DIRECCIN ESTRATEGICA DE RR HH: 4 CLASE JUEVES 04 DE SEPTIEMBRE 2012

Fecha Certamen: 1 25 de Septiembre. 2 6 de Noviembre.

Programa Trabajo I. Presentaciones. 18:15 p.m. 19:05 p.m. 12,5 min / presentacin. II. Break 10 min. 19:06 19:16 p.m. III. Clase: 19:17 p.m. 20:05 p.m. IV. Tets: 20:05 p.m. 20:40 p.m.

Asignar tarea: Empowerment: Trabajo en Equipo: Equipo de Trabajo:

Diagrama de Flujo
Es un esquema para representar grficamente un algoritmo. Se basan en la utilizacin de diversos smbolos para representar operaciones especficas, es decir, es la representacin grafica de las distintas operaciones que se tienen que realizar para resolver un problema, con indicacin expresa en el orden lgico en que deben realizarse. Se les llama diagramas de flujo porque los smbolos utilizados se conectan por medio de flechas para indicar la secuencia de operacin. Para hacer comprensibles los diagramas a todas las personas, los smbolos se someten a una normalizacin; es decir, se hicieron smbolos casi universales, ya que, en un principio cada usuario podra tener sus propios smbolos para representar sus procesos en forma de Diagrama de flujo. Esto trajo como consecuencia que slo aquel que conoca sus smbolos, los poda interpretar. La simbologa utilizada para la elaboracin de diagramas de flujo es variable y debe ajustarse a un patrn definido previamente. El diagrama de flujo representa la forma ms tradicional y duradera para especificar los detalles algortmicos de un proceso. Se utiliza principalmente en programacin, economa y procesos industriales.

IMPORTANCIA DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO Los diagramas de flujo son importantes porque nos facilita la manera de representar visualmente el flujo de datos por medio de un sistema de tratamiento de informacin, en este realizamos un anlisis de los procesos o procedimientos que requerimos para realizar un programa o un objetivo. Por ejemplo: si nosotros queremos realizar una pizza, primero necesitamos los ingredientes, este ya seria un proceso, luego de haber conseguido los ingredientes necesitamos realizar la masa, este seria otro proceso, luego realizamos la salsa, este seria otro procesos y finalmente unimos todo lo que hemos hecho y agregamos los complemento como el jamn, el queso, etc. Para la realizacin de esta pizza ya contamos con 4 procesos los cual podemos desarrollar en un diagrama de flujo y unirlos en el mismo. Para as obtener un producto final que seria nuestra pizza.

SMBOLOS UTILIZADOS EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO. Este se utiliza para representar el inicio o el fin de un algoritmo. Tambin puede representar una parada o una interrupcin programada que sea necesaria realizar en un programa.

Este se utiliza para un proceso determinado, es el que se utiliza comnmente para representar una instruccin, o cualquier tipo de operacin que origine un cambio de valor.

Este smbolo es utilizado para representar una entrada o salida de informacin, que sea procesada o registrada por medio de un perifrico.

Este es utilizado para la toma de decisiones, ramificaciones, para la indicacin de operaciones lgicas o de comparacin entre datos.

Este es utilizado para enlazar dos partes cualesquiera de un diagrama a travs de un conector de salida y un conector de entrada. Esta forma un enlace en la misma pgina del diagrama.

Este es utilizado para enlazar dos partes de un diagrama pero que no se encuentren en la misma pagina.

Este es utilizado para indicar la secuencia del diagrama de flujo, es decir, para indicar el sentido de las operaciones dentro del mismo.

Este es utilizado para representar la salida de informacin por medio de la impresora.

Este es utilizado para representar la salida o para mostrar la informacin por medio del monitor o la pantalla.

PROBLEMAS RESUELTOS CON DIAGRAMAS DE FLUJO. 1. Cambiar un Caucho desinflado de un Automvil. 4

DISEO DE PROCESOS EN RECURSOS HUMANOS

DISEO: se define como el proceso previo de configuracin mental, en la bsqueda de una solucin en cualquier campo

PROCESO: es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin determinado.

