1.

LA CALIDAD COMO CULTURA

1.1.

Filosofas de cultura

Se llama Filosofa de la Cultura a la disciplina que se propones explicar el fenmeno de la Cultura, partiendo de sus leyes ms esenciales, investigando las causas de su gnesis, las normas de su transformacin, las condiciones de su crecimiento y decadencia, los contenidos y las formas de sus fases: y los fines remotos de sus tendencias intimas. Entre una de sus finalidades est el orientarnos crticamente sobre el desarrollo de la vida intelectual, as como sobre sus fines, caminos y medios. La Filosofa de la Cultura no crea la ciencia, ni el derecho, ni la educacin, la el arte, ni la religin o el pensamiento cientfico y tecnolgico. Todos estos fenmenos han sido productos de la conciencia humana que ha reflexionado sobre hechos y fenmenos naturales o culturales. Estos hechos de la Cultura son el punto de partida de la reflexin filosfica. La tilosofra de la Cultura Ios toma como algo producido por la Mente del hombre y se limita a describirlos, explicarlos y trata de determinar las formas o estructuras generales por las cuales se han producido. Busca los valores de la cultura: la verdad, la bondad, la belleza, la justicia, la santidad, realizados en los productos culturales, como creaciones culturales concretas. 1.2. La razones del cambio hacia una cultura de calidad

Muchos pases adoptaron como estrategia de desarrollo econmico una poltica de fronteras cerradas a la libre competencia. El cambio de paradigma que necesitan las empresas para enfrentar los retos actuales se fundamenta, de acuerdo con reconocidos autores del rea administrativa, en la incorporacin del enfoque de calidad total a la planeacin, control y mejoramiento de la operacin del negocio. La puesta en marcha de los sistemas de calidad total requiere un ambiente cultural adecuado para tener xito. La cultura es el patrn por medio del cual todos los individuos que pertenecen a un grupo o sociedad son educados e incorporados a la actividad del mismo. La cultura es mvil y dinmica, ya que cambia en funcin de los retos que enfrentan los grupos.

1.3.

El proceso de evaluacin de una cultura

No existe una cultura superior a otra, no se puede decir que la cultura de una nacin sea superior a otra slo porque se considera que ha sido causante del desarrollo intelectual o econmico de esa nacin. La cultura de calidad es el conjunto de valores y hbitos que posee una persona, y que complementados con el uso de sus prcticas y herramientas de calidad en el actuar diario, le permiten colaborar con su organizacin y su entorno para afrontar los retos que se le presenten en el cumplimiento de su misin. Salmann (1977) proporciona un criterio para evaluar una cultura: "La nica medida que puede existir para poder evaluar una cultura es el grado en que sta ayuda al grupo o al pas, a responder los retos que se le presentan". Ello significa que una cultura no es superior a otra por el grado de complejidad de la misma, o por el grado de desarrollo econmico que ha logrado, sino por el grado en que le permita al pas responder a sus necesidades presentes y futuras. 1.4. Comparacin Cultural entre Mxico y Japn.

Lawrence & Yeh (1994) presentan una comparacin entre las culturas de Japn y Mxico. Estos autores buscaban analizar las posibilidades de xito que tendra la aplicacin de las tcnicas de manufactura japonesas en empresas mexicanas. Puesto que, con frecuencia surgen dudas sobre la aplicabilidad en Latinoamrica de los conceptos y herramientas de calidad total que han tenido xitoen Japn, se exponen aqu los resultados de dicho estudio. El modelo de comparacin se enfoca en cinco filosofas japonesas fundamentales que a continuacin se describen en trminos de las prcticas asociadas a ellas.

Administracin a travs de valores compartidos. Se caracteriza por el uso de controles implcitos e informales, socializacin intensiva, hincapi en la no-especializacin profesional, comunicacin abierta y franca, informacin compartida con los trabajadores y establecimiento de relaciones a largo plazo con los proveedores.

Toma de decisiones y responsabilidad compartida. Las prcticas asociadas con esta filosofa son los sistemas de sugerencias de mejora por parte de los empleados, considerar a los proveedores como socios, dar autoridad a los empleados sobre el proceso, la formacin de crculos de calidad, otorgar poder de inspeccin a los empleados sobre la calidad de su trabajo y conceder suma importancia al trabajo en equipo.

