LA NEGOCIACIN La forma natural de enfrentar y resolver cualquier discrepancia o conflicto, es por lo general, primero, encarar el problema cara a cara,

comunicndonos con la otra parte para lograr algn resultado que satisfaga nuestros intereses; slo cuando est e procedimiento falla es que recurrimos a otros mtodos como la violencia (verbal, gestual o fsica), la adaptacin o sumisin, o evasin. Este proceso de relacin cara a cara, que existe entre dos o ms partes que enfrentan un conflicto, se conoce con el nombre de Negociacin o Transaccin, y se caracteriza , entre otros aspectos, porque son las partes quienes, directamente, sin la inte rvencin de un tercero, resuelven su problema. Por ello, es que se dice que la forma ms antigua de resolucin de conflictos, es la Negociacin o Transaccin; incluso ms que la forma violenta, pues antes que sta se ma nifieste, las partes normalmente tienen oportunidad de efectuar transacciones, q ue la gran mayora de las veces permiten una solucin pacfica. Cuando deseamos obtener algo de nuestros hijos, esposa, jefe o compaeros de traba jo, efectuamos transacciones, es decir, conversamos para llegar a posibles acuer dos, que nos permitan obtener algo a cambio de algo, sean bienes, comportamiento s o servicios. Sin embargo, es necesario tener presente que para que podamos negociar (o efectu ar transacciones) deben existir por lo menos dos partes que tengan intereses com unes, pero tambin intereses discrepantes, para que en el proceso de negociacin pue dan efectuar transacciones cediendo en algo a cambio de algo. Esta relacin se co noce con el nombre de interdependencia: para lograr satisfacer mis intereses y n ecesidades, dependo cuando menos parcialmente de otras personas, quienes estn vin culadas a m por sus propios intereses y necesidades. a. Elementos de una Negociacin Para que se d una negociacin deben concurrir algunos elementos bsicos. Entre los ms importantes, podemos citar a los siguientes: 1. Existir dos o ms partes. 2. Existir intereses comunes e intereses opuestos 3. Las partes deben tener alguna dosis de poder (algo que dependa de una de las partes y que interese a la otra parte) 4. Las partes deben buscar directamente, sin la intervencin de terceros, una solucin a sus problemas. b. Concepto de Negociacin Resumiendo lo anterior, podemos definir la Negociacin en los siguientes trminos:

c. Formas o Estrategias de Negociacin Las formas de solucin entre dos o ms partes en un contexto de negociacin pueden dar se en dos extremos, dentro del lmite de los cuales se da una variedad de formas d e negociacin. La siguiente grfica explica mejor este concepto:

c.1. Negociacin Competitiva Se ubica en el primer caso (Ganar-Perder), se negocia en una posicin en donde A pre tender conseguir sus objetivos a cualquier precio, a costa de B. Este tipo de negoc iacin se conoce tambin con el nombre de Negociacin Distributiva o de Suma Cero (lo que uno gana lo pierde el otro). Ejemplo: Al negociar el precio de un automvil por cada quetzal nuevo que el compr ador del auto obtenga de rebaja, ser un quetzal nuevo menos que obtenga el vended or. Lo que una parte obtiene, lo consigue a expensas del otro. Otro ejemplo: si dos hermanos negocian la forma como deben distribuirse la ganan cia de Q 100,000.00 que han obtenido en un negocio, por cada quetzal que obtenga A ser un quetzal menos para B, bsicamente, por que el monto a distribuir es fijo, no puede aumentar. Este tipo de negociacin, se caracteriza por el regateo, donde cada parte cede a poco s hasta alcanzar un nivel donde se logra (si es que se logra) arribar a un acuerd o dividiendo las diferencias. Este es un caso tpico en las operaciones de compra venta, en donde luego de una serie de transacciones se consigue llegar a un punt o equidistante que aproxima a las partes a una solucin. Entonces, las partes dec iden por una solucin salomnica: ni para ti ni para m, dividamos la diferencia. Esta forma de negociacin, es la que comnmente caracteriza a las negociaciones cole ctivas, donde cada una de las partes inicia el proceso de negociacin planteando p edidos extremos a fin de cuidar que el objetivo a lograr no se vea afectado por el regateo o acercamiento a pasos cortos que caracteriza a este proceso; al final es posible que se llegue a posiciones muy cercanas que permitan dividir las difere ncias sin afectar significativamente los intereses de las partes. Cuando el regat eo no permite este acercamiento que hace vislumbrar una solucin y las distancias s on considerables, sobreviene el rompimiento de los tratos directos y probablemen te la amenaza de huelga. El proceso de la Negociacin Distributiva comnmente est orientado a resolver las dif erencias en base a posiciones, descuidando por lo general los intereses subyacen tes de las partes Caractersticas de la Negociacin Competitiva o Distributiva Las metas que persigue una parte son incompatibles con las metas que persigue la otra parte. Cada parte desea maximizar su ganancia, ms an cuando los recursos son escasos. Las partes actan con estrategias y tcticas competitivas que permitan mejorar sus r esultados: regateo, ganar-perder. Existe relacin de interdependencia en la cual las partes se hacen concesiones en el curso de la negociacin. Las relaciones se deterioran y perjudican la relacin continua de calidad en el la rgo plazo. Cuando una parte siente que pierde provoca inadversin y aumenta las diferencias. c.2. Negociacin Cooperativa o Integrativa Es el modelo ms eficiente de resolver conflictos mediante la negociacin. Una forma que permite transformar la relacin adversaria y de enfrentamiento que caracteriz a a la negociacin distributiva, por una relacin de cooperacin, en donde las partes en vez de situarse frente a frente se ubican una al lado de la otra buscando forma

