SE DESARROLLA EL PROCESO ESTRATGICO EN LAS ORGANIZACIONES Y SUS IMPLICACIONES

Maestra en Gestin de Tecnologas de Informacin Estrategias Empresariales

DIAGNSTICO SOBRE LA FORMA EN QUE NEGATIVAS

05 de Agosto del 2012

Maestrantes: Ligia Mara Castellanos Juana Belinda Crcamo Julio Csar Sandoval Ren Velsquez 11143099 11143118 11143088 11143112

Tabla de contenido
1 2 INTRODUCCIN ........................................................................................................................................ 3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................................................... 4 2.1 2.2 3 4 5 ENUNCIADO DEL PROBLEMA ........................................................................................................................4 FORMULACIN DEL PROBLEMA ....................................................................................................................4

JUSTIFICACIN ......................................................................................................................................... 4 TIPO DE INVESTIGACIN Y METODOLOGA....................................................................................... 5 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN ..................................................................................................... 5 5.1 5.2 OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................................................5 OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................................................................5

6 7 8 9 10

ANLISIS .................................................................................................................................................... 6 CONCLUSIONES ..................................................................................................................................... 11 RECOMENDACIONES............................................................................................................................. 12 ANEXOS .................................................................................................................................................... 13 BIBLIOGRAFA .................................................................................................................................... 21

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1 INTRODUCCIN
La pequea y mediana empresa (PYME) en nuestro pas ha tomado un rol mucho ms importante del que ha venido desempeando tradicionalmente, esto debido a la exportacin de bienes manufacturados, a la contribucin a la economa pero sobre todo a la generacin de empleos especialmente para la mano de obra no capacitada, la cual no podra encontrar una oportunidad en el mercado de las grandes empresas. En Honduras a pesar del poco apoyo del Estado a la pequea y mediana empresa, estas han sido un vehculo para el desarrollo de jvenes emprendedores, que no ven en las instituciones del sector pblico una solucin a sus problemas econmicos y prefieren arriesgarse fundando sus propias empresas. Las PYMES debido a su tamao, estructura y a las fallas existentes en los mercados, que les impiden acceder a informacin, a nuevas tecnologas y financiamiento, enfrentan una serie de dificultades, especialmente al momento de competir con las grandes empresas. Es muy difcil para las PYMES crecer, desarrollarse o sobrevivir en medio de tantas condiciones adversas y mucho ms si no se cuenta con las herramientas estratgicas adecuadas para adelantarse a las situaciones cambiantes en el mercado y lograr una ventaja competitiva que le permita insertarse a una economa globalizada en condiciones ms favorables. El presente informe tiene como finalidad presentar los resultados en base a estudios realizados en varias empresas midiendo su impacto en base a su misin, visin y planes estratgicos con que stas cuentan para lograr los objetivos planteados. En base a entrevistas y documentacin como metodologa utilizada para llevar a cabo la investigacin, es posible determinar a grandes rasgos si las PYMES cuentan con un plan estratgico o no y si lo tienen, determinar si est adecuado a las necesidades internas de la empresa y a las condiciones del mercado. La investigacin se basa en analizar los elementos claves que componen el Plan Estratgico de las PYMES, como ser misin, visin, objetivos estratgicos, valores empresariales y personales, ventaja competitiva si existe, anlisis del ambiente tanto
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interno y externo, y los mecanismos de evaluacin y medicin de indicadores claves para lograr la meta final, que es posicionarse en el mercado y lograr las utilidades esperadas. Tambin se pretende brindar algunas conclusiones y recomendaciones basadas en el anlisis de la investigacin que ayuden a tener una perspectiva externa de como se est ejecutando el Plan Estratgico y que opciones de mejora se pueden aportar.

2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 Enunciado del problema
Las empresas hondureas enfrentan diversos problemas en la actualidad por encontrarse inmersas en un mundo caracterizado por rpidos y complejos cambios debido a la globalizacin. Para sobrevivir en un mercado cambiante, los ejecutivos empresariales tienen que adelantarse a los acontecimientos del mercado y disear o elaborar una planificacin estratgica que les permita obtener el xito. Esto nos lleva a reflexionar que si en nuestro medio las PYMES no cuentan con una planificacin estratgica o si la tienen y no la aplican adecuadamente, cules seran las repercusiones que como empresa y como pas podramos enfrentar.

