gesto

Processo, que processo?

uitas empresas querem organizar-se por processo, mas no tm uma noo clara dos passos a seguir. H, ainda, aquelas que no tm certeza se a sua forma atual de organizao adequada para a gesto por processos. Todas precisam de mais esclarecimentos e informaes sobre o assunto, para que possam analisar as vantagens da aplicao desta alternativa de arquitetura organizacional.

por Jos Ernesto Lima Gonalves FGV-EAESP A idia de processo no nova na administrao das empresas, mas novo o entendimento de que o negcio precisa focar aquilo que pode ser feito para agradar aos clientes e tambm equilibrar o que rentvel para a empresa, visando no colocar em risco sua sobrevivncia. Identificar os processos importante para definir a organizao das pessoas e dos demais recursos da empre sa. Tratase de um conceito fundamental na projeo dos meios pelos quais uma empresa pretende produzir e entre gar seus produtos e servios aos clientes. Nas empresas de servios, por exemplo, o conceito de processo de importncia fundamental, uma vez que a seqncia de atividades nem sempre visvel pelo cliente, nem pelas pessoas que as realizam. A importncia da defi nio dos processos aumenta medida que as empresas se aproximam de modelos de alta intensidade em conheci

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O ponto de vista do cliente. As empresas foram tradicionalmente projetadas em funo da sua prpria realidade inter na, sendo centradas em si mesmas. A incluso do ponto de vista do cliente praticamente Como enxergar os processos. Muitos dos proces exige o redesenho de seus processos de negcios. A sos das reas no fabris no so prontamente reconheci adoo de uma estrutura baseada nos processos signi dos, porque so pouco visveis. O trabalho nos escritrios, fica, em geral, dar menor nfase estrutura funcional por exemplo, quando segue fluxos conduzidos pela rede da empresa. Na prtica, exige o emprego de outros informatizada e o deslocamento do trabalho no facil modelos de organizao e de gesto. mente observvel. Para essa nova organizao, preciso colocar o foco no cliente exter no, j que os Muitos problemas de competitividade negcios comeam e terminam nele. Os processos enxergam uma seqncia de ati podem ser relacionados forma como vidades que comea com o entendimento as organizaes esto estruturadas. exato do que o cliente quer e termina quando ele adquire o que precisa e deseja. Assim, o objetivo final das empresas ofe recer para o cliente: mais valor, de forma mais rpida, A distino entre os processos de negcio e os e a custo adequado. auxiliares, ou de suporte, pode ajudar muito a admi Muitas das nossas empresas tm modelos de organiza nistrao na identificao dos processos essenciais da o e de gesto que constituem entraves para o atendimen empresa. Estes, geralmente, esto diretamente associa to desse objetivo. Por isso, necessrio pensar em novas dos s regras bsicas do negcio. formas de estruturar as empresas, de maneira que as pes Uma seguradora, por exemplo, se prope a garantir a soas compreendam o negcio, assumam mais responsabi cobertura de determinados sinistros para os clientes sele lidades e trabalhem em equipe. cionados, com os quais mantm contratos de seguro. Para A noo de valor para o cliente relacionase vanta isso, ela dever: a) selecionar os clientes; b) reembolsar os gem ou benefcio que ele recebe em cada transao com a pedidos de indenizao, por motivo de sinistro, nos casos empresa. Essa percepo depende, por exemplo, da relao devidos; e c) manter vnculo contratual com os clientes com o tempo de processo e o tempo de ciclo. O preo pago selecionados. Esses so, portanto, os grandes processos pelo cliente apenas uma parte do esforo para obter o essenciais numa seguradora tpica. produto ou servio. O cliente tambm avalia a rapidez e o A anlise dos processos nas empresas implica a iden conforto que envolveram a aquisio do produto. De fato, tificao das suas diversas dimenses: o fluxo (volume por para o cliente, nem sempre o valor identificado de manei unidade de tempo), a seqncia das atividades, as esperas ra clara e indiscutvel. Sua avaliao difcil, j que envolve e a durao do ciclo, os dados e informaes, as pessoas componentes irracionais e emocionais. envolvidas e as relaes de dependncia entre as partes.

mento, nos quais o capital intelectual e a gesto da infor mao e do conhecimento so fundamentais. Percebese, assim, que impossvel mudar da orga nizao por tarefas para a organizao por processos, sem um entendimento claro e exato do que faz uma empresa funcionar bem e ter ritmo. Para empreender a mudana, elas tambm precisam estar preparadas para uma nova maneira de fazer negcios. Um quadro claro dessa situao deve ser o ponto de partida para o alinha mento de pessoas e processos.

