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GESTO

Sensibilidade cultural
medida que os negcios internacionais se intensicam, envolvendo empresas de diversas partes do mundo, torna-se cada vez mais freqente a interao de executivos de nacionalidades distintas. Quando essa interao se efetiva, realiza-se um verdadeiro encontro entre as partes; porm, nem sempre isso ocorre, dando margem a choques culturais potencialmente nocivos ao desempenho do negcio. O artigo analisa as formas de lidar com esses encontros e desencontros culturais.
por Betania Tanure FDC Insead e Roberto Gonzalez Duarte PUC/MG

IMAGEM: KIPPER

Em um cenrio de crescente internacionalizao de nossas empresas, torna-se importante dar mais ateno ao debate sobre o impacto da cultura dos pases nos negcios das empresas multinacionais. As primeiras discusses sobre o tema foram determinadas pela tese culture-free, ou seja, pela crena de que as prticas organizacionais e gerenciais

no sofriam maiores inuncias da cultura das naes. Predominava a teoria convergente que defendia o carter universalista dessas prticas. Nos anos 1970, porm, constatou-se que muitas delas no eram facilmente transferveis para outros pases, colocando-se em xeque a tese anterior. Surgiu ento uma

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corrente oposta que deu origem teoria divergente. Admitia-se, como pressuposto bsico, que a cultura e o ambiente institucional nos quais as organizaes estavam inseridas inuenciavam os sistemas de negcios. As diferenas entre esses sistemas nos vrios pases (ou mesmo em regies de um mesmo pas) ganharam importncia e se discutiu seu impacto sobre estilos de liderana, gesto de pessoas e motivao, entre outros aspectos.

so difceis de evitar. Antes de irmos a elas, fundamental ressaltar que a relevncia das diferenas ou semelhanas culturais para os negcios internacionais relaciona-se com o tipo de operao que se realiza. Nas operaes mais complexas (por exemplo, aquisies, alianas estratgicas, greenfield), tal relevncia mais signicativa que nas mais simples (por exemplo, nas exportaes).

Falsa uniformidade. A homogeneizao de certos hbitos de consumo, A proximidade geogrca dos mercados a disseminao de idias e ideologias e latino-americanos muitas vezes no revela a padronizao de certas prticas organizacionais (produtivas e nanceiras, a verdadeira complexidade das adaptaes por exemplo) podem sugerir uma uniformidade maior do que a que realmente necessrias. O pressuposto reducionista existe entre as culturas. Em contraponto, h os casos em que a admirao, ou at de que o mercado latino-americano uma certo fascnio, dos executivos pelas diferenas culturais, principalmente pelos simples extenso do mercado brasileiro seus aspectos mais externos cuisine, artes, estilo de vida, entre outros , gera muitos desencontros culturais. pode parecer suciente para dar lugar ao encontro cultural. Contudo, tanto num caso quanto no outro ca-se na O atual contexto de globalizao econmica, integrao superfcie da cultura. E, como a corrente da divergncia de mercados e conhecimento sem fronteiras resgata e convergente sustenta, as diferenas se manifestam em nveis atualiza os princpios da convergncia. Seria a volta triunmais profundos, abrangem os valores. Entre dois pases, os fante dessa teoria? Parece que no. Uma terceira corrente valores podem no se assemelhar, e possvel at que muitas surge para conciliar as duas outras, defendendo a coexisdas pessoas que os praticam (desde a infncia) no tenham tncia dos princpios da convergncia e da divergncia nas conscincia deles. Quando isso acontece, e sob o efeito enorganizaes. Esse pensamento, denominado por um de volvente da esperada uniformidade, da atrao pela cultura ns de divergncia convergente, postula que as diferenestrangeira ou de ambas, o encontro no se concretiza, as entre pases (ou regies de um pas) inuenciam mais dando lugar ao desencontro. Diante dele, e s ento, os fortemente algumas dimenses organizacionais que sofrem executivos se do conta da real extenso em que a cultura o impacto dos valores isto , aquelas em que as suas verinuencia os negcios internacionais e sua gesto. dadeiras crenas so praticadas. Por seu lado, as dimenses Pesquisas que realizamos, como tambm as relatadas mais hard, como a estrutura da empresa, no sofreriam por outros autores, demonstram a predominncia dessa tanto a inuncia da cultura local e seriam mais permeviso mais supercial de outras culturas entre os execuveis a prticas universais. Essa abordagem nos parece no tivos que atuam em operaes internacionais. Isso ocorre somente mais integradora como tambm mais adequada em todo tipo de operao e resulta principalmente de dois para responder aos atuais desaos das organizaes. fatores. O primeiro se relaciona ao tempo. Embora muitos A divergncia convergente traduz algumas armadidesses prossionais viajem repetidas vezes para os mais lhas que as diferenas culturais podem representar para diversos pases, geralmente os contatos com executivos no executivos e empresas, armadilhas essas que, muitas vezes,

