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Facili itador: Telf fono: E-ma ail: Tutor ras: Lic. CC C.AA. Edu uardo Vinic Pico G cio Gutirrez 099619 9094 epico@ @upse.edu. .ec Lunes a Viernes de 09h00 a 21h00

2010 - 2011 0

Presentacin
En la actualidad vivimos en un mundo globalizado, caracterizado por una dinmica y constante produccin cientfica en el cual la Educacin Superior enfrenta nuevos desafos para trasladar y compartir el conocimiento hacia los futuros profesionales y debe hacerlo de una manera planificada y objetiva de modo tal que le permita estar acorde a los exigentes estndares actuales de calidad y excelencia acadmica. El nuevo paradigma de la educacin superior en Ecuador es el desarrollo de competencias y en este sentido la Universidad Estatal Pennsula de Santa Elena, la Facultad de Ciencias Administrativas, la Escuela de Ingeniera Comercial y la Carrera de Ingeniera en Marketing, acogen la PLANIFICACIN como una categora fundamental del Estado para la Educacin Superior, conforme a lo que seala la Ley de Educacin Superior en su Artculo 3; y de acuerdo a lo que sealan los artculos contenidos en el Ttulo VIII del Reglamento Codificado de Rgimen Acadmico del Sistema Nacional de Educacin Superior que tratan: DE LA PLANIFICACIN ACADMICA; uno de los documentos que reflejan el trabajo planificado en las instituciones de educacin superior es la GUA DIDCTICA, por esto, Directivos y Docentes acogen con seriedad y profesionalismo este nuevo reto, haciendo uso de todo el instrumental tcnico, legal y metodolgico permitido para su presentacin. Elaborar e implementar la gua didctica constituye para el docente la mejor herramienta para transferir crditos y desarrollar competencias en los estudiantes de una manera planificada. Para orientar esta tarea y cumplir con este objetivo, la Carrera de Ingeniera en Marketing a travs de sus docentes establece los principales lineamientos que debe contener la gua didctica los cuales se detallan en la compilacin de contenidos de este texto base para el estudio de la Asignatura de Liderazgo y Comportamiento Organizacional, documento que recoge toda la informacin tcnica y metodolgica que se utilizar en el presente ao acadmico. El estudiante de la asignatura de Liderazgo y Comportamiento Organizacional encontrar en esta gua didctica a ms de los contenidos, objetivos y competencias, las habilidades y destrezas que se pretenden alcanzar, los mtodos y modalidades organizativas que se utilizarn en cada unidad, informacin bsica sobre trabajos individuales y grupales en clase y autnomos; las estrategias de evaluacin y autoevaluacin; el sistema de valoracin con sus respectivos criterios a evaluarse; la bibliografa pertinente a cada captulo, un glosario de trminos utilizados como marco conceptual de los contenidos de cada unidad. La gua tambin contiene una serie casos de estudio y anlisis para fortalecer los contenidos aprendidos y algunos anexos que se utilizarn a lo largo del curso regular y que servirn para orientar las tareas que deben desarrollar los estudiantes. La imperiosa obligacin de cumplir con el nmero de crditos pertinentes que contempla el Reglamento Codificado de Rgimen Acadmico del Sistema Nacional de Educacin Superior, hace que se convierta en una necesidad la dedicacin del estudiante para desarrollar trabajo autnomo fuera del aula de clases con lo cual se podr nutrir de conocimientos previos a travs de su autopreparacin para aprender y construir nuevos conocimientos con su protagonismo durante el desarrollo de las clases presenciales.

Introduccin
La gran diferencia entre estudiar Liderazgo y Comportamiento Organizacional y aplicarlo en la prctica profesional nos conduce a la necesidad de dirigir y tener colaboradores dispuestos a seguirnos con la certeza de que lo que estamos realizando lo hacemos con gusto y apegados a principios y valores que nos orienten hacia la excelencia aunque consientes de que como seres humanos que somos debemos mejorar continuamente de tal manera que los correctivos que aplicamos en el proceso nos permita progresar y crecer como personas y profesionales de xito. Esta asignatura que contempla la malla curricular de Ingeniera en Marketing nos proporciona respuestas a ciertas interrogantes cuestionables y emotivas como: Qu es lo que hace que una persona quiera seguir a un lder?, Qu es lo que diferencia a los lderes tericos de los lderes que dirigen con efectividad en el mundo real? Por qu la gente obedece a uno mientras que a otro lo sigue apasionadamente hasta el fin?, Sabes si tienes lo que se necesita para convertirse en un gran lder, el tipo de lder que atrae a la gente y hace que las cosas ocurran?. La respuesta est en las cualidades del carcter de la persona. Responder con valenta y sinceridad te permitir desarrollar tu verdadero potencial, lo que necesitas para cumplir tus sueos ms audaces. Se ha escrito esta gua para ayudarte a reconocer, desarrollar y refinar las caractersticas que se necesitan para ser un lder efectivo, con actitud y comportamiento idneo, el tipo de persona que la gente quiere seguir, comprenders que eso toma tiempo, porque el liderazgo se desarrolla diariamente, en el proceso se busca nuevas formas de aprender y crecer, se observa, se valora y se reflexiona, sobre si se aplica lo que se aprende, el liderazgo se desarrolla desde adentro, las cualidades que fortalecen cada rasgo de tu carcter te impulsarn a ser lo que quieres lograr, sers capaz de enfrentar cualquier cosa y la gente querr seguirte dentro y fuera de la organizacin. La sntesis de los contenidos propios de la profesin que se detallan son inherentes a los elementos de la realidad en la que se desenvuelve nuestra vida en las organizaciones familiares, religiosas, empresariales, sociales, culturales, deportivas, educativas donde debemos asumir roles de lderes y lideresas, cuya aplicacin de aprendizajes significativos y ejemplos de reflexin, nos abrir los horizontes en el camino de saber utilizar con eficiencia y eficacia los recursos con los que contamos de manera especial el talento humano, se parte de entender y valorar la participacin del hombre, como hijo de Dios, en la familia, la empresa, la comunidad y el mundo que lo rodea haciendo el bien a todos quienes son parte de su entorno. Realizaremos una revisin de las herramientas e instrumentos con los que se puede practicar mejor el Liderazgo y servirn de soporte aquellos que el Comportamiento Organizacional nos facilita para que se puedan aplicar en las empresas de bienes y servicios corroborando la accin que como profesionales de Marketing debemos demostrar en las organizaciones promocionando nuestra imagen como excelentes seres humanos y formndonos como profesionales competentes capaces de liderar nuestras empresas al emprender nuestros negocios o sirviendo a travs de nuestras potencialidades a las instituciones que nos brinden la oportunidad de hacerlo, porque debemos tener presente la frase que dice: No importa donde se empieza, sino hasta donde somos capaces de llegar.

Objetivos
Generales Facilitar los conocimientos pertinentes de la asignatura de Liderazgo y Comportamiento Organizacional mediante el estudio de contenidos, herramientas e instrumentos adecuados con el fin de que sean aplicados en el momento oportuno en el desarrollo de su vida personal y en el ejercicio de su profesin como Ingenieros en Marketing y Ventas. Socializar vivencias y experiencias de la vida profesional a travs de casos de estudio y anlisis para el fortalecimiento de los contenidos pertinentes de la asignatura de Liderazgo y Comportamiento Organizacional y su utilidad en el campo de accin laboral y en su entorno personal.

Especficos 1) Analizar contenidos y herramientas necesarias sobre Liderazgo y Comportamiento Organizacional para su formacin acadmica y profesional. 2) Desarrollar mtodos, modalidades y estrategias evaluativas efectivas para el aprendizaje de cada captulo. 3) Proponer los elementos de ensayo y anotaciones elementales para el aprendizaje significativo del estudiante. 4) Recomendar actividades de ejecucin y aplicacin para que los estudiantes puedan llevar a la prctica los conocimientos adquiridos. 5) Orientar la forma en que se utilice los conocimientos aprendidos con esta asignatura y futuras en la Carrera de Marketing.

Contenidos
1. El Liderazgo y su Aplicacin 1.1 Definiciones 1.2 Enfoque de los Rasgos 1.3 Enfoque Conductista 1.4 Enfoque de Contingencias 1.5 Futuro de la Teora del Liderazgo 1.6 Casos de Anlisis 2. El Liderazgo en los Negocios 2.1 El Lder y las Finanzas 2.2 El Lder y la Calidad 2.3 El Lder y los Clientes 2.4 El Lder y los Proveedores 2.5 El Lder y los Colaboradores 2.6 Casos de Estudio

5 3. El Liderazgo de los Procesos 3.1 Definicin y Elementos 3.2 Caractersticas de un Proceso de Calidad 3.3 La Gestin y Organizacin del Proceso 3.4 Anlisis y Seguimiento del Proceso 3.5 Evaluacin de los Resultados del proceso 3.6 El Programa de mejora de los Procesos 3.7 Intervencin del Lder en los Procesos 4. Planteamientos recientes del Liderazgo 4.1 Teora de la Atribucin del Liderazgo 4.2 Liderazgo Carismtico 4.3 Liderazgo Transaccional y Transformacional 4.4 Liderazgo Visionario 4.5 Liderazgo de Excelencia 4.6 Temas contemporneos sobre Liderazgo 4.7 Casos Especiales de Estudio y Anlisis 5. El Comportamiento Organizacional 5.1 Introduccin al estudio del CO 5.2 Conceptos fundamentales del CO 5.3 Modelos de Comportamiento Organizacional 5.4 Desarrollo Organizacional 5.5 Principales aspectos en el CO 5.6 Casos de Estudio Ilustrativos 6. El Comportamiento Individual 6.1 Comportamientos Individuales y su Interaccin 6.2 Percepcin Individual y Organizacional 6.3 La motivacin 6.4 La Satisfaccin Laboral 6.5 La Relacin de la Organizacin con los Empleados 6.6 Conflicto en las Organizaciones 6.7 Casos de Estudio y Anlisis 7. El Comportamiento Grupal 7.1 Comportamiento Grupal y su interaccin 7.2 Estructura de los Grupos 7.3 Normas, Estatus, Tamao y Cohesin 7.4 Toma de Decisiones en los Grupos 7.5 Tcnicas de Toma de Decisiones en los Grupos 7.6 Casos de Estudio Ilustrativos 8. La Cultura Organizacional 8.1 Qu es Cultura Organizacional 8.2 Qu hace la Cultura Organizacional 8.3 Los Empleados y la Cultura Organizacional 8.4 Cultura Organizacional tica y Orientada al Cliente 8.5 Espiritualidad y Cultura Organizacional 8.6 Casos de Anlisis

UNIDAD 1 EL LIDERAZGO Y SU APLICACIN

Objetivos de estudio: Analizar el liderazgo y su aplicacin considerando los enfoques y teoras pertinentes para orientarse sobre su utilidad en su entorno personal y profesional. Aplicar los conocimientos a travs del desarrollo de casos de estudio y anlisis para ilustrarse en el proceso de aprendizaje y evaluacin por competencias.

Competencias: Capacidad de Liderazgo en los grupos y organizaciones a las que pertenece. Capacidad de Iniciativa para formar grupos y trabajar en conjunto. Capacidad de analizar y sintetizar contenidos sobre el liderazgo. Aplicar los conocimientos en la prctica laboral. Trabajar de forma cooperativa en equipo.

1.1 El Liderazgo. Definiciones. Poder - Influencia.

Es el poder de persuasin y la capacidad de influencia que se ejerce sobre los seguidores mediante acciones que demuestren orientacin hacia objetivos comunes y que se conviertan en el ejemplo a seguir de quienes conviven con nuestras actividades personales, sociales, culturales y profesionales. Es el poder que tienen las personas para saber dirigir un grupo de trabajo e influir en las actividades laborales que se realicen dentro de este. Un buen lder siempre sabe que es lo mejor para su grupo ya sean estas cambios de actitudes o conductas personales y laborales, necesarias para el mejoramiento laboral y personal de los integrantes. Poder. Es la capacidad de ejercer influencia dentro de un grupo de trabajo, en este caso el lder debe tener todas las capacidades necesarias para influir en las personas y que estas realicen los cambios que sean necesarios en sus actitudes o conducta personal. Influencia. Son actos realizados por el lder que ocasionan de alguna manera cambios en la actitud o conducta de los integrantes de un grupo de trabajo. Qu define a un buen Lder. Pertenencia al grupo. El lder debe comportarse cmo miembro del equipo y transmitir un objetivo comn al resto de personas que conforman su rea o estn bajo su supervisin. Capacidad de comunicacin. La comunicacin debe ser fluida y transparente y, por supuesto, debe primar la honestidad hacia el equipo. Esta comunicacin tambin debe ser directa y respetuosa.

7 Ser ejemplo a seguir. El equipo se debe empapar de la ilusin de su directivo y debe encontrar en l un referente no slo de su trabajo, sino de su actitud ante el resto de compaeros. Estandarte de la compaa. El lder tiene que trasladar los valores, la visin y la misin de la compaa y hacer que sus colaboradores se sientan parte importante de ella en todo momento. Motivador. El lder debe ser motivador y ha de desarrollar a sus equipos, reforzando las carencias e impulsando los puntos fuertes de cada uno de ellos para ayudarles en su promocin profesional. Empata. Con los colaboradores que estn definidos como la mano de obra dentro de una empresa y es el recurso ms importante y bsico ya que son los que desarrollan el trabajo de productividad de bienes o servicios con el fin de satisfacer necesidades.

1.2 Enfoque de los Rasgos del Liderazgo.

Este enfoque busca identificar ciertos rasgos de personalidad profundamente arraigados en el lder, permanentes, innatos y adquiridos con un trabajo de largos aos. Consiste en que los lderes nacen y se hacen, hay lderes efectivos y los que no son efectivos. Los lderes que nacen tienen un don especial, poseen carisma, habilidad para el trato, matices especficos, brillo natural en la mirada, amabilidad, entre otras caractersticas particulares; los lderes que se hacen, tienden a preparase, estudiar, formarse, capacitarse y aprovechar las vivencia y experiencias suyas y de otros lderes para actuar y desenvolverse con eficacia. Tambin se refiere a los lderes que son y los que no son, los primeros desarrollan el liderazgo por vocacin, han sido electos, elegidos, seleccionados porque quienes los nombraron consideran que deben estar al frente de ese grupo, gremio, organizacin; y, los que no lo son pueden haber llegado a ese puesto o esa funcin de alguna manera legtima o casual pero no la cumplen como debe ser. Existen tambin los lderes efectivos e inefectivos, los efectivos son aquellos que alcanzan sus ideales junto con los del grupo, logran resultados que satisfacen a todos los involucrados, cumplen las metas y objetivos comunes y hacen de su funcin una herramienta para servir a sus seguidores y colaboradores; y los no inefectivos como no logran cumplir con las expectativas del grupo, tienden a buscar escusas o sealar culpables y no asumen su responsabilidad por la ineficacia e ineficiencia de sus acciones y actitudes.

1.3 Enfoque Conductista del Liderazgo.

Consiste en la actitud y el comportamiento del lder para desempear su papel en la organizacin a travs de la utilizacin de dos estilos: relativo a las tareas y para mantener el grupo; y, las funciones que deben estar orientadas a las tareas y hacia los empleados en las organizaciones.

8 El Orientado a las Tareas. Significa que se mide por resultados, rendimiento, efectividad, cumplimiento de las actividades que a cada colaborador le compete en su puesto, rea o funcin que desempea en la empresa y en el que los seguidores realizan su trabajo sea o no de su agrado; y, El Orientado a los Empleados. Dirigido a mantener el grupo, lograr que exista un buen ambiente laboral, las personas se sientan muy bien y hagan las cosas sin presin, con voluntad y seguros de que sienten estabilidad y armona en su lugar o puesto de trabajo. Estudios de la Universidad de OHIO. En la universidad estatal de Ohio estudiaron la efectividad de la conducta de los lderes, a los cuales les denominaron como Estructura de iniciacin (Orientado a las tareas) y Consideracin (Orientado a los empleados.) Alta estructura: Se considera as a una organizacin que est bien organizada jerrquicamente. Baja estructura: se puede considerar a una pequea organizacin que no cuenta con todos los departamentos necesarios. Alta consideracin: Es cuando el lder cuida al grupo de trabajo con el cual trabaja para lograr un gran desempeo de ellos, motivndolos. Baja consideracin: Al lder solo le interesa que produzcan sin darles motivacin alguna o recompensa. La Rejilla Administrativa. Esta rejilla sirve para medir el inters relativo que tiene el gerente por las personas y por las tareas, la cual refleja el carcter bidimensional del Liderazgo. En esta rejilla se identifican una serie de conductas que tienen los gerentes, basados en estilos orientado a las tareas y orientado a los empleados. Los Estilos de Liderazgo que nos ilustra la Rejilla Administrativa segn su aplicacin son los siguientes: Estilo 1.1: Administracin empobrecida, en la cual el lder da poco inters por los empleados y por las tareas o produccin, en este caso el lder no asume su rol. Estilo 1.9: Administracin tipo Club Campestre, aqu el lder presenta un gran inters por los empleados pero poco inters en la produccin. Estilo 5.5: Administracin a la Mitad del Camino, se tiene una cantidad intermedia tanto por la produccin como por la satisfaccin de los empleados. Estilo 9.1: Administracin Autoritaria o de tareas, aqu se tiene un gran inters por la produccin y la eficiencia pero tomando poco inters en los empleados. Estilo 9.9: Administracin democrtica o de equipos, aqu se manifiesta gran inters por la produccin as como por el nimo y la satisfaccin de los empleados

1.4 Enfoque de Contingencias del Liderazgo.

Consiste en la aplicacin del Enfoque Situacional, la utilizacin del Modelo de Situacin Laboral y el apoyo del Enfoque Ruta-Meta, cuyos aportes significativos permiten el cumplimiento del Enfoque de Contingencias. El Enfoque Situacional se refiere a que el lder acta segn las circunstancias o situaciones que se presentan y toma decisiones oportunas para resolver el caso de inmediato. El Modelo de Situacin Laboral consiste en buscar alternativas de solucin a los problemas o casos especficos del trabajo basados en elementos tcnicos y la experiencia de otras situaciones similares en la empresa. El Enfoque Ruta-Meta se fundamenta en las vas, senderos, caminos, guas por las que se deben conducir para lograr los objetivos, propsitos, fines o metas planeadas que se quieren alcanzar.

Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard. Este modelo del liderazgo se basa en que el estilo de liderazgo ms eficaz que se utilice vara de acuerdo a la disposicin con la que se presenten los empleados, en este caso nos referimos con disposicin al deseo de superacin, la voluntad para saber atender sus responsabilidades y la capacidad que tienen los empleados. Las 4 Fases de la relacin gerente - empleados: 1. Los empleados deben recibir instruccin sobre sus tareas y familiarizarse con las reglas y procedimientos de la organizacin, en este caso se va instruir a los nuevos empleados y a hacer que cumplan con los reglamentos de la organizacin. 2. La prioridad de los nuevos empleados sigue siendo las tareas, pero aqu el lder les brinda su confianza y apoyo, conforme los va conociendo, para as poder influir en ellos y hacer que el esfuerzo que ellos realicen en el trabajo sea mayor. 3. En esta fase los empleados hacen un esfuerzo mayor en sus tareas y tienen motivos de superacin, empezando por buscar ms responsabilidades. El lder ya no tiene que dirigirlos tanto, pero debe seguir considerndolos y brindarles su apoyo. Los empleados van adquiriendo confianza, experiencia y autogestin. 4. En esta ltima fase los empleados no esperan que los dirijan porque ya son autnomos, son tan responsables que realizan sus tareas sin ningn inconveniente.

Modelo de Situacin Laboral En este modelo el gerente o lder busca moldear sus acciones para que sus colaboradores se den cuenta que se puede cambiar, de acuerdo a las circunstancias o situaciones que se presenten y que se buscan las mejores soluciones para obtener los mejores resultados. No importa la situacin siempre se va a cumplir el propsito con la resolucin del problema. En este modelo se han identificado situaciones de liderazgo que ayudan a determinar que estilo de liderazgo ser efectivo:

10 Relaciones entre el lder y los miembros, esta es la influencia ms importante para el poder y la efectividad del gerente, si existe una buena relacin entre el lder y los miembros de trabajo, este no tendr que depender del rango u la autoridad formal. Estructura de la tarea, con esta variable se contribuye a determinar el poder del gerente, la tarea estructura es la que realizan mediante pasos que deben ser llevados de forma ordenada, por tanto, los miembros del grupo saben bien lo que tienen que hacer; pero si las tareas no estn estructuradas los papeles de los miembros son ambiguos.

Enfoque Ruta Meta. Este modelo establece que la misin del lder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente direccin y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organizacin y que estos sern recompensados consecuentemente.

1.5 Futuro de la Teora del Liderazgo.

La evidencia de que las organizaciones requieren lderes comprometidos, innovadores, motivadores, carismticos, entusiastas, emprendedores, asertivos, idealistas, transformadores, propulsores del cambio y capaces de ejercer su funcin con transparencia, se proyecta a que el futuro de la teora del liderazgo se orienta a formar lderes carismticos, transformadores, transaccionales y de excelencia. Los lderes carismticos nacen con ese don, son afables, bondadosos, comprometidos, solidarios, motivadores, con calidad humana, dispuestos a servir, predican con el ejemplo y son humildes. Los lderes transformadores son innovadores, entusiastas, promueven el cambio, buscan nuevas alternativas, proponen cosas novedosas y tratan de dejar un legado a las futuras generaciones. Los lderes transaccionales son activos, impulsan la accin y participacin directa para lograr metas y objetivos porque consideran que los resultados son ms evidentes que las palabras.

1.6 Casos de Estudio y Anlisis.

1. Rafael Correa Delgado. Presidente de la Repblica del Ecuador. 2. Ing. Jimmy Candell S. Rector Ab. Xavier Tomal M. ex Rector de la UPSE. 3. Sr. Vctor Valdivieso. Gerente de Comecsa.

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TALLER DE TRABAJO EN GRUPO EJERCICIO 1

HOJA DESCRIPTIVA DE LA SITUACIN DE LAS CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO

Usted es uno de los seis coordinadores, que planearn un programa de actividades de fin de semana, para la Empresa. La tarea del grupo es la de elegir para ese evento, a los cinco Presidentes de los comits. Doce personas se han ofrecido como voluntarios. Las funciones de los 5 Presidentes sern las siguientes: 1. EVENTOS SOCIALES. Desarrollar actividades que integren a los participantes y a los invitados en un ambiente de diversin y entretenimiento. 2. EVENTOS CULTURALES. Estimular inters en el aprendizaje y en el conocimiento a travs de exhibiciones, Conferencias, discusiones, mesas redondas, etc., en un ambiente de descubrimiento. 3. RELACIONES PBLICAS. Hacer la publicidad previa al evento, reportar su desarrollo y la clausura, a travs del peridico y medios de difusin. 4. HOSPEDAJE Y COMIDAS. Preparar mens, incluyendo los refrigerios, y proporcionar habitaciones y alimentos para los invitados. 5. FINANZAS. Planear, presupuestar y administrar el dinero, vender los boletos de admisin, llevar la cuenta de los gastos y preparar un reporte financiero. Usted debe elegir cinco presidentes para los comits, tomando en cuenta los voluntarios anotados en la Hoja de Descripcin de los Voluntarios.

COMIT

SELECCIN DE PRESIDENTE DE COMIT ELECCIN EN GRUPO

1. Eventos Sociales 2. Eventos Culturales 3. Relaciones Pblicas 4. Hospedaje y Comida 5. Finanzas

12 EJERCICIO 2 CARACTERSTICAS DE LOS LDERES

CARACTERSTICAS DE LIDERAZGO OBJETIVOS III.