Los objetivos especficos de la evaluacin y diagnstico de procesos representan bsicamente los fundamentos de la administracin, por lo que tenerlos en mente ayudar a encontrar la verdadera utilidad y relevancia de dicha filosofa y por medio de ella lograr determinar si los procesos y/o sus actividades: a) Son necesarias o son exigencias internas de la institucin. b) Agregan valor al negocio o al cliente. c) Pueden realizarse de otra manera. d) Estn distribuidas adecuadamente dentro de la empresa. e) Ayudan al logro y consecucin de los objetivos de la empresa.

4.1. Teoras de la Divisin del trabajo: El primer anlisis de los sistemas de produccin fue el del economista ingls Adam Smith (17231790), quien describe las ventajas de la divisin del trabajo: 1) El aumento de la destreza de cada trabajador. 2) El ahorro de tiempo que comnmente se pierde al pasar de una especie de trabajo a otro. 3) La invencin de un gran nmero de mquinas que facilitan y abrevian el trabajo.

1) "Que al dividir el trabajo, el trabajador adecue sus habilidades y capacidades exactamente a lo que una tarea (principio de la especializacin total) requiere." 2) "El costo de mantener "en el patio" una existencia o inventario del mineral de hierro o carbn, es el mismo que mantener en un cajn sin usar, su valor en dinero. El inters sobre esta suma de dinero, debe entonces considerarse como el importe de un seguro contra el riesgo de coordinar la produccin y pasa por lo tanto a aumentar el precio del artculo manufacturado y consecuentemente limita su demanda." Este principio de Smith, tiene importancia vital en las operaciones industriales y constituye nada menos que el fundamento de la moderna gestin de inventarios o stocks, que en el modelo de la calidad total aplicado por las empresas japonesas, asume una expresin de mxima eficiencia, con el llamado "stock cero" o tcnica "Just in time". (Justo a tiempo)

Posteriormente Charles Babbage (1792-1871), el matemtico de Cambrige ya citado, en su libro "sobre la economa de la maquinaria en las fabricaciones "publicado en Filadelfia en 1832 indicara que el principio ms importante del que depende la economa de una fabricacin, es la divisin del trabajo entre las personas que lo realizan. Al respecto fundament: 1-"El perodo ocupado en el adiestramiento de un arte cualquiera depender de la dificultad de su ejecucin y mientras mayor sea el nmero de procedimientos distintos, en consecuencia ms largo ser el tiempo que el aprendiz emplea en adquirirlo". 2- "La repeticin constante de un mismo procedimiento determina" un grado de dominio" y rapidez (eficiencia), que no es adquirido nunca por una persona que est obligada a ejecutar muchas actividades diferentes". Por ejemplo, Adam Smith estableci que un herrero acostumbrado nada ms que a hacer clavos, produca tres veces ms que un herrero general o que elaboraba productos diferentes. 3-"Cundo cada procedimiento u operacin por el que es producido un artculo, constituye la nica ocupacin del individuo, siendo dedicada toda su atencin a una operacin muy limitada y simple, es mucho ms probable que venga a su mente alguna forma de mejorar sus herramientas o el modo de usarlas". Siguiendo con este planteamiento don FREDERICK W. TAYLOR (1856-1915) postulo lo siguiente: 1. Principio de Planeamiento: sustituir el trabajo del improvisado del obrero, por mtodos basados en procedimientos.

2. Principio de Preparacin: seleccin de los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y habilidades para producir ms y mejor.

3. Principio de Control: controlar el trabajo para verificar que el mismo se este ejecutando correctamente. 4. Principio de Ejecucin: distribuir las atribuciones y responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

5. Principio del Anlisis del puesto de trabajo: Estudiar y Analizar el trabajo realizado por el obrero, es decir como lo hace. 6. Principio de Remuneraciones: Asignar a los trabajadores tarifas de remuneracin por unidad producida, satisfactoria para los que alcancen el estndar y premiada o incentivada para los que lo superaran. Implementar incentivos.