2.2 Formulacin del problema

Frente a esta realidad, debemos preguntarnos lo siguiente: Tienen los directivos una idea clara de la importancia del plan estratgico para el logro de los objetivos de su empresa? Las PYMES cuentan con un plan estratgico? Cumple el plan estratgico con los objetivos de la empresa?

3 JUSTIFICACIN
En el mundo de los negocios, la estrategia es un tema comnmente discutido. En la supervivencia de una organizacin influye su habilidad para idear una estrategia slida y su habilidad para ejecutarla. Una empresa que no cuenta con un proceso estratgico
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claramente definido, se encuentra ms vulnerable hacia los cambios constantes del mercado. El propsito de la investigacin radica en el diagnstico de la factibilidad del proceso estratgico de las PYMES hondureas, con el fin de alimentar el conocimiento acerca de los errores y consecuencias que se presentan al incurrir en la falta o en la ejecucin de una estrategia previamente definida. La importancia de la investigacin se centra en obtener un panorama completo acerca de la realidad actual que enfrentan las PYMES en Honduras, en cuanto a la creacin y elaboracin de una estrategia para llevar a cabo sus funciones.

4 TIPO DE INVESTIGACIN Y METODOLOGA

El tipo de investigacin utilizado en la bsqueda de la solucin del planteamiento del problema, es de tipo descriptiva. La meta de la investigacin presentada a continuacin no consiste solamente en la recoleccin de los datos, sino tambin en el anlisis de esta con el fin de realizar aportes significativos que contribuyan al conocimiento. La metodologa para llevar a cabo la investigacin es la realizacin del estudio por medio de una entrevista semi-estructurada. La entrevista debe ser dirigida hacia el personal que labora en PYMES hondureas. Esta tcnica nos proporciona un grado de flexibilidad en el proceso, es probable que surjan nuevas preguntas, con el propsito de profundizar en temas de gran importancia, que generan un aporte significativo para la investigacin.

5 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
5.1 Objetivo General

Conocer el impacto de no tener un plan estratgico. Determinar el impacto de contar con un plan estratgico y no ejecutarlo adecuadamente.

5.2 Objetivos Especficos

Investigar la existencia de un plan estratgico en las PYMES.

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Verificar si tienen plan estratgico y si lo ejecutan adecuadamente. Conocer si tienen una unidad de planeacin que de seguimiento al plan estratgico. Determinar las repercusiones de no tener o ejecutar mal el plan estratgico.

6 ANLISIS
Las pequeas y medianas empresas representan un gran valor para nuestro pas. El desarrollo de stas, genera empleo y reduce los ndices de pobreza. Es por tal motivo, que el xito en la administracin de las PYMES y su supervivencia, impacta la economa y el desarrollo de Honduras. Un proceso estratgico claramente definido y ejecutado es una herramienta indispensable para que dichas empresas puedan competir en el mercado y superar su status quo. Las consecuencias de no utilizar esta herramienta pueden llegar a ser mortales para una organizacin. El anlisis presentado a continuacin describe la realidad de cmo las PYMES en nuestro pas hacen frente a los constantes cambios del mercado, mediante la utilizacin o no de un proceso estratgico y a su vez se describen las implicaciones negativas de los errores cometidos durante este proceso. Las empresas evaluadas para el diagnstico se resumen en: ELEMENTS Empresa dedicada a la venta de muebles para el hogar. YMTC Empresa dedicada a dar servicios de tutoras de Matemticas y Fsica. Seguros Atlntida Empresa dedicada al rubro de Seguros de Vida, Auto, Casa, entre otros. CCS Empresa dedicada al rubro de brindar soluciones tecnolgicas. Televicentro Empresa dedicada a la difusin de programas radiales y televisivos. POPA - Empresa dedicada al rubro de soluciones tecnolgicas.

La muestra elegida para la evaluacin de las PYMES encierra organizaciones dedicadas a distintos rubros y de diferentes tamaos en cuanto a la cantidad de empleados, sucursales, unidades funcionales y su proyeccin hacia el mercado local.