I. II. Analizar los valores que sustentan las caractersticas del liderazgo. Analizar los resultados individuales y grupales en la toma de decisiones. Examinar los efectos de los juicios de valor en la seleccin del personal.
TIEMPO: Duracin: 120 Minutos TAMAO DEL GRUPO: 12 Participantes Divididos en 2 subgrupos (seis personas) LUGAR: Aula Normal Un Saln amplio y bien iluminado, acondicionado para que los participantes puedan formar subgrupos III. IV. DESARROLLO I. El Facilitador distribuye una Hoja de Trabajo a cada participante. Les da diez minutos para llenarla en forma individual. II. El Facilitador recoge las Hojas de Trabajo y les comunica a los participantes que sern los encarados de la seleccin de personal. Los divide en subgrupos de seis personas cada uno. III. Cundo los subgrupos estn acomodados en el saln, el Facilitador distribuye una copia a cada participante de: la Hoja Descriptiva de la Situacin y la Hoja Descriptiva de Voluntarios. Los participantes cuentan con diez minutos para hacer su seleccin individualmente. Posteriormente los subgrupos cuentan con treinta minutos para escoger cinco Presidentes, entre los voluntarios. IV. Cada subgrupo comparte sus elecciones y explican sus razones en las que se fundamentaron. V. El Facilitador conduce una discusin sobre el ejercicio con todo el grupo, comparando los juicios hechos, con base en los hechos precisos de la informacin que utilizaron para valorar. VI. El Facilitador reparte nuevamente a cada participante la Hoja de Trabajo Caractersticas del Liderazgo. Se pide a cada subgrupo que llegue a un marcador por consenso. VII. En la discusin final, el Facilitador se enfoca, a las caractersticas de Liderazgo mostradas durante todo el ejercicio. VIII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como puede aplicar lo aprendido en su vida. II. MATERIAL: Fcil Adquisicin I. Hoja de Trabajo de las Caractersticas del Liderazgo, para cada participante. Hoja Descriptiva de la Situacin de las Caractersticas del Liderazgo, para cada participante. Hoja Descriptiva de los Voluntarios, de las Caractersticas del Liderazgo, para cada participante. Lpiz para todos los participantes

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HOJA DE TRABAJO CARACTERSTICAS DE LIDERAZGO Nombre: Grupo:

INSTRUCCIONES Debajo de la columna marcada con "Marcador Individual", jerarquice las doce caractersticas abajo mencionadas. Ponga el nmero uno (1) antes de la caracterstica que es ms importante en un buen lder, el nmero dos (2) para la segunda caracterstica, etc. La caracterstica marcada con el nmero doce (12) ser la menos importante. Despus el grupo dar por consenso, un orden en el que cada uno estar de acuerdo, cuando menos parcialmente. Este marcador se anotar bajo la columna "Marcador del Grupo".

MARCADOR INDIVIDUAL

MARCADOR DEL GRUPO

CARACTERSTICAS A. Mantiene orden en las reuniones la mayor parte del tiempo. B. Es amigable y sociable. C. Tiene nuevas e interesantes ideas. Es creativo. D. Escucha y trata de comprender a los dems. E. Es firme y decisivo, no duda. F. Admite fcil y abiertamente los errores. G. Se asegura que cada persona comprenda lo que espera de l o ella. H. Provee de oportunidades y apoya actividades, para que los miembros del grupo tomen decisiones. I. Emplea el aplauso frecuentemente y escasamente la crtica negativa. J. Est deseoso por comprometerse. K. Sigue estrictamente las reglas y los procedimientos establecidos. L. Nunca expresa ansiedad o insatisfaccin frente a los dems.

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Mtodos.
Expositivo Estudio de casos Aprendizaje cooperativo

Modalidades.
Clases Expositivas Seminarios/Talleres Estudio y Trabajo en grupo Trabajo individual/Autnomo

Estrategias Evaluativas.
Actuaciones en clase Ejecucin de tareas reales y/o simuladas Investigaciones y Portafolio Pruebas de desarrollo

Trabajo Autnomo Individual.

Organizadores grficos de los temas de la Unidad 1. Ejemplos de aplicacin de los contenidos estudiados.

Trabajo Autnomo en Grupos.

Sntesis de los temas de la Unidad 1. Casos de estudio y anlisis.

Bibliografa:
Hersey-Blanchard, (2002). Liderazgo Organizacional. 7 ed. Mxico. Prentice Hall. Stoner, Freeman, Gilbert; (2000). Administracin. 7 ed. Mxico. Prentice Hall. Robbins Stephen ; (2000). Comportamiento Organizacional. Mxico. Prentice Hall. Cornejo Miguel, (2000). Secretos del Lder. Mxico. Ediciones MAC. www.lideres.com http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa. http://www.prenhall.com/robbinsorgbeh www.emprendedores.com www.gestiopolis.com www.gestion.com www.decisionempresarial.com www.personedlatino.com

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UNIDAD 2 EL LIDERAZGO EN LOS NEGOCIOS

Objetivos de estudio: Analizar el enfoque del lder en los negocios sustentado en los elementos que lo rodean para ilustrarse acerca de su desenvolvimiento con su entorno. Aplicar los conocimientos sobre negocios mediante el estudio de casos ilustrativos y de anlisis para el fortalecimiento del proceso de enseanza - aprendizaje.

Competencias: Capacidad de Liderazgo en los negocios. Capacidad de Planificar y Organizar reas de ventas y financieras. Capacidad de Analizar y Sintetizar conocimientos sobre negocios. Aplicar los conocimientos en la prctica empresarial. Trabajar de forma cooperativa en equipo con sus compaeros.

2.1 El Lder y las Finanzas.

Las organizaciones se desenvuelven a travs de diversas reas estratgicas que implican un cuidado minucioso del lder y su equipo de trabajo, en tales circunstancias el Lder y las finanzas se refiere a varios aspectos en los cuales tiene incidencia directa quien est al frente de una organizacin o del rea financiera como en los presupuestos para dotar de recursos financieros a cada campo de accin, la contabilidad para realizar el registro de todas las actividades referentes a ingresos y gastos, activos y pasivos que permitan por medio de los estados financieros analizar, programar e invertir oportunamente, la tesorera para recaudar o pagar los rubros pertinentes, y las actividades adjuntas que debe cumplir el rea financiera de la organizacin. Los aspectos anotados configuran el criterio de lo que es una empresa, en la cual el lder desarrolla sus actividades y dentro de la que se destaca el elemento financiero porque en el sector privado es el principal elemento gira entorno a la organizacin, considerando que: La empresa es un conjunto organizado de actividades personales, medios econmicos y materiales, y relaciones comerciales, con propsitos de obtener beneficios financieros, para la consecucin de una idea de produccin de bienes o prestacin de servicios con destino al mercado (Caro; 2007: 2); pero quin esta al frente de la organizacin, del rea, de la seccin; el lder, el empresario, el gerente, el administrador, el director, el jefe departamental, el supervisor, entre otros cargos. El Lder financiero La gran finalidad de un lder financiero es maximizar el valor de la empresa. Como hacer aquello, fcil: Es la persona quien recibe el dinero, le aade valor a travs de su sistema de negocios y devuelve ms de lo que ha recibido aumentando as el valor de la empresa.

16 Objetivos del lder financiero: 1. Lograr optimizar las inversiones. Con el fin de garantizar el capital suficiente para mantener la buena salud financiera de la empresa. 2. Lograr optimizar los ingresos. Cuantos ms ingresos reciba una empresa, ms prspero ser el negocio y ms alto su valor. Pero ten cuidado con un crecimiento excesivamente rpido pues ello genera un dficit de liquidez considerable. La liquidez se gasta en la produccin y en el marketing antes de que se empiecen a percibir ingresos. Para evitarlo, hay que planificar y controlar el flujo de efectivo para anticiparse y estar preparados ante un eventual crecimiento rpido. 3. Lograr optimizar los prstamos. El valor del mercado de una empresa se ver disminuido si los inversores potenciales opinan que est sobre endeudada. El endeudamiento aumenta el riesgo y el riesgo, a su vez, reduce el valor de la empresa. El nivel de endeudamiento aceptable depende de cada empresa en particular. 4. Lograr optimizar el valor aadido de los sistemas del negocio. Ya que el verdadero beneficio proviene del valor aadido que crean los sistemas de negocio de la propia empresa a travs de la gestin de recursos que realizan. 5. Minimizar los gastos. Cualquier negocio, independientemente de su tamao o nivel de riqueza, debe mantener un estricto y permanente control de sus gastos. 6. Minimizar el pago de impuestos. Es decir, valorar las consecuencias fiscales de toda decisin que se tome en el negocio. 7. Minimizar los factores de riesgo. Aunque por lgica muchos factores de riesgo son acontecimientos imposibles de preverse, al menos s pueden tomarse algunas medidas para minimizar sus repercusiones. En ese sentido, los planes de emergencia, las coberturas de seguro, las copias de seguridad de los archivos de ordenador o fondos reservados son herramientas cuyo valor a veces se toma en cuenta demasiado tarde.

2.2 El Lder y la Calidad.

Se refiere a que el Lder debe estar comprometido con la calidad en todas sus manifestaciones como la calidad humana de l y sus colaboradores, la calidad de insumos, materiales y materia prima con que va a elaborar los productos o a entregar los servicios, la calidad de los procesos de transformacin, elaboracin y transparencia con los que la organizacin cumpla sus objetivos, la calidad en la atencin al cliente para cubrir sus necesidades y mantenerlo satisfecho, y la calidad de productos terminados o servicios consumidos que logre que el cliente vuelva a la empresa. Lder - Empresario de calidad. Empresario procede etimolgicamente de emprendedor. Emprender es acometer con resolucin un plan o proyecto, con vistas a generar un mayor beneficio (GarcaAlonso; 2007: 27). La evolucin de la teora del empresario pasa de la definicin clsica de capitalista o propietario, hasta llegar a la concepcin moderna. En resumen: capitalista; agente u hombre de negocios; empresario como factor de organizacin; empresario riesgo; empresario innovador; empresario control o decidor; tecno-estructura, y como funcin de liderazgo, empresario de calidad. Dirigir los recursos apropiadamente para que de esta manera poder cumplir los objetivos de una excelente manera.

17 El lder debe de guiar a sus empleados de una manera justa y profesional para que as sus subordinados se sientan en capacidad de realizar bien su trabajo. El lder debe de dejar la comodidad y aprender cosas fuera de su escritorio. El lder ayuda a corregir los aspectos negativos de manera profesional y eficaz. Un lder crea atmosfera de seguridad, confianza y humildad, para que sus empleados se sientan bien con el trabajo que desempean y puedan cumplirlo a cabalidad. Un lder siempre est al tanto de lo que acontece, en la parte interna como la parte externa de la empresa, para que as los objetivos se cumplan de manera efectiva.

2.3 El Lder y los Clientes.

Se refiere a la capacidad del lder para promover la excelencia en la atencin a los clientes mediante un buen trato, conocimiento profundo del producto o servicio para asesorar la compra, la diversificacin que cubra y satisfaga las necesidades de los consumidores, las propuestas que se ausculte sobre gustos y preferencias del cliente, el valor agregado que se proponga para la entrega del producto, la venta puerta a puerta a domicilio, la compra directa por telfono, el pedido por medio del correo electrnico, los pagos o giros a travs de internet, la compra directa con entrega a domicilio, entre otros aspectos que involucra al lder con los clientes. Por mucho capital humano y por mucha capacidad organizacional que genera un lder, si la clientela de la empresa no aprecia o no valora lo que esta ofrece, los resultados en cuanto a los clientes sern insuficientes. Hacer cualquier cosa por mantener felices a los clientes, es algo que paradjicamente socava los resultados de la materia de clientes. Los lderes tienen que saber como no prestar atencin a los clientes que no son. Los lderes deben saber prestar ms atencin a los clientes que si son. El lder tiene el reto de escoger a los clientes que les conviene y acrecentar su patrimonio con clientes que si son. El lder comienza por segmentar a sus clientes, y lograr la lealtad duradera y segura. Para obtener el patrimonio empresarial el lder debe reunir las ideas correspondientes. Precio: es el valor que pagara un comprador actual por aquel servicio. Imagen: es primordial en la empresa para poder crear una identidad ante el cliente. Lugar geogrfico: ampliar las empresas en diversos lugares conservando su enfoque. Tecnologa: los compradores prefieren realizar sus pedidos por internet. Canal: intermediarios para realizar las ventas en el mercado ya segmentado.

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2.4 El Lder y los Proveedores.

Los proveedores de una organizacin, por lo general se piensa en empresas que proveen materias primas y equipos, pero este trmino tambin incluye los que proporciona insumos financieros y mano de obra. Accionistas, bancos, compaa de seguros, fondos de pensin, y otras instituciones similares que son necesarias para asegurar un flujo continuo de capital. La administracin trata de asegurar un flujo continuo de los insumos que se necesitan, al ms bajo costo posible. El hecho de que las grandes organizaciones tengan departamento de compras, finanzas, y personal es debido a la importancia que la administracin la asigna a la compra de insumo de maquinarias, equipos y capital. Relaciones con el Proveedor Una buena relacin con el proveedor es aquella en la que ste est comprometido a ayudar al comprador a mejorar su producto y ganar pedidos. Los proveedores pueden ser una fuente de ideas sobre nueva tecnologa, materiales y procesos. Las compras son un modo de transmitir esta informacin a la gente apropiada en la organizacin. Adems, las buenas relaciones incluyen aquellas en las que el comprador est comprometido a mantener informado al proveedor de posibles cambios en el producto y en el programa de produccin. Gestin de relaciones con proveedores Es, bsicamente, la preparacin de los contratos que definen las principales obligaciones de las partes y determinan el contexto en el cual la relacin de negocios se llevar a cabo, los trminos afines con el tipo de vnculo contractual deseado, los aspectos legales, el incumplimiento contractual y la solucin de disputas. Una vez firmado el contrato, es importante asegurar su efectivo cumplimiento y administrar acertadamente la relacin con los proveedores; entendiendo los temas de gestin del mismo como los toles y responsabilidad de las partes que los suscriban Evaluacin del Proveedor De los posibles proveedores es deseable realizar visitas a sus instalaciones fabriles, donde el comprador evalu sus tcnicas de produccin mediante observaciones guiadas por el encargado de manufacturas (o de control de almacn para intermediarios o distribuidores), con la finalidad de conocer si pueden proporcionar un abasto ininterrumpido. Uno de los factores del proveedor a evaluar son su reputacin, sus polticas de venta relacin precio - calidad, la cercana de las instalaciones del comprador, los mtodos que emplea para fletes y entregas, entre otros.

2.5 El Lder y los Colaboradores.

El Lder tiene habilidad para comunicarse de forma efectiva y recproca con sus seguidores, a la vez que promueve un ambiente de armona y estabilidad, da prioridad a la capacitacin, entrenamiento, adiestramiento del personal, impulsa las oportunidades de asenso en base a concurso de mritos, preparacin, formacin, profesionalismo, crea sistemas de incentivos econmicos, de status, premios, galardones, condecoraciones, entre otros, y garantiza todos los beneficios que puede gozar un trabajador en la organizacin para sentirse comprometido, identificado e involucrado con la empresa.

19 Clases de colaboradores: Los comprometidos (Usan sus talentos a diario) Los no comprometidos (Cumplen solo con lo bsico) Los no comprometidos activos (Su reaccin habitual es la resistencia). Ofrecer a sus colaboradores espacio para crecer. En ocasiones, no resulta fcil ofrecer esta posibilidad ms si la empresa es pequea. Sin embargo, es importante tomar en cuenta esta recomendacin, ya que muchos empleados al no crecer se sienten frustrados y deciden buscar nuevos horizontes en otras empresas. Un buen lder se preocupa porque su personal crezca y se desarrolle tanto en el mbito laboral como personal; toda buena organizacin debe establecer planes de crecimiento y desarrollo continuo de modo que le permita poder contar con una fuerte base de apoyo interno con personal preparado y capacitado para llevar adelante la organizacin. Comportamientos requeridos de los Colaboradores. Participar activamente en el proyecto empresarial: El colaborador es activo en la aportacin de ideas, iniciativas y otras cuestiones tendentes a enriquecer el proyecto empresarial. Participar en el cambio: El colaborador es pionero en la practica de lo nuevo y asume riesgos. Organizar el propio trabajo: El colaborador simplifica y optimiza de forma continua los propios mtodos de trabajo informando y enseando su utilizacin. Actuar con mayor autonoma: El colaborador asume mayores responsabilidades, de forma negociada, proponiendo nuevos retos. Trabajar en equipo: El colaborador cumple con los compromisos del equipo y cubre las carencias de otros miembros en caso de ausencia. Formarse continuamente: El colaborador practica y consolida los conocimientos y habilidades adquiridas. Afrontar conflictos: El colaborador afronta los conflictos de manera positiva aportando objetividad a los problemas. Caractersticas de los Colaboradores. Se describen las caractersticas que deben poseer los directores departamentales, jefes de rea o seccin, supervisores, entre otros colaboradores cercanos al lder y que tambin cumplen funciones de lderes en sus respectivos espacios, puestos y funciones que desarrollan con sentido profesional, tica, capacidad, competencias, trabajo en equipo y creatividad. En este punto tomamos un criterio adicional que nos permiten conocer la perspectiva del perfil del colaborador en una organizacin: Sagacidad. Se mantiene siempre atento, astuto, prudente (as es como define sagaz el diccionario). Y, adems, es precavido porque prev los acontecimientos y se adelanta a ellos. Constancia. Todo trabajo debe obedecer a una planificacin estrategia en el tiempo y no someterse a la improvisacin. Por ello, el profesional entrenado sabe tambin tener paciencia hasta conseguir visin de conjunto y perspectiva. Habilidad. Aptitud imprescindible en el trato del colaborador con todas las fuentes, para conseguir el mximo de informacin sin arriesgar la independencia propia ni la de la organizacin. Exigencia. El colaborador eficiente somete toda la informacin que ha conseguido y acumulado al mximo de filtros para asegurar su validez. El buen seguidor desconfa acerca de la verdad que ha descubierto fcilmente.

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2.6 Casos de Estudio.

1. Supermercados La Favorita y Supermaxi. 2. Corporacin Fernandez. 3. Grupo Garca.

Mtodos.
Aprendizaje cooperativo Expositivo Estudio de casos

Modalidades.
Estudio y Trabajo en grupo Seminarios/Talleres Clases Expositivas Trabajo individual/Autnomo

Estrategias Evaluativas.
Investigaciones Bibliogrficas Actuaciones en clase Ejecucin de tareas reales y/o simuladas Pruebas de desarrollo Paneles y Debates Organizadores grficos de los temas de la Unidad 2. Ejemplos de aplicacin de los contenidos estudiados.

Trabajo Autnomo Individual.

Trabajo Autnomo en Grupos.

Resmenes de los temas de la Unidad 2. Casos de estudio y anlisis.

Bibliografa:
Hersey-Blanchard, (2002). Liderazgo Organizacional. 7 ed. Mxico. Prentice Hall. Alvarez Manuel, (2000). Liderazgo de Calidad Total. 3 ed. Argentina. Praxis. Hersey y Blanchard, (2002). Administracin del Comportamiento Organizacional. 7 ed. Mxico. Prentice Hall. Robbins Stephen ; (2000). Comportamiento Organizacional. Mxico. Prentice Hall. www.lideres.com www.liderazgo&negocios.com http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa. http://www.prenhall.com/robbinsorgbeh http://cw.prenhall.com/bookbind/pubbooks/robbins3_la/ www.pearsonedlatino.com www.supermaxi.com www.copfernandez.com

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UNIDAD 3: EL LIDERAZGO DE LOS PROCESOS

Objetivos de estudio: Relacionar los procesos en los que acta el lder sustentados en el estudio de sus elementos con el fin de desarrollarlos en las actividades cotidianas. Aplicar los fundamentos analizados mediante el estudio de casos ilustrativos para el desarrollo del proceso de aprendizaje y formacin de competencias.

Competencias: Capacidad de Liderazgo en los procesos. Capacidad de Planificar y Organizar procesos. Capacidad de Iniciativa en el desarrollo de procesos. Aplicar los conocimientos sobre los procesos en la prctica. Trabajar en equipo para fortalecer el proceso de aprendizaje.

3.1 Definicin y elementos del Proceso.

Definicin de Proceso. Es una interaccin entre varias personas. Conjunto de actividades que avanzan de forma congruente y consecuente de manera que cada fase o tarea tengan un orden a conseguir los mejores resultados posibles. El proceso debe contar con un diseo previo de planificacin en el que se tengan en cuenta claramente los mbitos a que se refiere, las necesidades y expectativas de los clientes a que el proceso va a hacer frente a os costes del proceso medidos tanto en tiempo como en recursos disponibles. Los resultados son consecuencias lgicas de los procesos. Elementos que integran un proceso. El proceso tiene tres elementos claves que son: Input: Se denomina entrada, suele ser un conjunto de necesidades, expectativas o intereses que formulan de manera implcita o explcita los clientes a los que debe responder la organizacin mediante su actividad con el fin de satisfacer de forma ms eficiente posible. Sistema: Est constituido por los agentes del proceso, por las estructuras a que estos pertenecen, por los diversos recursos que poseen y por las actividades, tareas, estrategias y tcticas que ha de llevar a cabo. Output: Son todos los tipos de resultados, bienes o servicios, valor agregado, que ms o menos responden a las necesidades o expectativas que poseen los clientes y requieren ser satisfechas oportunamente.

22 Los Tipos de Procesos. Son importantes y estructurados. Existe distintos tipos de procesos, unos ms importantes y estructurados que son los procesos crticos, otros normalizados que responden a la normativa legal y que se despliega segn procedimientos dados de carcter administrativos. Tambin estn proceso menos importantes unos de carcter rutinario y otros espordicos y nacidos de la improvisacin (imprevistos) Procesos Crticos. Aquellos que se dan mediante el desarrollo de actividades y tareas coordinadas y dirigidas efectivamente an siendo algo complejas y difciles. Al ser conocidos por los clientes, estos se sentirn atrados por la organizacin, ya sea porque le proporcionan seguridad de que sus productos son de calidad, ya sea porque responden a sus expectativas e intereses. Procesos Normalizados. Son aquellos procesos muy frecuentes en los sistemas burocrticos, que nacen y se desarrollan muy condicionados por los procedimientos administrativos, tcnicos y sistematizados apegados a las leyes, manuales y reglamentos que disponen las organizaciones y que no se salen de las normas que estn vigentes. Procesos Estndares. Son todos aquellos procesos que nacen de la necesidad de dar respuesta urgente e inmediata a acontecimientos, problemas o demandas que nacen de forma espontanea en unos casos o que responden a rutinas. En cambio en otros hay que improvisarlo y su xito va a depender de la experiencia y capacidad de respuesta del directivo o persona responsable de su gestin.

3.2 Caractersticas de un Proceso de Calidad.

1) Planificacin.- Es cuando se somete a un proceso y por supuesto que hay que planificar con anticipacin para llegar a cumplir metas sin ningn inconveniente. 2) Responsables.- Durante el proceso debe existir personas responsables del proceso, aunque a veces los integrantes del mismo no toman con seriedad el compromiso adquirido y adoptan por lo ms fcil se retiran. 3) rea.- Es el establecimiento o lugar en donde se va a realizar el proceso y este debe ser acorde y cmodo para su cumplimiento. 4) Fronteras.- Es el tiempo que dure y hasta donde se quiere llegar, en este caso ser un ingeniero en marketing que es la meta elegida. 5) Participantes.- Son las personas que quieren se comprometen y desean llegar a cumplir con el proceso, formando parte de l, pero involucrndose directamente para completarlo hasta el final. 6) Indicadores.- Es la jornada o el tiempo que dure el proceso que puede ser en horas, das, meses, o aos.