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exterior so breves. Vale destacar que, durante o perodo de que dispem para tais contatos, prevalece a troca de informaes sobre as dimenses hard do negcio anal, o que lhes ser cobrado e para isso que foram preparados. O segundo fator que contribui para uma viso mais estereotipada de outras culturas diz respeito ao conhecimento de sua prpria cultura. No conhec-la resulta em diculdades de identicar mais claramente as diferenas e similaridades. Sensibilidade cultural. Como melhorar isso? Seria equvoco, ou at contra-senso, pensar que se deve obedecer a um padro nico de ao, a um modelo, ao lidar com outras culturas. A maneira como um executivo se posiciona diante das diferenas ancora-se em sua prpria cultura, j que por ela inuenciado. Esse um ponto importante e traz em si certa complexidade. Algumas situaes requerem o que chamamos de sensibilidade cultural, que se traduz em as pessoas estarem atentas e sensveis existncia e ao impacto das diferenas de cultura nas relaes empresariais e gerenciais. Em outras circunstncias, entretanto, no basta reconhecer as diferenas e seu impacto. preciso levar em conta o relativismo cultural. Por exemplo: o povo brasileiro geralmente descrito como caloroso, receptivo e aberto aos estrangeiros, o que normalmente fonte de orgulho para ns. Porm, preciso saber que tal atitude assim interpretada por ns, brasileiros, mas no necessariamente por todos os povos. O ingls pode considerar a forma pessoal muito invasiva e o nlands pode v-la como desconcertante. Da mesma forma, se pensamos na maneira de lidar com o poder, o brasileiro pode ser considerado extremamente autoritrio pelo dinamarqus, mas muito democrtico aos olhos do iraquiano. Ambos os conceitos nos remetem questo do conhecimento, tratada acima: para compreendermos a cultura do outro, o primeiro passo conhecer a nossa cultura, ou seja, seus valores fundamentais e invisveis. S assim seremos capazes de ir alm dos esteretipos ou dos artefatos, como diz Hofstede, um dos mais conhecidos tericos dessa rea. E nosso conhecimento deve abranger tanto os pontos considerados como positivos ou como negativos, condio

vital para que um executivo esteja apto a fazer bom uso das diferenas e evitar os problemas que um posicionamento inapropriado causaria. Cultura brasileira. E o que fundamental conhecermos sobre a cultura brasileira? Para comear a compreendla livre de esteretipos, devemos observar os traos que a denem. Betania Tanure, em seu livro Gesto Brasileira (2005), ressalta trs pilares fundamentais: a concentrao de poder, as relaes pessoais e a exibilidade. Vamos centralizar nossa anlise no terceiro pilar, embora nos parea til descrever brevemente os trs. A concentrao de poder se refere ao grau de importncia dado s diferenas de poder existentes entre as pessoas. No Brasil as relaes de trabalho so mais marcadas pela hierarquia e pela concentrao de poder, diferentemente do observado em pases como Noruega ou Estados Unidos, nos quais as relaes so muito mais igualitrias. O segundo pilar, das relaes pessoais, apresenta duas vertentes principais: os laos entre as pessoas, que no Brasil so muito mais intensos do que nos EUA, por exemplo, e inuenciam de forma especial as relaes prossionais; e a expresso das emoes, como alegria, raiva, tristeza, que so demonstrados mais claramente pelo brasileiro ou pelo italiano do que pelo ingls. O terceiro, exibilidade, pode ser mais bem entendido se observamos suas duas faces. Uma a adaptabilidade, que se reete na grande facilidade dos brasileiros para se ajustar aos vrios pacotes econmicos do governo, a processos tecnolgicos e a mudanas de regras. No se relaciona com a produo de algo novo, mas com a capacidade de ajustarse a novas situaes em limites prexados e de criar novos hbitos. A outra face a criatividade, que diz respeito inovao. O conceito mais amplo deste marcante trao da nossa cultura tambm se expressa na facilidade de convivncia com opostos, o que pode ser altamente positivo nos processos de internacionalizao de empresas. Encontros e desencontros. O conhecimento dos valores mais fundamentais, tanto da prpria cultura quanto da do pas-alvo, na prtica dos negcios internacionais permite ao executivo distinguir como, quando e por que as diferenas so importantes nas diversas esferas desses negcios. Isso