Enfoque en el desarrollo de recursos humanos. Se proporciona entrenamiento continuo a los trabajadores, las empresas ofrecen empleo de por vida y muestran una preocupacin por el empleado en su totalidad, existe inters de la administracin por las relaciones humanas, los trabajadores estn entrenados para realizar diversas tareas y no existen diferencias visibles entre rangos organizacionales. Uso eficiente de los recursos y optimizacin de todas las operaciones. Las empresas que aplican sta filosofa cuentan con un lugar de trabajo limpio, mantienen niveles mnimos de inventarios, programan lotes de produccin pequeos, utilizan ayudas visuales de produccin (kanban), cuentan con un programa de produccin uniforme, tienen procedimientos para la preparacin del proceso en tiempos mnimos, cuentan con sistemas para la colocacin y el ordenamiento preciso de partes, tienen capacidad para entregar a sus clientes lotes pequeos con mayor frecuencia, no inspeccionan las entregas de proveedores, buscan establecerse cerca de los clientes, disean su planta para tener la capacidad de manejar un flujo ininterrumpido, cuentan con equipos a prueba de error, utilizan tcnicas para la optimizacin y el control de sus procesos con fundamentos estadsticos, y sus equipos operan con un sistema de mantenimiento preventivo total. Mejora continua a largo plazo. Las caractersticas de este principio son las actividades de mejora en grupos pequeos, la planeacin a largo plazo y el despliegue de polticas de calidad en toda la compaa. Casi todas las prcticas relacionadas con las filosofas japonesas son opuestas a ciertos rasgos de la cultura mexicana, por lo que, en principio, dichas tcnicas de administracin de calidad sern difciles de implantar en Mxico, a menos que previamente se implanten estrategias de cambio cultural. La actitud hacia el trabajo en Mxico, donde la misma Ley Federal del Trabajo tiene un diseo que presupone la existencia de abuso hace el trabajador por parte de la empresa, no favorece la operacin de las filosofas japonesas. Los esfuerzos necesarios en este sentido debern promover la conciencia de colaboracin mutua y el significado humano del trabajo que puede enriquecer la vida del trabajador. Un ejemplo de la adecuacin de la administracin japonesa a la cultura mexicana y viceversa, lo encontramos en la empresa Yakult, que produce y comercializa en Mxico un yogur de origen japons. La revista expansin en un artculo de Juliana Fregoso titulado: Management de ojos rasgados (2004) reporta que la empresa aplic en Mxico con xito la filosofa de administracin japonesa basada en el trabajo en equipo, la comunicacin y el respeto e involucramiento del personal desde la planeacin y desde luego en la operacin. Mediante estos principios ha logrado que 5% de la poblacin

consuma su producto con ventas diarias que se han cuadriplicado en los ltimos 10 aos, pasando de 700000 a ms de dos millones de unidades. El director de esta empresa, Carlos Kasuga, recomienda seguir los cuatro principios para ser un empresario de excelencia: el bien ser (honestidad, puntualidad y disciplina), el bien hacer (cuando se hace algo debe hacerse bien o mejor no realizarse), el bien estar (sentirse satisfecho con uno mismo y, a la vez, entender que debemos prestar servicio a los dems) y el bien tener (etapa en la que se vern logrados los objetivos planteados estando seguros de no haber daado a nadie en el proceso).

1.5.

Liderazgo y compromiso de alta direccin.

El Compromiso de la Direccin se refiere a las obligaciones y responsabilidades que adquiere la alta direccin, en su implicacin en el desarrollo y la implementacin del Sistema de Gestin de Calidad y para ello la Norma ISO 9001 le exige una serie de tareas que se expondrn ms adelante.
El

Compromiso de la Direccin de la Organizacin en el momento de implantar el sistema de gestin es bsico y decisivo para el xito o el fracaso. El compromiso de la Direccin debe ser real, no un mero trmite, es lo que posibilita llegar a buen fn. Si la Direccin no transmite ilusin, optimismo, inters, entonces el sistema de gestin se quedar en un mero trmite.