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3.3 La Gestin y Organizacin del Proceso.

La gestin de la calidad total es fundamental la incentivacin de las personas responsable para que se impliquen en los procesos, provocando su creatividad y capacidad de innovacin. La gestin de proceso se platea en tres grandes espacios que implican la elaboracin de un buen diseo del proceso, la fijacin de un cronograma para hacer el seguimiento de las actividades del proceso y finalmente la elaboracin de un plan de mejora. Desde el punto de vista de la gestin de calidad total tendramos: La identificacin de los procesos crticos para el xito de la organizacin en funcin de las necesidades y expectativas de los clientes. El diseo de cada uno de los procesos crticos y el establecimiento de los objetivos e indicadores de progreso y calidad. El despliegue sistemtico de cada uno de los procesos. La recogida de los datos a lo largo del proceso que facilite el seguimiento de las actividades en funcin de los indicadores de progreso La incentivacin de las personas responsables para que se impliquen e los procesos, provocando su creatividad y capacidad de innovacin La realizacin de los cambios necesarios en funcin de la evaluacin final delos resultados con el fin de elaborar un plan que mejore los resultados del proceso siguiente. Diseo del Proceso. Un buen diseo preparado con responsabilidad ahorra tiempo, evita errores y simplifica el despliegue de los procesos. El diseo del proceso segn la cultura organizacional debe plantearse teniendo en cuenta los siguientes pasos: Identificacin de necesidades de clientes internos y externos. Un buen diseo con seguridad ahorra tiempo, evita errores y simplifica el despliegue de los procesos. Es fundamental definir los procesos teniendo en cuenta los mbitos especficos en los que se van a desarrollar las actividades del proceso y las necesidades que manifiestan quienes estn inmersas en l. Definicin de resultados que se esperan del proceso. Cuando se tienen claros los objetivos es mucho ms fcil redactar los resultados que se esperan del proceso los mismos que deben ser factibles de alcanzarlos para cubrir las expectativas de las partes involucradas en el diseo del proceso. Organizacin del Proceso. El proceso hace referencia a relacionar a os agentes del proceso (personal implicado) con el que (acciones), el como (estrategias),el para que (objetivos y resultados) para algo se necesita de un organizador, es decir, una persona que se responsabilice del proceso que en el lenguaje de calidad es llamando propietario del proceso. La fase de organizacin de los procesos debe: Fijar los responsables del proceso. Es distinguir el o los responsables que se encargarn de guiar el proceso establecido. Luego, determinar los pasos a seguir y asignar las acciones a las personas implicadas en el desarrollo y cumplimiento del proceso.

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3.4 Anlisis y Seguimiento del Proceso.

Analizar significa recabar datos en funcin de las distintas actividades que se estn realizando. Hacer el seguimiento significa contrastar los datos recogidos a lo largo del proceso con los objetivos que nos hemos propuesto en el diseo del proceso. Recoger los datos, se realiza mediante instrumentos de medida que se emplean en todo tipo de evaluaciones, formativas, tales como las guas de observacin de procesos, histogramas, y grficos de datos, etc. Se puede dar objetividad al mximo la correlacin entre datos y objetivos, mediante los indicadores de progreso que nos informan sobre la orientacin que lleva la actividad, es decir hasta el desarrollo de las actividades, responde a los objetivos marcados o hasta qu punto se est desviando, de forma que puede conseguir resultados no esperados. Una vez que tenemos los datos del funcionamiento de la actividad, que nos proporciona el anlisis podemos plantear una correlacin con los indicadores y observar las desviaciones, estas nos informarn de los problemas que acechan en contra de las actividades actuales.

3.5 Evaluacin de los Resultados del Proceso.

La evaluacin de los resultados tiene dos referencias que se cumplen como evidencia del desarrollo de la cultura de calidad total, funcionan como criterios de evidencias y estos son la satisfaccin de los clientes y la misin y visin de la empresa que facultan la eficiencia de la evaluacin. Los pasos a seguir en la evaluacin de los resultados del proceso son: Recogida de datos que justifican los resultados obtenidos en el proceso. Valoracin de los datos en funcin de los indicadores de calidad. Documentacin de la evaluacin del proceso a travs de una memoria grfica en la que se recoger la historia del proceso.

3.6 El Programa de mejora de los Procesos.

Los procesos crticos son cclicos, es decir se repiten peridicamente, es importante saber de qu manera se ha llevado el proceso y sobre los resultados obtenidos se debern aplicar acciones de correccin al nuevo proceso, a este punto se lo denomina proceso de mejora continua. Para realizar un programa de mejoras se debe partir de un proceso ya realizado, luego se deben apuntar las dificultades que tuvo el proceso anterior, analizando los problemas ms crticos, sus causa y efectos, para generar un sin nmero de soluciones posibles. Las soluciones que se presenten deben ser clasificadas y se tomar en cuenta aquellas que nos permitan cumplir nuestros objetivos ya planteados. Claro est que va a existir un sin nmero de inconvenientes para conseguir una solucin en las mejoras, ya sean por la complejidad del proceso o por los actores que participan en el proceso que se rehsan a cambiar a estas dificultades se las denomina barreras.

25 Las Barreras en los Procesos: Las personas irresponsables reclutadas por cualquier causa menos por mritos o proveedores mal organizados. Los expertos en autoevaluacin de calidad aconsejan, antes iniciar el nuevo proceso, sobre los mismos objetivos realizar una prueba piloto. Tomar nota de las dificultades habidas en el proceso anterior. Sistematizar los problemas encontrados Analizar las soluciones que se dieron. Observar las desviaciones entre los resultados obtenidos y los objetivos propuestos. Las barreras se las clasifica de la siguiente manera: Barreras Culturales.- Son las barreras ms difciles, ya que estn formadas por los valores de que poseen cada miembro que participa en el proceso, valores que se han ido interiorizando y asimilando su personalidad. Barreras Administrativas.- Se observa en las empresas pblicas donde existe la burocracia, conceptualizada como una herramienta lenta, poco dinmica y mediante un proceso administrativo deficiente. Barreras Tcnicas.- Barreras que impiden el avance de la tecnologa, ya que son mtodos tradicionales es la barreara que indica que las cosas se han hecho siempre de un modo y no hay porque cambiar.

3.7 La intervencin del Lder en los Procesos.

El rol del liderazgo en la actualidad se centra sobre todo en proporcionar a la organizacin en general y a todos sus miembros la visin, compartir la misin, los objetivos institucionales y los valores y principios que caracterizan al lder y la organizacin para el desarrollo de todos los procesos que realiza la empresa, en el cumplimiento de esta ardua tarea hay dos momentos que son importantes en los cuales el lder debe estar presente. 1. En la fase se organizacin de los procesos. Principalmente por la responsabilidad y por que es capaz de dar acciona a otro empleados se pueden desenvolver en diferentes actividades laborales. Pero cabe recalcar que la presencia del lder al momento de definir objetivos, misin, visin, para poder realizar un proyecto. 2. En la fase de mejora del proceso o los programas de mejoras. Esta fase se analiza atreves de datos de evaluaciones anteriores, en este punto la presencia del lder es muy importante: a) Al momento de innovar un producto b) Cuando anima a sus empleados a seguir trabajando en favor de la empresa
La intervencin del propietario o lder del proceso se adhiere a la gestin tcnica del mismo, lo que no significa que este no ejerza liderazgo, sino ms bien que cuando es pertinente delega a los especialistas o tcnicos expertos en el desarrollo de un determinado proceso. Por otro lado en el liderazgo institucional, aquel que puede llegar por eleccin, designacin o por compromiso debido a las circunstancias sociales polticas, familiares, el lder asume en el plano de la organizacin formal. El liderazgo compartido de los ejecutivos intermedios, lo asumen por delegacin del lder institucional.

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Casos de anlisis:
1. El Proceso de Provincializacin de Santa Elena 2. El Proceso de Evaluacin y Acreditacin de la UPSE

Mtodos.
Aprendizaje cooperativo Expositivo Estudio de casos

Modalidades.
Clases Expositivas Estudio y Trabajo en grupo Trabajo individual/Autnomo Contrato de Aprendizaje

Estrategias Evaluativas.
Investigaciones Bibliogrficas Actuaciones en clase Ejecucin de tareas reales y/o simuladas Pruebas de desarrollo Paneles y Debates

Trabajo Autnomo Individual.

Preparacin de los temas de la Unidad 3 para participar en paneles. Ejemplos de aplicacin de los contenidos estudiados. Leer, resumir y exponer el libro Los Secretos del Lder

Trabajo Autnomo en Grupos.

Entrevistas a Empresarios Lderes de la Microregin. Sntesis de los temas de la Unidad 3. Resmenes de Preguntas y Respuestas de los paneles.

Bibliografa:
Hersey-Blanchard, (2002). Liderazgo Organizacional. 7 ed. Mxico. Prentice Hall. Alvarez Manuel, (2000). Liderazgo de Calidad Total. 3 ed. Argentina. Praxis. Cornejo Miguel A., 2004. Los Secretos del Lder. 2 ed. Mxico. Fmacyr. Hersey y Blanchard, (2002). Administracin del Comportamiento Organizacional. 7 ed. Mxico. Prentice Hall. Robbins Stephen ; (2000). Liderazgo de los Procesos. 2 ed. Mxico. Prentice Hall. www.lideres.com www.eumed.net www.leadershipprocesses.com http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa. http://www.prenhall.com/robbinsorgbeh http://cw.prenhall.com/bookbind/pubbooks/robbins3_la/ www.gestiopolis.com

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UNIDAD 4 PLANTEAMIENTOS RECIENTES DEL LIDERAZGO

Objetivos de estudio: Analizar los planteamientos actuales del liderazgo basados en temas contemporneos para aplicarlos en el entorno organizacional. Establecer comparaciones entre la tipologa del liderazgo considerando parmetros esenciales para la homologacin de criterios efectivos.

Competencias: Capacidad de Liderazgo carismtico, de atribucin y de excelencia. Aplicar los conocimientos en la prctica educativa. Capacidad de Planificar y Organizar tareas, actividades y grupos de trabajo. Trabajar de forma cooperativa en equipo en todas las asignaturas. Capacidad Crtica y Autocrtica de los planteamientos actuales del liderazgo.

4.1 Teora de la Atribucin del Liderazgo.

La teora de la atribucin, ha sido utilizada tambin para ayudar a explicar la percepcin de liderazgo. En el contexto del liderazgo, la teora de la atribucin seala que el liderazgo simplemente es una atribucin que la gente asume acerca de otros individuos. Usando el marco de la atribucin, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a lo lderes como dueos de caractersticas como inteligencia, personalidad desenvuelta, habilidades verbales vehementes, audacia y determinacin, as como comprensin. Igualmente se han encontrado que, el lder alto-alto (alto tanto en estructura de inicio como en consideracin) es consistente con las atribuciones que describen a un buen lder. A nivel organizacional, el marco de la atribucin da razn de las condiciones bajo las cuales la gente usa el liderazgo para explicar los resultados organizacionales. Cuando una organizacin tiene un desempeo, ya sea extremadamente negativo o extremadamente positivo, la gente est dispuesta a establecer atribuciones del liderazgo para explicar el desempeo. Un tema muy relevante que comprende la teora de la atribucin del liderazgo, es la percepcin de que los lderes eficaces son considerados en general como consistentes, y que no titubean cuando toman decisiones.

4.2 El Liderazgo Carismtico.

La teora del liderazgo carismtico se considera que es una extensin de la teora de la atribucin. Los estudios sobre el liderazgo carismtico se han dirigido, en su mayor parte, a identificar aquellos comportamientos que diferencian a los lderes carismticos de sus contrapartes no carismticas.

28 Entre sus conclusiones, ellos proponen que los lderes carismticos tienen una meta idealizada que quieren lograr, un fuerte compromiso personal hacia su meta, son percibidos como poco convencionales, son asertivos y seguros de s mismos, transmiten confianza y demuestran afabilidad con todos los que le rodean independientemente si son o no sus seguidores. Recientemente la atencin ha sido enfocada a tratar de determinar cmo los lderes carismticos en realidad influyen en los seguidores. El lder comunica entonces altas expectativas de desempeo y expresa la seguridad de que los seguidores podrn lograrlas. Esto incrementa la autoestima y la seguridad en s mismo del seguidor. El lder transmite, mediante palabras y acciones, un nuevo conjunto de valores y, por su comportamiento, establece un ejemplo para que los seguidores lo imiten. El liderazgo carismtico podra no siempre ser necesario para lograr altos niveles de desempeo del empleado. Sera ms apropiado cuando la tarea del seguidor tuviera un componente ideolgico. Esto podra explicar por qu, cuando los lderes carismticos emergen, es ms probable que se den en poltica, religin, en tiempos de guerra o cuando una compaa est introduciendo un producto radicalmente nuevo o enfrentando una crisis que amenaza su existencia. Tales condiciones tienen a involucrar intereses ideolgicos. Debido a que entonces la abrumadora seguridad en s mismo, del lder carismtico, a menudo se vuelve una desventaja. l o ella es incapaz de escuchar a otros, no est a gusto cuando est desafiado por subordinados agresivos y comienza a desarrollar una creencia injustificable de su certeza en los temas.

4.3 Liderazgo Transaccional y Transformacional.

Como podemos darnos cuentas a travs de la preparacin acadmica que estamos fortaleciendo, debido a que los lderes transformacionales tambin son carismticos, hay un traslape entre este tema y nuestro anlisis sobre el liderazgo carismtico que debemos tener en cuenta para evitar confusiones y fundamentar nuestro criterio. Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, el modelo de Fiedler, la teora del camino a la meta y el modelo de la participacin del lder se refieren a los lderes transaccionales. Esta clase de lder gua o motiva a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas al aclarar los papeles y los requerimientos de la tarea. Lderes transaccionales: Son considerados as, los lderes que determinan qu necesitan hacer los colaboradores o subordinados para lograr sus objetivos, clasifican estas necesidades y ayudan a que los subordinados estn seguros de que puedan alcanzar sus objetivos. Lderes transformacionales: Lderes que a travs de su energa y visin personal inspiran a sus seguidores y tienen un impacto importante en sus organizaciones. El lder carismtico o transformador aprovecha todas las oportunidades para ensear, compartir valores y transmitir experiencias; vive en un entorno pedaggico, consume su energa bsicamente en ensear, motivar y persuadir. Su objetivo es transformar a la gente ordinaria en extraordinaria.

29 El lder, mediante el empleo de sus habilidades, conduce e incita a su grupo hacia: El descubrimiento de sus propsitos. El establecimiento de sus objetivos. La asignacin de las responsabilidades. La orientacin del planeamiento. La indicacin de los recursos disponibles. La prosecucin continuada de la accin. La coordinacin dinmica del progreso. La evaluacin del progreso logrado. El liderazgo transformacional se desarrolla por encima del liderazgo transaccional: produce niveles de esfuerzo y desempeo subordinados que van ms all de lo que ocurrira con un enfoque transaccional solamente. Falta texto..

4.4 El Liderazgo Visionario.

El liderazgo visionario se sustenta en la capacidad de crear y articular una visin realista, creble y atractiva del futuro para una organizacin o unidad organizacional que traspone las fronteras del presente y lo mejora. Si es adecuadamente seleccionada y puesta en prctica, posee tanta energa que en efecto enciende el futuro al poner en juego las habilidades, talentos y recursos para que ocurra. El lder visionario tiene la capacidad de crear y plantear una visin realista, creble y atractiva del futuro para una organizacin, un grupo o una unidad de negocios, que constituya un desarrollo y mejoramiento de la situacin actual para alcanzar ideales comunes a todos los involucrados. El lder visionario persuade y motiva al desarrollo del liderazgo de equipo que implica cultivar la paciencia necesaria para compartir informacin, ser capaces de confiar en otras personas y renunciar a la autoridad, y comprender cundo deben intervenir para aportar mediante la sinergia lo que el equipo necesita de cada integrante para alcanzar juntos la visin planeada.

4.5 El Liderazgo de Excelencia.

Consiste en la capacidad y habilidad de crear lderes formadores de nuevos lderes para la formacin de equipos de alto desempeo. Las ideas que constituyen la fuerza que intervienen en esta disciplina se pueden analizar como mnimo en tres procesos: Seleccin, Capacitacin y Motivacin. Seleccin: El proceso de seleccin aparece como relevante solo en los libros sobre recursos humanos y administracin de personal. Nadie se atrevera a discutir que una de las habilidades bsicas del departamento de personal es seleccionar personas. Ahora bien, en general los libros de liderazgo sostienen que cualquier persona es un lder en potencia y que los lderes no nacen sino que se hacen. Si cualquiera es potencialmente apto por qu es inevitable entonces el proceso de seleccin?

30 Los talentos pueden descubrirse y detectarse y es ah donde comienza el proceso de seleccin. Los latinos, en general, somos amantes del buen ftbol y ante los torneos internacionales opinamos permanentemente sobre la calidad de los equipos que nos representan. Por bueno que sea el entrenador de un equipo de ftbol, nadie se atrevera a decirle sinceramente que no seleccione, que incluya a cualquiera, que todos son excelentes en potencia. Por qu lo que parece obvio cuando hablamos de ftbol no lo vemos claramente en la formacin de equipos de trabajo?; Dnde estn los lmites de la idea que todos somos lderes en potencia? Una orquesta sinfnica tambin es un equipo y su director un lder, Puedo intercambiar roles y hacer jugar al ftbol a los msicos y ejecutar una sinfona con los futbolistas? Por supuesto que es posible, si cuento con tiempo ilimitado para lograrlo. Los humanos estamos limitados a un parntesis temporal y el tiempo es el recurso ms valioso. Conozco personas que son muy buenos deportistas y msicos a la vez. Su secreto es el tiempo que le han dedicado a potenciar su talento por la msica y el deporte. El tiempo es el lmite de la capacitacin. Creo que a la famosa frase "cualquiera puede ser un lder" falta agregarle "con suficiente tiempo". Si no tengo tiempo suficiente para preparar la gente y llevarlos hacia un alto desempeo tengo que recurrir inevitablemente al proceso de seleccin. No todas las personas necesitan el mismo tiempo para estar igualmente preparados. El lder excelente, debe tener ese discernimiento para evitar que el proceso de seleccin llegue despus que ya ha invertido mucho tiempo en capacitacin. Lo que la gente no quiere hacer no lo lograr. Mucha gente no quiere ser parte del equipo y no podemos obligarlos. Esto se puede entender como una auto-exclusin o mejor como una auto-seleccin. Capacitacin: El proceso de capacitacin es un medio y no un fin para el lder. En caso de no estar de acuerdo con esto se debe revisar la vocacin del lder, porque podemos estar en presencia de alguien cuya meta es la enseanza solamente. En este caso puede dedicarse a ser maestro o profesor donde podr tener el xito que anhela. Capacitar es potenciar la capacidad del equipo para lograr resultados en objetivos predeterminados. Las habilidades y disciplinas que deben adquirir los integrantes del equipo deben ser las que necesitan para su aplicacin cotidiana. Esto es lo que dar verdadero crecimiento al desempeo del grupo. Realmente aprender es un proceso sin fin y si se pierde de vista la meta y los integrantes del equipo se enredan en disciplinas divergentes, empezarn en competir entre s defendiendo posiciones de erudicin intiles. Como por ejemplo la fecha del cumpleaos de Peter F. Drucker. El lder debe conducir un plan de capacitacin que debe concentrarse en dos etapas bsicas:

Consolidacin Adiestramiento

31 En el proceso de consolidacin, se afirman el talento, la vocacin y eleccin de cada integrante del equipo seleccionado. El adiestramiento es dotarlos de un manejo eficaz de las herramientas necesarias para alcanzar los objetivos predeterminados en la estrategia. Motivacin: "De la forma en que se siente el personal, tarde o temprano se sentirn los clientes". Esta es una de las frases de comunicacin que ms se ajusta a la realidad de cualquier organizacin. Los conocimientos y los medios que la gente posee para realizar sus tareas deben estar acompaados siempre de una correcta motivacin. Dicen los especialistas en comportamiento humano individual y grupal, que las personas en general, suelen comportarse de acuerdo a las expectativas que los dems tienen de ellos. Esto nos obliga a transmitir las expectativas del liderazgo de manera permanente, sin que esto implique presionar. Lamentablemente nuestro comportamiento es complejo de entender, porque las razones por las que hacemos determinadas cosas no estn en la superficie de nuestra personalidad, sino mucho ms profundo en nuestras creencias y valores. Influencia: Todos de alguna manera u otra, tenemos una escala propia de valores, que nos indicar lo que es correcto o incorrecto en cada circunstancia, pero eso no garantiza que nuestras decisiones son siempre correctas dentro del mbito de la organizacin. En nuestra relacin con lderes y compaeros, muchas veces, sin que nos demos cuenta, revelamos un comportamiento inesperado o desconcertante, que para nosotros es absolutamente normal. Probablemente en respuesta a este comportamiento recibimos algn tipo de correccin o recomendacin que para nosotros es tambin inesperada o desconcertante. Difcilmente, estas situaciones no afecten la motivacin y como decamos al principio la motivacin es peligrosamente contagiosa. Evidentemente los valores de cada individuo, tendrn que enriquecerse con los del liderazgo si deseamos un ambiente sin sorpresas. Esto implica que el lder debe ser una persona a la que su equipo se quiere parecer. El xito compartido: El desaliento o desnimo es un enemigo temible, pero una correcta motivacin puede lograr que las personas alcancen resultados fuera de lo comn. Despus de todo, sabemos que los buenos resultados realimentan la motivacin. Casi no hay nada ms agradable que el xito. Los goles son para gritarlos juntos y abrazarnos. El recibir los aplausos el director de orquesta hace un ademn sealando sus msicos. La renovacin: La sucesin de eventos negativos y conflictos inevitables en toda organizacin, provoca desgaste en la motivacin de las personas y cuando hace mucho tiempo que estn formando parte de la misma, empiezan a conocer detalladamente los defectos de sus compaeros. La prdida de motivacin hace que las personas adopten una actitud crtica, muy sensible a los defectos que observaron. Se debe procurar que el equipo siempre se sienta renovado y que por delante tiene el desafo de hacer valer sus esfuerzos, con la gran ventaja de conocer bien la estrategia. La renovacin permanente mantiene la motivacin e influye sobre los clientes, proveedores, compaeros y lderes, para lograr la excelencia de una organizacin.

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4.6 Temas Contemporneos del Liderazgo.

COACHING. Coaching proviene de la palabra en ingles coach que significa entrenar. Es un mtodo que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades. El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las personas, de forma metdica estructurada y eficaz. Los principios en los que se apoya el coaching son: El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual. Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial. Las creencias sobre las capacidades de otros tienen impacto directo sobre su actuacin. El coaching funciona en base a una relacin de confianza y confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado. El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach. Aunque no es fcil, el coach debe evitar transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estara incumpliendo uno de los principios bsicos del coaching. Como dijo el gran maestro Goethe: "Lo mejor que puedes hacer por los dems no es ensearles tus riquezas sino hacerles ver la suya propia" Las modalidades de coaching que suelen intervenir en las organizaciones son: Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo) Coaching grupal (dinamizacin de equipos) Formacin en Coaching (desarrollo de competencias de coach) Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo abordan situaciones de ayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las razones de intervencin ms habituales suelen ser: toma de decisiones, conflictos, estrs, bsqueda de recursos, desarrollo de competencias, apoyo a promociones, deportes, etc. Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un grupo de personas o directivos. Las intervenciones ms habituales pueden ser: solucin de problemas, sesiones de creatividad, preparacin de planes, anlisis de conflictos, etc. Las acciones de formacin en coaching permiten desarrollar en los participantes (mandos y directivos) las competencias de coach para que sepan impulsar el potencial de sus colaboradores y mejorar potencialmente su rendimiento. Las intervenciones son estructuradas y formales cuando se establece un marco especfico, informales cuando aprovecha las oportunidades del da a da para utilizar el modelo. Y tambin podemos utilizar la metodologa para nuestro propio (autocoaching). EMPOWERMENT. El empowerment es el poder, la delegacin, la autoridad, el compromiso, la confianza, la responsabilidad, el nivel de jerarqua que existe en una organizacin, empresa o institucin en la que se permite que los subordinados se sientan dueos de sus propios cargos, se empoderen de sus funciones y tomen decisiones acertadas y oportunas que beneficien a la entidad y a quienes forman parte de ella.