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La pregunta inicial para el diagnstico se basa en reflexionar si la organizacin cuenta con un plan estratgico definido. El plan estratgico se compone de la visin, los objetivos organizacionales y la estrategia ideada para lograrlos. De la muestra elegida, las empresas evaluadas (YMTC, CCS), no cuenta con un plan estratgico completo. La falta de uno de los elementos mencionados anteriormente hace que el proceso estratgico sea deficiente. La mayora de las empresas se dirigen segn las situaciones que se presentan en el da a da, enfocndose en sobrevivir, ms no en superarse y posicionarse en una posicin ventajosa en el mercado. La vigencia del plan estratgico es clave para evaluar la eficacia de las organizaciones en mantenerse a la vanguardia. Como consecuencia de los constantes cambios en el mercado y en la tecnologa, las empresas deben revisar el plan estratgico desarrollado y determinar si este se acopla a las necesidades actuales y futuras. De lo contrario, se debe llevar a cabo un proceso estratgico para idear un plan que sea capaz de ajustarse a la evolucin constante. De las organizaciones evaluadas que poseen un plan estratgico completo, todas aseguran que el plan se encuentra vigente. La frecuencia ms comn en la que se evala el plan estratgico es de manera trimestral. La mayora de empresas que poseen un plan, se renen de manera trimestral para analizar la ltima versin y as determinar si se requiere eliminar, agregar ms elementos o incluso comenzar de nuevo. Una de las empresas de la muestra, Seguros Atlntida, realiza la revisin del plan estratgico de la empresa de forma mensual y la revisin del plan estratgico en algunas de las unidades funcionales de forma diaria. Estas son las unidades funcionales que mayor impacto tienen en los resultados de rentabilidad de la empresa. La principal insuficiencia encontrada en la determinacin de la vigencia del plan estratgico se percibe en que la revisin de ste se toma como una costumbre o reglamento despus de cada cierto perodo de tiempo. La implicacin que genera lo antes mencionado es que si ocurre un evento relevante en el mercado que requiere una modificacin del plan estratgico para adaptarse, ste no ser tomado en cuenta hasta la revisin ms prxima, esperando que sea notorio para los involucrados en la revisin.

