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Mitologa o Realidad?
Y Quin es este?
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Me pueden decir: Mr. Increible: Director General de MkThink!. Ingeniero Administrador, especialista en Mercadeo, Conferencista, Empresario, Docente y asesor empresarial. 12 aos de experiencia, dndole a esto del mercadeo y el anlisis de clientes, los valores agregados y el piense. Docente en MBA y especializacin para: EAFIT, CEIPA, U. del Rosario, UdeM, ICESI, USB... Entre otras. Esposo de Natalia y pap de Amalia y Antonio En proceso de escribir y en proceso de aprender cada da Ya me han visto por ac, espero no repertime Demasiado!
A manera de introduccin
Y entonces?
Por qu tanta gente sigue hablando de mercadeo y de Orientacin al Cliente?
Simple
Porque de eso es de lo que hablan todo y parece que de eso se trata el mercadeo.
CASOS O CAOS
Agencia de viajes
Pensemos por un momento quien es el mejor cliente, el que mas viaja... entonces para quien es el beneficio?
Banco
Si el mejor cliente es el que mas dinero mueve Cuantas veces puedo sacar? Y cuanto monto? Y si hace mas transacciones que pasa? Y por que canales?
Banca Virtual
Es mejor si lo hace por web Eso si, si lo hace por web, debe ir a la sucursal fsica a hacer la carta etc, etc, etc
AFP
Supermercado
Si las cajas rpidas existen para atender bien y aglmente a quien compra poco que le vamos a dar a quienes compran mucho?
Aerolnea
Lo sentimos, pero el vualo esta sobrevendido, es que eso esta permitido que lo hagamos, pero tranquilo, lo mando en otro vuelo en tres horas
En resumen
Y de
Matriz de capacidades
MUY CONCENTRADO
I Mercadeo masivo
DISTRIBUIDO
UNIFORMES
II Mercadeo de nichos
DIFERENCIADAS
Matriz de capacidades
MUY CONCENTRADO
III Aerolnea
IV Banca
I Gasolinera
DISTRIBUIDO UNIFORMES
II Libros
DIFERENCIADAS
Mercadeo Masivo
Valor distribuido en muchos clientes Necesidades Uniformes
I (masivos)
II
No se cuenta con Base de datos de clientes Poco nfasis en desarrollo de nuevos productos Productor de bajo costo Diferenciacin a travs de imagen y publicidad Prximo paso:
Desarrollo de Base de Datos y Segmentacin Establecer medio de interaccin y Personalizar
Mercadeo de Nichos
Valor distribuido en mucho clientes Necesidades diferenciadas
II (nichos)
Prioridad: nuevos productos e investigacin Segmentacin de clientes por mercado Prximo paso:
Conocimiento individual de los clientes Desarrollo y utilizacin de una Base de Datos Estrategias y Tecnologa interactiva Enfoque en mercadeo Uno a Uno
Mercadeo de Frecuencia
I II
Identificacin de clientes valiosos Estrategia de clientes basada en cuentas clave Programa de Frecuencia en ejecucin Prximo paso: Asociar servicios complementarios, Alianzas Personalizacin, Mercadeo Uno a Uno
Iniciativas de relaciones duraderas Base de datos con transacciones individuales Uso de correo, telemercadeo e Internet Productos o servicios a la medida Prximo paso: Mayor interaccin y conocimiento de clientes Estrategia CRM Manejo de la Relacin con Clientes
Otros casos
Ritz-Carlton, Lexus y Nordstrom ofrecen un servicio al cliente de ensueo. El resultado es una fidelidad casi a prueba de balas. Cmo lo hacen?. En segmentos de mercado premium, donde el precio deja de ser una variable central en la decisin de compra, un servicio de primera es una de las principales ventajas que puede construir una compaa. Incluso, el servicio se convierte en el principal factor de fidelizacin.
Actualizacin constante
Las empresas cliente-cntricas entrenan constantemente a sus miembros. El empleado promedio de Ritz-Carlton recibe 232 horas anuales de capacitacin (el cudruple que el promedio de las cadenas hoteleras).
Personalizacin y Operatividad
Hace ya varios aos, la mayora de los expertos en marketing han llegado a un consenso: los tiempos fordistas de la produccin en masa quedaron en el pasado. Los productos estandarizados no responden a la demanda altamente segmentada de nuestro tiempo. Los gures aconsejan apuntar los caones hacia la creacin de bienes y servicios personalizados.
Sin embargo, el fenmeno tiene una cara que pocos ven: al tiempo que satisface un nuevo nicho de mercado, la personalizacin genera un aumento en la complejidad operativa de las organizaciones. Segn un reciente artculo de la escuela de negocios de Wharton, esta complejizacin puede convertirse en un pesado lastre para la rentabilidad. El resultado de la ultrapersonalizacin puede ser acabar siendo una amplia gama de servicios de mediocre calidad.
Personalizacin y Operatividad
En el libro Conquering Complexity in Your Business (2004) del consultor Stephen Wilson, se destaca el caso de Southwest Airlines contra American Airlines durante los aos noventa. Southwest operaba slo con Boeing 737 estndares. American contaba con 14 tipos de aviones y 35 configuraciones diferentes de servicios adaptadas para los mercados europeos y asiticos. La enorme complejidad de las operaciones de American generaba altsimos costos y, en ltima instancia, una elevada insatisfaccin del cliente. Finalmente, la compaa termin simplificando las operaciones y redujo de 14 a 6 los tipos de aviones. American haba aprendido la leccin.
Personalizacin y Operatividad
La moraleja? "El que mucho abarca, poco aprieta". Tratar de satisfacer a todos los clientes con productos personalizados puede ser un arma de doble filo. Tal vez los ingresos de la empresa crezcan por la ampliacin del mercado. Pero es probable que la rentabilidad se derrumbe cuando la alta complejidad empiece a impactar negativamente sobre la calidad de los servicios. Ese es el precio a pagar por mantenerse demasiado cerca del cliente.
3. Si usted se propone
Las grandes compaas son grandes porque, no importa qu tan buenas sean, siempre se desesperan por mejorar. Un buen manager nunca saca el pie del acelerador.
Djese ayudar!
Y DE VERDAD
Espero volverlos a ver por ac!