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Diseo e implantacin de un Centro de Distribucin

ndice
1. DISEO DEL CENTRO DE DISTRIBUCIN................................................................. 255 2. ANLISIS DE VIABILIDAD........................................................................................... 259 3. EJEMPLOS DE DISEO ................................................................................................ 260 4. PLANIFICACIN Y ESTRATEGIA DE IMPLANTACIN ............................................ 264 5. CONCLUSIONES DEL DISEO..................................................................................... 265 6. IMPLANTACIN ............................................................................................................ 265 7. GESTIN DEL PROYECTO (PROJECT MANAGEMENT) .......................................... 265 8. GESTIN DE CAMBIOS................................................................................................ 267 9. FORMACIN Y PRUEBAS ............................................................................................ 267 10.TRASLADO Y PUESTA EN MARCHA .......................................................................... 268 11.MANTENIMIENTO Y MEJORA CONTINUA............................................................... 268

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Los momentos de cambio en el entorno econmico suelen ser las situaciones ms propicias para identificar fuentes de oportunidades para obtener ventajas competitivas frente a la competencia. Para ello es necesario reevaluar el modelo de operaciones y procesos en las diferentes reas de la compaa, y una de las ms importantes, por su incidencia en dos de los factores ms diferenciadores hoy en da (coste y nivel de servicio), es la Logstica. Dentro de esta rea se ha hecho mucho nfasis en la ltima dcada en sofisticados mtodos de diseo y planificacin de la cadena de suministro (SCM), relegando a un aspecto de orden secundario el diseo e implantacin de las operaciones necesarias para ejecutar el modelo estratgico logstico. De qu nos sirve un modelo tericamente perfecto si ste no se ejecuta a unos costes competitivos, o si los pedidos no llegan a su destino final en el modelo, formato y fecha predeterminados? Desde nuestra perspectiva, un centro de distribucin eficaz tiene un impacto fundamental en el xito global de la cadena logstica. Para ello este centro debe estar ubicado en el sitio ptimo, estar diseado de acuerdo a la naturaleza y operaciones a realizar al producto, utilizar el equipamiento necesario y estar soportado por una organizacin y sistema de informacin adecuado. Como toda afirmacin de esta clase, resulta de fcil enunciacin pero por desgracia de difcil ejecucin. Por ello es por lo que MECALUX, en su afn de prestar servicios de valor aadido a sus clientes, ha desarrollado una lnea de servicio que le permite suministrar almacenes llave en mano, y para ello aplica unos principios en las fases principales del proyecto que pasaremos a describir a continuacin. 1. DISEO DEL CENTRO DE DISTRIBUCIN Para realizar el diseo del almacn es necesario plantearse estas preguntas bsicas: Para qu? Para cunto? Cmo? Y, por fin, Cunto me va a costar y qu voy a ganar?. Para qu quiero implantar o modificar un centro de distribucin? O en otras palabras, cul es la funcin de ese centro en el conjunto de la cadena logstica?. Esta pregunta es bsica ya que de su respuesta depende el tipo de instalacin que se va a definir. Existen dos modelos extremos: el almacn cuya funcin principal es la de servir de regulador entre la oferta y la demanda (tanto por su estacionalidad como por el tamao de pedido) y el centro

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de distribucin donde su funcin es la de incorporar valor al producto a travs de operaciones finales como etiquetado, personalizacin del producto, divisin o agregacin. Entendamos que ambos modelos no se suelen reproducir en estado puro y que la mayora suelen ser una combinacin o puntos intermedios entre ambos extremos; lo realmente importante es que se tenga claro cul es su misin principal y que sta sea coherente con la globalidad de la estrategia de la compaa. En el cuadro adjunto vemos las caractersticas y diferencias fundamentales entre esta tipologa:
Almacn Funcin Principal Gestiona el almacenaje y manipulacin del inventario Espacio e instalaciones Meses, semanas Puntuales Bajo demanda del cliente 3, 6,12 Centro de Distribucin Gestiona el flujo de los materiales