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La ejecucin de la estrategia creada es una fase obligatoria dentro del proceso estratgico ideal. Es comn que, las empresas definan un plan estratgico completo y detallado, que en la realidad del da a da no se cumple. Los resultados percibidos a travs de la evaluacin, arrojan que de las empresas que poseen un plan estratgico, describen todas las actividades necesarias para lograr la visin y los objetivos establecidos. Ms sin embargo, las actividades no se llevan a cabo en su totalidad. En algunas ocasiones, son remplazadas por actividades que apoyan el da a da de la empresa y su sustentabilidad. La ejecucin de las actividades estratgicas se ve afectada por el esfuerzo de mantener la empresa a flote. La intencin inicial es la supervivencia de la empresa, ms que la superacin de esta a largo plazo. La ejecucin de la estrategia se ensombrece con los retos que se presentan a diario para lograr que la empresa siga operando. La falta de realizacin de las actividades definidas en el plan estratgico, es una falla grave en el proceso. La implicacin negativa que conlleva el error identificado se resume en que la empresa siempre luchar por sobrevivir y nunca por ser el lder en el mercado. En algunas empresas, existe la creencia de que el proceso de creacin del plan estratgico debe llevarse a cabo en un lugar alejado de la empresa para adquirir mayor concentracin y mayor enfoque. Las personas involucradas en la creacin del plan estratgico segn las empresas evaluadas se enumeran a continuacin: Junta Directiva, Gerentes Generales, Jefes de Unidades Funcionales, y Gerentes Propietarios. Algunas de las empresas que cuentan con un plan estratgico, tienen la creencia de que es necesario viajar hacia un sitio ajeno de la organizacin para concentrarse en la redaccin del plan. Es decir, que utilizan una porcin significativa de su presupuesto para elaborar un plan estratgico cuyas actividades no ejecutan. Este es un error fatdico del proceso estratgico, ya que el efecto es perjudicial para la economa de las PYMES. En la empresa ELEMENTS, se realizan viajes a Estados Unidos y a Japn. Los directivos perciben la actividad como una oportunidad de viajar y pierden el enfoque inicial y el propsito del viaje. La definicin de una misin que identifique los clientes, los productos y servicios con enfoque al mercado, y las necesidades que satisface la empresa, es parte de un
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proceso estratgico exitoso. Las empresas deben describir claramente su razn de ser en palabras claras para el pblico en general. A continuacin se presentan algunos ejemplos de las misiones de las empresas evaluadas: Servir con diligencia, calidad y prontitud, conscientes que nuestros clientes son nuestra razn de existir como empresa y que es a nosotros a quien confiarn el bienestar de su familia y de su patrimonio. (Seguros Atlntida) Se percibe una misin bastante general, la cual no describe con exactitud los servicios provedos. En esta ocasin, los servicios se asumen mediante el nombre de la empresa y su proyeccin en el mercado local. La misin se centra en describir las caractersticas del servicio. No especifica un nicho de clientes en especial, asumiendo que se dirige al pblico en general. Proveer en forma confiable las Soluciones Tecnolgicas que permitan a nuestros clientes operar al mximo de eficiencia y alcanzar los ms altos niveles de rentabilidad. (CCS) En la misin descrita de CCS, se logran identificar los servicios que provee la empresa, soluciones tecnolgicas. Las necesidades de los clientes que satisface la empresa, como ser alcanzar altos niveles de rentabilidad. La misin no detalla hacia qu clientes se dirige la empresa, las necesidades que satisface, se puede asumir que se enfoca en clientes empresariales. Las deficiencias principales que se logran destacar en las empresas evaluadas se resumen en: no identificacin de los clientes, no se logra percibir la razn de ser de la organizacin, no se destacan las necesidades que satisfacen las PYMES. La repercusin principal de establecer una misin vaga, radica en el hecho de que la empresa no se da a conocer fcilmente e impacta en la proyeccin de la organizacin hacia el mercado en general. Entre las observaciones encontradas en las PYMES elegidas, se muestra que los cambios organizacionales se orientan hacia las necesidades y situaciones del da a da. El proceso de toma de decisiones es influenciado por las operaciones diarias de la empresa. Este es un error comn, ya que se deja de percibir el panorama completo por centrarse en una vista corta de lo que sucede en el diario vivir de la empresa. La
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implicacin negativa surge en el hecho de que la visin no podr alcanzarse, ya que las decisiones y los cambios no apoyan las actividades necesarias para poder cumplirla. Las caractersticas que posee una visin estratgica bien concebida son: direccional, centrada, flexible, alcanzable, deseable y fcil de comunicar. La visin debe contener un ingrediente de medicin que logre indicar si sta se cumpli o no. A continuacin, se evalan algunas de las visiones pertenecientes a las empresas de la muestra: Ser el mejor asesor de Tecnologas de la Informacin del pas y un importante actor regional. (CSS) En este caso, es vlido preguntarse Cmo la empresa evaluar que es el mejor asesor de Tecnologas de Informacin del pas? Cules sern los factores de comparacin claves que distinguirn a CCS del resto de las empresas que se dedican al mismo rubro? Si bien es cierto que la visin debe ser un eslogan corto y no puede llegar a extenderse demasiado, es importante que la empresa de respuesta a las interrogantes antes planteadas y que sea capaz de comunicar a los miembros de la organizacin cmo se lograr la visin planteada y que factores indicarn el logro de sta. Ser reconocido como el centro de tutoras lder de Tegucigalpa, debido a los excelentes resultados mostrados por nuestros alumnos en las diferentes instituciones educativas. (YMTC) La visin planteada se enfoca en medir el xito del centro de tutoras, mediante los resultados acadmicos de los alumnos que asisten a YMTC. La insuficiencia comn encontrada en la declaracin de las visiones de las empresas evaluadas se centra en que no contiene un factor de medicin en perodo de tiempo, Para cundo se lograr la visin?, y su definicin llegar a ser muy vaga. La consecuencia de no plantear una visin clara y bien concebida es la falta de motivacin de los miembros de la organizacin en alcanzarla. La visin debe ser capaz de motivar y obtener el apoyo de los miembros de la empresa y debe preparar a la empresa para un futuro. El proceso estratgico ideal involucra una etapa de establecimiento de objetivos. Los objetivos organizacionales planteados deben ser: cuantificables, con una fecha lmite,
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concretos, capaces de medir progreso y ambiciosos. Los objetivos permiten prevenir el conformismo de los miembros de la organizacin. Durante la evaluacin de la muestra de empresas PYMES, se lograron identificar las siguientes deficiencias en el proceso de establecimiento de los objetivos: falta de indicadores para medir el progreso, falta de comunicacin de los objetivos planteados, ambigedad, y falta de una fecha lmite para cumplirlos. Si los objetivos no son capaces de medir el progreso, cmo sabe la empresa si avanza o no? Es necesario medir el porcentaje de avance hacia la visin, con el propsito de dirigir el esfuerzo y los recursos necesarios para alcanzarla. La falta de indicadores de medicin, impacta el rendimiento de la empresa y aumenta la incertidumbre del posicionamiento de las PYMES en el mercado local. La deficiencia en el establecimiento de los objetivos, impacta gravemente el proceso de evaluacin de desempeo del plan estratgico. Este se lleva a cabo en la revisin peridica del plan estratgico. No existe un mecanismo de monitoreo frecuente de la ejecucin de la estrategia y por lo tanto no es posible saber el grado de avance hacia la visin establecida. La falta de un proceso de monitoreo, no permite evaluar si es necesario realizar ajustes y correcciones en las actividades realizadas para apoyar el logro de la visin. La mayora de las empresas PYMES, no poseen una unidad de planeacin dedicada a la realizacin y supervisin del cumplimiento de la estrategia.