33 Es la delegacin, encargo, disposicin que existe de parte del lder o los lderes de niveles jerrquicos superiores hacia sus colaboradores, es decir los lderes delegan tareas o funciones a otras personas (seguidores) para poder alcanzar los objetivos propuestos, pero el lder debe saber bien y estar convencido a quien le da los cargos porque debe ayudar a conseguir las metas o los objetivos institucionales. NETWORK MARKETING. El Marketing de trabajo en red, es una forma de distribucin de productos y/o servicios, directamente desde el fabricante al consumidor final, es decir sin intermediarios, facilitando el consumo personal y masivo mediante recomendaciones a otras personas para generar ganancias continuas. El network marketing utiliza a las personas denominadas networkers que son los trabajadores de la red que organizan y preparan a los seguidores para que se entrenen y formen su propia red independiente y les faculta desarrollar su propio negocio con los instrumentos y herramientas necesarias para introducirse en este campo. Si estamos inmersos en el mercado tradicional, para que este funcione exige de unos gastos enormes y constantes para mantener a flote su negocio. Adems de que los productos necesitan muchos intermediarios y estos encarecen el costo final del producto debido a que cada intermediario necesita obtener su margen de utilidad. De esta manera el network marketing se define como la forma en que el fabricante introduce sus productos al mercado a travs del multinivel herramienta que ha permitido al network marketing insertarse en el mundo de los negocios con autoridad y capacidad para desarrollar a la organizacin que lo utiliza. BENCHMARKING. Es un proceso de aprendizaje que contempla las otras maneras en que la gente aprende, es muy razonable y observa los mtodos de desarrollo profesional, se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiracin en esencia, es un instrumento esencial para la organizacin que desea aprender y ser mejor en su mercado competitivo. Es un proceso estructurado porque se da paso a paso, siempre observando a los lderes del mercado competidores directos de esta empresa, de tal manera que al adoptar una estrategia o tctica similar o parecida pensemos en la oportunidad de ser mejores que ellos en el ambiente o el entorno competitivo del mercado en el que se encuentra desarrollando sus actividades la empresa o entidad de la que formamos parte y la cual nos debemos por lo que es pertinente dar todo nuestro potencial profesional para cumplir nuestra labor. Las etapas para el desarrollo del Benchmarking se sintetizan en las siguientes: Determinar a qu se le va hacer el benchmarking. Definir quines son los clientes para la informacin. Determinar las necesidades de informacin de los clientes. Identificacin de los clientes.

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Casos ilustrativos:
Sixto Vizuete. Entrenador(Coach) de la Seleccin de Ecuador. Yanbal del Ecuador S.A.

Mtodos.
Estudio de casos Aprendizaje cooperativo Expositivo

Modalidades.
Clases Expositivas Estudio y Trabajo en grupo Trabajo individual/Autnomo Contrato de Aprendizaje

Estrategias Evaluativas.
Actuaciones en clase Investigaciones Bibliogrficas Ejecucin de tareas reales y/o simuladas Paneles y Debates Pruebas de desarrollo

Trabajo Autnomo Individual.

Preparacin de los temas de la Unidad 4 para debates. Ejemplos de aplicacin de los contenidos estudiados. Lectura, resumen y exposicin del libro: Liderazgo de Excelencia

Trabajo Autnomo en Grupos.

Entrevistas a Lderes de la Provincia de Santa Elena. Resmenes de los temas de la Unidad 4. Sntesis de Preguntas y Respuestas de los Debates.

Bibliografa:
Hersey-Blanchard, (2002). Liderazgo Organizacional. 7 ed. Mxico. Prentice Hall. Cornejo Miguel A., (2005) Liderazgo de Excelencia. 2 ed. Mxico. Fumacyr. Hersey y Blanchard, (2002). Administracin del CO. 7 ed. Mxico. Prentice Hall. Robbins Stephen ; (2000). Comportamiento Organizacional. Mxico. Prentice Hall. Yarnell Mark, Reid Rene. Primer ao en Network Marketing. Per. Time&Money. www.lideres.com www.liderazgodeexcelencia.com http://www.prenhall.com/robbinsorgbeh www.pearsonedlatino.com www.coachingparaelexito.com www.empowermentresources.com www.networkmarketingnow.com www.degerencia.com/tema/benchmarking

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UNIDAD 5 EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Objetivos de estudio: Socializar los elementos del Comportamiento Organizacional basados en las labores gerenciales y el estudio sistemtico para su aplicacin en el entorno organizacional. Establecer comparaciones entre retos, oportunidades y principios del Comportamiento Organizacional para la sustentacin de criterios constructivistas.

Competencias: Aplicar los conocimientos en la prctica de actitudes y sociabilidad. Capacidad de Planificar y Organizar las tareas de gerencia. Trabajar de forma cooperativa en equipos interdisciplinarios. Capacidad Crtica y Autocrtica de fundamentos del CO. Habilidades interpersonales multiculturales con su entorno.

5.1 Introduccin al Comportamiento Organizacional.

En cualquier tipo de organizacin interactan personas; no importa su nmero, pueden ser muchas o pocas; cada una de ellas cumple un rol, una funcin, un puesto, una tarea, una actividad, una posicin, un papel, desde simples trabajadores o empleados hasta jefes o directivos, tcnicamente denominados supervisores, coordinadores, ejecutivos, gerentes o administradores. Muchas veces son al mismo tiempo, directivos, jefes y empleados. Todas estas personas tienen determinados comportamientos, no siempre los mismos, segn las circunstancias y sus roles. A la suma de todos estos comportamientos, sus causas y motivos, sus interrelaciones, sus principios, sus modelos, caractersticas particulares, sus generalizaciones, entre otras cosas, a todo este conjunto de temas, se los denomina comportamiento organizacional, el mismo que se desarrolla por la intuicin y por el estudio sistemtico. La Intuicin y el Estudio Sistemtico. La Intuicin. Constituida por los sentimientos viscerales, acerca de por qu hago lo que hago, y qu hace que otros funcionen, acten y hacen las cosas que hacen, es un sentimiento no necesariamente apoyado por la investigacin, su utilidad se sustenta ms en la experiencia, costumbre, tradicin, vivencia, actitud, aptitud, carcter, entre otros. El Estudio Sistemtico. Quiere decir observar las relaciones, tratar de atribuir causas y efectos y llegar a conclusiones basndose en evidencia cientfica, informacin recopilada bajo condiciones controladas y medibles e interpretadas de una manera razonable, se concibe tambin como el proceso secuencial o el orden lgico que tiene una ciencia para su aprendizaje, esto fortalecer el desarrollo de la organizacin.

36 Todos los seres humanos somos estudiantes o estudiosos del comportamiento, desde nuestros primeros aos, hemos observado las acciones de otros y hemos tratado de interpretar y hacer lo que vemos. Haya usted pensado explcitamente en ello o no, ha estado observando a la gente casi toda su vida mirando lo que hacen y tratando de explicarse por qu experimentan tal o cual comportamiento, es ms, ha estado tratando de predecir lo que ellos podran hacer bajo diferentes condiciones o su actuacin en diversas situaciones, hacer lo mejor contribuye al desarrollo de ser y de la organizacin. Generalizaciones sobre el Comportamiento. Usted ha hecho algunas generalizaciones observando, sensibilizndose, preguntando, escuchando, experimentando y leyendo. Es decir directamente de su propia experiencia, con elementos del ambiente, o por medio de la experiencia de otros. Ilustrmonos con los enunciados acerca del comportamiento relacionado con el trabajo: Los trabajadores felices que reciben un trato amable y corts son trabajadores productivos. Todos los individuos son ms productivos cuando su jefe es amistoso, de confianza y accesible. Los mejores lderes son aquellos que demuestran un comportamiento consistente, sin importar las situaciones que enfrenten. Las entrevistas son herramientas eficaces de seleccin para detectar a los solicitantes de trabajo que seran empleados de alto rendimiento. Todo el mundo quiere un trabajo desafiante y encantador, donde sentirse realizado.

5.2 Conceptos de Comportamiento Organizacional.

El Comportamiento Organizacional es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin. El CO es un campo de estudio, lo que significa que es un rea distintiva de experiencia con un cuerpo comn de conocimiento. Qu es lo que estudia? Estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y estructura. El CO aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los grupos y el efecto de la estructura en el comportamiento a fin de hacer que las organizaciones trabajen ms eficientemente. El CO tiene relacin con el estudio de lo que la gente hace en una organizacin y cmo ese comportamiento afecta el rendimiento de la misma. El CO tiene que ver especficamente con las situaciones relacionadas con el empleo, tiene nfasis con el trabajo, el ausentismo, la rotacin de empleos, la productividad, el rendimiento humano y la gerencia. Existe un acuerdo cada vez mayor acerca de los componentes o temas que constituyen la materia del rea del CO. Los temas centrales son: la motivacin, el comportamiento del lder y el poder, la comunicacin interpersonal, la estructura de grupo y sus procesos, el aprendizaje, la actitud de desarrollo y la percepcin, los procesos de cambio, el conflicto, el diseo de trabajo y la tensin en el trabajo.

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5.3 Modelos de Comportamiento Organizacional.

El modelo que un gerente sustenta est formado por lo general por las suposiciones que este tiene de las personas y por las interpretaciones que hace de las situaciones. Como los gerentes tienden a actuar segn piensan, el modelo subyacente que prevalece en la administracin de una empresa determina el ambiente de esa empresa. Esa es la importancia de los modelos de CO. Los modelos no solo pueden variar de una empresa a otra; tambin pueden variar dentro de los departamentos o unidades de negocios de una empresa. Los principales modelos del CO son: Modelo de Custodia: Surge a partir del reconocimiento de los gerentes de los sentimientos de insatisfaccin, inseguridad y frustracin de los empleados frente al modelo autocrtico. Se realizan programas de bienestar social para los empleados, para brindarles seguridad. Se basa en los recursos econmicos, necesarios para ofrecer todos los beneficios. Luego, la orientacin de la gerencia es hacia el dinero. Se genera dependencia del individuo a la organizacin. Necesidades satisfechas son de manutencin y el desempeo es de cooperacin pasiva. Ventajas: brinda satisfaccin y seguridad a los trabajadores. Desventaja: no logra una motivacin efectiva. Los trabajadores producen muy por debajo de sus capacidades. Se sienten complacidos, pero no satisfechos. Modelo de Apoyo: Depende del liderazgo. A travs de este, la gerencia crea un clima que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunto con los intereses de la organizacin. La orientacin gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeo; sus papel es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo. El resultado sicolgico en los empleados es un sentimiento de participacin y colaboracin en las actividades de la organizacin. (Nosotros en lugar de Ellos al hablar de la organizacin). Este modelo funciona mejor en pases ms ricos.

Modelo Colegiado: Es una til prolongacin del modelo de apoyo. El trmino colegial o colegiado, alude a un grupo de personas con un propsito comn. Encarnacin del concepto de equipo, este modelo se aplico inicialmente con cierta amplitud en laboratorios de investigacin y entornos de trabajos similares, aunque actualmente es aplicable a una extensa variedad de situaciones de trabajo.

Este modelo depende de la generacin por parte de la direccin de una sensacin de compaerismo con los empleados, teniendo como resultados que los colaboradores se sientan tiles y necesarios. La orientacin administrativa se dirige al trabajo en equipo. La direccin funge como el entrenador a cargo de la creacin de un equipo de gran calidad. El resultado de los colaboradores es la autodisciplina.

Modelo autocrtico: Fue el modelo prevaleciente durante la Revolucin Industrial. Se basa en el poder; los que controlan deben tener el poder para exigir. La gerencia se orienta a una autoridad oficial y formal, que se delega por derecho de jefatura a aquellos a quienes se aplica. La gerencia cree que sabe lo que hace y los empleados deben seguir sus rdenes. Los empleados deben ser persuadidos y presionados. Este modelo tuvo su poca y an existen lderes, gerentes, jefes que lo utilizan porque piensan que el ejercer el poder autoritario les faculta la imperiosa legalidad de exigir y presionar a que sus subordinados cumplan sus disposiciones porque consideran que son ellos los que toman las decisiones y saben lo que hacen.

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Modelo Hbrido: El Modelo Hbrido o tambin denominado el de la teora Z de Ouchi, es aquel que se adapta a la fuerza de trabajo estadounidense o a los elementos eficaces del managment japons. La idea central es crear un equipo industrial eficiente dentro de un ambiente estable de trabajo donde las necesidades de afiliacin, independencia y control del empleado se cumplan al mismo tiempo que las necesidades de la empresa de lograr un trabajo de alta calidad.

Caractersticas del Modelo Hbrido: Empleo a largo plazo Carreras no especializadas Responsabilidad individual Inters por la persona total Sistemas de control mas formales Toma de decisiones por consenso Lo positivo es la preocupacin compartida por las necesidades de los empleados (encarnando la tendencia de los modelos colegial y de apoyo). Trata de lograr mayor productividad proporcionndoles a los colaboradores todos sus requerimientos. Conclusiones sobre los Modelos del CO. Sujetos al cambio evolutivo: A medida que se enriquece el conocimiento del comportamiento humano o aparecen nuevas condiciones sociales, se va haciendo una transicin hacia modelos ms recientes. Se debe evaluar su eficiencia. Se basan en valores incrementales: que corresponden a recursos que una persona recibe sin necesidad que otra renuncie a ellos, se generan por s mismos, crendose en el interior de los individuos y los grupos por sus actitudes y estilos de vida. Son funcin de las necesidades de los empleados: los modelos apuntan a la satisfaccin de las necesidades humanas. Cada modelo se basa en los aspectos positivos de otro. El uso de los modelos es contingente: si bien es cierto que un modelo puede aplicarse en cierto momento, siempre habr aplicaciones ms idneas para otros modelos. Por lo tanto es muy probable que los cuatro modelos sigan usndose. La adopcin de modelos: La tendencia en la actualidad es a adoptar los modelos de apoyo y colegial.

5.4 El Desarrollo Organizacional.

Cmo implementar el desarrollo organizacional La manera ms eficaz y efectiva ser a travs de la implantacin de un modelo de competencias, en donde las competencias que se definan, sean aquellas que permitirn cumplir la estrategia organizacional, siempre con un enfoque de ganar-ganar en la relacin con los empleados, cuidando que stos ocupen los puestos para los que mejor estn preparados, tanto en cuanto competencias como en cuanto a conocimientos.

39 Una vez que se han definido las competencias, uno de los pilares fundamentales del modelo ser el desarrollo de ellas; de esta manera se estar trabajando en la direccin deseada; para que la organizacin alcance el comportamiento organizacional requerido para cumplir su estrategia. Para lograr el DO no alcanza con trabajar con las personas que integran la organizacin, aunque es el eje principal. Para lograr una transformacin organizacional se debe trabajar o accionar, adems, sobre los procesos y las tecnologas. Para cualquier cambio cultural se debe primero realizar un diagnstico, saber con que se cuenta y adonde se desea llegar. Este esquema simple de diagnstico - objetivo- a alcanzar se aplica a muchas cosas, desde un rgimen para adelgazar hasta a una remodelacin de la casa-habitacin. En el caso de un cambio de cultura organizacional, tanto el diagnstico como el cambio son complejos, abarcando desde cmo medir la cultura actual hasta de qu manera desarrollar los comportamientos para alcanzar una nueva cultura. La Labor de los Gerentes-Lderes y las Organizaciones. Los Gerentes son las personas que lideran, dirigen y supervisan las actividades de otros individuos y que son responsables del logro de las metas y objetivos en las organizaciones y empresas, mediante la toma de decisiones y la distribucin efectiva de los recursos disponibles. Las Organizaciones son unidades sociales coordinadas conscientemente, compuestas por dos o ms personas, que funcionan con una base relativamente continua para lograr una meta comn o una serie de metas comunes. En base a esta definicin, son organizaciones: las empresas de manufactura y servicios, las escuelas, los colegios, las universidades, las iglesias, los hospitales, las tiendas, las unidades militares, de polica, entidades estatales y gubernamentales, consorcios, asociaciones, cooperativas, bancos, financieras, entre otras. Las Funciones principales de la Gerencia que le permiten desarrollar una administracin eficiente, eficaz y efectiva son: la Planeacin, la Organizacin, la Integracin, la Direccin y el Control, las cuales forman parte del Proceso Administrativo que utilizan las empresas para lograr su Desarrollo Organizacional. Muchos especialistas en Ciencias Administrativas tambin atribuyen al Desarrollo Organizacional los Papeles o Roles Gerenciales altamente relacionados, interdisciplinarios, interactuantes o atribuibles a sus funciones o trabajos, los mismos que pueden agruparse principalmente en: Interpersonales, de Informacin y de Decisin. Adicionalmente afirman que gran parte del Desarrollo Organizacional de una empresa o negocio depende de las Habilidades de los Gerentes para aplicar el conocimiento o la experiencia que les permite desempearse con alta competitividad, stas habilidades son: Tcnicas, Humanas y Conceptuales.

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5.5 Principales aspectos en el CO.

Principios Absolutos. Existen pocos principios simples y universales que expliquen el CO., un connotado investigador del comportamiento concluy en forma apropiada: Dios concedi todos los problemas fciles a los fsicos. Los seres humanos son complejos, ya que no son iguales, nuestra habilidad de hacer generalizaciones simples y claras es limitada. Dos personas a menudo actan en forma diferente en la misma situacin, y el comportamiento de la misma persona cambia en situaciones distintas. La ciencia del CO., se desarroll usando conceptos generales y luego se fueron ajustando a la situacin particular. Las variables de contingencia o situacionales, son las que moderan la relacin entre las variables independientes y las dependientes, y mejoran su correlacin. Variables dependientes. Los investigadores tienden a enfatizar: la productividad, el ausentismo, la rotacin y la satisfaccin en el trabajo. Variables independientes. Existen tres niveles de anlisis en el CO., conforme nos movemos del nivel individual, al nivel de grupo y al nivel de los sistemas de la organizacin, avanzamos sistemticamente en nuestro entendimiento del comportamiento en las organizaciones.

Nuevas tendencias en comportamiento organizacional Los nuevos paradigmas ms relevantes en relacin con el comportamiento organizacional son los siguientes: 1) Manejo sistmico de los subsistemas de Recursos Humanos alineados a la estrategia: Debe correlacionarse (balance entre familia y trabajo) para lograr un manejo sistmico 2) Personas responsables de s mismas: Responsables de s mismas y de su autodesarrollo 3) Jefes que delegan: mtodos de trabajo como el empowerment 4) Colaboracin entre los integrantes de una misma organizacin: Trabajo en equipo 5) Balance familia trabajo: armonizar las distintas responsabilidades personales

Disciplinas que contribuyen al campo del C.O. El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada del comportamiento que se basa en la contribucin de varias disciplinas conductuales, tanto en el anlisis individual o microanlisis, o tambin en el plano de los procesos de grupos y organizacin.

41 Ciencias de la Comunicacin. Ciencias que intervienen en todos los procesos comunicacionales que estn relacionados con una organizacin. La rama de las Ciencias de la Comunicacin que se encarga de las organizaciones es llamada Comunicacin Organizacional o Institucional. Psicologa Ciencia que pretende medir, explicar y en ocasiones cambiar la conducta de los seres humanos. Los primeros psiclogos se concentraban en los problemas de fatiga, aburrimiento y factores relativos a las condiciones laborales que obstaculizaban un desempeo eficaz en el trabajo. Sociologa Ciencia que estudia a las personas en relacin con sus semejantes. Las contribuciones que los socilogos han hecho al CO han sido a travs del estudio del comportamiento de los grupos en las organizaciones, particularmente en las formales y complejas. Algunos de estos conocimientos contribuidos al CO son sobre la dinmica de grupos, diseo de equipos de trabajo, cultura organizacional, teora y estructura de las organizaciones formales, tecnologa organizacional, comunicaciones, poder y conflictos. Psicologa Social Rama de la psicologa en la que se combinan sta y la sociologa. Se enfoca en la influencia recproca de las personas. Los psiclogos sociales hacen aportaciones significativas a la medicin, comprensin y cambio de actitudes, pautas de comunicacin, fomento de la confianza, medios con que las actividades de los grupos satisfacen las necesidades de los individuos, y procesos de toma de decisin en grupo. Antropologa Estudio de las sociedades para comprender a los seres humanos y sus actividades. El trabajo de los antroplogos sobre las culturas y sus entornos ha ayudado a comprender las diferencias en valores fundamentales, actitudes y conductas de personas de diversos pases y en organizaciones distintas. En cultura organizacional, gran parte de lo que se sabe sobre ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas organizacionales es producto del trabajo de los antroplogos. Ciencia Poltica Estudio de la conducta o comportamiento de los individuos y grupos en ambiente poltico. Se enfoca en la estructura de los conflictos, polticas intraorganizacionales, la distribucin de poder y la manipulacin del poder generalmente orientado a sus intereses personales.

5.6 Casos de prcticos ilustrativos

1.- Elabore un ensayo sobre el comportamiento que ha tenido en su organizacin familiar durante los ltimos dos aos. 2.- Desarrolle un informe acerca del comportamiento que tuvo durante su permanencia en las organizaciones educativas que ha cursado colegio{s} y universidad{es}. 3.- Detalle mediante un escrito el comportamiento que ha experimentado en una organizacin social, cultural, deportiva, religiosa.

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Mtodos.
Expositivo Aprendizaje cooperativo Aprendizaje orientado a proyectos

Modalidades.
Clases Expositivas Estudio y Trabajo en grupo Seminario Taller Contrato de aprendizaje

Estrategias Evaluativas.
Investigaciones Bibliogrficas Actuaciones en clase Ejecucin de tareas reales y/o simuladas Proyectos de Vinculacin con la Colectividad Pruebas de desarrollo

Trabajo Autnomo Individual.

Organizadores grficos de los temas de la Unidad 5. Elaboracin de proyectos de vinculacin con la colectividad. Ejemplos de aplicacin de los contenidos estudiados.

Trabajo Autnomo en Grupos.

Exposicin de temas de los contenidos de la Unidad 5. Sntesis y ejemplos de los temas de la Unidad 5. Ejecucin de proyectos de vinculacin con la colectividad.

Bibliografa:
Robbins Stephen, (2000). Comportamiento Organizacional. Mxico. 8 ed. P. Hall. Hersey-Blanchard, (2002). Liderazgo Organizacional. 7 ed. Mxico. Prentice Hall. Hellriegel Don-Slocum J, (2005). Comportamiento Organizacional. 10 ed. Mxico. Hersey y Blanchard, (2002). Administracin del CO. 7 ed. Mxico. Prentice Hall. Daft Richard, (2005). Diseo y Desarrollo Organizacional. Mxico. Prentice Hall. www.quedelibros.com/comportamientoorganizacional.html http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa. http://www.prenhall.com/robbinsorgbeh www.slideshare.net/qu-es-el-comportamientoorganizacional www.gestiopolis.com www.decisionenpresarial.com www.gestion.com www.degerencia.com www.emprendedores.com

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UNIDAD 6 EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

Objetivos de estudio: Identificar las caractersticas y habilidades de los colaboradores en base al estudio de sus particularidades con el fin de comprenderlos en el entorno organizacional. Analizar la personalidad, actitudes y valores de los individuos considerando su identidad y cultura para orientarnos sobre su comportamiento en la organizacin.