4.2. Cuestionamientos Necesarios para Disear Procesos

Esta etapa se fundamenta en cinco cuestionamientos , los cuales deben ser

analizados conjuntamente, no pueden analizarse por separado, pues aunque cada uno de ellos pareciera tener objetivos diferentes, la relacin y dependencia que tienen entre s es muy estrecha y su concepcin en forma global ayuda a lograr resultados impresionantes, ya que el proceso puede llegar a tener muchas ms probabilidades de ser rediseado si se analiza desde los cinco puntos de vista, lo cual lgicamente aumenta las opciones de cambio y eliminacin de actividades innecesarias, logrando con ello reducir el tiempo de respuesta y la consecucin de los objetivos en forma ms efectiva. La numeracin de primero a quinto, no describe mayor o menor importancia para cada uno de ellas, solamente se utiliza para efectos metodolgicos que faciliten su comprensin e interpretacin, pero la secuencia de los cuestionamientos debe ser flexible y adecuarse al criterio del ente evaluador o de las caractersticas particulares del proceso y sus actividades componentes.

Es probable que el procesos evaluado pueda ser rediseado con solo contestar uno de los cuestionamientos, pero es recomendable que aunque sea as, no se descarten los dems, puesto que cabe la posibilidad de que las actividades evaluadas puedan ser rediseadas con el apoyo de las dems, con lo cual se lograr realizar un rediseo mucho ms drstico y exitoso. PRIMERA EVALUACIN: Los cuestionamientos claves son: Qu se hace? Por qu se hace? Para que se hace?

Su objetivo es evaluar la necesidad o utilidad del proceso, pero sobretodo que ocurrira si se dejar de realizar o que ocurrira si se dejar de realizar alguna de las actividades que lo integran. Las alternativas de respuesta solamente pueden ser dos: a) Concluir en que el proceso no es necesario y que el eliminarlo por completo no ocasionara ningn problema o desajuste dentro de la empresa. b) Concluir en que el proceso es necesario y que el eliminarlo por completo si ocasionara problemas o desajustes dentro de la empresa.

Si la conclusin es la descrita en el inciso A, definitivamente es un proceso que puede eliminarse y tomar la decisin de dejar de realizarlo. Si la conclusin es la descrita en el inciso B, los mismos cuestionamientos deben enfocarse haca cada una de las actividades que integran el proceso. En este caso para cada una de las actividades, nuevamente vuelven a existir los mismos cuestionamientos y las mismas dos alternativas de respuesta. c) Concluir en que la actividad no es necesaria y que el eliminarla por completo no ocasionara problemas o desajustes dentro del proceso.

d) Concluir en que la actividad es necesaria y que el eliminarla por completo si ocasionara problemas o desajustes dentro del proceso. Si la conclusin es la descrita en el inciso C, definitivamente es una actividad que puede eliminarse y tomar la decisin de dejar de realizarla. Si la conclusin es la descrita en el inciso D, los cuestionamientos deben enfocarse haca la forma en la que se realiza la actividad, a travs de una segunda evaluacin.

SEGUNDA EVALUACIN: El cuestionamiento clave es: - Cmo se hace? Su objetivo es determinar si la forma en la que se realiza la actividad es la ms adecuada o la misma puede realizarse de alguna otra forma que pudiese ser ms efectiva y que ayude a facilitar al proceso en general. Es importante que esta evaluacin sea apoyada por una tercera, la cual ayudar a facilitar el diagnstico de cada una de las actividades objeto de anlisis.