La Norma especifica los deberes y responsabilidades de la Direccin en el momento de implantar un sistema de Gestin de Calidad. Los beneficios de implantar un sistema de Gestin de Calidad no se observan a corto plazo, sus efectos se notan a lo largo del tiempo, esto exige un esfuerzo continuo por parte de todos los miembros de la Organizacin, un esfuerzo que al no comprobar con inmediatez los efectos positivos, a veces se considera como innecesario, lo cual har que los deseos de que el sistema funcione decaigan. El compromiso que exige la Norma con el Compromiso de la Direccin, es que esto no suceda. Es compromiso de la Direccin de la Organizacin el mantener una actitud, y ejercer un liderazgo para que situaciones de desnimo, como las descritas, no ocurran. Para ello es imprescindible un compromiso probado, una implicacin, por parte de la Direccin, de forma que mantenga un ambiente de trabajo en el que el personal se vea involucrado en la consecucin de los objetivos de la Organizacin.

2. CALIDAD TOTAL
2.1. Evolucin de los enfoques de calidad

2.2. La calidad total como estrategia de competitividad para empresas mexicanas

Conforme las actividades comerciales e industriales han evolucionado hasta compenetrarse en una globalizacin cada vez ms completa, las organizaciones de todo el mundo que participan en esto han tenido que ir adaptando sus sistemas tecnolgicos y administrativos para poder operar en forma rentable. El factor comn de los cambios administrativos, principalmente en economas donde se propicia "la libre competencia", ha sido buscar formas de ofrecer productos y servicios de calidad que sean atractivos para el consumidor. La calidad total ha sido el concepto de soporte para la competitividad de las empresas en todo el mundo y, aun cuando existen diferentes definiciones de calidad, estos varan en cuanto a su extensin, todas se enfocan en considerar: al conjunto de tcnicas y procedimientos para la planeacin, el control y el mejoramiento de todas las actividades organizacionales, con el objeto de entregar al cliente un producto o servicio que satisfaga sus necesidades y expectativas.
2.3. La economa mexicana y su impacto en la calidad

En la economa global de hoy en da, y con el acuerdo norteamericano de libre comercio entre Mxico, Estados Unidos y Canad (TLC), los consumidores de estos mercados cuentan con ms opciones que nunca. Mxico debe asegurar que sus productos y servicios sean de la ms alta calidad para poder competir por la preferencia de estos clientes. En este contexto, todos los negocios, pero principalmente los manufactureros, se vern beneficiados por la cercana con el mercado norteamericano. Aranceles ms bajos,

entrada de tecnologa avanzada y capital, as como un creciente inters por los mercados mexicanos le darn una mayor ventaja comparativa en relacin con sus competidores de Oriente (Cohen, 1994). Muchos negocios que previamente haban tenido poca competencia de exterior se enfrentan a compaas tecnolgicamente ms avanzadas. Para tener xito, las organizaciones mexicanas tendrn que compensar su atraso tecnolgico con una mayor atencin a la calidad de su manufactura y servicios. Los trabajadores debern ser partcipes de desarrollo y evolucin de los sistemas de calidad de las empresas, para que mediante lo beneficios de este cambio puedan ser compensados en forma ms justa y as trabajar en u ambiente en el que se promueva una cultura de calidad que a su vez traiga mayores beneficios (Gutirrez, 1994). Si las empresas mexicanas quieren tener xito en esta fase de globalizacin, se deber considerar que tambin se necesitan ciertos cambios estructurales en el clima sociopoltico que permitan la completa modernizacin del pas (Elkin, 1994). 2.4 La induccin de la calidad total en empresas nacionales Definitivamente el principal cambio que ocurri despus de la poltica de comercio fue encontrar un Mxico con una economa totalmente abierta El cambio de paradigma ocurre en 3 etapas segn (Bounds)

Normalidad Anormalidad Reemplazo

En Mxico el cambio de paradigma ocurri de la siguiente manera:

Normalidad: en la dcada de los 80s la situacin que se consideraba normal era el proteccionismo la cual fue totalmente aceptada. Anormalidad: en esta etapa aparecen los primeros sntomas de inconformidad de parte de los consumidores debido a los precios altos que eran permitidos por una economa cerrada, aunado a esto la baja calidad de los productos y empresas. Reemplazo: la solucin que se encontr contra el proteccionismo fue el libre flujo de servicios y productos hacia el pas. El gobierno mexicano no encontr otra opcin que abrir el comercio, y obligar a los productores nacionales a adoptar nuevas tecnologas, y as incrementar la productividad y la calidad de sus bienes y de sus procesos para poder competir contra las nuevas empresas.