Competencias: Capacidad Crtica y Autocrtica de sus caractersticas personales. Capacidad de Planificar y Organizar las actividades personales. Aplicar los conocimientos en la prctica de habilidades. Trabajar de forma cooperativa en grupos que ayuden a la colectividad. Capacidad de liderazgo personal en el trabajo de vinculacin.

6.1 Comportamientos individuales y su interaccin

Caractersticas Biogrficas. Considerando que cada persona es un mundo aparte, con diferente forma de pensar y de actuar en diversas circunstancias o en similares situaciones, segn su cultura, su personalidad, sus valores, sus principios, sus habilidades y potencialidades, es valioso en esta ocasin empezar a observar los factores que son fcilmente de identificar en todas las personas que son las caractersticas biogrficas. Edad.- Se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es as ya que a diferencia de los jvenes estos poseen experiencia y difcilmente son remplazados. Tambin se dice que entre ms viejo se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen. Pero una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a enfermedades contradas. Gnero.- Lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las diferencias son pocas en el desempeo del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus actividades de trabajo, as tambin segn estudios las mujeres tienen mayores ndices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer esta ligada a situaciones de casa y familia. Estado Civil.- No hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que el hombre casado es ms responsable, tiene pocas ausencias y estn ms satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia y necesitan velar sus intereses. Antigedad.- Esta marca la situacin de que la antigedad dentro del trabajo marca la productividad de forma positiva entre ms tiempo tiene en la empresa ms se perfecciona en su trabajo. Adems que se est ms satisfecho con lo que se hace. Pero en la rotacin, a veces por no crear antigedad se da por terminada la relacin laboral.

44 La Personalidad en el CO. Personalidad. Es la forma en que la persona acta con los dems y acta ante su entorno. Se va formando a lo largo de la vida del individuo y en base a varios factores; la herencia, factores que se dieron en el nacimiento como la estatura, peso, gnero, temperamento, fsico; el ambiente, los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon. Los tipos de personalidad ms difundidos son: extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos. Los atributos de la personalidad de mayor influencia en el CO. Se consideran aqu a estos llamados pronosticadores que se encuentran establecidos dentro de las organizaciones:

Locus de control o lugar de control.- Hay personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a travs de fuerzas exteriores. Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribi acerca de cmo ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les gusta manipular ms y ganar ms por lo que no son fciles de persuadir. Autoestima.- Es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta caracterstica determina en muchas ocasiones el grado de xito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta sern capaces de enfrentar retos fuera de sus miedos o condicionantes que les hace pensar que si pueden y son capaces de hacerlo. Auto monitoreo.- Ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se presentan en la vida cotidiana, las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de s mismos segn se requiera aunque a veces sean contradictorias pero sern considerados para ascensos dentro de la empresa. Toma de riesgos.- Se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones. Segn estudios en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas ocasiones del puesto que se desempea.

Las Actitudes en el CO. Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a travs de enunciados llamados de evaluacin es decir es la forma de representar como se siente una persona. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero estn interrelacionados. Igual que los valores las actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposicin y a medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que respetamos, admiramos o se dice incluso de los que tememos. Vamos moldeando nuestras actitudes al ir observando a los dems. Se dice tambin que las actitudes son ms inestables ya que son moldeables a la conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable.

45 Los tipos de actitudes que se consideran en el libro son aquellos que se relacionan con el trabajo y son los que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres actitudes: la Satisfaccin en el trabajo, el Compromiso con el Trabajo y el Compromiso Organizacional. Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situacin que los gerentes han observado y que buscan encontrar solucin, se hace referencia a que las situaciones que el empleado anteriormente asuma son posibles limitantes para un desarrollo de la persona en el presente y en el futuro. Por lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear nuevamente las actitudes de los empleados. La satisfaccin en el trabajo ya tocada anteriormente implica como medir este tipo de satisfaccin, que lo determina y como afecta en la productividad del empleado. Las Habilidades en el CO. Este trmino se refiere a la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar r la manera adecuada de usarlas. Habilidades Intelectuales.- Son aquellas necesarias que utilizamos para realizar las actividades mentales, estas se pueden medir a travs de test o pruebas de coeficiente intelectual para organizaciones, escuelas, colegios, carreras universitarias, dependencias gubernamentales. Las siete dimensiones: aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, razonamiento deductivo, visualizacin espacial y memoria. Habilidades Fsicas.- Son aquellas que se requieren para realizar exitosamente trabajos de menor habilidad y ms estandarizados, son necesarias para hacer tareas que demandan fuerza, vigor, destreza, fortaleza, donde la capacidad fsica del trabajador es la que ser identificada por la gerencia o el nivel jerrquico superior. El desempeo del empleado o trabajador se incrementa cuando existe una falta compatibilidad entre las habilidades y el trabajo.

6.2 La Percepcin Individual y Organizacional

Percepcin individual Cada individuo tiene o puede tener una percepcin de la realidad diferente de la del resto de las personas siendo sta objetiva o subjetiva. Lo vemos a diario en cualquier tipo de acontecimiento, ms an cuando ciertas acciones o medidas pueden tener una repercusin directa sobre ellos mismos. En un modelo de percepcin participan: La persona que percibe (sujeto) Qu se percibe (concepto u objeto) Contexto (donde sucede el hecho que se percibe) En consecuencia, la percepcin se ve influenciada por: La realidad subjetiva La realidad objetiva

46 La percepcin organizacional Como se desprende de lo antedicho, en (oda percepcin tiene un rol significativo aquella que la organizacin tenga tanto sobre los individuos en s como en sus roles de jefes y directivos. Si se confiables y responsables se fijarn ciertos procedimientos y rutinas de trabajo. Si, por el contrario se piensa que los empleados no son con confiables o capaces, o se tiene cualquier otra percepcin negativa sobre ellos, los mtodos de trabajo sern otros. En el mbito de las organizaciones la percepcin que los dueos o directivos tienen sobre el entorno social y respecto de los empleados de la propia organizacin tiene un rol significativo en las dems percepciones: la individual y la de los jefes La persona como un todo Las organizaciones estn conformadas por individuos que, durante la jornada laboral, concurren a trabajar no solo llevando consigo la parte de su personalidad correspondiente a sus aspectos profesionales, sino que est presente "todo el individuo", con sus emociones, alegras, tristezas, ilusiones y situaciones personales, ya sean positivas o no. Cuando manejan procesos de seleccin de personas, esto se tiene muy en cuenta: una organizacin no contrata una parte del individuo, "la que concurre a trabajar", sino que al trabajo asiste el individuo con todas sus circunstancias, sentimientos, valores y problemas. A su vez, las habilidades no pueden separarse de los antecedentes o conocimientos del individuo. El Aprendizaje en el CO. Es el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro comportamiento, y que va ligado a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo. Se puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en que apliquemos ese conocimiento. Con base en el reforzamiento positivo puede buscarse la manera de incrementarse el rendimiento de las personas, ya que se observa aquel comportamiento buenos son recompensados, es mejor reforzar que aplicar castigos (solo pueden provocar efectos negativos). Se sugiere para todos los gerentes que la imagen que muestren a los dems sea el ejemplo a seguir, que no utilicen recursos de la empresa, que sean puntuales, que no busque pretextos al no lograr el cumplimiento de sus objetivos, que reconozcan sus errores y se den cuenta que es posible seguir aprendiendo para mejorar su direccin. Tipos de aprendizaje. Segn la literatura de la pedagoga se describen los tipos de aprendizaje que a continuacin se detallan: Aprendizaje receptivo: en este tipo de aprendizaje el sujeto slo necesita comprender el contenido para poder reproducirlo, pero no descubre nada. Aprendizaje por descubrimiento: el sujeto no recibe los contenidos de forma pasiva; descubre conceptos y relaciones y los reordena para adaptarlos a su esquema cognitivo. Aprendizaje repetitivo: se produce cuando el alumno memoriza contenidos sin comprenderlos o relacionarlos con sus conocimientos previos, no encuentra significado a los contenidos memorizados en forma repetitiva.

47 Aprendizaje significativo: es el aprendizaje en el cual el sujeto relaciona sus conocimientos previos con los nuevos dotndolos as de coherencia respecto a sus estructuras cognitivas. Aprendizaje observacional: tipo de aprendizaje que se da al observar el comportamiento de otra persona, llamada modelo. Aprendizaje latente: aprendizaje en el que se adquiere un nuevo comportamiento, pero no se demuestra hasta que se ofrece algn incentivo para manifestarlo.

6.3 La Motivacin
La motivacin puede definirse como la voluntad que tienen los individuos para realizar esfuerzos hacia las metas que tienen las organizaciones satisfaciendo al mismo tiempo necesidades individuales. Las personas motivadas buscan con ahnco lograr sus metas y es improbable que se encuentre con resultados negativos que alteren este estado persona, se dice que las personas motivadas estn en constante tensin y liberan esta sensacin a travs del esfuerzo., las necesidades individuales deben tambin ser compatibles con las de la empresa para que logren con juntarse y obtener el mayor aprovechamiento mutuo. Durante el estudio del cual ha sido objeto la motivacin se han desarrollado varias teoras acerca de la misma las cuales en su contexto han sido muy atacadas y cuestionadas en la actualidad, la mayora realizadas durante los aos cincuentas y que son punto a tocar y que debemos de conocer ya que son la base de las teoras actuales y que aun se utilizan por los gerentes para explicar los conceptos de motivacin. Primeras Teoras sobre Motivacin. Teora de la Jerarqua de las necesidades (Abraham Maslow).- La ms conocida que estipula que el hombre tiene 5 necesidades jerarquizadas: 1. 2. 3. 4. 5. Fisiolgicas.- necesidades fsicas hambre, sed, sexo. Seguridad.- proteccin del dao fsico y emocional. Social.- la aceptacin, los amigos, el afecto. Estima.- interna, el ser autnomo, los logros y el entorno que rodea a la persona. Autorrealizacin,. Convertirse en lo que es capaz de volverse por su mismo esfuerzo, la satisfaccin que uno provoca, la forma eficaz de hacer las cosas.

Maslow separ las necesidades en de orden bajo (necesidades fisiolgicas y de seguridad) y de orden alto (social, estima y autorrealizacin), se diferencian en que los de nivel alto se satisfacen internamente y los de nivel bajo de manera externa. Teora X y Y.- Creada por Douglas McGregor el cual propuso dos posiciones del ser humano extremadamente opuestas una la teora X (negativa) y otra (positiva) teora Y. McGregor estableca de acuerdo a la teora X, cuatro premisas que todos los gerentes adoptaban: 1. A los empleados les disgusta trabajar por lo que tratarn de evitarlo. 2. Ya que no les gusta trabajar hay que controlarlos, reprimirlos y ser amenazados. 3. Los empleados buscaran evitar la responsabilidad y buscaran direccin formal siempre que les sea posible. 4. La Mayora de los que trabajan consideran la seguridad ante todo y no muestran una buena motivacin

48 Segn la teora Y: 1. Los empleados ven en el trabajo la manera de descansar. 2. Si los empleados se comprometen con sus objetivos buscaran que ellos mismos se dirijan a travs de apoyo de la gerencia. 3. La mayora de las personas buscan encontrarse con la responsabilidad. 4. El hecho de que no seas parte de los puestos gerenciales no te excluye de tomar decisiones innovadoras que beneficien a la empresa. Teora de la motivacin-higiene.- (Frederick Herzberg).- Concluyo que la gente cuando se siente bien responde de una manera y por lo contrario cuando se siente mal lo hace de manera distinta. Esta teora es un poco compleja en lo personal creo que se refiere a que a veces la gente no esta satisfecha con su trabajo y existen situaciones que hacen que el individuo se sienta de esa manera, los gerentes en su afn de arreglar la situacin modifican esos errores pero no necesariamente causo motivacin a los empleados. Teoras Contemporneas de Motivacin. Se les llama as porque son el fundamento de estudio que se toma en cuenta en la actualidad, no porque se hayan descubierto hace poco. Teora ERG.- (Clayton Alderfer).- Tres tipos de necesidades; existencia (las mismas que Maslow, fisiolgicas y de seguridad), relacin (el deseo de relacionarse con personas en sociedad) y las de crecimiento (desarrollo personal). hay necesidades de nivel bajo que satisfacen las de nivel alto semejante a la jerarqua de necesidades. Teora de las necesidades de David McClelland.- Son tres necesidades las que explican la motivacin.

De logro.- El de las personas que buscan el xito a travs de sus esfuerzos individuales. De poder.- Hacer que otras personas se comporten como uno quiere a travs del control o supervisin. De afiliacin.- Las personas buscan relacionarse con otras de manera amistosa y cordial.

Teora de la evaluacin cognoscitiva.- Habla acerca de que las recompensas que se de manera extrnseca como lo es salario puede provocar que el nivel de motivacin disminuya porque no se toma en cuenta el nivel de satisfaccin intrnseca que brinda el propio trabajo al empleado. Teora del establecimiento de metas.- Sostiene que uno como persona al establecerse metas difciles y especificas provocan en el individuo mayor grado de satisfaccin y por consiguiente una buena motivacin para seguir adelante creyendo en uno mismo. Teora del reforzamiento.- La situacin interna del individuo no es tomada en cuenta, es lo que pasa con el individuo respecto a las acciones que toma dentro de la empresa Teora de la equidad.- Esta se basa en el hecho de que un empleado observa las retribuciones que se le dan y las compara con la de otras personas buscando obtener la mayor cantidad de premios, elabora un juicio de lo que ellos aportan a la organizacin. Teora de las expectativas.- Una persona tiene expectativas y busca cumplirlas, el hecho de cumplir oportunamente y el grado de recompensa que obtenga ser lo ms atractivo.

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6.4 La Satisfaccin Laboral

1. Satisfaccin en el trabajo.- Que es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lgica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfaccin con sus actividades establece actitudes muy positivas y benficas. 2. Compromiso con el trabajo.- Un trmino recin tomado para su estudio el cual establece significativamente que es, el que mide el grado en el que la persona se valora a si mismo a travs de la identificacin sociolgica en su puesto dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan. 3. Compromiso organizacional.- Es aquella que se refiere a que el empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos y que esta metido en ello como cualquier otro que labora ah, es decir este se refiere a identificarse con el servicio persona a la organizacin y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor especfica. Involucramiento en el trabajo y compromiso organizacional Involucramiento en el trabajo: Grado en que los trabajadores se sumergen en sus tareas, invierten tiempo y energa en ellas y conciben el trabajo como parte central de su existencia, esto incide en el compromiso organizacional o lealtad de los empleados, es el grado en que un empleado se identifica con la organizacin y desea seguir participando activamente en ella. Satisfaccin laboral y recursos humanos Cuando los individuos sienten una ms alta satisfaccin laboral en la organizacin los indicadores de gestin con los cuales usualmente se mide la gestin tanto del rea de Recursos Humanos como de otras. En muchos perfiles de puestos los empleadores indican como algo deseable y en ocasiones como un requisito "la lealtad" del empleado, concepto que puede incluir otros y que puede ser comprendido de diferente manera segn quin sea el solicitante. Los Valores en el CO. Debemos tomar que en cuenta que el trmino de satisfaccin en el trabajo siempre ser un punto calve que debamos de tratar ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo es. Sin embargo, los valores son formas bsicas de modos de conducta que afectan el comportamiento del empleado y tambin los debemos tomar en cuenta. Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y las motivaciones y porque influyen en nuestra percepcin., todos los valores de cada persona tienen una fuente de donde provienen que son la familia, los amigos, la escuela con los maestros, la cultura del pas donde se viva; pero los valores que regularmente mostramos son los que adquirimos en los primeros aos de nuestra vida. Los valores forman parte de la personalidad, representan que este tipo de convicciones estarn presentes durante toda la vida del individuo y que estas manifiestan una visin de lo correcto e incorrecto desde el punto subjetivo de la persona.

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Caso Ilustrativo:
Los valores de la UPSE, prepare ejemplos sobre vivencias reales de estudiantes, docentes, empleados, directivos, autoridades, con los valores: Identificacin con la Institucin, Vocacin de Servicio, Excelencia Acadmica, Trabajo en Equipo.

6.5 La Relacin Organizacin-Empleados

Relacin empleado-empleador Hasta dnde una organizacin puede interferir con la vida privada de sus empleados? El debate puede ser extenso. Davis y Newstron, se refieren a la influencia organizacional legtima y no legtima en la vida de las personas, La influencia de las organizaciones dentro del mbito de trabajo se considera legtima, mientras que se considera de baja legitimidad cuando la organizacin pretende ejercer influencia en la vida de las personas fuera del trabajo, como los ejemplos ya mencionados: concurrencia a la Iglesia, dnde viaja para sus vacaciones o con qu banco opera. Existen zonas de influencia intermedias, donde la legitimidad es moderada, cuando el hecho en cuestin no se relaciona con el trabajo en s pero ocurre dentro del horario laboral o, por el contrario, el hecho ocurre fuera del horario laboral y se relaciona con el puesto que la persona ocupa, donde las funciones se extienden ms all de un horario laboral convencional. Creemos importante analizar otra posibilidad diferente: qu pasa si la conducta de una persona fuera del trabajo afecta la imagen de la organizacin? Aqu comienzan las zonas grises o de posible conflicto. Ejemplos: a) Si una persona que ocupa una posicin de base -por ejemplo, un operario (decide visitar algn sitio de "dudosa imagen" fuera de su horario de trabajo-, esto no afectara a la organizacin, ni a favor ni en contra, ya que no se tratara de un individuo que pueda ser fcilmente identificable. b) Imaginemos la misma situacin, pero protagonizada por un funcionario que representa de algn modo a la organizacin -el Director General o un gerente de alto rango-. La situacin se torna discutible, ya que el nombre del individuo se asocia con el de la entidad a la que pertenece. Prcticas en la relacin empleado-empleador En el contexto actual, la relacin se ha modificado por distintos factores como son: Horarios flexibles: Mejora la calidad de vida del empleado, al que se le concede una mayor autonoma, es de algn modo una demostracin de confianza, e invita a la autodisciplina. Teletrabajo: Primero es trabajo en el sentido de tareas que se realizan en forma estable para un empleador. El segundo elemento que caracteriza al teletrabajo es que es un trabajo a distancia, y el tercero es que utiliza las telecomunicaciones.

51 Calidad de vida laboral Segn Davis y Newstron21, el concepto de calidad de vida laboral hace referencia a si los individuos tienen o no un entorno favorable en su trabajo. Pero el concepto de calidad de vida laboral no finaliza en las buenas o malas condiciones fsicas de las oficinas. Es mucho ms complejo. Entre otros aspectos importantes que contribuyen a una mayor o mejor calidad de vida laboral entre los colaboradores que tienden a planear y facilitar un porvenir satisfactorio se pueden mencionar: a) b) c) d) e) Solidez de la organizacin. Comunicaciones abiertas. Sistemas retributivos y de evaluacin del desempeo adecuados. Posibilidad de que los individuos realicen carreras profesionales. Sistemas de trabajo adecuados y otros elementos necesarios para realizar la tarea. (Implica desde software hasta maquinarias, pasando por los mtodos de trabajo.) f) Relaciones laborales cooperativas y baja tensin interna. Carrera dentro de la Organizacin Las carreras laborales, desde la perspectiva del individuo, pueden recorrer tantos caminos como personas sean consultadas. No hay un nico paradigma al respecto. Sin embargo, en una primera lectura pareciera que las carreras son solo de tipo ascendente, es decir que implican "conseguir" una promocin a un puesto superior, mientras que las restantes opciones, si bien pueden ser satisfactorias desde el punto de vista personal, no son consideradas "carreras". Se pueden identificar los siguientes tipos de Carrera: 1. Ascendente: personas que ascienden a posiciones de mayor nivel dentro de la propia organizacin o a travs de un cambio de trabajo. 2. Enriquecimiento o expansin: profundizacin en la posicin. 3. Desplazamiento lateral: se contina la carrera en un puesto diferente del mismo nivel jerrquico. 4. Descendente o realineamiento: cuando una persona es transferida a un puesto de menor nivel. Puntos clave para modificar las actitudes de los empleados En general se logran muy buenos resultados a travs de la implementacin de lo que denominamos los subsistemas de Recursos Humanos. Ideas o sugerencias: Mejorar cambios en los sistemas de evaluacin del desempeo de los empleados. Fijar metas desafiantes pero que se puedan alcanzar. Definir claramente lo que se espera de cada uno. No personalizar los comentarios que se realicen a un colaborador (u otras personas): slo referirse a hechos. Primero, escuchar a los empleados. Dar retroalimentacin sobre el desempeo. Dar muestras claras de atencin e interesarse sobre las opiniones de los empleados. Dar oportunidades a los empleados de participar en la toma de decisiones. Mostrar aprecio por las actitudes de esfuerzo y compromiso de los empleados.