7 CONCLUSIONES
Las empresas que no tienen un plan estratgico definido no adecuan la estrategia conforme va cambiando el mercado, se basan ms en la intuicin del gerente. Las empresas que cuentan con un plan estratgico y no lo ejecutan adecuadamente es porque existe una falta de recursos y el plan estratgico es muy ambicioso o no esta adecuado el entorno. En la mayora de las PYMES no existe un plan estratgico. Las PYMES no cuentan con una unidad de planeacin estratgica establecida. Las repercusiones ms comunes para las empresas que no cuentan un plan estratgico o que lo ejecutan mal, son cierre de la empresa, ser absorbida o
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comprada por otra, falta de crecimiento econmico, son las mas afectadas cuando se producen crisis econmicas y / o polticas. La repercusin principal de establecer una misin vaga, radica en el hecho de que la empresa no se da a conocer fcilmente e impacta en la proyeccin de la organizacin hacia el mercado en general.

8 RECOMENDACIONES
Las PYMES deben desarrollar un plan estratgico flexible que pueda fcilmente ajustarse a los cambios y que est acorde a los recursos de la empresa. Las empresas que cuentan con un plan estratgico definido deben contar con el capital humano que de seguimiento a la ejecucin del mismo. Como estrategia las PYMES deben tener un capital humano especializado e integral que pueda ejecutar cualquier tarea dentro de la empresa. La visin debe contener un ingrediente de medicin que logre indicar si sta se cumpli o no, deben ser cuantificables, con una fecha lmite, concretos, capaces de medir progreso y ambiciosos. Socializar el plan estratgico, as como la misin, visin y valores de la empresa. La creacin de un plan estratgico que dirija el curso de la empresa, es una labor delicada e importante. Debido a esto, se debe dejar en manos de personas con cualidades especiales como ser: visionarios, estrategas, emprendedores, entre otras. Tomando como punto de referencia la Estrategia del Ocano Azul de KimMauborgne, podemos concluir el anlisis destacando que para que el proceso estratgico de las PYMES sea exitoso, deben:

Reducir el espacio de tiempo en el que se evala el plan estratgico, con el fin de monitorearlo ms frecuentemente. Eliminar los paradigmas de la toma de decisiones en basadas solamente en la supervivencia y no en el crecimiento. Adems, eliminar las declaraciones de misiones, visiones y objetivos vagos y generales.
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Crear mecanismos de monitoreo de la ejecucin de las actividades planteadas en el plan estratgico. Incrementar el grado de ambicin en las visiones establecidas para lograr un crecimiento mayor.

