BERNARDO ERHARDT DE ANDRADE GUARACY

INTERNACIONALIZAO DE MICRO E PEQUENAS

EMPRESAS MINEIRAS ATRAVS DE CONSRCIOS
DE EXPORTAO


















Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais
Curso de Relaes Internacionais
2003

1



Bernardo Erhardt de Andrade Guaracy






INTERNACIONALIZAO DE MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS MINEIRAS ATRAVS DE CONSRCIO DE
EXPORTAO
um estudo de caso do consrcio MovExport




Monografia de concluso do Curso de Relaes
Internacionais da Pontifcia Universidade Catlica
de Minas Gerais

Orientador: Sherban Leonardo Cretoiu











Belo Horizonte
2003
2







Curso de Relaes Internacionais

Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais






Bernardo Erhardt de Andrade Guaracy

Internacionalizao de micro e pequenas empresas atravs de consrcio de
exportao, Belo Horizonte 2003.













Sherban Leonardo Cretoiu (orientador) PUC Minas





Taiane Las Casas PUC Minas






Roberto Gonzlez Duarte PUC Minas







3


SUMRIO


RESUMO ............................................................................................................................................................... 5
INTRODUO..................................................................................................................................................... 6
CAPTULO 1 - POLTICA DE EXPORTAO............................................................................................ 9
1.1) PARMETROS NACIONAIS.................................................................................................................. 9
1.2) AS POLTICAS DE EXPORTAO PARA AS MICRO E PEQUENA EMPRESAS......................... 19
1.3) A QUESTO DA COMPETITIVIDADE............................................................................................... 25
CAPTULO 2 - O ASSOCIATIVISMO ENTRE AS EMPRESAS.............................................................. 28
2.1) CONSRCIOS DE EXPORTAO COMO ESTRATGIA DA COMPETITIVIDADE ................. 29
2.2) CONSRCIOS DE EXPORTAO E INSTITUIES DE APOIO.................................................... 33
2.3) FASES DE FORMAO DE UM CONSRCIO.................................................................................. 35
2.3.1) PRIMEIRA FASE: APOIO CRIAO DO CONSRCIO............................................................. 36
2.3.2) SEGUNDA FASE: CONSTITUIO DO CONSRCIO.................................................................. 36
2.3.3) TERCEIRA FASE: MANUTENO DO CONSRCIO................................................................... 37
2.4) TIPOS DE CONSRCIOS...................................................................................................................... 38
2.4.1) CONSRCIO DE PROMOO EXPORTAO.......................................................................... 40
2.4.2) CONSRCIO DE VENDAS .............................................................................................................. 40
2.5) VANTAGENS PROPORCIONADAS PELOS CONSRCIOS DE EXPORTAO............................ 41
2.5.1) PENETRAO EM NOVOS MERCADOS NO EXTERIOR ............................................................. 41
2.5.2) ESTABELECIMENTO DE CONTATO COM NOVOS COMPRADORES ........................................ 42
2.5.3) SEGURANA ALCANADA PELA DIVERSIFICAO DE MERCADO E PELA
OPERAO EM CONJUNTO...................................................................................................................... 43
2.5.4) A ATENUAO DAS INCERTEZAS DAS TROCAS COMERCIAIS................................................ 43
2.5.5) A REDUO DOS CUSTOS DE PRODUO E DAS DESPESAS GERAIS DE
EXPORTAO.............................................................................................................................................. 43
2.6) DIFICULDADES ENFRENTADAS PELOS CONSRCIOS................................................................ 44
2.6.1) FINANCIAMENTO........................................................................................................................... 44
2.6.2) IDENTIDADE PRPRIA X IDENTIDADE DO GRUPO................................................................. 44
2.6.3) PROTEO DAS INFORMAES CONFIDENCIAIS ................................................................... 45
2.6.4) LINHA DE PRODUTO..................................................................................................................... 45
2.6.5) MUDANAS ENFRENTADAS NO PRPRIO CONSRCIO.......................................................... 46
2.6.6) CARNCIA DE PESSOAL ESPECIALIZADO ................................................................................. 46
CAPTULO 3 - ANLISE DE DADOS E ESTUDO DE CASO: MOVEXPORT ....................................... 47
3.1) BALANO DA ECONOMIA MINEIRA EM 2002 ............................................................................... 47
3.2) PRODUTO INTERNO BRUTO (PIB) .................................................................................................... 48
3.3) COMRCIO EXTERIOR BRASIL E MINAS GERAIS ..................................................................... 49
3.4) CONSRCIOS DE EXPORTAO EM MINAS GERAIS .................................................................. 51
3.5) ESTUDO DE CASO: CONSRCIO MOVEXPORT ............................................................................. 53
3.5.1) CARACTERSTICAS DA INDSTRIA MOVELEIRA NO BRASIL................................................... 54
3.5.2) O SETOR NA REGIO DE UB E O MOVEXPORT....................................................................... 59
CONCLUSO ..................................................................................................................................................... 66
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................................................................... 67





4













































5


RESUMO


Este trabalho foi pensado e desenvolvido para analisar a insero das micro e
pequenas empresas no cenrio internacional atravs da formao de consrcios de exportao.
Estas empresas so, notadamente, geradoras de empregos e renda locais, mas a atuao no
fluxo de comrcio mundial exige uma preparao especfica e um planejamento estratgico.
Atualmente, o governo tem se empenhado em criar programas que visam a
alavancagem das exportaes e o alargamento da base exportadora do pas. Para executar
diretrizes, tem destinado verba e profissionais a instituies que promovam o comrcio
exterior e capacitem os empresrios. Particularmente, em relao micro e pequenas
empresas, programas de formao de consrcios de exportao so formulados pelos rgos
competentes tais como APEX e SEBRAE que procuram articular a poltica de exportao
vigente no pas s condies peculiares das firmas de pequeno porte.
No trabalho a seguir, discutida a formao de consrcios de exportao como forma
de insero competitiva no processo de exportao, fazendo parte de uma estratgia nacional
de impulsionar as vendas de produtos brasileiros no exterior.






