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6.6 CONFLICTO EN LAS ORGANIZ OS S ZACIONES S

nflicto en s no es malo, lo que pue ser malo o no bueno es cmo se resuelve. ede o o El con Esto q parece una verdad m simple, no siempre se ve de e modo en el actuar que u muy , e este n cotidia de las organizacion ano nes. El con nflicto puede ocurrir co un emple e on eado, entre individ duos o grupo y con org os, ganizaciones competido s oras. quema de resolucin de conflictos pu uede ser plan neado o natu ural. Denom minamos de Un esq esta l ltima maner a aquellos donde los a ra s actores resue elven los con nflictos natu uralmente", sin apelara un mo odelo preesta ablecido. El proceso se podra sinte etizar en los seis pasos ntes reflejen en el grfico: siguien que se r

1 2 3 4 5 6

Racionalizarlo o Analizarlo Asumirlo Disearv variasestrategiasposibles Elegirunaestrategia aposible Ejecutarlaestrategiaycontrolarla

onflictos sue elen presentarse acompa aados de em mociones qu muchas v ue, veces hacen Los co que su actores vean la real us v lidad con al lgn grado de distorsi por eso la primera n pregun a formularse es cul es realment el conflicto y a contin nta te o, nuacin quines son los actore o entre qu es uines se ha e establecido la situacin conflictiva. En las organ nizaciones, puede no ser tan claro. Es frecuente que s plantee un situacin de debate o conflicto, c se na n que dera cuestin no sea la q se expre sino otra que queda oculta por n que esa a, a pero q la verdad alguna razn. Ante esta situac a cin, si no se detecta cu es el real c e l conflicto los siguientes s pasos no sern d utilidad. En el paso 2 se deber analizar la factibilid de una de r dad n, la a a. de o soluci cul es l verdadera capacidad de respuesta Esta pued estar o no dentro de las atr ribuciones de la persona que est a cargo de res e a solver el con nflicto. A co ontinuacin se deb asumir que el confli existe (n negarlo) p luego decidir una ac ber q icto no para ccin. Si el proble ema excede el nivel de la persona in e a nvolucrada, d deber pedir las autoriza aciones o el apoyo necesario. Los pasos 4 a 5 son clar por s m L ros mismos; siem mpre que sea posible se a disear ms de una posi ible estrategia de solucin para a po osteriori, ele la ms egir debe d conven niente y lle evarla a cab sin olvi bo, idar hacer e correspon el ndiente segu uimiento y contro Muchas p ol. personas llev adelante estos pasos casi sin pe van e ensar en ello es decir, o, natura almente, y ot tros debern planificar e proceso en detalle. n el n

53 Tipos de conflictos Conflicto intrapersonal Suelen darse cuando una persona debe asumir roles contradictorios. Un ejemplo clsico de estos tiempos: un responsable de un equipo siente que su rol es velar por ese grupo, obtener para ellos mejoras salariales, buenas posibilidades de carrera y capacitacin. Pero este mismo responsable de equipo forma parte del Comit de Direccin, y all se trabaja para reducir los costos de la compaa. Otro ejemplo clsico de conflicto intrapersonal es cuando una persona percibe que se han puesto en l expectativas diferentes a las propias. Nos hemos referido en prrafos anteriores a la necesaria correlacin entre los objetivos de la organizacin con los de las personas. Conflictos interpersonales Cuando se presenta un conflicto interpersonal, puede constituir un grave problema para la organizacin. En ocasiones, los conflictos interpersonales se dan porque las personalidades chocan, los temperamentos son incompatibles, y otras veces se presentan problemas de comunicacin y/o percepcin. Conflictos intergrupales Se presentan, por ejemplo, entre diferentes departamentos o sucursales de una misma organizacin. Las causas? Pueden ser diversas, por ejemplo: ante recursos escasos, hay disputa por los existentes; un rea pretende una mquina nueva como la que acaba de recibir la otra; las reas comerciales tienden a pedir ms presupuesto de publicidad y marketing, y los de produccin piden nuevas maquinarias. Todos pueden tener "razn" desde su perspectiva. Algunos conflictos pueden ser saludables, permitiendo mejorar el desempeo para aumentar la productividad o las ventas. En una situacin opuesta, al presentarse un conflicto, forzar a que se tome una decisin postergada, la cual es nuevamente considerada a la luz de un conflicto intergrupal. Cuando el conflicto se inicia no se puede prever el resultado final

Fuentes ms frecuentes de conflictos a) Cambio organizacional: los individuos no comparten el cambio realizado o en proceso, piensan que debi tomarse otro curso de accin. b) Personalidades incompatibles: si bien las diferencias de personalidad pueden originar conflictos, tambin son un excelente recurso para la resolucin creativa de problemas c) Diferentes escalas de valores: las personas pueden tener diferencias en la forma de ver las cosas y sus valores personales ser distintos a los valores de la organizacin o de otros individuos que la integran d) Diferentes percepciones: como vimos con anterioridad las personas tiene diferentes percepciones entre s. Como para cada individuo sus propias percepciones constituyen la realidad, cuando se enfrenta a otras personas con percepciones contrastantes esto puede ocasionar conflictos ms o menos serios segn el caso e) Otros factores: la falta de confianza y la amenaza de prdida de estatus.

54 tados de un conflicto n Result

GanarGan nar

Elresultad dobeneficiaa aAyB

GanarPerd der

Elresultad dobeneficiaa aAyperjudica aB

PerderGanar

Elresultad doperjudicaa aAybeneficia aaB

PerderPer rder

Elresultad doperjudicat tantoAcomoaB

fico precede ente no requ uiere mayor explicacin, y a todas l luces es sie empre ms El gr conven niente la opcin ganar-ganar. Si bi muchos no lo entien ien nden, as los conflictos s cuya solucin se mantiene e el tiemp son los del tipo ga en po anar-ganar. Las otras nes perder, en c caso de ser, en principio, beneficia por el ado opcion (aun la de ganar-p resulta ado) no ser rn durader ras, por lo cual no r resultan aco onsejables. El mismo comen ntario se apli a su inve (perderica erso -ganar) Estrat tegias de res solucin de conflictos Este p punto se re elaciona en forma directa con las competenc s cias persona ales de un individ duo. La est trategia utili izada tendr un impact directo en el resulta que se to ado obteng Entre las posibles podemos menc ga. cionar: 1. Ev vitar el con nflicto repre esentado po un distan or nciamiento fsico y m mental del conflicto. Esta estrategia r a refleja escaso inters en los resultados de cualqu o uiera de las in partes y lleva a una situaci de perder-perder. uavizar el co onflicto adap ptndose a los intereses de la otra parte. Esta estrategia a a 2. Su pri ivilegia los intereses de l otra parte y lleva a un resultado perder-ganar. i la n . 3. Ut tilizar el pod para logra beneficios Esta estrat der ar s. tegia se basa en la agresi a ividad y el pre edominio de las metas personales sobre los objetivos de los dem Intenta s s ms alc canzar el resultado ganar r-perder, y q quiz lo logre e. 4. Ne egociar busc cando el pun medio, o con disposi nto icin a escuc char y/ o a renunciar a r alg a cambio de obtener otra cosa. Esta estrategia refleja u grado mo go o r un oderado de int ters en uno mismo y los dems, sin un resultado definido. s o 5. En nfrentar en forma direct el conflic en bsqu f ta cto ueda de una solucin m a mutuamente sat tisfactoria. Esta estrat tegia se co onoce com "resoluci mo in de pro oblemas o int tegracin"; b busca optim mizar el cum mplimiento d las meta de amba partes y de as as generalmente d deriva el con nflicto a un r resultado gan nar-ganar.

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Casos de anlisis:
1) Observe y describa el comportamiento de uno de sus compaeros antes, durante y despus de clase. 2) Sintetice en un documento el comportamiento de un compaero en una organizacin fuera de la Universidad. 3) Describa un caso para analizarlo de conflictos entre compaeros o grupos de trabajo.

Mtodos.
Expositivo Aprendizaje Cooperativo Trabajo orientado a proyectos

Modalidades.
Clases Expositivas Estudio y Trabajo en grupo Seminario - Taller

Estrategias Evaluativas.
Actuaciones en clase Ejecucin de tareas reales y/o simuladas Exposiciones Grupales Trabajos y proyectos Pruebas de desarrollo

Trabajo Autnomo Individual.

Proyectos de vinculacin con la colectividad con temas de la Unidad 6. Anlisis de contenidos de la Unidad 6. Ejemplos de aplicacin de los contenidos estudiados.

Trabajo Autnomo en Grupos.

Sntesis de los temas de la Unidad 6. Diseo de proyectos de vinculacin con la colectividad. Ejecucin de proyectos de vinculacin con la colectividad.

Bibliografa:
Robbins Stephen, (2000). Comportamiento Organizacional. Mxico. 8 ed. P. Hall. Hellriegel Don-Slocum J, (2005). Comportamiento Organizacional. 10 ed. Mxico. Hersey y Blanchard, (2002). Administracin del Comportamiento Organizacional. 7 ed. Mxico. Prentice Hall. Hersey-Blanchard, (2002). Liderazgo Organizacional. 7 ed. Mxico. Prentice Hall. www.quedelibros.com/comportamientoorganizacional.html www.slideshare.net/qu-es-el-comportamientoorganizacional http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa. http://www.prenhall.com/robbinsorgbeh www.pearsonedlatino.com

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UNIDAD 7 EL COMPORTAMIENTO GRUPAL

Objetivos de estudio: Socializar los elementos del Comportamiento grupal con el fin de comprenderlos para su aplicacin en el campo de accin organizacional o empresarial. Analizar casos ilustrativos de comportamiento grupal en base a criterios ejecutivos para orientarse en la toma de decisiones acertadas en las organizaciones.

7. 1 Comportamientos grupales y su interaccin

Definicin y Clasificacin de los Grupos. Definicin Un grupo se define como dos o ms individuos interdependientes que interactan entre s y se unen para logra objetivos especficos. Clasificacin de los grupos Los grupos formales son grupos de trabajo definidos por la estructura de la organizacin que tienen funciones laborales designadas y tareas especficas. En los grupos formales se establecen los comportamientos adecuados y se dirigen hacia los objetivos organizacionales. Los seis miembros que forman una tripulacin de vuelo son un ejemplo de un grupo formal. Los grupos informales son sociales. Estos grupos se presentan en forma natural en el lugar de trabajo en respuesta a la necesidad de contacto social. Por ejemplo, tres empleados de diferentes departamentos que comen juntos por lo regular constituyen un grupo informal. Los grupos informales se forman en torno a amistades e intereses comunes. Las alianzas sociales, las cuales se extienden frecuentemente fuera de la situacin de trabajo, pueden basarse en edad similar o en herencia tnica. Clases de grupos Grupo de mando: Grupo compuesto por individuos, trabajadores, colaboradores, empleados, ejecutivos, directivos que reportan ha determinado lder o gerente. Grupo de tarea: Aquellos quienes trabajan juntos para el desarrollo, la ejecucin, o el complemento de una tarea especfica para la cual fueron designadas. Grupo de intereses: Quienes trabajan juntos para alcanzar determinado objetivo que concierne a todos los miembros o involucrados en la organizacin auspiciante. Grupo de amigos: Personas que se renen porque tienen una o ms caractersticas comunes, ideales afines, metas idnticas, objetivos homogneos o propsitos similares.

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COMPARACINENTREGRUPOSFORMALESEINFORMALES DIMENSIN Objetivosprincipales GRUPOSFORMALES Beneficio, eficiencia, servicio Origen Planificado por la organizacin Influencia sobre los Posicin de autoridad, integrantes recompensasmonetarias Comunicacin Flujos de los niveles superiores a los inferiores, utilizacanalesformales Lder Designado por la organizacin Relacionesinterpersonales Establecidasporelflujode trabajo Control Basado en amenazas y el uso de las recompensas monetarias GRUPOSINFORMALES Satisfaccin y seguridad de losintegrantes Espontneo Personalidad,destreza Por rumores, de persona a persona, utilizando todos loscanales Surgedelgrupo Se desarrollan espontneamente Por medio de sanciones socialesestrictas

Razones para formar grupos Las razones ms importantes para que las personas se unan y formen grupos son: Seguridad: Al unirse a un grupo los individuos reducen la inseguridad de "estar a solas". Se sienten ms fuertes, tienen menos dudas personales y resisten mejor las amenazas del entorno que se fortalecen mucho ms cuando pertenecen a un grupo. Estatus: Entrar en un grupo que los dems consideran importante confiere a los miembros reconocimiento, afinidad, empoderamiento, apropiacin y una posicin. Autoestima: Los grupos infunden en las personas sentimientos de vala; es decir, adems de comunicar una posicin a los forneos, pertenecer a un grupo, tambin fomenta la sensacin de fortaleza, decisin y valor, a los propios integrantes. Afiliacin: Los grupos satisfacen necesidades sociales. A las personas les gusta el trato frecuente al que se prestan los grupos. Para muchas personas estos intercambios en el trabajo son el principal satisfactor de sus necesidades de afiliacin. Poder: La accin de un grupo consigue a menudo lo que no puede lograrlo el individuo solo. Hay una fuerza especial -la sinergia- en la suma de talentos que le otorga poder al grupo. Consecucin de metas: Hay ocasiones en las que se requiere ms de una persona para realizar una tarea: cuando hace falta reunir dotes, conocimientos o fuerza para terminar el trabajo. En tales casos, la administracin recurre a un grupo formal.

58 Etapas de Desarrollo de los Grupos. En general, los grupos pasan en su evolucin por una secuencia bsica que denominamos modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos. Ahora bien, en estudios recientes se indica que los grupos que deben realizar tareas especficas en un tiempo determinado, siguen un esquema muy diferente. Modelo de las cinco etapas de los grupos. 1. La etapa de formacin, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros "sondean las aguas" para determinar que conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo. 2. La etapa de conflicto, se distingue, precisamente, por los conflictos internos que en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo personas se resisten a las restricciones que les impone a su individualidad. Por aadidura, se presentan conflictos sobre quien controlar el grupo. Al culminar las etapas, el grupo cuenta con una jerarqua de liderazgo relativamente clara. 3. La etapa de regulacin, se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta cohesin. Se despierta un sentido agudo de identidad y camaradera, esta etapa regulacin se da por concluida cuando solidifica la estructura del grupo, y ste asimilado un conjunto comn de expectativas sobre lo que se define como comportamiento correcto que han desarrollado los integrantes del grupo. su de ha el

4. La etapa de desempeo, La estructura en este punto es completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energa de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa con mayor eficacia. Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeo es la ltima de su desarrollo; en cambio, tratndose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y otros grupos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de desintegracin. 5. La etapa de desintegracin, el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un desempeo superior, sino que se dirige la atencin a las actividades conclusivas. Los integrantes responde de diversas maneras: mientras que algunos estn animosos, gozando de los logros del grupo, otros se entristecen por la prdida de camaradas, socios y excelentes amigos ganados durante la existencia del grupo. Muchos intrpretes del modelo de las cinco etapas suponen que el grupo se hace ms eficaz a medida que pasa por las primeras cuatro fases. Aunque esta disposicin sea verdadera, puede cumplirse en gran medida en algunas organizaciones.

7.2 Estructura de los grupos

Los grupos de trabajo son multitudes organizadas, que tienen una estructura que moldea el comportamiento de sus miembros y permite explicar, predecir e influir en gran parte del comportamiento individual dentro del grupo, as como en el desempeo del grupo, sta estructura interna define los roles, las normas, la adaptacin, los sistemas de estatus, el tamao, la cohesin del grupo y los puestos formales del liderazgo.

59 1. Liderazgo formal En general los grupos de trabajo tienen un lder formal sealado con un ttulo como gerente, supervisor, capataz, lder de proyecto, jefe de fuerza de tarea o presidente de comisin. Este lder cumple un papel importante para el xito del grupo; tanto, de hecho, que vamos hemos dedicado los primeros cuatro captulos de este programa, al tema del liderazgo. Donde se abarcaron los temas ms relevantes en este tema y el efecto que tienen los lderes en las variables de desempeo de los individuos y grupos. 2. Roles o papeles Como dijo Shakerpeare, el mundo es un escenario y todos los hombres y las mujeres no son sino intrpretes. Con la misma metfora, todos los miembros de un grupo son actores que representan un papel o rol, trmino por el que denotamos un conjunto de pautas de conducta esperadas y atribuidas a alguien que ocupa determinada posicin en una unidad social. La comprensin del comportamiento de los papeles se simplificara radicalmente si todos escogiramos uno y lo representramos todo el tiempo y en todo lugar. Pero se nos pide que interpretemos varios papeles distintos, dentro y fuera del trabajo. Como veremos, una de las tareas de entender la conducta es captar el papel que asume una persona en un momento dado. Por ejemplo, Bill Patterson es gerente de planta de Electrical Industries, un fabricante grande de equipo elctrico de Phoenix. En su puesto representa varios papeles: empleado de Electrical Industries, miembro de la gerencia media, ingeniero electricista y principal vocero de la compaa en la comunidad. Fuera del trabajo, Bill Patterson personifica otros papeles: esposo, padre, catlico, rotario, tenista, miembro del Club Campestre Thunderbird y presidente de la asociacin de vecinos. Muchos de estos papeles son compatibles; otros generan conflictos. Por ejemplo, qu influencia tienen sus creencias religiosas en sus decisiones administrativas sobres despidos, reservas en la cuenta de gastos e informacin dada a las dependencias gubernamentales? Una oferta reciente de ascenderlo le impone que se cambie de ciudad, pero su familia tiene muchos deseos de quedarse en Phoenix. puede conciliar las exigencias que le impone sus papel laboral con las demandas de sus papeles de esposo y padre?. El tema es claro: como Bill Patterson, a todos se nos pide que representemos varios papeles y nuestro comportamiento vara con el papel que representamos en el momento. El comportamiento de Bill en la misa dominical es distinto que su comportamiento ms tarde en la cancha de tenis. Por tanto, los grupos imponen papeles distintos a los individuos. 3. Identidad de los roles Hay ciertas actitudes y conductas congruentes con un papel, de modo que se establece una identidad de los roles. Las personas tenemos la capacidad de cambiar rpidamente de papeles cuando advertimos que la situacin exige sin duda cambios radicales. Por ejemplo, cundo las sobrecargas sindicalizadas eran ascendidas a puestos de supervisin, result que sus actitudes cambiaron, de ser favorables al sindicato, a se favorables a la direccin a los pocos meses del ascenso. Cuando ms tarde estos ascensos fueron cancelados por dificultades econmicas de la empresa, las supervisoras degradadas retomaron sus actitudes favorables al sindicato.

60 4. Percepcin de los roles El punto de vista de uno sobre cmo debe actuar en determinada situacin determina la percepcin de los roles. Basados en una interpretacin sobre cmo creemos que se espera que actuemos, adoptamos ciertos comportamientos. De dnde sacamos estas percepciones? De los estmulos que nos rodean: amigos, libro, pelculas, televisin. Muchas autoridades aprendieron sus papeles leyendo novelas, en tanto que los abogados de maana resentirn la influencia de programas de televisin sobre esa profesin. Desde luego, la principal razn de existir de muchos sistemas de aprendices de artes y oficios es que estos principalmente observen a un maestro para que aprendan a conducirse como se espera de ellos.

5. Expectativas de los roles Las expectativas de los roles se definen por cmo creen los dems que una persona debe actuar en una situacin dada. La manera en que uno se comporta est determinada en buena medida por el papel definido en el contexto en el que se est actuando. Por ejemplo, se considera que el papel de juez federal es de propiedad y dignidad, en tanto que el entrenador de ftbol es visto como agresivo, dinmico y que infunde aliento en sus jugadores. En el trabajo, puede ser til estudiar el tema de las expectativas desde el punto de vista del contrato psicolgico, que es un acuerdo tcito entre los empleados y el patrn. El contrato psicolgico establece expectativas mutuas: lo que espera la administracin de los trabajadores y viceversa. En efecto, el contrato define las expectativas de comportamiento que acompaan a cada papel. Se espera que la administracin trate a los empleados de manera justa, que les proporcione condiciones aceptables de trabajo, que les comunique claramente cul es la jornada justa y que les brinde retroalimentacin sobres su desempeo. Se espera que, a cambio, los empleados demuestren una buena actitud, obedezcan las instrucciones y sean leales con la organizacin.

6. Conflicto de los roles Cuando un individuo es confrontado por expectativas de papeles divergentes, se produce un conflicto de roles. Ocurre cuando cumplir con un papel dificulta ms cumplir con otro. En ltima instancia, abarca situaciones en las que una o ms expectativas de papeles se contradicen mutuamente. En nuestra exposicin anterior los numerosos papeles que Bill Patterson tena que cubrir, hay varios conflictos de roles. Tomemos por ejemplo los esfuerzos de Bill por armonizar las esperanzas puestas en l como esposo y padre, con lo que se espera de l como ejecutivo de Electrical Industries. Las primeras, como recordar, conciernen a la estabilidad y el inters por el deseo de su esposa y sus hijos de quedarse en Phoenix. Por otro lado, Electrical Industries espera que sus empleados respondan a las necesidades y requisitos de la compaa. Aunque sea bueno para los intereses econmicos y profesionales de Bill aceptar el cambio de sede, hay un conflicto en tener que decidir entre las expectativas de los papeles de familia y carrera.

61 Caso Prctico: EJERCICIO sobre ROLES TRABAJO INDIVIDUAL 1. Identifique cinco roles o papeles que usted cumpla. 2. Explique brevemente en qu consiste cada rol sealado. 3. Luego conteste las siguientes preguntas: a. b. c. d. Qu conductas le exigen? Hay conflictos entre estos papeles? Si los hay en qu sentido? Cmo los resuelve?

7.3 Normas, estatus, tamao y cohesin

Se ha dado cuenta de que los golfistas no hablan cuando sus contrincantes entran al green, o que los trabajadores y empleados no critican a sus jefes en pblico? Por qu? Por las normas establecidas en las organizaciones. Todos los grupos establecen normas, es decir, criterios aceptables de conducta que comparten los integrantes. Las normas indican a los miembros qu deben y qu no deben hacer en ciertas circunstancias. Desde el punto de vista del individuo, sealan lo que se espera en determinadas situaciones. Cuando el grupo acuerda y acepta unas normas, se convierten en medios de influencia en el comportamiento de los integrantes con los menores controles externos. Las normas difieren con los grupos, las comunidades y las sociedades, pero todos las tienen.

1. Clases comunes de normas Las normas de un grupo son tan nicas como las huellas digitales de una persona. Sin embargo, hay algunas clases comunes de normas que aparecen en la mayora de los grupos y son las siguientes: a. Normas de desempeo: los grupos de trabajo brindan a sus miembros claves explcitas sobre cunto deben esforzarse, cmo se hace el trabajo, cul es el monto de produccin, cuntas demoras se aceptan, etc. Estas normas tienen un influjo poderos en el desempeo basado exclusivamente en su capacidad y motivacin. b. Normas de apariencia: cul es el atuendo apropiado, la lealtad con el grupo y la organizacin, cundo parecer ocupado y cundo es aceptable flojear. Algunas organizaciones tienen normas formales de vestido; sin embargo, incluso en el caso contrario surgen normas que dictan el vestuario que debe usarse en el trabajo. Del mismo modo es importante dar una apariencia de lealtad, especialmente entre los empleados profesionistas y quienes forman parte de las filas ejecutivas.

62 c. Normas sociales: estas normas surgen en los grupos informales en el trabajo y regulan el trato social de sus miembros e influyen en, por ejemplo, con quin se como el almuerzo, qu amistades se traban dentro y fuera del trabajo, los jugos sociales, etc. d. Normas de distribucin de recursos: que se originan en el grupo o la organizacin y abarcan aspectos como el sueldo, el encargo de trabajos difciles y la asignacin de herramientas y equipos nuevos.

2. Estatus y normas El estatus, es decir, la posicin definida por la sociedad o rango que los dems dan a los grupos o sus miembros, impregna la sociedad mucho ms all de las paredes de las preparatorias. No sera exagerado parafrasear la cita anterior para decir que en la jerarqua de la vida, todo importa. A pesar de todos los intentos por construir una sociedad ms igualitaria, hemos hecho pocos avances para suprimir clases. Hasta el grupo ms pequeo crea reglas, derechos y ritos con que distingue a sus miembros. El estatus es un factor importante para entender el comportamiento de las personas porque es un motivador notable y tiene hondas consecuencias conductuales cuando los individuos perciben una disparidad entro lo que les parece que debe ser su estatus y la impresin que de l tienen los dems. Se ha demostrado que el estatus tiene algunos efectos interesantes en el poder de las normas y las presiones para someterse. Por ejemplo, los miembros de ms estatus en los grupos tienen ms libertad para apartarse de las normas que los otros integrantes. Estas personas son tambin ms capaces de resistir las presiones por conformarse que sus compaeros de posicin inferior. Un individuo que es muy valorado por un grupo pero que no necesita o no le interesan mucho las recompensas sociales que aporta a su afiliacin, est en la mejor posicin para prestar poca atencin a las normas. Estos resultados explican por qu tantas estrellas del deporte, celebridades, vendedores sobresalientes y catedrticos fuera de serie se muestran descuidados con las apariencias o normas sociales que oprimen a sus colegas. Como individuos de alta status, gozan de mucha libertad. Pero esto es verdad slo si las actividades de estos sujetos no van en detrimento de la consecucin de las metas del grupo.

3. Igualdad de estatus Para los integrantes de un grupo es importante creer que la jerarqua de estatus es equitativa. Si perciben desigualdades, se crea un desequilibrio que desemboca en varias formas de conducta correctiva. Para los integrantes de un grupo es importante creer que la jerarqua de estatus es equitativa. Si perciben desigualdades, se crea un desequilibrio que desemboca en varias formas de conducta correctiva. El concepto de equidad se aplica al estatus. Las personas quieren que su recompensa sea proporcionada a sus costos. Si Diana y Anita son las dos finalistas para el puesto de jefa de enfermeras y no hay dudas de que Diana tiene ms antigedad y est mejor preparada para el ascenso, Anita pensar que la eleccin de Diana es equitativa. Pero en cambio si la elegida es Anita por ser la nuera del director del hospital, Diana pensar que se cometi una injusticia.