Cost Driver Principal Ciclo de Pedido Actividades de Valor aadido Expediciones Rotacin del inventario

Mano de obra Das, horas Forman parte intrnseca del proceso Push Shipping 24, 48, 96, 120

La tipologa del almacn va a influir decisivamente en el diseo, sobre todo en lo referente a las necesidades de manipulacin del material. En un almacn el nfasis va a estar en la optimizacin del espacio y en dotar de medios de manipulacin de cargas normalmente a gran altura y con volmenes de trabajo medios. En un centro de distribucin, el nfasis debe estar en un rpido flujo de materiales y en la optimizacin de la mano de obra, sobre todo en las labores de Picking. Una vez que hemos definido la funcin principal, se debe proceder a su dimensionamiento, esto es: Para cunto debo definir mi centro?Cules son los volmenes actuales y previstos en cuanto a referencias, ubicaciones necesarias, tipologa de embalajes, tipologa de artculos por sus condiciones de almacenamiento (peso, volumen, temperatura requerida, lotes y trazabilidad, etc) y fundamentalmente cul es la rotacin dentro de estas tipologas?. En este punto es muy importante un anlisis exhaustivo de los datos actuales y futuros considerando valores de actividad medios y pi-

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cos de actividad. Este tipo de anlisis se basa fundamentalmente en aplicacin de tcnicas estadsticas y un profundo anlisis ABC de los artculos. Como podemos observar en el ejemplo del grfico 2, el nuevo centro debe de estar dimensionado para un volumen de transacciones medio de 40 unidades, y debe de prever qu mecanismos o procesos aplicar en el caso de su actividad punta de 60 unidades. Grfico 2

Ya sabemos para qu sirve el almacn y qu volumen tendr y llega la hora de aplicar una tecnologa concreta. Cmo diseo mi centro? El primer paso consiste en definir los flujos de materiales. Los flujos de materiales deben condicionar el equipamiento a utilizar y nunca al contrario. Para disear el flujo se pueden aplicar siete principios bsicos:

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Principio Unidad mxima Descripcin Cuanto mayor sea la unidad de manipulacin, menor nmero de movimientos se deber de realizar, y, por tanto, menor ser la mano de obra empleada. Cuanto menor sea la distancia, menor ser el tiempo del movimiento, y, por tanto, menor ser la mano de obra empleada. En caso de instalaciones automticas, menor ser la inversin a realizar. Cuanto menor sea el espacio requerido, menor ser el coste del suelo y menores sern los recorridos. Cuanto menor sea el tiempo de las operaciones, menor es la mano de obra empleada y el lead time del proceso, y, por tanto, mayor es la capacidad de respuesta. Cada manipulacin debe de aadir el mximo valor al producto o el mnimo de coste. Se deben de eliminar al mximo todas aquellas manipulaciones que no aadan valor al producto. Si conseguimos agrupar las actividades en conjuntos de artculos similares, mayor ser la unidad de manipulacin y, por tanto, mayor ser la eficiencia obtenida. Todo proceso no equilibrado implica que existen recursos sobredimensionados, adems de formar inventarios en curso elevados y, por tanto, costosos.

Recorrido mnimo

Espacio mnimo

Tiempo mnimo

Mnimo nmero de manipulaciones

Agrupacin

Equilibrado de lneas

Fuente: Robeson & Copaccino.

Una vez modelizado el proceso se proceder a seleccionar el equipamiento tanto fsico como el sistema de informacin que debe de soportar estos procesos. Como mensaje fundamental existen multitud de soluciones adaptadas a prcticamente cualquier problema, siendo muy tiles las herramientas de simulacin para garantizar la capacidad del sistema en su globalidad. La variable fundamental es cul se adapta mejor a los requerimientos de mi almacn y minimiza los componentes de coste (espacio, mano de obra y capital) al tiempo que aumenta el nivel de servicio, y sobre todo cmo se INTEGRAN entre s. En el siguiente punto trataremos el aspecto de la viabilidad del proyecto.