O conceito de hierarquia (de processos) fundamen tal para a identificao dos processos essenciais e para a anlise sistmica das organizaes. De acordo com tal con ceito, os processos podem ser reunidos em macroproces sos e subdivididos em subprocessos, ou grupos de atividades. O nvel de agrupamento mais adequado depende do tipo de anlise que se pretende fazer.

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Organizar por processos. Ao procurar se estruturar por processos, as empresas descobrem que impossvel sobrepor um processo integrado a uma organizao frag mentada tradicional, baseada em funes e tarefas. Algu mas empresas chegam a dar alguns passos nessa direo, mas desistem logo depois, sem saber ao certo como pros seguir. Para avanar neste propsito de forma consciente necessrio conhecer tanto os problemas dos modelos mais tradicionais, quanto os conceitos fundamentais da organi zao baseada em processos. As estruturas convencionais tm algumas caractersti cas anacrnicas, que podem comprometer seu desempe nho em contextos competitivos. Elas do prioridade s funes (reas verticais), em detrimento dos processos essenciais e exageram na diviso de tarefas, ao adotar a otimizao do funcionamento das reas funcionais, levan do hiperespecializao. As estruturas hierrquicas so rgidas, pesadas e reple tas de caixinhas que executam pedaos fragmentados de

processos de trabalho. Em cada caixinha predominam atividades padronizadas e controladas por vrios nveis de chefia, cuja funo principal garantir o cumprimento das normas. Alm disso, apresentam muitos nveis hierrqui cos, o que leva lentido, desperdcio de recursos e rigidez. A organizao orientada por processos pressupe que as pessoas trabalhem de forma diferente. Em lugar do tra balho individual e voltado para as tarefas, valorizado o trabalho em equipe, a cooperao, a responsabilidade individual e a vontade de fazer melhor. Ela projeta e mede cuidadosamente seus processos, faz com que todos os fun cionrios entendam e se responsabilizem por eles, possibi litando, desta forma, que se desenvolva o sentimento de propriedade do processo. Ao contrrio da priorizao das reas verticais, a viso horizontal das empresas constitui uma forma de identifi car e aperfeioar as interfaces funcionais, que so os pon tos nos quais o trabalho que est sendo realizado trans ferido de uma unidade da empresa para a seguinte.

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Nessas transferncias podem ocorrer erros e desperdcio de tempo. Dessa forma, a empresa ter melhor aproveita mento da experincia e do conhecimento, adquiridos em todas as suas reas, compartilhandoos num fluxo hori zontal otimizado. Os processos essenciais. Os processos de negcio ou de cliente so aqueles que caracterizam a atuao da empresa e so apoiados por outros procedimentos inter nos, resultando no produto ou servio recebido pelo clien te externo. Eles so ligados essncia do funcionamento da organizao e so caractersticos da empresa. Os processos essenciais para obteno dos produtos ou servios, que so oferecidos aos clientes, so tipicamen te processos de agregao de valor e seu bom desempenho crtico para o resultado da empresa. O ciclo evolutivo. Existem vrios estgios na evoluo de uma empresa em direo organizao por processos. Quando a empresa se encontra em um deles, pode decidir passar para outro que seja mais adequado s suas opera es e perspectivas. Algumas empresas realmente evoluem Tabela: Os siTuao

de um estgio para outro, ao longo de um trajeto; outras passam diretamente de uma posio pouco evoluda para outra bem mais avanada. Nessa tica, importante ter um quadro de referncia que funcione como verdadeiro mapa de navegao. Em princpio, podemos identificar pelo menos cinco estgios, num espectro que vai de um modelo puramente funcional, at o modelo essencialmente baseado em pro cessos. As posies intermedirias correspondem a situa es em que as empresas apresentam nveis variados de caractersticas tpicas de organizaes por processos. A tabela abaixo mostra as etapas de evoluo para a organizao por processos. As empresas que se encontram na Etapa A ainda no deram passos decididos em direo estruturao por processos. Algumas se questionam sobre a validade de adotla, outras s conseguem perceber os seus processos de produo. Existem tambm aquelas que, por diversos motivos, nem chegaram a considerar seriamente a idia. Nas organizaes mais tradicionais, os processos geral mente so ignorados. Existe uma premissa de que os fun cionrios tm ou devem ter foco restrito, e realizam suas

estgios de evoluo para a organizao por processos

ETaPa a
Processos, que processos?

ETaPa B
A organizao identifica seus processos.