9 ANEXOS
PROPUESTA DE ENTREVISTA 1. Existe un plan estratgico en la empresa, si o no y porque? 2. Si tiene un plan estratgico, est vigente en este momento? 3. El plan estratgico cumple con todas las actividades que estn descritas dentro de este? 4. Para la realizacin del plan estratgico, van a algn lugar especial? 5. Cada cuanto se verifica el plan estratgico? 6. Se ocupa de todo el personal y de todo el tiempo de estos para la realizacin del plan estratgico? 7. Existen una misin y valores claros acordes con la cultura organizacional de la empresa? 8. La misin es efectiva y se basa en el cumplimiento de actividades proactivamente? 9. Tiene la misin una descripcin clara de la empresa (explica la existencia de la empresa)? 10. La misin identifica a que clientes sirve? 11. La misin identifica que necesidades de los clientes satisface? 12. La misin identifica que productos o servicios son ofrecidos a los clientes? 13. Cada una de las unidades internas de la empresa tienen su propia misin? 14. Las misiones de las unidades internas estn alineadas con la misin de la empresa? 15. Los empleados conocen la misin y visin de la empresa? 16. La visin es ambiciosa, alcanzable y motivadora? 17. La visin describe cual debe ser el negocio en el futuro?
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18. La visin gua todos los cambios organizacionales? 19. La visin se captura en un objetivo a largo plazo? 20. La estrategia identifica todas las actividades claves de la empresa? 21. Existen mecanismos de monitoreo o evaluacin del cumplimiento de los objetivos estratgicos de la empresa? 22. El plan a largo plazo o la visin son el punto de partida para la elaboracin de los presupuestos de la empresa?

DATOS RELEVANTES CCS HONDURAS VALORES Somos una empresa donde nos comprometemos como Personas y como Institucin a actuar: 1. Con Integridad y Honestidad 2. Con Pasin por nuestros clientes, nuestro trabajo, y nuestra empresa, 3. Con Innovacin y Creatividad buscando un mejoramiento continuo 4. Asumiendo con Responsabilidad Personal nuestras acciones con los clientes y con la empresa y 5. Trabajando en Equipo.

VISIN Ser el mejor asesor de Tecnologas de la Informacin del pas y un importante actor regional.

MISIN Proveer en forma confiable las Soluciones Tecnolgicas que permitan a nuestros clientes operar al mximo de eficiencia y alcanzar los ms altos niveles de rentabilidad.

ORGANIZACIN CCS est organizada en seis Divisiones Comerciales altamente focalizadas en el tipo de solucin ofrecida a cada segmento de clientes. Esto nos permite ofrecer a cada
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cliente el nivel de especializacin necesario para garantizar la mejor solucin a sus requerimientos. DATOS RELEVANTES YMTC QU ES YMTC? YMTC fue fundado a finales de Febrero del 2006, comenzando como un servicio de tutoras bilinge para los alumnos que encontraran dificultades en sus clases del rea de matemtica y fsica. A medida que fueron pasando los meses ms y ms alumnos se acercaban a recibir nuestra ayuda debido a los buenos resultados obtenidos por los alumnos que se encontraban recibiendo el servicio. Fue en el 2007 cuando se fueron incorporando nuevos tutores siempre bajo la direccin de nuestro fundador y director general, Mr. Werther Roldan. Hoy en da, cuando nos encontramos celebrando el 6to aniversario de fundacin hemos graduado ms de 1000 alumnos en diversas escuelas bilinges y monolinges de Tegucigalpa.

DATOS RELEVANTES ELEMENTS NUESTRA HISTORIA ELEMENTS abre sus puertas en la ciudad de San Pedro Sula en Agosto de 1995, siendo pionera en la venta de muebles importados y en la manera de exhibir sus muebles en su sala de venta, logrando rpidamente una aceptacin de sus clientes a nivel nacional, por lo que a mediados de1996 abre su segunda tienda, esta vez en la ciudad de Tegucigalpa.

Desde su apertura, ELEMENTS ha logrado destacarse por la gran variedad y calidad de sus muebles y por sus modernas instalaciones, que permiten que los muebles se exhiban en un ambiente exquisito, elegante y original, proveyendo adems a todos sus clientes con un nivel de atencin personalizado, dinmico y responsable, creando de esa manera un vinculo emocional y fidelidad con la empresa.

