer canales de comunicacin. - Representar la estructura oficial de la empresa.

Factores que influyen en la estructura organizacional Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional. a) Factores internos 1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad. 2. Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor). 3. Diversidad de productos y clase de operacin. 4. Tamao de la organizacin. 5. Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores). b) Factores externos 1. Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin). 2. Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes).3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero) La estructura de organizacin es fundamental para la planificacin y el control de utilidades porque tanto la planificacin como el control se relacionan directamente con la distribucin de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribucin se formaliza comnmente en la estructura de la organizacin.

III.

DIRECCIN.

Concepto. Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa. Principios de la direccin 1. 2. 3. 4. Motivacin Liderazgo Comunicacin Equipo y trabajo en equipo

Elemento del Concepto.

Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Motivacin. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Comunicacin. Supervisin. Alcanzar las metas de la organizacin.

Importancia. La direccin es trascendental porque:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

Principios de direccin

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. Impersonalidad de mando. De la supervisin directa. De la va jerrquica. De la resolucin del conflicto. Aprovechamiento del conflicto.

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses: La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. As mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general. Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejerci (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad. De la va jerrquica: Postula al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad. De la resolucin del conflicto_ Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan. Aprovechamiento del conflicto:

Experiencia. Experimentacin. Investigacin. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin.

Etapas de Direccin Integracin: Comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.

Reglas: 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las caractersticas que la empresa establezcan para desempear un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las caractersticas de la organizacin y no sta a los recursos humanos. 2. De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.

IV.

CONTROL
Concepto de control

El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organizacin tienen la obligacin de controlar; Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la administracin. Elementos del concepto

Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la plantacin. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores. Importancia del Control Establece medidas para corregir las actividades, para que se alcancen los planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro. Principios del Control

1. Equilibrio. A cada grupo o delegacin conferido debe proporcionrsele el grado de control correspondiente. 2. De los objetivos. Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, el control es un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. 3. De la oportunidad. El control para que sea eficaz, necesita ser oportuno, debe aplicarse antes de que se efectu el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipacin. 4. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, para poder tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. 5. Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. 6. De excepcin. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo. 7. De la funcin controlada. La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Una persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

Implantacin de un sistema de control

Antes de establecer un sistema de control se requiere: Contar con objetivos y estndares que sean estables. Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetivos. Evaluar la efectividad de los controles: eliminando aquellos que no sirven, simplificndolos y combinndolos para perfeccionarlos. Caractersticas del Control

El control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos y por ello debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo. Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional. Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar. Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia, la funcin de control no puede suplir una organizacin precaria. Oportunidad. Un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, lo ideal es que las descubra antes de que se produzcan pues el control es ser til en tanto proporcione informacin en el momento adecuado. Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su aplicacin. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que van a ser dirigidos. Las tcnicas muy complicadas crean confusiones. Ubicacin estratgica. Es imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas reas de acuerdo con criterios de valor estratgico.

Tipos De Control

Terry (1999) en su libro "Principios de Administracin" expone que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin. Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar de tener que corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar. Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un

control en su departamento a travs de las polticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo. Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas. La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse. Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todava as pueden indicarle por qu es el error. Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable. El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin. Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales estn funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar las estrategias que han venido implementando. Conclusin

El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organizacin, pues es el que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los planes y objetivos que desea conseguir la empresa. Solo a travs de esta funcin se pueden precisar los errores, identificar a los responsables y corregir las fallas, para que la organizacin se encuentre encaminada de manera correcta. El control debe llevarse en cualquier nivel de la organizacin, garantizando de esta forma que en la misma se cumplan los objetivos. Pero hay que aclarar que el control no solo debe hacerse al final del proceso administrativo, sino que por el contrario, debe ser realizado conjuntamente se lleven a cabo las actividades para que, de esta forma, se solucionen de manera ms eficaz y en el menor tiempo posible todas las desviaciones que se presenten.