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2. ANLISIS DE VIABILIDAD Como ltimo paso del diseo se debe de integrar todos los elementos analizados anteriormente y trasladarlos a una cuenta de resultados. Relativo a este punto conviene recordar el libro de Goldratt La Meta cuando el flamante director de produccin se encuentra a su viejo profesor en el aeropuerto y le explica su proyecto de implantacin de robots en fbrica, y el viejo profesor le hace la mtica pregunta: Muy interesante, pero en cunto han mejorado tus beneficios?. Repuesta: Silencio El silencio no puede ni debe ser la respuesta de nuestro proyecto. Todo proyecto debe de acompaarse de un anlisis de viabilidad donde se considere su impacto sobre los tres Cost Drivers fundamentales, es decir: espacio, mano de obra y capital y el Revenue Driver, esto es, nivel de servicio. Sin pretender ser una lista exhaustiva, se debera de analizar en detalle los siguientes aspectos: Inversiones a realizar: Costes del proyecto (diseo, implantacin y gestin del proyecto). Costes de suelo y edificacin. Inversin en elementos de almacenaje. Inversin en elementos de manutencin y manipulacin. Inversin en sistemas de informacin y tecnologas de identificacin. Costes de puesta en marcha y/o traslado. Variacin en los gastos/ingresos debidos a: Costes de mano de obra asociados a la explotacin del nuevo centro: Costes de operacin: Agua, gas, luz, electricidad. Comunicaciones. Gastos de operacin de los elementos de manutencin y manipulacin. Gastos de mantenimiento de los elementos de manutencin, manipulacin y de los sistemas de informacin. Seguros.

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Costes de gestin. Coste de capital de la inversin realizada. Amortizaciones. Aumento en la capacidad de respuesta. Fiabilidad en los stocks. Disminucin de errores el proceso. ... 3. EJEMPLOS DE DISEO Caso 1: Problemtica de Picking.

(Ejemplo de miniload).

Requerimientos: Alta necesidad de almacenamiento (nave con altura). Coste de suelo elevado. ABC muy marcado en movimientos. Fuerte correlacin entre algunas referencias dentro de los pedidos.

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Solucin propuesta: Almacn Miniload a 12 metros de altura servido con transelevadores. Dos puestos de Picking con olas de 5 pedidos simultneos. Cajas multirreferencia con artculos con correlacin elevada. Espacio empleado: 600 m2 frente a los 2.500 m2 en solucin convencional. 2 Operarios por turno frente a 16 operarios en solucin convencional. Capacidad de preparacin: 200 lneas por hora. Caso 2: Problemtica de Picking.

(Ejemplo de instalacin picking convencional).

Requerimientos: Nave con poca altura. Elevado nmero de referencias con ABC poco marcado. Pedidos con elevado nmero de lneas y baja correlacin. Solucin: Estanteras Picking a dos alturas. Hombre a pieza. Diseo de recorridos ptimos a travs de sistema radiofrecuencia.

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Caso 3: Problemtica de almacenamiento de paletas.

(Ejemplo de autoportante de paletas).

Requerimientos: Alta necesidad de almacenamiento (30.000 paletas). Elevados flujos de movimientos (470 flujos de salida en 16 horas, 335 flujos de entrada en 24 horas). Necesidad de control de temperatura. Necesidad de garantizar FIFO. Elevado coste del suelo. Nmero de referencias bajo 250 referencias. ABC marcado. Necesidad de integracin con lneas de produccin.

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Solucin propuesta: Almacn autoportante a 30 metros con estanteras dobles en fondo. Definicin de dos zonas con diferentes temperaturas. ptimo aprovechamiento del suelo y reduccin de costes de edificacin. Utilizacin de 9 transelevadores. Reduccin de la mano de obra (60%). Unido a produccin en continuo. Caso 4: Almacenamiento de paletas.