Gran parte del xito de ELEMENTS ha sido su continua renovacin en los estilos y modelos de sus muebles, brindando a los consumidores lo ltimo en tecnologa,
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tendencias, texturas y colores, comprometindose siempre a estar a la vanguardia de la moda, creando ambientes confortables y clidos que transforman cualquier casa en un verdadero hogar.

Esto y mucho mas ha convertido a ELEMENTS en una empresa lder en el mercado y le ha permitido ser la nica mueblera acreedora al premio de marca TOPBRANDS para Honduras, reconocimiento que representa un reto para superar aun mas la calidad de sus servicios y seguir ofreciendo soluciones de amueblamiento y decoracin a todos los hogares hondureos.

VALORES DE MARCA La marca ELEMENTS es una marca singular, porque brinda productos diferentes, con una personalidad nica, fortalecindose la misma en: Muebles exclusivos de alta calidad y de marcas de prestigio internacional Precios accesibles Servicio excelente desde la atencin al cliente hasta los servicios de postventa Experiencia: en satisfacer las necesidades de los consumidores Innovacin: poniendo a la disposicin lo ultimo en muebles Prestigio y reputacin a nivel nacional y centroamericano Confiabilidad de sus productos en cuanto a garanta Agradable ambiente para comprar Excelentes planes de pago Buenos descuentos y muchas promociones

DATOS RELEVANTES SEGUROS ATLNTIDA DESCRIPCIN Seguros Atlntida S.A. desde su fundacin en 1985 se ha mantenido a la vanguardia del mercado de seguros en el pas, caracterizndose por su esfuerzo permanente en ampliar ao con ao su cartera de productos y servicios, as como en mejorar sus

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procesos internos y obtener siempre en su gestin los ms altos niveles de rentabilidad. La compaa actualmente comercializa seguros en los Ramos de Personas (Vida Colectivo e Individual), Vehculos y Patrimoniales (Incendio, Lneas Aliadas, Miscelneos) Seguro Agrcola, Ganadero, y Fianzas.

Adems de continuar desarrollando la estrategia de negocios fundamentada en los principios de innovacin, servicio al cliente y rentabilidad financiera, la compaa otorga especial nfasis a mejorar ao con ao en tres reas de suma importancia: Adaptacin al cambio, Reingeniera de procesos internos y Avance Tecnolgico.

La compaa tiene una cobertura a nivel nacional a travs de sus oficinas regionales ubicadas en las ciudades de Tegucigalpa, San Pedro Sula, La Ceiba, Santa Rosa de Copan, Choluteca.

PRINCIPIOS Orientacin y Proximidad a los Clientes Profesionalismo Solidez y Solvencia Financiera

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Seguros Atlntida contina desarrollando una estrategia de negocios fundamentada en los principios de excelencia en el servicio, innovacin de productos y rentabilidad financiera. A esto se suma una poltica institucional de excelente suscripcin y dispersin de riesgos, que garantizan un resultado tcnico favorable.

La incursin en nuevos segmentos de mercado, parte de las decisiones estratgicas que acompaan el crecimiento de la compaa, ha representado un pilar importante de nuestra gestin comercial.

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El crecimiento de cada uno de los ramos de seguros refleja el fortalecimiento en la aceptacin de nuestros productos que cada ao son ajustados a las exigencias del mercado. El desarrollo de nuevos servicios que complementan las coberturas bsicas de nuestras plizas, refleja la preocupacin de la compaa por retener sus asegurados y a la vez acrecentar la base de clientes actual.

DATOS RELEVANTES GRUPO POPA VALORES Grupo POPA, S.A. basa sus actividades de negocios sobre valores que al aplicarlos resultan en capacidades y virtudes humanas, como:

Rentabilidad Obtener la rentabilidad adecuada para lograr un crecimiento consistente sobre la base de la austeridad y eficiencia en el uso de los recursos disponibles, as como de la distribucin de productos y servicios de IT de alta calidad, en beneficio de nuestros clientes internos y externos.

tica Nos esmeramos en hacer lo correcto, cumpliendo con honestidad nuestros compromisos, sin ir en contra de nuestros valores, y sin afectar el bien de nuestros clientes, empleados, proveedores y de nuestra propia empresa.