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Essa uma das maiores competncias da Natura, que, alis, soube construir sua fora com base em alguns dos traos marcantes da nossa cultura. A empresa demonstra, nos vrios nveis hierrquicos, uma busca constante de objetivos, tais como valorizao das relaes, uso positivo da exibilidade e, do lado oposto, a tentativa de diminuir a tpica distncia de poder. Tais metas ambiciosas tm como motivador um propsito estratgico claro e uma liderana inspiradora, e so xadas pelas prprias pessoas. Em pesquisas que realizamos sobre aquisies de empresas brasileiras por grupos No apenas o corpo de executivos apresenta estrangeiros, alguns traos de nossa cultura podem se traduzir em vantagem comparativa o que conrma um perl essencialmente domstico a importncia do reconhecimento nas jovens multinacionais brasileiras. desses traos pelas nossas empresas. Constatou-se que o brasileiro adaptaO mesmo observado nos conselhos de se com mais rapidez a novos padres gerenciais. A maior parte dos execuadministrao. Nossas pesquisas indicam tivos estrangeiros das multinacionais que tem entrado no Brasil, sobretudo que essa uma dimenso da gesto em que por meio de aquisies, aponta a relativa facilidade com que nos ajustamos as empresas ainda precisam avanar. a modelos de gesto implementados aps a aquisio. No se pode deixar de observar, contudo, que as mesEntretanto, a proximidade geogrca dos mercados mas caractersticas culturais apresentadas como vantagem latino-americanos muitas vezes no revela a verdadeira podem dicultar os processos de internacionalizao das complexidade das adaptaes necessrias. O pressuposto empresas brasileiras. Por exemplo: entre os muitos desareducionista de que o mercado latino-americano uma os desses processos est a transferncia das vantagens simples extenso do mercado brasileiro gera muitos competitivas ou comparativas, que envolve, entre outras desencontros culturais, frustrando expectativas de dequestes, o convvio prolongado para a compreenso das sempenho empresarial. Experincias de algumas rmas nuances culturais e das idiossincrasias de cada mercado. brasileiras corroboram a existncia desse paradoxo, que Um segundo desao refere-se capacidade de transmitir as fez amargar o insucesso em algumas operaes. Um conhecimento entre as diversas unidades da multinacional: erro importante foi considerar mercados como Argentina, as diculdades de gerir o conhecimento e a aprendizagem Paraguai e Uruguai extenses do nosso e no dar a devida em contextos multiculturais so um obstculo para as emateno a certas diferenas, que se estendem das relaes presas obter sucesso ao transferir as melhores prticas que com os colaboradores s preferncias dos consumidores de desenvolveram no Brasil ou ao tentar incorporar s suas cada um desses pases. operaes internacionais o conhecimento adquirido aqui. Porm, h exemplos de empresas que, vencidas as Quando levamos em conta esses dois desaos enfrendiculdades de escolha do parceiro, foram capazes de retados por nossas organizaes, a exibilidade brasileira conhecer especicidades e diferenas da cultura brasileira, (mais especicamente a face dela denominada adaptabicomo as que esboamos acima, e utiliz-las a seu favor. fundamental em todas as fases do processo de internacionalizao, desde a escolha do parceiro at, no caso de uma aquisio, a gesto de todo o processo de mudana. No Brasil, pesquisa realizada recentemente por Tanure, em conjunto com Cyrino e Barcellos, com mais de 100 empresas brasileiras, demonstrou que a maior parte dessas organizaes iniciou o processo de internacionalizao por pases mais prximos. O que motivou a escolha foi a percepo inicial de que eles seriam tambm culturalmente mais semelhantes ao Brasil.