(Ejemplo de almacn compacto).

Requerimientos: Nave con baja altura (8 metros). Reducido nmero de referencias (30). Sin necesidad de FIFO. Solucin adoptada: Almacn con estanteras compactas. Sistema de radio frecuencia.

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Como se ha podido observar en los cuatro ejemplos anteriores, no existe una nica solucin mgica aplicable a todos los casos. Cada solucin debe de estar diseada de acuerdo a la problemtica especfica de la empresa y alineada con la estrategia global de la Supply Chain. 4. PLANIFICACIN Y ESTRATEGIA DE IMPLANTACIN La ltima fase del diseo es establecer un calendario con las actividades detalladas para la puesta en marcha del nuevo centro/almacn. En esta planificacin se debe de garantizar la asignacin de recursos (tanto cualitativa como cuantitativamente), que garanticen el xito del proyecto. En este punto debe de prestarse especial cuidado al aspecto de formacin en el nuevo proceso de gestin del almacn. Tanto si ste incorpora automatizacin como si no, debe de minimizarse el tiempo de adaptacin de puesta en marcha al nuevo sistema. En todo proyecto la curva de rendimiento suele seguir una curva parecida a esta:

Rendimiento

Tiempo

Situacin inicial (A) Periodo inicial de puesta en marcha (B) Periodo de asimilacin del nuevo sistema (C) Periodo de estabilizacin y mejora continua (D)

Aunque la situacin definitiva (D) muestre un nuevo rendimiento muy superior al inicial (A), se deben de planificar las acciones de comunicacin y formacin necesarias para reducir el periodo inicial de puesta en marcha al mnimo posible. Dentro de estas acciones, adems de la gestin del cambio, se debe de prestar especial atencin al plan de traslado/contigencia de manera que en ningn momento se vea amenazado el nivel de servicio ofrecido a los clientes, y de esta forma evitar la posibilidad de interrupcin en el servicio.

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5. CONCLUSIONES DEL DISEO En este artculo hemos revisado las principales tareas del diseo de un centro de distribucin/almacn. La conclusin fundamental es destacar la trascendencia de esta fase en el xito global del proyecto. Aunque la fase de instalacin es importantsima para garantizar que los resultados tanto en coste como en plazo se cumplen, es en el diseo donde se pueden cometer errores tales como fallos en la funcionalidad del almacn o en su dimensionamiento, de difcil solucin posterior, y por tanto, y ante la envergadura y trascendencia de este tipo de proyectos, conviene invertir en esta fase tiempo y recursos que en cualquier caso siempre sern mucho menores que el rectificar a mitad instalacin o, lo que es peor, una vez el almacn est en funcionamiento. 6. IMPLANTACIN Al igual que en la fase de diseo la clave estaba en la definicin, en esta fase la clave se centra en la integracin y formacin. Integracin en lo referente a diferentes contratistas en una nica planificacin, integracin de diferentes tecnologas en un nico sistema homogneo, formacin e integracin del personal previsto, que finalmente ser quien determinar el xito o fracaso del proyecto, mediante una comunicacin profunda y continua. En resumen, integracin de diferentes subproyectos en una nica gestin integrada del proyecto. A partir de este punto vamos a profundizar en los puntos en los que debe de prestarse una especial atencin. 7. GESTIN DEL PROYECTO (PROJECT MANAGEMENT) Como hemos mencionado anteriormente, un proyecto de puesta en marcha de un nuevo centro de distribucin integrar diferentes tecnologas. Suele ser habitual que en un proyecto de estas caractersticas se deba integrar la obra civil, instalaciones, elementos de almacenaje, elementos de manutencin, y todo ello dentro de un sistema de informacin que soporte tanto los elementos automticos como los procesos manuales. En este punto conviene definir una figura que acte como coordinador global de las diferentes empresas que participen en el proyecto, planificando todas las actividades y coordinando que stas se efectan de acuerdo al plan general establecido. Bsicamente existen dos modalidades de contratacin:

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Prime Contractor: Con este enfoque se solicita a un nico proveedor que asuma bajo su responsabilidad la totalidad del proyecto a travs de un presupuesto cerrado. La ventaja de esta modalidad es que desde una fase muy inicial del proyecto tenemos una valoracin aproximada de la inversin a realizar. Dentro de este enfoque tambin nos podemos encontrar con la posibilidad de partir de un diseo realizado o directamente partir de un pliego de especificaciones genrico. Evidentemente, la recomendacin es siempre partir de una definicin lo ms detallada posible evitando posteriores cambios frente al proyecto inicialmente contratado, ya que stos, debido a la premura de tiempo, hacen muy difcil la peticin, comparacin y homogenizacin de diferentes ofertas y por tanto pueden representar desviaciones sustanciales tanto en plazos como en costes. Coordinacin y gestin del proyecto: Bajo este enfoque una empresa es seleccionada ofreciendo una parte sustancial del proyecto. Adems se encarga en nombre de la propiedad de realizar la contratacin y coordinacin del resto de las partidas y subcontratistas, normalmente a cambio de un porcentaje sobre el valor contratado y condicionado al cumplimiento de plazos y costes. La ventaja principal de esta modalidad de contratacin radica en que los ahorros en costes y plazos que se pudiesen producir a lo largo del proyecto repercuten directamente en la propiedad, y adems, al actuar la empresa coordinadora en nombre de la propiedad controlando al resto de los contratistas, se suele evitar que las calidades empleadas vayan a la baja. En cualquier caso e independientemente de la modalidad de contratacin, la seleccin de aquella empresa que actuar de coordinador es clave para el xito del proyecto. En esta seleccin se deben de considerar principalmente dos factores al margen por supuesto del presupuesto econmico. El primero es la capacidad de la empresa para llevar adelante este proyecto. En este punto influye el tamao de la empresa y su solvencia financiera, su experiencia y tiempo en el mercado, etc El segundo es la capacidad del equipo humano de la empresa para llevar a cabo un proyecto de esta envergadura. Como se ha comentado ya varias veces, en este tipo de proyecto se deben de aportar competencias muy variadas ya que influyen diferentes tecnologas, siendo recomendable seleccionar aquella que muestre mayor experiencia en el mayor nmero de ellas.

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(Ejemplo de Implantacin de Autoportante servido con transelevadores).

8. GESTIN DE CAMBIOS Durante la fase de implantacin y hasta que no se inician las pruebas integradas, la tarea ms importante es el control encaminado a la consecucin de los objetivos de coste, funcionalidad y plazo del proyecto. Las reuniones frecuentes y peridicas con los diferentes contratistas, deben de permitir reaccionar rpidamente ante los problemas que van surgiendo, evitando de esta forma retrasos frente al planning establecido. Esta interlocucin centralizada permite un riguroso control sobre la solicitud de cambios al proyecto inicial. Siempre que sea posible, se deben de evitar al mximo los cambios a mitad proyecto, ya que adems del impacto que suele tener en el presupuesto del proyecto, muchas veces son la excusa perfecta para no cumplir las planificaciones. 9. FORMACIN Y PRUEBAS Todo sistema de trabajo, por muy automatizado que sea, va a depender en una gran parte de la asimilacin que hayan realizado los usuarios. Un error a evitar en este tipo de proyectos es que se vayan absorbiendo las posibles desviaciones en plazo con las fases de formacin y pruebas. Por una