Innovacin Aspiramos a innovar continuamente para adelantarnos a los requerimientos del mercado, marcando la pauta para que nuestros clientes obtengan el mximo provecho de los nuevos productos y servicios de IT que les conviertan en organizaciones ms eficientes.

Responsabilidad -

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Nos empeamos en hacer lo que prometemos, asumiendo las consecuencias de nuestras acciones y decisiones, cumpliendo con nuestro deber en todos los sentidos, y tratando que nuestros actos sean realizados con justicia de manera que se preserve y aumente la confianza depositada en nosotros.

VISIN Ser la mejor opcin tecnolgica para aquellas empresas que consideran a la tecnologa de informacin parte fundamental de sus estrategias corporativas.

MISIN Proveer a nuestros clientes de innovadores servicios y soluciones de tecnologa de informacin de forma eficiente, dentro de los trminos de negociacin acordados.

DATOS RELEVANTES TELEVICENTRO HISTORIA La Corporacin Televicentro se form en el ao de 1987 con el fin de unir en una sola empresa las tres cadenas de televisin (Canal 5, Canales 3 y 7 y TELECADENA 7 y 4) para ampliar la cobertura de los canales de televisin y para ello se crearon repetidoras en diferentes zonas del pas.

En San Pedro Sula La cumbre en 1963 Tela en 1971. Baaderos en 1969 Santa Rosa de Copn en 1978. Santa Cruz de YOJOA en 1970. Actualmente, nuestra red de microondas se ha extendido a lo largo del pas teniendo en: LITORAL ATLANTICO- Abarcando los departamentos de Coln Gracias a Dios. ZONA ORIENTAL- Cubriendo los departamentos de Olancho y El Paraso. ZONA OCCIDENTAL- El departamento de Santa Brbara.

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Adems, de esta ampliacin a partir de 1993 , se ha introducido nueva tecnologa audiovisual utilizando sistemas BETACAM, SP-SONY , VIDEOTOASTER, Topas, as mismo otros generadores de efectos. En el estudio se cuenta con 4 cmaras Sony DXC M7 con unidades de control CCU-M5 tambin Sony. En los distintos lugares de Direccin de cmaras se cuenta con dispositivos que generan efectos especiales digitalmente; en el Balcn "A" un SWITCHER Panasonic W 1- MX 50. Lo que era el Balcn "B" fue modificado en el ao de 1991 en lo que hoy se llama Post Produccin "A" en donde se produce una enorme variedad de efectos ya que se cuenta con un SWITCHER ECHOLAB de 4 bancos y 5 niveles de la llave al que se le auxilia con el uso de un sistema de edicin BETACAM un sistema para incorporar tiempo y temperatura , un sistema de grficos y ttulos computarizados de la ms reciente tecnologa se combina adems con otro SWITCHER Panasonic W1 - MX50 y se tiene acceso a una gran variedad de seales para ser "vestidas" o adornadas para su transmisin.

Tambin hay la sala llamada Post - Produccin ''B'' en la que microondas marca MICROWAVE Radio, las cuales son digitales.

Este sistema comprende desde el estudio de transmisin en Tegucigalpa hasta la Ceiba.

Los repetidores en diferentes zonas del pas son: Baaderos, Choluteca Tela, Atlntida Santa Rosa de Copn. El Horno, Comayagua Ceiba, Atlntida OLANCHITO. Santa Cruz de YOJOA, Cortes POLITRN, Coln NISPERALES, Cortes. El Mirador, San Pedro Sula Corts Santa Brbara.

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10 Bibliografa
Augusto, C. (2006). Metodologia de la Investigacion. Mexico D.F: Pearson Education. C.C.S. Intelisys. (s.f.). Obtenido de www.ccs.hn/ Elements. (s.f.). Obtenido de www.muebleriaelements.com/about-us/ Grupo POPA. (s.f.). Obtenido de www.popa.hn/ Johnson, A. A. (s.f.). Administracin Estratgica. Editorial Mc.Graw Hill. 15a Edicin. Mauborgne., W. C. (s.f.). El Ocano Azul. Seguros Atlantida. (s.f.). Obtenido de www.segurosatlantida.com/seguros/ Televicentro. (s.f.). Obtenido de www.televicentrotv.net/ YMTC. (s.f.). Obtenido de ymtchn.weebly.com/

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