63 La parafernalia de los puestos formales trae tambin elementos importantes para conservar la equidad. Cuando creemos que hay una desigualdad entre la calificacin percibida de un individuo y el equipo de estatus. Un ejemplo de esta clase de incongruencia es el deseo que siente un empleado mal calificado de tener una oficina mejor ubicada. En el sector de los seguros, la incongruencia del pago ha sido un problema desde hace mucho tiempo, pues los mejores vendedores ganan a menudo de dos a cinco veces ms que los directivos de la corporacin. El resultado es que a las compaas aseguradoras se les dificulta mucho colocar en puestos administrativos a sus mejores vendedores. Nuestro argumento es que los empleados esperan que lo que tienen y lo que reciben sea congruente con su posicin. Estatus y cultura: antes de que concluyamos el tema del estatus, debemos referirnos al tema de las transferencias entre culturas. Las diferencias culturales repercuten en el estatus? La respuesta es un categrico s. La importancia del estatus vara con las culturas. Por ejemplo, los franceses son muy conscientes del estatus. Asimismo, segn los pases, vara los criterios para generar estatus. Por ejemplo entre latinoamericanos y asiticos el estatus procede de la posicin de la familia y de las funciones formales desempeadas en la organizacin. En cambio, aunque el estatus es importante en pases como Estados Unidos y Australia, uno lo lleva menos en la frente y se concede ms por los logros que por ttulos o rboles genealgicos. La moraleja es que debemos estar seguros de entender quin y qu tiene estatus al relacionarnos con personas de otras culturas. Un gerente estadounidense que no comprende que el tamao de la oficina no es ninguna medida de un puesto ejecutivo en Japn o al que se le escapa la importancia que conceden los ingleses a la estirpe y la clase social va a ofender sin quererlo a sus colegas japoneses o ingleses y, con ello, reducir su eficacia. Caso Prctico: EJERCICIO sobre ESTATUS TALLER Clasifique 10 ocupaciones de la ms prestigiosa(1) a la menos prestigiosa (10): Conformar grupos de estudiantes y responder las siguientes preguntas: a. Cunto coinciden sus primeras cinco elecciones? b. Cunto concuerdan sus ltimas cinco elecciones? c. Qu ocupaciones fueron ms fciles de clasificar? Por qu? d. Qu ocupaciones fueron ms difciles de clasificar? Por qu? e. Qu aprendi de este ejercicio sobre los criterios de estatus?

4. Tamao y composicin de los grupos

REFLEXIN Afecta el tamao de un grupo su conducta general? La respuesta es inequvocamente afirmativa, pero el efecto tiene que ver con las variables dependientes que se consideren.

Las pruebas indican que los grupos pequeos terminan sus encargos ms rpidamente que los grandes. En cambio, si se trata de resolver problemas, los grupos grandes consiguen mejores marcas que los pequeos. Es un tanto ms espinoso vaciar estos resultados en cifras concretas, pero podemos ofrecer algunos parmetros. Los grupos grandes, los que tienen 12 o ms miembros, reciben aportaciones diversificadas. Por tanto, si el objetivo del grupo es averiguar hechos, uno grande ser ms eficaz.

64 tro s ara go vo Por ot lado, los grupos pequeos son mejores pa hacer alg productiv con sus insum mos. Entonc ces, los grup de siete miembros son ms efi pos icaces para emprender accion nes. Descanso social. U de los h Uno hallazgos m important relaciona s tes ados con el t tamao del , enencia de lo individuos a dedicar m os menos esfue erzo cuando t trabajan en grupo, que es la te grupo que cuando lo hacen ind dividualmen Esta acti nte. itud se ocasi iona por lo siguiente:
REFLE EXIN Los ac ctividades que realizan los gr rupos requieren diversas cap n pacidades y con nocimientos? Efectiva amente, por eso, sera razona concluir q los grupos heterogneos, compuestos po individuos able que or diferent tendran ha tes, abilidades e inf nformacin de m variedad. ms

mposicin de los grupos cambia con e nsiderando la siguientes variables: as s La com

DEM MOGRAF A DE ELGRUPO O

Gra en que lo miembros de un grupo poseen ado os s o unatributodem mogrficocom mn,comoed dad,sexo, raza a,escolaridad doantigueda adenlaorgan nizaciny sue efectoenlaro otacin

CO OHORTES S

Individuos que, como parte de un grupo poseen o un atributo comn, por ej jemplo aque ellos que nac cieronenelm mismoao

5. Co ohesin del g grupo

REFLE EXIN Intuitiva amente, tiene s sentido que los grupos donde hay mucho d s e desacuerdo inte erno y falta de cooperacin sean me enos eficaces para completa sus tareas q los grupos donde los mie p ar que embros genera almente estn de acue erdo, cooperan y se aceptan u n unos a otros.

hesin del gr rupo, es el g grado en el q los miem que mbros del gru se identi upo ifican entre La coh s y comparten los objetiv vos. Esta es importan porque se relacion con la nte na ctividad de u grupo. E un Existen difere encias signif ficativas entr unos y otr grupos, re ros produc y una de las ms im mportantes e el grado d unidad o c es de cohesin de cada uno. fomentar la cohesin de los grupo de trabajo pueden a os o, aplicarse las siguientes Para f sugere encias: a. b. c. d. e. f. g. Re educir el gru upo Fo omentar el ac cuerdo con las metas del grupo l Inc crementar el tiempo que los miembr pasan jun l e ros ntos Au umentar el estatus del gr rupo y la difi icultad perci ibida de ingr resar Es stimular la co ompetencia c otros gru con upos Re ecompensar al grupo ms que a los m miembros Ai islar al grupo o

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7.4 Toma de decisiones en los grupos

Generalmente la toma de decisiones grupales implica una labor ardua, pues diversos criterios e ideas se mezclan; pero difcilmente se homogenizan y es entonces cuando la razn encuentra camino a travs de la direccin del grupo; en su defecto, en la mayora; aunque esto d pie a que exista discordia entre los miembros. Sin embargo, como cita el autor, dos cabezas piensan mejor que una y es conocido que las limitaciones de un individuo no son las de otro y entre ambos el resultado es siempre superior al unitario pensamiento individual y limitado. Es decir, las decisiones de grupo reflejan la norma dominante de la toma de decisiones que se desarrolla durante la divisin del grupo. Existen tcnicas para la toma de decisiones como la interaccin cara a cara, verbal de ideas y aquella que denominamos tormentas de ideas, en la que la creatividad alienta cualquier posibilidad desarrollando alternativas; y la tcnica del grupo nominal; es decir, cada uno de los miembros expone su idea ordenando y sealando su opinin sin restringir la percepcin individual de cada uno, y por ltimo la reunin electrnica e impersonal a travs de una PC. 1. Ventajas de la toma de decisiones en grupo a. Generan informacin y conocimientos ms completos. Un grupo aporta una diversidad de experiencias y perspectivas al proceso de decisin, algo que un individuo no puede hacer. b. Generan ms alternativas diversas. Como los grupos tienen mayor cantidad y diversidad de informacin, pueden identificar ms alternativas diversas que un individuo. c. Aumentan la aceptacin de una solucin. Los miembros de un grupo se niegan a rechazar o debilitar una decisin que han ayudado a desarrollar. d. Aumentan la legitimidad. Las decisiones tomadas por grupos se perciben como ms legtimas que las decisiones tomadas unilateralmente por una persona.

2. Desventajas de la toma de decisiones en grupo a. Requieren tiempo. Los grupos casi siempre requieren ms tiempo para encontrar una solucin que un individuo. b. Dominio minoritario. La desigualdad de los miembros del grupo crea la oportunidad de que uno o ms miembros dominen a otros. Una minora dominante y expresiva puede tener frecuentemente una influencia excesiva en la decisin final. c. Presiones para adaptarse. Existen presiones en los grupos para adaptarse. Esta opinin del grupo deteriora el pensamiento crtico del grupo y finalmente daa la calidad de la decisin final. d. Responsabilidad ambigua. Los miembros del grupo comparten la responsabilidad, pero se diluye la responsabilidad de un miembro individual.

66 En este tema podemos tratar el Manejo de Conflictos, que es otro proceso grupal importante, debido a que dependiendo del desempeo del grupo surgen desacuerdos de manera inevitable. Cuando usamos el trmino conflicto, nos referimos a las diferencias incompatibles percibidas que originan alguna forma de interferencia u oposicin. El hecho de que las diferencias sean reales o no, es irrelevante. Si los integrantes de un grupo perciben que existen diferencias, entonces hay un conflicto.
Resultanserbuenos,apoyanlos objetivosdelungrupoymejoransu desempeo Sondestructivoseimpidenaun grupolograrsusobjetivos Tienequeverconelcontenidoylos objetivosdeltrabajo Secentraenlasrelaciones interpersonales Serefiereacmoserealizael trabajo

CONFLICTOS FUNCIONALES

CONFLICTOS DISFUNCIONALES

TIPOSDE CONFLICTO

CONFLICTODE TAREAS

CONFLICTODE RELACIONES

CONFLICTODE PROCESOS

3. Eficacia y eficiencia El grado de eficiencia de los grupos depende de los criterios que usted use para definir sta. En cuanto a la precisin, las decisiones en grupo tienden a ser las ms acertadas. La evidencia indica que, en promedio, los grupos toman decisiones de mejor calidad que los individuos. Sin embargo, si la eficacia de la decisin se define en trminos de velocidad, los individuos son superiores. Si la creatividad es importante. Los grupos tienden a ser ms eficaces que los individuos. Y si la eficacia significa el grado de aceptacin de la solucin final. La aceptacin est del grado del grupo otra vez. Pero la eficacia no puede ser considerada sin evaluar tambin la eficiencia. En trminos de esta ltima, los grupos casi siempre quedan en segundo lugar en la toma de decisiones con respecto al decisor individual. Decidir si se usan grupos o no, entonces, debera determinarse con la evaluacin de si los incrementos en la eficacia son ms que suficientes para compensar las prdidas en la eficiencia. En resumen, los grupos constituyen un excelente vehculo para desempear muchos pasos en el proceso de toma de decisiones. Son una fuente tanto de amplitud como de profundidad en la participacin para la reunin de la informacin. Si el grupo se compone de individuos con diversos Antecedentes, las alternativas generadas serian ms extensivas y el anlisis mucho ms crtico. Cuanto se est de acuerdo en la solucin final, hay ms gente que la apoye y la ponga en prctica. Estos valores agregados, sin embargo, pueden ser ms que un balance de tiempo consumido por las decisiones del grupo, los conflictos internos que crean y las presiones que generan hacia la conformidad.

67 4. Pensamiento del grupo El primer fenmeno, llamado pensamiento de grupo, se relaciona con las normas. Describe situaciones en las cuales las presiones de grupo hacia la conformidad desalientan a los integrantes de la inusual apreciacin crtica, la minora o las posiciones impopulares. El pensamiento de grupo es una enfermedad que ataca a muchos grupos y que puede obstaculizar drsticamente su desempeo. El segundo fenmeno que revisaremos es llamado ajuste de grupo. Indica que la discutir un conjunto dado de alternativas y llegar a una solucin, los miembros del grupo tienden a exagerar las posiciones iniciales que ellos mantienen. En algunas situaciones la precaucin domina, existe un ajuste conservador. Ms a menudo, sin embargo, la evidencia indica que los grupos tienden a ajustarse hacia el tiempo. La identificacin de los miembros del grupo con la responsabilidad de la ejecucin de la meta, es uno de los factores que necesariamente debe de cumplirse, puesto que la exclusin de aquellos que tienen inters y los que no, da por resultado inequvoco que los primeros concluyen su labor precipitadamente para poder realizar la que el otro miembro desentendi, efectu un desempeo mediocre y por dems holgazn, por no expedir los recursos de la manera debida. 5. Desplazamiento del grupo Para estudiar el desplazamiento del grupo de trabajo, debemos analizar el tema referente al Pensamiento del grupo. a. Pensamiento de grupo Es el fenmeno que ocurre cuando los miembros de un grupo se entregan tanto a la bsqueda de la coincidencia que la norma del consenso anula la evaluacin realista de alternativas de accin y la expresin de opiniones personales o minoritarias. Es decir se produce un deterioro de la eficiencia mental de los individuos, la prueba de la realidad y el juicio moral como resultado de las presiones del grupo. Podran presentarse los siguientes casos de pensamiento de grupo. Los miembros del grupo racionalizan cualquier resistencia a las premisas que han establecido. Los miembros ejercen presiones directas sobre aquellos que expresan momentneamente dudas. Para no apartarse de lo que parezca el consenso del grupo, los miembros del grupo sostienen puntos de vista divergentes. Parece haber una ilusin de unanimidad. b. Desplazamiento del grupo Al comparar las decisiones del grupo con las que toman sus miembros en lo individual, se muestra que hay diferencias. En algunos casos las decisiones del grupo son ms conservadores que las del individuo, pero lo ms frecuente es que se inclinen a los riesgos. Segn parece, lo que ocurre en los grupos es que la discusin lleva a un cambio significativo en las posturas de los miembros hacia una posicin ms extrema en el sentido al que ya se inclinaba antes de iniciar la discusin. As, los conservadores se vuelvan ms cautos y los ms agresivos corren ms riesgos. La discusin del grupo acenta su posicin inicial.

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7.5 T Tcnicas de toma de decisione en grupo d e es

1. Gr rupos de inte eraccin tos los os ntran en pers sona y se co omunican de palabra y e En est grupos, l miembro se encuen por m medios no verbales. Pero cons siderando e pensamie el ento de gru upo, estas agrupa aciones se censuran y p c presionan a l miembro o integran para qu plieguen los os ntes ue sus op piniones. Como forma de reduci los proble C as ir emas habitu uales de los grupos de interac ccin se utili la dialct especfic iza tica camente.

2. Llu de idea uvia as Est d destinada a suprimir las presiones u s uniformadoras en el gru de interaccin que upo retrasa la concep an pcin de alt ternativas cr reativas. E Esto se consigue recurri iendo a un proces de gener so racin de id deas en el que se fom mentan toda y cada una de las as u alterna ativas al tiem que se e mpo evita criticarl las. deraciones d la lluvia d ideas: de de Consid 1. 2. 3. 4. An notar todas la ideas. as Fo omentar la cr reatividad, to odas las idea se deben d anotar. as de Fo omentar al gr rupo que las ideas que pr resenten est relacionad con las de la lista. n das d Se le pide a ca participan que anot y presente entre cinco y diez idea que ada nte te en as rvan para com menzar. sir 5. Establecer un l lmite de tiem para la lluvia de ide cinco o diez minutos para mpo eas, timular la rp producc pida cin de idea as. est 6. La lluvia de id a deas sirve par considera posibilidad inesperad y tiles, no sirve ra ar des das cua ando se requ uiere de cono ocimientos e especializado presenta ideas noved os, dosas.

69 3. Tcnica del grupo Nominal En esta tcnica se restringe la discusin o la comunicacin entre personas durante el proceso de toma de decisiones, de ah el adjetivo nominal. Los miembros del grupo estn todos presentes, como en la junta habitual de una comisin, pero trabajan independientemente. Se presenta un problema y se siguen las siguientes fases: a. Los miembros se renen en grupo, pero antes de que inicie una discusin, cada uno escribe por su cuenta sus ideas sobre el problema. b. Despus de este periodo en silencio, cada miembro presenta al grupo una idea. Todos esperan su turno y sealan su idea hasta que se presentan y anotan todas. No hay ninguna discusin hasta que se acopien todas las ideas. c. El grupo analiza las ideas para aclararlas y las evala. d. Cada miembro, en silencio y por su cuenta, clasifica las ideas. La idea que tenga mayor puntuacin total es la que determina la decisin final. La principal ventaja de la tcnica del grupo nominal es que permite al grupo reunirse formalmente, pero no restringe las reflexiones independientes, como en el grupo de interaccin.

4. Junta Electrnica Este mtodo es el ms reciente de toma de decisin en grupo y mezcla la tcnica del grupo nominal con la tecnologa de cmputo avanzada, donde los miembros interactan a travs de computadoras, lo que permite hacer comentarios annimos y contar votos. Se pueden reunir hasta 50 personas en una mesa en forma de herradura en la que slo hay terminales de computadora. Se presentan los asuntos a los participantes para que tecleen sus respuestas en la pantalla. Los comentarios individuales, lo mismo que la suma de votos, se despliegan en una pantalla de proyeccin. Las principales ventajas de las juntas electrnicas son: El anonimato, los participantes pueden escribir annimamente cualquier mensaje y con oprimir la tecla de retorno parpadea en la pantalla para que todos lo lean. La franqueza, permite ser brutalmente francos sin castigos. La velocidad, porque se eliminan las plticas laterales, no hay digresiones y muchos participantes pueden hablar a la vez sin atropellarse.

7.6 Casos de estudio y anlisis

1. Detalle las normas que usted aplica en la organizacin laboral o educativa a la que pertenece. Analice y describa las decisiones que tomaron en grupo en sus actividades acadmicas o laborales ms recientes. Comente las decisiones que se tomaron en su organizacin familiar respecto a un caso de suma importancia para sus miembros.

2.

3.

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Mtodos.
Expositivo Aprendizaje Cooperativo Aprendizaje orientado a proyectos

Modalidades.
Clases Expositivas Estudio y Trabajo en grupo Seminario Taller Contrato de Aprendizaje

Estrategias Evaluativas.
Actuaciones en clase Ejecucin de tareas reales y/o simuladas Exposiciones Grupales Trabajos y proyectos Investigaciones Grupales

Trabajo Autnomo Individual.

Consultas Bibliogrficas personales Anlisis de contenidos de la Unidad 7 Ejemplos de aplicacin de los contenidos estudiados

Trabajo Autnomo en Grupos.

Consultas Bibliogrficas grupales Sntesis de los temas de la Unidad 7 Diseo y Ejecucin de proyectos para socializacin

Bibliografa:
Robbins Stephen, (2000). Comportamiento Organizacional. Mxico. 8 ed. P. Hall. Hellriegel Don-Slocum J, (2005). Comportamiento Organizacional. 10 ed. Mxico. Hersey y Blanchard, (2002). Administracin del Comportamiento Organizacional. 7 ed. Mxico. Prentice Hall. Hersey-Blanchard, (2002). Liderazgo Organizacional. 7 ed. Mxico. Prentice Hall. www.quedelibros.com/comportamientoorganizacional.html www.slideshare.net/qu-es-el-comportamientoorganizacional http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa. http://www.prenhall.com/robbinsorgbeh www.pearsonedlatino.com www.gestiopolis.com www.emprendedores.com www.lderes.com

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UNIDAD 8 LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Objetivos de estudio: Describir la cultura organizacional analizando los factores que influyen en una institucin para ilustrarnos sobre el impacto en el entorno profesional. Valorar los componentes de la cultura organizacional considerando la diversidad con el fin de aplicarlos en el ejercicio de la profesin. Competencias: Trabajo en equipo Habilidad para trabajar en equipo que brinden ayuda a la colectividad. Capacidad Crtica y Autocrtica de la cultura en las organizaciones que participa. Capacidad de Planificar y Organizar actividades culturales en las organizaciones. Aplicar los conocimientos en la prctica de la cultura organizacional. Capacidad de liderazgo como cultura de vinculacin con la colectividad.

8.1 Qu es Cultura Organizacional?

1. Definicin La cultura organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hbitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interaccin dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones. En este conjunto de conceptos estn representadas las normas informales y no escritas que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de la organizacin, comportamientos que pueden o no estar alineados con los objetivos de la organizacin. La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con varias caractersticas bsicas, entre las que tenemos: Innovacin y correr riesgos Minuciosidad Orientacin a los resultados Orientacin a las personas Orientacin a los equipos Agresividad Estabilidad 2. El trmino cultura es descriptivo La cultura organizacional atae a cmo perciben los empleados sus caractersticas, no si les gusta o no. Es decir, cultura es un trmino descriptivo. Esto es importante porque as se distingue esta idea del concepto de satisfaccin laboral.

72 En investigaciones de la cultura organizacional se ha tratado de medir cmo ven los empleados a su organizacin. Fomenta el trabajo en equipo? Premia innovaciones? Reprime la iniciativa? En cambio la satisfaccin laboral trata de medir las respuestas afectivas al entorno laboral. Se ocupa de lo que sienten los empleados en cuanto a las expectativas de la organizacin, sistemas de recompensas, entre otras.

CULTURA ORGANIZACIONAL esdescriptivo

SATISFACCIN LABORAL esevaluativo

3. Culturas fuertes y culturas dbiles La cultura de una empresa puede ser dbil o fuerte. Las culturas fuertes se caracterizan porque los valores centrales de la organizacin se aceptan con firmeza y se comparten ampliamente y cuanto ms sean los miembros que acepten los valores y mayor su adhesin a ellos, ms fuerte ser la cultura, en cambio, con una cultura dbil nada de esto ser posible. Se distinguen ciertos aspectos que caracterizan a la cultura dbil, los cuales son: La supervisin es estrecha y el personal tiene poca libertad en su trabajo. El puesto de trabajo es estandarizado y las reglas y procedimientos estn debidamente formalizados. La gerencia centra ms su atencin en la produccin y muestra escaso inters por su personal. Los miembros de la organizacin solo se identifican con su grupo de trabajo. Se premia la fidelidad, el esfuerzo y la cooperacin, es decir, que se desconectan los niveles productivos del personal. La gerencia mantiene un nivel mnimo de conflicto constructivo, por la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos. Bajo propensin al riesgo no se estimula al trabajador a ser innovador.

Se debe entender a la cultura dbil, como aquella donde las personas estn como "encerradas" porque no pueden realizar bien su trabajo o llevarlo a cabo completamente, porque les ha sido impuesto un lmite que no les permite explotar sus conocimientos por lo que han sido bloqueados; adems, con esto se dara lugar al desperdicio de tiempo porque a la otra persona que seguira con el trabajo habra que explicarle todas las gestiones realizadas; esto rige as, porque la mxima autoridad muestra excesiva preocupacin por la produccin y deja en el olvido total a las personas, sin darse cuenta que son los elementos ms importantes para que se lleve a cabo el funcionamiento de la empresa.

73 En este tipo de cultura los individuos se identifican slo con su grupo de trabajo y se sienten excluidos de ciertas actividades que se realizan en la organizacin, porque las reglas son muy rgidas y existe elevada presin hacia los empleados. Hay otros aspectos que caracterizan a la cultura fuerte, los cuales son: La supervisin es general y el personal tiene libertad de resolver problemas de su cargo. Los puntos de trabajo son flexibles, las reglas y los procedimientos no son formalizados. La gerencia muestra gran inters, ayuda y afabilidad por su personal. Los miembros se identifican con la organizacin en su conjunto. Las compensaciones y ascensos que otorgan al personal estn basados en su nivel de productividad. La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad de los conflictos funcionales, lo suficiente para que siga siendo viable y creativo. Existe una elevada propensin al riesgo, se alienta y se utiliza el talento creativo e innovador del personal.

Dentro de las culturas fuertes, existe un bajo nivel de presin hacia los empleados, lo que da lugar a que resuelvan los problemas a su cargo con toda libertad, consultando o realizndolo con la persona que ellos consideren que les sea de mucha ayuda, pero los mismos empleadores se prestan a ayudarles. Las compensaciones que les otorgan se basan en su desempeo laboral ofrecindoles altos cargos y por lo tanto buena remuneracin, por lo que ellos hacen el mayor esfuerzo posible por ejecutar bien sus funciones, dando lugar a los conflictos funcionales o constructivos, porque todos buscan la manera de superarse, aportando grandes ideas de cmo mejorara su funcionamiento la organizacin, siendo tomados en cuenta por las autoridades, generando un compromiso con algo superior al inters personal, ya que toda esa gran base de conocimientos ser en beneficio de la entidad.