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parte, la formacin no slo instruye en el manejo y operativa del sistema a poner en marcha, sino que tambin permite limar la resistencia al cambio que supone la puesta en marcha de un nuevo sistema, as como aquellos aspectos de funcionamiento susceptibles de mejorar con la experiencia del personal que hubiesen podido pasarse por alto durante el diseo. Por tanto, esta formacin y pruebas deben de realizarse con la suficiente antelacin para que exista un margen para realizar ajustes en la instalacin. Asimismo, estas pruebas deben de ser significativas, es decir, que simulen al mximo la situacin real que se producir tras el arranque. No es extrao que determinados elementos, incluso ajenos al correcto funcionamiento de la instalacin, afloren en cuanto se somete a la instalacin a un ritmo elevado. Un ejemplo tpico podra ser la calidad de las paletas en una instalacin automtica donde despus del arranque nos encontramos con un porcentaje elevado de rechazos en el control de galibo, o, por citar otro ejemplo, la fijacin del retractilado que provoca problemas de deteccin de huecos vacos, e incluso desbordamientos de paletas con el paso del tiempo en cargas inestables En cualquier caso, es fundamental la deteccin de estas incidencias antes de la puesta en explotacin, de forma que se puedan anticipar las soluciones sin poner en riesgo la continuidad del servicio a los clientes. 10. TRASLADO Y PUESTA EN MARCHA Unido al punto anterior, est la estrategia de puesta en marcha del nuevo centro de distribucin/almacn. La solucin ptima sera poder arrancar en paralelo el nuevo almacn manteniendo la actividad en el antiguo. Esta estrategia supone duplicar recursos durante un periodo de tiempo, pero en cualquier caso garantiza la continuidad del servicio. En determinadas ocasiones esto no es posible, y la puesta en marcha supone un Big Bang, esto es, interrumpir el servicio en el almacn en uso y poner en marcha el nuevo almacn sin solape posible. En este caso es fundamental adems de la fase de pruebas, establecer unos planes de contingencia para que, en el caso de cualquier eventualidad, poder presentar alternativas de funcionamiento. 11. MANTENIMIENTO Y MEJORA CONTINUA Una vez puesto en marcha el nuevo sistema y una vez superados los problemas iniciales que su-

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pone todo cambio de cierta envergadura, viene una de las partes ms importantes y a veces menos reconocidas como es el mantenimiento de la instalacin y la mejora continua. En una instalacin de cierta complejidad, no es extrao que sta se componga de varios transelevadores, caminos motorizados de rodillos, shuttles, etc. Todos ellos son elementos mecnicos sujetos a un desgaste y donde realizar un mantenimiento preventivo resulta primordial. Normalmente los programas informticos que gestionan estos mecanismos suelen incorporar funciones que soportan este mantenimiento. Por ejemplo, el software que acompaa los transelevadores de Mecalux incorpora un mdulo que en base a los movimientos efectuados recomienda cundo realizar una revisin o sustitucin de aquellos componentes sujetos a desgaste que permitir alargar la vida til de la instalacin al tiempo que reducir sustancialmente paradas no previstas. Al fin y al cabo el funcionamiento es similar al de un coche, donde si se toman determinados cuidados (vigilar el nivel del aceite, revisar el estado de las ruedas, etc.) y se realizan las revisiones indicadas en el plan de mantenimiento del vehculo, nos permite disfrutar de nuestro vehculo sin sobresaltos. Adems es muy recomendable que durante la puesta en marcha del sistema se forme a un equipo de mantenimiento para que en caso de pequeas incidencias (sustitucin de un sensor, engrase, etc.) sea capaz de subsanarlas por s mismo, evitando as la dependencia del servicio tcnico y, en la mayor parte de los casos, reducir el tiempo de parada del elemento afectado. En paralelo al mantenimiento, todo sistema de trabajo, bien sea automtico, bien sea manual, debe de ir adaptndose a los cambios que van surgiendo, as como ir buscando un cada vez mayor rendimiento. Esta mejora continua se basa fundamentalmente en la formacin recibida a lo largo del proyecto, pero sobre todo en la implicacin de los verdaderos dueos de la instalacin que son los usuarios. Esta implicacin se debe de haber ido generando a lo largo del proyecto con una clara y decidida poltica de comunicacin, pero tambin depende en gran medida de la cultura de la empresa en este aspecto, pero este tema sera objeto de otro captulo.

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