Como resultado de este paradigma el gobierno de Mxico ha firmado ms de 25 acuerdos internacionales para apoyar a esta poltica de comercio. Sin duda el cambio de poltica de comercio obligo a las empresas mexicanas a buscar ms calidad en sus productos y sus procesos, es por eso que si deseaban seguir en el negocio, deban ser ms competitivos. En 1989 para promover la calidad y competitividad dentro de las empresas nacionales, se ofreci el Premio Nacional de Calidad, el cual es otorgado a aquellas empresas que han sido sobresalientes en mbitos de calidad, y deben de comparar en forma explcita su mejoramiento en la calidad en contra de las otras compaas de su mismo giro. La percepcin de que en Mxico se trabaja solamente con mano de obra barata, ha ido cambiando a travs de los aos hasta llegar a ser considerada como una fuerza laboral de calidad y no encontrada fcilmente en otros pases, incluyendo las empresas:
o o o o

American Express Ford Motor Company General Motors Chrysler

Es importante sealar que el sector manufacturero en Mxico, ha crecido aceleradamente en los ltimos 10 aos, las empresas que se dedican a este rubro cada da estn ms convencidas que en lugar de encontrar mano de obrar barata, es mejor apostarle a la capacidad de trabajar con calidad, la cual se pude encontrar en el pas. El atraso de las empresas mexicanas en cuanto a tecnologa se refiere, obliga que tengan que competir mediante el mejoramiento de calidad principalmente en sus procesos de manufactura y servicios. Definitivamente todos los trabajadores cuentan con una gran responsabilidad en las empresas, ya que tienen la obligacin de ser participes directos del cambio, del desarrollo, y evolucin de los sistemas de calidad.

3. PERFIL DE UNA EMPRESA CON PROBLEMAS DE CALIDAD. 3.1. Desarrollo de una cultura de calidad en las organizaciones Cultura de calidad es el conjunto de valores y hbitos que posee una persona, que complementados con el uso de prctica y herramientas de calidad en el actuar diario, le permiten colaborar con su organizacin a afrontar los retos que se presenten en el cumplimiento de su misin. La cultura organizacional se puede modificar para convertirla en una cultura de calidad y e terreno frtil para la implantacin de los conceptos de calidad total, para lo cual se cuenta con varias metodologas, adems se requiere un cambio en la cultura personal. El declogo de desarrollo Representan un cdigo de valores fundamentales para el desarrollo de una cultura de calidad estos son: Orden: dar importancia a las cosas en el lugar de trabajo casa etc, teniendo siempre en mente la importancia en cada una de ellas. Limpieza: la ausencia de suciedad que en un momento pueden causar mala imagen. Puntualidad: la posibilidad de optimizar el tiempo de las actividades cotidianas la productividad se puede elevar y siempre es bien visto estar con tiempo en algn evento. Responsabilidad: reside en la persona que ejecuta la accin siempre termina lo que te propones a tiempo. Superacin: Siempre pensar en ser mejor no quedarte estancado en una fase siempre tratar de ser mejor. Honradez: es elegir entre el bien y el mal en la vida. El respeto por el bien ajeno. Respeto al derecho de los dems: hay que saber aceptar la forma de pensar de los dems no todos piensan igual. Respetar el reglamento: en todos los lugares hay reglamentos empezando por el trfico hasta en el trabajo siempre hay que respetar todo. Gusto por el trabajo: el gusto por el significado del trabajo para as sea mucho mejor lo que hacemos. Afn por el ahorro y la inversin: en estos momentos hay ms gastos que los ingresos debemos cuidar lo que se gana.