4. Cultura o formalizacin Una cultura organizacional fuerte aumenta la congruencia de las conductas. En este sentido, debemos reconocer que una cultura fuerte puede fungir como sustituto de la formalizacin. Las reglas y normas de la formalizacin regulan el comportamiento de los empleados. Una organizacin muy formalizada tiene orden, es congruente y previsible. Aqu queremos indicar que una cultura fuerte consigue lo mismo sin la necesidad de documentos escritos. Por tanto, debemos considerar que la formalizacin y la cultura son dos vas distintas hacia el mismo destino. Cunto ms fuerte sea la cultura de una organizacin, menos necesita la administracin preocuparse por establecer reglas y normas que orienten el comportamiento de los empleados, los cuales internalizan estas guas cuando aceptan la cultura de la organizacin.

5. Cultura organizacional y cultura nacional Es preciso tomar en cuenta las diferencias nacionales (o sea las culturas nacionales) para hacer pronsticos certeros sobre el comportamiento organizacional en diferentes pases y en diferentes organizaciones instaladas en pases diferentes a su origen.

74 Pero la cultura nacional absorbe a la cultura organizacional? Por ejemplo, Instalaciones de IBM en Alemania reflejan mucho mejor la cultura tnica alemana o la cultura corporativa de IBM? En estudios realizados se indica que la cultura nacional tiene un efecto mayor en los empleados que la cultura de su organizacin. Por tanto, los empleados alemanes de las instalaciones de IBM en Mnich estn ms influidos por la cultura alemana que por la de IBM. Esto significa que por mucho que la cultura organizacional modele el comportamiento de los empleados, la cultura nacional lo modela ms. Hay que matizar la conclusin anterior para abarcar la seleccin normal que se produce en la eta de contratacin. Por ejemplo, una corporacin inglesa multinacional se interesar menos por contratar al italiano tpico para sus operaciones en Italia que al italiano que casa bien con su forma de trabajar. Por tanto, esperaramos que en el proceso de seleccin de empleados las multinacionales encuentren y contraten candidatos que coincidan con su cultura dominante, aunque sean un tanto atpicos como nacionales de un pas.

8.2 Qu hace la Cultura Organizacional?

En este tema revisaremos con ms detalle las funciones que cumple una cultura y a evaluar si puede ser un inconveniente para la organizacin. 1. Funciones de la cultura organizacional La cultura cumple varias funciones en las organizaciones, por esta razn es pertinente detallarlas con ms especificidad:

1.Defineloslmites

2.Transmiteidentidada losintegrantes FUNCIONESDE LACULTURA 3.Facilitalaaceptacinde compromisos

4.Aumentalaestabilidad

5.Creasentidoypermite control

75 El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de los empleados tiene una gran importancia creciente en el mundo laboral actual. A medida que las organizaciones ensanchan los tramos de control, achatan las estructuras, forman equipos, disminuyen la formalizacin y facultan a los empleados, los significados compartidos que proporciona una cultura fuerte garantiza que todos apunten a la misma direccin.

2. Cultura como inconveniente Hasta el momento hemos tratado la cultura sin juzgarla, no hemos dicho si es buena o mala, slo que existe. La cultura fomenta el compromiso con la organizacin y aumenta la coherencia del comportamiento de los trabajadores, lo que sin duda son beneficios para una compaa. Desde el punto de vista de los empleados, la cultura es valiosa porque reduce la ambigedad. Les indica cmo se hacen las cosas y qu es importante. Pero no debemos ignorar los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, especialmente si es fuerte, en la eficacia de la organizacin. a. Barrera del cambio: la cultura es un inconveniente cuando los valores compartidos no son los que acrecentaran la eficacia de una organizacin. b. Barrera a la diversidad: Contratar empleados que por su raza, gnero, u otras diferencias no son como la mayora de los miembros de la organizacin produce una paradoja. c. Barreras a adquisiciones y fusiones: El objetivo de tomar decisiones de compras y fusiones se relacionaba con ventajas econmicas o sinergias de productos.

3. Cmo empieza una cultura organizacional Las costumbres y tradiciones, los mitos y creencias, los principios y valores actuales de una organizacin, as como su forma general de hacer las cosas, se deben en buena medida a lo que se hizo antes y al grado de xito que tuvieron esos empeos y actividades desarrolladas por quienes iniciaron la empresa y quienes les sucedieron o asumieron en sus funciones a travs del tiempo. Esto nos conduce a la fuente original de la cultura de una organizacin: sus fundadores. Los fundadores de una organizacin tienen un impacto maysculo en las primeras etapas de su cultura. Su filosofa de vida y su jerarqua personal les faculta tener una visin de lo que debe ser la organizacin, su voluntad, capacidad, experiencia y perseverancia, junto a su ideologa y el tamao pequeo que caracteriza a las organizaciones nuevas facilita a los fundadores y sucesores imponer su visin a todos los integrantes. La cultura organizacional se sustenta en las percepciones, los sentimientos, las actitudes, los hbitos, las creencias, los principios, los valores, los mitos, las tradiciones y las formas de interaccin que generalmente fortalecen la integridad personal y empresarial surge de tres maneras:

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1 2 3

Los fun ndadores co ontratan y re etienen slo a los emp o pleados que e piensan nysientencomoellos

Losado octrinanysocializanens suformade sentirydep pensar

El comp portamiento de los fun o ndadores es un modelo de papeles o s quealie entalosempleadospara aqueseidentifiquenco onellos

n cultura orga anizacional 4. Mantener con vida una c da a, cas ganizacin qu la sostien pues le ue nen, Una vez establecid la cultura hay prctic en la org ados las mismas experi iencias. Tr fuerzas representan una parte res dan a los emplea tante en la defensa de un cultura or d na rganizaciona al: import

LAS PRCTICAS DE SELECCI N

LO OSACTOS DELOS DI IRECTIVOS

MTODOSD M DE SO OCIALIZACIN

eleccin, ge eneralmente la finalida especfic del proc ad ca ceso de seleccin es La se identif ficar, elegir y contratar a las personas que te r engan conoc cimientos, habilidades, h actitud des, destreza y capacid as dades para realizar var rias tareas e el cargo que van a en ocupar y que pue r edan trabajar bajo presi para sab si soport las exig r in ber tan gencias que requie su puesto de trabajo, tambin se evala el de ere o esempeo al realizar dic l chas tareas, y los v valores y act titudes que b busca la empresa para inc corporarlos.

77 La direccin tambin influye, en la conservacin de la cultura, ya que los ejecutivos son los que la dirigen porque estn al tanto de las aspiraciones que predominan en la mente colectiva de sus miembros, por lo tanto fijan normas que los subordinados deben cumplir a travs de sus palabras y acciones para que se mantengan en una convivencia de respeto y armona donde surgen lazos de amistad. La socializacin es el proceso de mayor importancia, porque los empleados se encuentran en un ambiente laboral nuevo y se adaptan a las leyes que se rigen en la empresa. Es aqu en donde los empleados de nuevo ingreso adquieren los conocimientos necesarios para realizar bien sus actividades laborales.

8.3 Empleados y cultura organizacional

La cultura organizacional es la parte esencial y fundamental de la empresa. Es por esta razn que la gerencia de una empresa debe preocuparse de que su personal adquiera dicha cultura. La conservacin de la cultura de la empresa estar en dependencia del grado de aprendizaje que se tenga de la misma. Cada lder en la empresa debe preocuparse y asegurar que el personal bajo su cargo adquiera, comprenda, profundice y comparta la cultura de la empresa. La educacin integral del individuo que labora en la organizacin es de suma importancia, porque ayuda a mantener la cultura de la empresa debido a que los valores que poseen las personas estn relacionados con los valores de la organizacin. Entre los aspectos que aportan a la cultura organizacional en una empresa tenemos:

1. Ritos Los rituales son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores claves de la organizacin. Indican que metas tienen mayor importancia en la empresa que personal es importante y cual no lo es. Los rituales serian una forma de exhibir los logros de un equipo o resultado de fin de ao, las ceremonias serian como las cenas de despedidas o los premios para el empleado del mes.

2. Smbolos materiales Comunican a los empleados quien es importante en la empresa, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que debe existir en la organizacin. El sistema explicito de premio y reconocimiento, adems de ciertos criterios de promocin.

3. Lenguaje Son jergas utilizadas por miembros de determinado departamento (subculturas). Sirven para realizar una especie de codificacin. Al aprender este tipo de lenguaje los miembros atestiguan de su aceptacin de la cultura y al hacerlo ayuda a preservarla porque la aceptan y la practican.

78 Muchas organizaciones y unidades de ella utilizan el lenguaje como medio para identificar a los integrantes de su cultura. Este lenguaje se desarrolla con el tiempo existencial de la empresa y con la aportacin de los individuos que han ayudado para desarrollarla. El lenguaje sirve como una especie de codificacin para designar o describir el equipo de oficina, el personal clave, los proveedores, los clientes o productos que se relacionan con el giro de la empresa. Para los trabajadores de nuevo ingreso este lenguaje es abrumador en sus primeros meses ya que son terminologa que anteriormente no existan en su vocabulario, pero al cabo de seis meses o ms esto forma parte de su vocabulario y les permite desarrollarse con mayor facilidad en las operaciones de la empresa.

EJERCICIO PRCTICO: CULTURA ORGANIZACIONAL TRABAJO EN GRUPO 1. Visite dos instituciones pblicas o privadas, de similar actividad 2. Identifique los ritos, smbolos materiales y lenguaje que su utilizan en esas instituciones 3. Compare los resultados 4. Analice cul de las dos escogera usted para su empresa y por qu?

8.4 Cultura organizacional tica y orientada al cliente

1. Creacin de una cultura organizacional tica La cultura organizacional que imprime normas ticas altas es aquella con una gran tolerancia a los riesgos, poca o moderada agresividad y que se centra tanto en los medios como en los resultados. En esta cultura se apoya a los administradores para que corran riesgos y sean innovadores, se desalienta la rivalidad desenfrenada y se presta atencin a la forma de conseguir las metas, no slo a cules metas se consigan.

Qupodemoshacerparacrearunaculturamstica?
Premie pblicamente Imparta Instituya losactos capacitacin mecanismos ticosy tica dedefensa castiguelos inmorales

Seaun ejemplo visible

Comunique expectativas ticas

79 reacin de u cultura organizacio una onal orienta al client ada te 2. Cr ste os porque recon nocen que es el camino s Consis en crear una cultura sensible a lo clientes p hacia s lealtad y su rentabilid de largo plazo. A co su dad ontinuacin vamos a ide entificar las variab que moldean las cul bles lturas orienta adas al clien y a ofrec algunas s nte cer sugerencias que la administrac cin puede se eguir para fu undar tales c culturas.

ariables en l cultura organizacion orientad al cliente la nal da 3. Va ipo leados: las o organizacion de servic nes cios exitosas contratan empleados 1) Ti de empl so ociables y am mables. 2) Po oca formali izacin: los empleados deben te s ener libertad para sati d isfacer los ca ambiantes re equisitos del servicio. 3) Fa acultamiento los emple o: eados facult tados pueden tomar dec cisiones par hacer lo ra ne ecesario para satisfacer a los clientes a s. e dos uras sensible a los clie es entes saben 4) Capacidad de escuchar: los emplead de cultu scuchar y en ntienden los m mensajes de stos. es 5) Claridad de la funciones: de esta ma as anera los emp pleados aminoran la incertidumbre obre la mejo manera d desempe su trabajo y la impo or de ar ortancia que tienen las e so ac ctividades la aborales. ento ciudada organiza ano acional: los e empleados s escrupul son losos en su 6) Comportamie eseo de com mplacer a los clientes y e estn dispues a tomar la iniciativa an si no stos a, de es parte de sus responsabi s ilidades, con tal de satisf n facer las nec cesidades de alguno. A par de las c rtir caracterstica que ya sealamos, podemos su as ugerir varia acciones as admin nistrativas pa orientar la cultura o ara organizacion a los cli nal ientes. Esta acciones as estn d destinadas a formar emp pleados con la competen ncia, capacidad y disposicin para resolver los proble emas de los c clientes a me edida que su urgen.
Cap pacitaciny so ocializacin Di iseo estructural

Seleccin

Evaluacinde el desempeo

Liderazgo L

Facult tamiento

Sistemade s recompensas

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8.5 Espiritualidad y Cultura Organizacional

1. Qu es espiritualidad? La espiritualidad en el trabajo no significa rendir un culto religioso. No se trata de Dios ni de la teologa. La espiritualidad en el trabajo reconoce que las personas tienen una vida interna que nutre y es nutrida por un trabajo significativo que se realiza en el contexto de la comunidad. Las organizaciones que promueven una cultura espiritual reconocen que las personas tienen mente y espritu, buscan el sentido y la finalidad de su trabajo y quieren relacionarse con otros seres humanos y ser parte de la comunidad. El concepto de espiritualidad es una extensin de nuestro estudio en los temas de valores, tica, motivacin, liderazgo, satisfaccin, cultura, confianza y equilibrio en el trabajo o actividad profesional.

2. Caractersticas de una organizacin espiritual A continuacin se detallan cinco caractersticas culturales que se hacen patentes en las organizaciones espirituales: 1) Fuerte sentido de propsito: las organizaciones espirituales erigen su cultura alrededor de un fin significativo. Las utilidades son importantes, pero no son el valor principal de estas empresas. 2) Enfoque en el desarrollo individual: reconocen la vala de las personas. No slo dan trabajo, sino que tratan de crear culturas en las que las personas aprendan y crezcan continuamente. 3) Confianza y franqueza: se caracterizan por la confianza mutua, la honestidad y la franqueza. Los administradores no tienen miedo de admitir sus errores y son extremadamente directos con los empleados, clientes y proveedores 4) Facultamiento de los empleados: el ambiente de confianza en las organizaciones espirituales, cuando se combina con el deseo de fomentar el aprendizaje y el crecimiento de los empleados, conduce al facultamiento de stos para que tomen la mayora de las decisiones de trabajo. 5) Tolerancia a la expresin de los empleados: no sofocan las emociones de sus empleados y les permiten ser ellos mismos, manifestar sus sentimientos y estados de nimo sin culpas ni temor a regaos.

3. Crticas a la espiritualidad Para este anlisis algo complejo por lo difcil que resulta tratarlo con los colaboradores en las empresas u organizaciones en las que nos encontramos inmersos, nos concentraremos en dos temas fundamentales que son:

81 1) Cuestin de legitimidad Tienen las organizaciones el derecho de imponer valores espirituales a sus empleados? Es evidente que hay la posibilidad de que hacer hincapi en la espiritualidad sea incmodo para algunos empleados. Los crticos aseguran que no es incumbencia de los empresarios, imponer valores espirituales a los empleados. Sin embargo la crtica se vuelve menos punzante si el objetivo se circunscribe en torno de la ayuda a los empleados para que encuentren el sentido de su vida laboral. 2) Aspecto econmico Son compatibles la espiritualidad de un individuo que labora en una empresa y las utilidades que percibe? El tema de si la espiritualidad y las utilidades son objetivos compatibles es relevante para los directivos y para los inversionistas, aunque las pruebas son limitadas, indican que los dos objetivos pueden ser muy compatibles. Se han realizado estudios en estos temas y se ha comprobado que las organizaciones que dan a sus empleados oportunidades de desarrollo espiritual superan a las otras. Adems la espiritualidad guarda una relacin positiva con la creatividad, la satisfaccin laboral, el desempeo en equipo y el compromiso organizacional.

4.- Fortalecimiento de la Espiritualidad La Salud Espiritual de los seres humanos es vital para su estabilidad emocional y su integridad fsica, por eso los especialistas manifiestan que el rendimiento mximo de un individuo depende de la triloga de la salud: mental, fsica y espiritual; consecuentemente las organizaciones han comenzado a trabajar en la parte espiritual de sus colaboradores considerando la cultura que cada uno posee y teniendo en cuenta la diversidad de religiones que profesan. Independientemente de sus creencias, tradiciones, cultos y otros aspectos que rodean a la espiritualidad se trata de lograr un equilibrio dinmico entre la ideologa personal y la filosofa empresarial que busca insertar la organizacin en cada uno de sus trabajadores, empleados y dirigentes de la institucin. Todos de alguna forma creen en un ser supremo, en quien depositan su fe y su confianza para que gue su camino y encuentren la ruta ideal hacia la felicidad o el xito personal, familiar y organizacional, as por ejemplo los catlicos tenemos fe en Dios, Jess, el Espritu Santo, la Virgen Mara, los ngeles, los Santos, entre otros seres que fortalecen nuestro espritu y el de las organizaciones donde laboramos. Otras religiones tambin tienen su fortalecimiento espiritual a travs de la oracin, las ceremonias, el culto, los retiros, los cantos y profesan su fe a un ser especial, superior, supremo, como por ejemplo los Testigos de Jehov creen en Jehov, los Cristianos en Jesucristo, los Mahometanos en Mahoma, los Budistas en Buda, entre otras. Cabe destacar que lo fundamental es que cada persona e institucin encuentre la paz espiritual que requiere para hacer las cosas cada da mejor pensando siempre en que su futuro, su porvenir, su calidad de vida, depende de lo que haga en el presente porque lo que hoy se cultiva se cosechar maana, debemos fortalecer nuestro espritu para ser mejores seres humanos y convertirnos en excelentes profesionales.

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8.6 Casos de estudio y anlisis:

1.- La Cultura Organizacional en la UPSE. 2.- Cultura Organizacional en las empresas Peninsulares.

Mtodos.
Expositivo Aprendizaje cooperativo Aprendizaje orientado a proyectos

Modalidades.
Clases Expositivas Estudio y Trabajo en grupo Seminario Taller

Estrategias Evaluativas.
Investigaciones Bibliogrficas Actuaciones en clase Ejecucin de tareas reales y/o simuladas Proyectos de Vinculacin con la Colectividad

Trabajo Autnomo Individual.

Organizadores grficos de los temas de la Unidad 5. Elaboracin de proyectos de vinculacin con la colectividad. Ejemplos de aplicacin de los contenidos estudiados.

Trabajo Autnomo en Grupos.

Exposicin de temas de los contenidos de la Unidad 5. Sntesis y ejemplos de los temas de la Unidad 5. Ejecucin de proyectos de vinculacin con la colectividad.

Bibliografa:
Robbins Stephen, (2000). Comportamiento Organizacional. Mxico. 8 ed. P. Hall. Hersey-Blanchard, (2002). Liderazgo Organizacional. 7 ed. Mxico. Prentice Hall. Hellriegel Don-Slocum J, (2005). Comportamiento Organizacional. 10 ed. Mxico. Hersey y Blanchard, (2002). Administracin del CO. 7 ed. Mxico. Prentice Hall. Daft Richard, (2005). Diseo y Desarrollo Organizacional. Mxico. Prentice Hall. www.quedelibros.com/comportamientoorganizacional.html http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa. http://www.prenhall.com/robbinsorgbeh www.slideshare.net/qu-es-el-comportamientoorganizacional www.gestiopolis.com www.decisionenpresarial.com www.degerencia.com www.emprendedores.com

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ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO

1.- Utilizar la Gua Didctica de la asignatura de Liderazgo y Comportamiento Organizacional en la Carrera de Marketing como texto de orientacin para el estudio de los contenidos detallados en el programa analtico y el plan de unidades didcticas para el ao acadmico 2010 2011. 2.- Ejecutar las consultas bibliogrficas pertinentes como trabajo autnomo individual para la ampliacin del tema establecido en la clase de tal forma que permita el fortalecimiento de los contenidos secuenciales de la materia. 3.- Desarrollar trabajos en grupo dentro y fuera del aula de clase segn las indicaciones del docente y de acuerdo a las actividades detalladas en la Gua Didctica y/o segn la necesidad del tema a tratarse. 4.- Asistir a las clases con regularidad para ser parte del trabajo o actividad que se realice, en caso de ausencia el estudiante perder la nota equivalente al trabajo, tarea o actividad que se realice en la clase que no asista. 5.- Los trabajos, tareas o actividades sern entregados en la fecha y hora determinadas por el docente y aceptada por los estudiantes, por lo que se asume que no se recibirn trabajos atrasados. 6.- Los trabajos en grupo se realizarn bajo las directrices indicadas para cada tarea o actividad y con la direccin del lder del grupo designado por voluntad de sus integrantes. 7.- Los mtodos, modalidades y estrategias evaluativas establecidos para cada unidad se aplicarn de acuerdo a la planificacin de la Gua didctica y de haber algn caso fortuito se cambiarn previa indicacin en la clase prxima pasada. 8.- Los trabajos autnomos de grupo sealados en cada unidad sern entregados en la clase siguiente al trmino de la misma sin prrroga o postergacin con las disposiciones citadas en la Gua Didctica. 9.- La Bibliografa selecta detallada en la Gua se sintetiza con el fin de que las y los estudiantes tengan la opcin de consultar las fuentes bibliogrficas que consideren pertinentes segn sus posibilidades. 10.- Las Tutoras o apoyo a las actividades curriculares que las y los estudiantes requieran durante el ao acadmico se realizarn segn la disponibilidad de tiempo del docente en la oficina de la Carrera de Administracin de Empresas donde presta sus servicios profesionales. Un excelente ser humano se proyecta a convertirse en un excelente profesional Lic. CC. AA. Eduardo Vinicio Pico Gutirrez ADMINISTRADOR DE EMPRESAS

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ndice
Descubre tus potencialidades y te insertars en la conquista de tus ideales

Contenidos
Presentacin Introduccin Objetivos Unidades Contenidos Captulo 1 Captulo 2 Captulo 3 Captulo 4 Captulo 5 Captulo 6 Captulo 7 Captulo 8 Orientaciones de estudio ndice Bibliografa General

Pgina
2 3 4 4 5 6 15 21 27 36 42 56 71 83 84 85

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Bibliografa:
General de Textos: Alvarez Manuel, (2000). Liderazgo de Calidad Total. 3 ed. Argentina. Praxis. Cornejo Miguel, (2000). Secretos del Lder. Mxico. Ediciones MAC. Cornejo Miguel A., (2005) Liderazgo de Excelencia. 2 ed. Mxico. Fumacyr. Daft Richard, (2005). Diseo y Desarrollo Organizacional. Mxico. Prentice Hall. Hellriegel Don-Slocum J, (2005). Comportamiento Organizacional. 10 ed. Mxico. Hersey y Blanchard, (2002). Administracin del CO. 7 ed. Mxico. Prentice Hall. Hersey-Blanchard, (2002). Liderazgo Organizacional. 7 ed. Mxico. Prentice Hall. Robbins Stephen ; (2000). Comportamiento Organizacional. Mxico. Prentice Hall. Stoner, Freeman, Gilbert; (2000). Administracin. 7 ed. Mxico. Prentice Hall. Yarnell Mark, Reid Rene. Primer ao en Network Marketing. Per. Time&Money.

General de Internet: http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa. http://www.prenhall.com/robbinsorgbeh www.degerencia.com www.decisionempresarial.com www.emprendedores.com www.gestion.com www.gestiopolis.com www.lideres.com www.personedlatino.com www.quedelibros.com/comportamientoorganizacional.html www.slideshare.net/qu-es-el-comportamientoorganizacional

Lic. CC. AA. Eduardo Vinicio Pico Gutirrez ADMINISTRADOR DE EMPRESAS