ETaPa c
A organizao melhora seus processos.

ETaPa D
A organizao define responsveis por processos e usa os processos como base para alocao de recursos. A organizao comea a obter resultados da nfase em processos. Existe um nvel de atrito entre a estrutura funcional e os processos. Pode-se melhorar a gesto de processos isolados e a integrao com processos de apoio.

ETaPa E
A organizao foi desenhada pela lgica de seus processos essenciais.

caracTErsTicas A organizao sequer se deu conta PrinciPais

da idiade processo e de seu potencial. Existe apenas percepo do processo de manufatura.

O foco do esforo de melhoria ainda est nas funes. Os processos so enquadrados na estrutura funcional.

A organizao ainda raciocina por funes, mesmo que conhea bem os seus processos. O poder ainda reside nas unidades verticais. Relacionam-se racionalizao de atividades nos processos essenciais.

reas funcionais praticamente no existem As metas e mtricas so definidas para os processos. Relacionam-se gesto integrada dos processos essenciais.

PossiBiLiDaDEs DE mELhorias E DE Ganhos

Limitadas e relacionadas ao processo de produo.

Relacionam-se ao tratamento de gargalos em aspectos pontuais.

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tarefas sob o comando de seus chefes. A viso mais ampla cabe aos gerentes. So empresas que ainda precisam passar por uma etapa de conscientizao a respeito do tema. Para elas, as chances de mudana radical so muito limitadas. As empresas que se encontram na Etapa B j tm seus processos e subprocessos identificados, porm o foco do esforo ainda est centrado nas funes. Seus processos so enquadrados na estrutura funcional e elas geralmente empregam formas de trabalho convencionais. As empresas dessa categoria limitamse a aperfeioar os gargalos e obter mais eficincia operacional. Enfrentam como desafio o mapeamento de seus processos e a identificao dos pro cessos essenciais em torno dos quais se organizar. As empresas na Etapa C so aquelas que, embora j tendo identificado seus processos e melhorado aqueles essenciais, ainda raciocinam por funes. Nessas empresas, o poder ainda se concentra nas unidades verticais, que resis tem fortemente idia de horizontalizar a gesto. Geral mente, o que tentam aperfeioar seus processos essenciais, acrescentando a eles tecnologia, e eliminando as atividades e funes que no agregam valor para o cliente final. Em termos de passos de evoluo, podem adotar novos critrios para redistribuir seus recursos, de preferncia em funo dos seus processos essenciais e no das unidades verticais, e atribuir cada processo essencial a um process owner. As empresas na Etapa D j tomaram todas as provi dncias das etapas anteriores. Geralmente, elas distribuem seus recursos ao longo de seus processos essenciais e atri buem a responsabilidade da gesto de cada processo essencial a um process owner. No entanto, ainda trabalham com estruturas convencionais e, apesar de estarem come ando a obter resultados, a nfase em processos provoca um alto desconforto na organizao. Elas podem aperfei oar bastante o desempenho de processos isolados inte grandoos aos processos auxiliares. Sua grande tarefa, a partir desse ponto, desenvolver um novo modelo estru tural, abandonando a definio tradicional das funes, reformulando os referenciais e os mecanismos de gesto e implantando a nova organizao. Finalmente, as empresas que se encontram na Etapa E so aquelas que j foram desenhadas pela lgica dos pro cessos essenciais. Muitas vezes so empresas novas, que no tm compromissos com o passado, e j surgem den

tro de novos referenciais de organizao e de negcio. So empresas capazes de realizar a gesto integrada e de colher os resultados dessa integrao. Sua grande tarefa a moni torao permanente da definio do seu negcio e o ajuste dos processos, adequando a organizao a cada novo momento, como um organismo vivo. Rota obrigatria. A principal utilidade desse modelo de classificao a identificao do estgio em que se encontra uma empresa, de modo a ser possvel avaliar como ela se situa em relao s demais e s expectativas dos seus dirigentes. Ele pode sugerir as providncias necessrias para que a empresa mude de etapa e indicar o esforo necessrio para essa transformao. possvel, tambm, utilizar esse modelo para avaliar o nvel de pre paro da alta gesto, em funo da etapa em que a empresa est e do desafio da mudana de etapa. Muitas empresas no esto se preparando para uma estrutura por processos, embora pudessem conseguir bons resultados, simplesmente porque nunca pensaram seria mente no assunto. Talvez elas pudessem optar por essa alternativa, se percebessem que parte de suas dificuldades, ou de seu insucesso, se deve forma como so organizadas.

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