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lidade) no se traduz necessariamente em vantagem. Ao contrrio, nesses casos, outras caractersticas culturais podem ser mais relevantes. Por exemplo, estruturas marcadas por forte hierarquia, formas de comunicao unidirecional (matriz-subsidirias) e falta de oportunidades de intercmbio entre unidades so alguns impedimentos. Nessa anlise no devemos deixar de lado certos traos tpicos das sociedades latino-americanas que podem prejudicar a transferncia de conhecimento entre as empresas. o caso da chamada sndrome da intolerncia caixa preta. Como explica Dore em seu livro Manufacturing miracles: paths of industrialization in Latin America and East Asia (1990), trata-se de um drive para o domnio intelectual. Faz com que o indivduo se sinta desconfortvel em utilizar mquinas cujos princpios ele no conhece e mais desconfortvel ainda se somente os estrangeiros entendem esses princpios e podem consertar essas mquinas.

ignoram ou menosprezam a oportunidade de formar lderes com mentalidade global, ou at mesmo de preparar pessoas que possam, em um momento seguinte (na repatriao em especial), contribuir de forma signicativa para a ampliao do mindset. No apenas o corpo de executivos apresenta um perl essencialmente domstico nas jovens multinacionais brasileiras. O mesmo observado nos conselhos de administrao. Nossas pesquisas indicam que essa uma dimenso da gesto em que as empresas ainda precisam avanar. Devido principalmente limitada impatriao, os conselhos ainda so formados fundamentalmente por brasileiros. Alm disso, muitas vezes a expresso regional bastante signicativa. Isso modela a lente de observao das empresas, inuenciando, portanto, as suas escolhas estratgicas. Perspectivas. As diculdades aqui discutidas no deixam lugar para iluses. Encontros culturais precisam ser preparados, planejados, no acontecem por acaso. O planejamento pressupe, em primeiro lugar, conhecer e dar um sentido s diferenas culturais e, em particular, cultura do prprio pas. Em segundo lugar, necessrio saber quando, como e por que essas diferenas so importantes nas diversas esferas dos negcios internacionais. Feito isso, o executivo global (aquele com mentalidade global) tem condies de se posicionar adequadamente diante do mosaico cultural que o circunda e, principalmente, avaliar como a sua prpria cultura pode ser uma alavanca para tornar o seu posicionamento um fator de efetivo encontro de culturas e, mais do que isso, uma fonte de vantagem para os negcios.

Mindset local. H ainda outro fator que, embora a rigor no possa ser considerado exclusivo da realidade brasileira, tem relao com nossa cultura e pode, efetivamente, dicultar o processo de internacionalizao das nossas empresas e o enfrentamento desses desaos que acabamos de apresentar. Trata-se do mindset predominantemente domstico, ainda uma caracterstica de muitos dos executivos brasileiros. Isso se reete at mesmo no perl dos processos de expatriao, repatriao e impatriao de prossionais. Segundo pesquisa realizada por Tanure publicada em 2006, as jovens multinacionais brasileiras que expatriam seus executivos tm nessa ao dois objetivos principais: ter algum de conana da empresa para controle das operaes em um pas desconhecido e transferir know-how para a unidade estrangeira. Mais uma vez, a cultura do pas fundamenta nossas prticas. Devido cultura relacional caracterstica do Brasil, buscamos o controle atravs de pessoas, e no de sistemas. Quanto aos repatriados, a questo maior est no fato de eles perceberem, ao serem recebidos na volta, que a experincia que adquiriram no exterior subutilizada. Isso gera entre eles uma insatisfao que no raramente culmina em seu afastamento das empresas. Ao dar esse direcionamento ao processo de envio e retorno de seus executivos, essas jovens multinacionais

Betania Tanure Doutora em Administrao Profa. da Fundao Dom Cabral e profa. convidada do Insead E-mail: betaniat@fdc.org.br Roberto Gonzalez Duarte Doutor em Administrao Prof. do Mestrado em Administrao da PUC/MG E-mail: robertoduarte@pucminas.br

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