TERCERA EVALUACIN:

El cuestionamiento clave es: - Cundo se hace? Su objetivo es establecer si realizar la actividad en ese momento es imprescindible para no entorpecer la secuencia del proceso, o si la misma puede realizarse en otro momento o incluso fusionarse con otra actividad, lo cual ayudara a que el proceso en general pudiese reducirse en tiempo de respuesta y con ello obtener los mismos resultados pero en forma ms eficiente. Existen muchas actividades que aparentemente son parte del proceso, pero que pueden realizarse antes o despus de aquellas actividades que han sido identificadas como estrictamente necesarias.

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Este cuestionamiento ayudar a establecer si el momento en el que se realiza la actividad es el ms oportuno y si su ausencia temporal ocasiona interrupcin al proceso en general. Obviamente despus de realizar las primeras dos evaluaciones se puede llegar a la conclusin de que la actividad es necesaria, pero an as puede darse el caso de que el realizarla en otro momento no interrumpa la secuencia del proceso, sino por el contrario agilice el tiempo de respuesta para el logro de los objetivos. Al realizar estos cuestionamientos surge otro enfoque de evaluacin complementario para el diagnstico del proceso, el cual se fundamenta en el lugar en donde se ejecuta cada actividad.

CUARTA EVALUACION. El cuestionamiento clave es: - En donde se hace? El enfoque es de tipo estructural y su objetivo es determinar si el departamento o rea en donde se realiza es el ms adecuado o puede cambiarse haca otra rea dentro de la estructura que permita facilitar su realizacin y obtener mejores resultados. Es comn que dentro de las empresas muchos de los departamentos reas de que la integran realizan actividades que se alejan totalmente de la misin para la que fueron creadas, logrando con ello tener duplicidad de funciones. Esta evaluacin debe ser analizada con mayor objetividad porque probablemente el redistribuir la actividad haca otros departamentos pueda tener como consecuencia que en lugar de facilitar el proceso el mismo pueda complicarse an ms. Bajo los principales lineamientos de la administracin, la estructura de la organizacin debe adecuarse a las caractersticas de los procesos y no a la inversa, sin embargo no se puede descartar que en algunas ocasiones la especializacin y misin de cada una de sus reas componentes ayuden a mejorar la eficiencia de las actividades del proceso. Este cuestionamiento est ampliamente ligado al cuestionamiento anterior, ya que si despus del anlisis del momento en el que debe realizarse la actividad se concluye en que no afecta la secuencia del proceso, probablemente la misma pueda realizarse en otro lugar logrando con ello crear procesos ms puros y menos complejos para sus ejecutantes y para los clientes.

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El complemento a este cuestionamiento est basado en el factor humano, el cual es objeto de la ltima evaluacin dentro del diagnstico del proceso.

QUINTA EVALUACION El cuestionamiento clave es: Quien lo hace?

Su objetivo es analizar las caractersticas del recurso humano, las facultades que tiene para desarrollar las actividades que integran el proceso y determinar si es el indicado para realizarlas. El diagnstico de este cuestionamiento gira al rededor de la evaluacin anterior, pues definitivamente la estructura de la empresa fundamenta las aptitudes y caractersticas del personal que integra a cada una de sus reas y/o departamentos integrantes. En algunas ocasiones las actividades son realizadas por personal no calificado y las mismas necesitan ser realizadas por personal con algunas caractersticas, aptitudes y algn tipo de especializacin que se adecue a ellas para lograr ser ms efectivos. En otros casos las actividades son realizadas por personal sobre calificado, lo cual se convierte en desperdicio de recurso humano y a la vez descontento por parte del mismo. PUESTOS DE TRABAJO

1. Nombre Cargo. 2. Descripcin General:

a. Nombre del Departamento. b. Jefe directo. c. Jornada laboral. d. Personal a cargo. 3. Objetivo general del cargo. 4. Objetivos Especficos. 5. Requerimientos Especiales a. Asignacin mquinas. b. Asignacin de herramientas.

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c.

Manejo de materiales.

6. Interaccin con dems departamentos 7. Carrera laboral.

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