3.2. Factores que afectan la calidad en las organizaciones. El enfoque de sistemas nos permite comprender los elementos clave que afectan la calidad. Cuando se contempla la organizacin como un sistema que interacta externamente con los clientes y los vendedores se identifican dos factores clave que especifican y afectan la calidad en las metas de la empresa. Los deseos de los clientes deben ser la base para los objetivos de calidad de la organizacin. A menudo, en las empresas orientadas hacia los servicios, los clientes tambin participan en la generacin del servicio, estableciendo las normas de calidad y teniendo la seguridad de que se cumplan. Ejemplo de esto lo constituyen la participacin conjunta en los centros de autoservicio, en donde la mayora de los clientes se sirven a ellos mismos, y la calidad vara ampliamente de un individuo a otro. Es todo un reto disear sistemas de servicios en donde se alcance un determinado nivel d calidad en una situacin de partes iguales. Los vendedores son muy importantes, en especial para las organizaciones que adquieren un alto porcentaje de sus productos, las empresas progresistas estn dando pasos hacia la certificacin de sus proveedores como un medio de eliminar las inspecciones. En esencia, la certificacin hace del vendedor una parte del equipo de la empresa. Dentro de la organizacin tanto administrativa como la de los empleados, materiales, instalaciones, procesos y equipos afectan la calidad. Como empleados la mayor parte de nosotros ha tenido la oportunidad de afectar la calidad dentro de una organizacin. De manera semejante, como estudiantes u profesores se ven todos los das variantes en la calidad. Se sabe que algunas diferencias quedan determinadas individualmente. En un ambiente de produccin los materiales presentan variantes; los materiales de lata calidad son ms fciles de manejar en el trabajo que los material de baja calidad, y el resultado que obtiene es ahorro de mano de obra. El factor clave en la produccin a menudo es el grado de variacin, debe de haber compatibilidad con cada un de las piezas que integran un lote de materiales, as como tambin en como el lotes subsecuentes. Esto se debe tomar en cuenta tanto con los materiales empleados (insumos) como con los productos y servicios producidos (produccin). Las instalaciones, proceso y equipos pueden afectar; las herramientas se gastan y rompen, los techos en ocasiones gotean y necesitan reparaciones, el equipo requiere de la mejor reparacin posible, de manera que las partes se hagan siempre iguales.

3.3. Sntomas de problemas de calidad dentro de las organizaciones. Perfil de una empresa con problemas de calidad segn Philip B crosby. Sus productos o servicios presentan irregularidades o desviaciones, respecto a lo previamente establecido/especificado desde el principio. Existe una estructura para brindar servicio postventa y sus miembros son considerados como indispensables para establecer una conexin entre la compaa y sus clientes. Ejemplo, las compaas automotrices y sus distribuidores que a menudo se ven en la necesidad de realizar una campaa para corregir algo en los autos ya vendidos, generalmente en las nuevas lneas de autos. Falta una definicin clara de la calidad de sus productos y se establece cierto porcentaje de aceptacin de calidad o rendimiento inferior al 100% , lo cual genera perdidas en retrabajos y materia prima por no hacerlo bien desde la primera vez. El costo de todos estos incumplimientos es desconocido por los directivos y no se tiene establecido algn sistema para conocerlo, adems de que no se brinda capacitacin sobre esto.

La direccin evade su responsabilidad indicando que involucrarse en problemas especficos solo se tendrn mejoras al azar. Esto hasta que se dan cuenta cuando la empresa o compaa a dejado de ser competitiva debido a que no se establecieron sistemas para solucionar los problemas de calidad. 3.4. Principios absolutos de la administracin de calidad. PRIMER PRINCIPIO ABSOLUTO: Calidad se define como cumplir con los requisitos Mejorar la calidad y eliminar los problemas de manera simultnea. Se logra haciendo que todo el mundo haga las cosas bien desde la primera vez. Los directivos, tienen 3 tareas que realizar: 1. Establecer los requisitos que deben de cumplir los empleados. nistrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los requisitos. requisitos. SEGUNDO PRINCIPIO ABSOLUTO: El sistema de la calidad es la prevencin

Resulta ms difcil efectuar una medida correctiva y a veces, ni siquiera se le presta atencin. EL SISTEMA PARA LOGRAR LA CALIDAD ES LA PREVENCION, NO LA VERIFICACION. TERCER PRINCIPIO ABSOLUTO: El standard de realizacin es cero defectos Durante muchos aos las personas han explicado que Cero Defectos constituye una meta imposible. El tercer principio absoluto de la calidad es: EL STANDAR DE REALIZACION DEBE DE SER CERO DEFECTOS, NO ASI ESTA BASTANTE BIEN. CUARTO PRINCIPIO ABSOLUTO: La Medida de la Calidad es el Precio del Incumplimiento. El costo de la calidad se divide en dos reas: el precio del incumplimiento (PI) y el precio del cumplimiento (PC). El precio del incumplimiento de los requisitos lo constituyen todos los gastos realizados en hacer las cosas mal. El precio del cumplimiento con los requisitos es lo que hay que gastar para que las cosas resulten bien. El precio del incumplimiento de los requisitos se podr usar en : 1. - En su conjunto para saber si la compaa est mejorando. 2. - Para determinar dnde radican las mejores oportunidades de acciones correctivas.

4. ADMINISTRACION TRADICIONAL VS ADMINISTRACION PARA LA CALIDAD 4.1. Principios de administracin de calidad

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