s creativas para resolver sus diferencias y encontrar soluciones satisfactorias para ambas partes. Esta forma de negociacin se conoce con el nombre de Negociacin Integrativa, Negoci acin Cooperativa o como la llama Roger Fisher Negociacin Basada en Principios e in tereses. Existen diversos modelos: el de Karl Albrecht y Steve Albrecht , el de Fred Edmund Jundt y Paul Guillette , el desarrollado por el Proyecto de Negocia cin de la Universidad de Harvard, bajo la direccin de Roger Fisher y William Ury que es el de mayor difusin y aceptacin. La Negociacin Cooperativa o Integrativa, como su nombre lo indica, integra une a las partes. Esto es posible, porque en este tipo de negociacin es fundamental dif erenciar los intereses de las posiciones a fin de trabajar fundamentalmente con los intereses de las partes. Las posiciones, son las demandas, reclamos o pretensiones que efectan las partes. Discutir en base a posiciones genera antagonismo y muchas veces la ruptura. Eje mplo de una posicin podra ser la que plantea un propietario: que me pague el alquil er adeudado y que me devuelva la propiedad. Los intereses, son los reales motivos que generan una demanda o reclamo. Son las necesidades, deseos, preocupaciones, temores y/o aspiraciones que las partes bu scan satisfacer para lograr un acuerdo satisfactorio. Si no se resuelven los int ereses, en la prctica se mantiene latente la posibilidad de un conflicto. Ejemplo : una persona que alquila un departamento, le interesa fundamentalmente, adems de la renta mensual, que la persona a quien alquila su propiedad, sea cuidadosa, q ue la mantenga en buen estado, que sea una persona honesta y decente, adems de cu mplidora. Sus intereses al alquilar un departamento, podra ser, adems, el obtener una renta para pagar con ella la pensin de estudios de su hijo que estudia en la ciudad Capital. R. Caivano, nos brinda un ejemplo que grafica la diferencia entre posicin e inte rs. Nos dice, que uno puede estr exigiendo dinero (posicin); la negociacin estar cen trada, entonces, en lograr ese dinero. Esta gestin meramente distributiva slo ser e ficiente si se obtiene la totalidad de lo que se pretende, o al menos la mayor c antidad; pero esto muchas veces es imposible. Por ello conviene centrarse en otr os componentes de lo que pretendo obtener: para qu quiero lo que estoy exigiendo (intereses). As podemos ver que lo que realmente quiero no es indefectiblemente u na suma de dinero, sino que con ella luego comprara, por ejemplo, botellas de agu a de manantial; mi real inters pasa del dinero al agua. Aqu es posible encontrar la primera posibilidad de intercambio: ya no se discute por un nico objeto (dinero), sino que se ha abierto la discusin a dos elementos (d inero y agua), posiblemente con valores o importancia distintas para uno y otro. Si uno no est dispuesto a ceder o entregar dinero, tal vez s lo est en proveer agu a. Pero podemos ir ms all: abrir an ms el espectro de la negociacin y concentrarnos e n el motivo por el cual pretendo el agua (necesidades), para qu quiero el agua, q u uso pretendo darle. Se podr identificar, entonces, que lo que necesito es saciar la sed. El objetivo de saciar la sed puede ser satisfecho por la obtencin del ag ua, pero tambin por medio de otras cosas; el agua no es el nico y exclusivo elemen to que colmar mi objetivo. Otras bebidas pueden satisfacer esta necesidad. Aqu las posibilidades de lograr intercambios se han ampliado an ms; ya no se discute por dinero o agua, sino por bebidas en general. No ser imprescindible obtener una sum a de dinero, sino realmente saciar la sed. Y esto se puede lograr a travs de otra s cuestiones que no necesariamente son dinerarias. Este ejemplo nos grafica cmo se pueden encontrar soluciones a problemas o conflic tos yendo ms all de las simples posiciones que, por lo general, nos limitan a un e squema distributivo de regateo.

 Caractersticas ms importantes de la Negociacin Cooperativa. Las partes trabajan en una relacin Ganar-Ganar. Adoptan soluciones creativas que permiten agrandar el pastel. Las partes trabajan sobre el supuesto de que existe ms de un arreglo que permita soluciones satisfactorias para las partes. Mantiene y, en muchos mejora, las relaciones interpersonales, permitiendo relaci ones a largo plazo. Condiciones mnimas para una Negociacin Cooperativa Sensibilidad de cada parte a las necesidades de la otra parte. Clima de confianza recproca Disposicin a ser flexibles.