6


INTRODUO

O comrcio internacional componente da dinmica dos fluxos transnacionais e
responsvel pelo intercmbio de divisas, mercadorias e servios entre as naes. Atravs das
empresas instaladas nos diversos pases, h sempre uma busca pelos meios de produo,
novos mercados, novos produtos, novas tecnologias, mo de obra qualificada ou barata e
recursos naturais. Este o jogo do comrcio mundial. Mas para fazer parte deste jogo, as
economias nacionais devem proporcionar um ambiente favorvel para a atrao de empresas
estrangeiras e a capacitao das nacionais, visando torn-las mais produtivas e competitivas.
Ao se tornarem competitivas, as empresas podem alcanar mercados externos atravs
das exportaes e assim aumentar seus lucros. Mas exportar no pode ser considerada uma
estratgia secundria, ou um meio para que as empresas desloquem seus produtos do mercado
domstico para o mercado externo. As polticas de exportao devem ser desenvolvidas
visando a continuidade, ou seja, atravs de um planejamento estratgico por parte das
empresas e rgos governamentais competentes e no visto como um processo momentneo,
de curto prazo.
O Brasil, com a abertura comercial no inicio da dcada de 90, pode ser considerado
um pas com a economia internacionalizada pelo montante de investimento internacional que
recebe: US$ 21 bilhes em 2002, sendo o 11 receptor mundial (OMC, 2002) e pelas
empresas multinacionais que aqui esto produzindo. No entanto, o pas tem uma participao
irrisria no comrcio mundial, com suas exportaes atingindo US$ 60,3 bilhes no final de
2002, correspondendo a apenas 0,9% das exportaes mundiais e ocupando o 28 lugar no
ranking da Organizao Mundial do Comrcio (OMC, 2000). Qual a razo deste paradoxo?
Por que o Brasil no consegue alavancar suas exportaes em uma poca em que o comrcio
internacional dinmico devido, em grande parte, globalizao que estreitou as barreiras
transnacionais com o avano das tecnologias de informao e transporte? Qual(is) a(s)
grande(s) dificuldade(s) para exportar no Brasil?
O governo brasileiro tem tido uma grande preocupao em reverter os resultados na
balana comercial, que acumulou seguidos dficits desde o Plano Real implantado em 1994,
pois a poltica cambial, favoreceu as importaes. Este fato, somado necessidade de
modernizar o sistema produtivo do pas (processo iniciado com o presidente Fernando Collor
em 1990) resultaram em uma balana comercial deficitria durante quase 10 anos. Assim, o
governo FHC (principalmente no 2 mandato) se empenhou em promover polticas de
7


exportao, pois considerou essencial a entrada de divisas externas atravs da exportao, o
que contribui no abatimento dos mesmos dficits do balano de pagamentos.
neste cenrio nacional que as micro e pequenas empresas (MPEs)
1
ganham ateno
e notoriedade. As micro e pequenas empresas, no mbito local, so diretamente agentes
geradoras de emprego; no perodo 1995 a 2000, o nmero de trabalhadores em empresas de
grande porte cresceu 0,3% enquanto que nas microempresas o crescimento do nmero de
trabalhadores foi de 25,9%
2
. A gerao de empregos o grande desafio da economia moderna
j que o Estado e tampouco as grandes corporaes esto conseguindo absorver a mo de obra
que chega ao mercado de trabalho e aquela que se encontra inativa devido, justamente, falta
de oportunidades.
O crescimento vertiginoso nos ltimos cinco anos das MPEs rompeu com a tradio
de que as grandes empresas so as maiores empregadoras e produtoras do pas. Realmente
elas (as grandes) possuem uma posio de liderana pela capacidade de barganha e pelo
volume de capital que carregam em suas estruturas, aumentando as vendas e lucros em seus
fluxos comerciais. As grandes empresas ainda empregam mais, segundo dados da Relao
Anual de Informaes Sociais
3
(RAIS) publicada em 2000, significando percentualmente 54%
da fora de trabalho nacional contra 46% das micro, pequenas e mdias. Outro dado
interessante de ser apontado como justificativa ao estudo da importncia das MPEs a
migrao de empregos das grandes para estas: 1,9 milho de empregos foram criados nas
micro e pequenas firmas, enquanto que as mdias e grandes criaram apenas 88.100 vagas
4
no
perodo de 1995 a 2000. Este diagnstico necessrio para se traar programas efetivos de
capacitao para a insero de seus produtos e servios no mercado internacional. fato que
somente uma parcela destas MPEs tm capacidade e interesse em exportar, dependendo da
rea em que atuam. Em um mbito global, estas empresas correspondem cerca de 20% do
PIB brasileiro
5
, sendo as micro responsveis por 8% e as pequenas por 12%. A tabela abaixo
demonstra a participao quantitativa das MPEs no total dos estabelecimentos industriais,
comerciais e do setor de servio no cenrio econmico do Brasil




1
De acordo com a classificao do SEBRAE: micro empresa emprega de 1 a 19 pessoas e as pequenas de 20
a 99 pessoas, ambas no setor industrial.
2
Disponvel em <http://www.mdic.gov.br>
3
disponvel em< http://www.bndes.gov.br>
4
Revista VOC S.A. ano5, n.46, p.23, abril 2002.
8


Tabela 1
Participao das MPEs no total de estabelecimentos Industriais, Comerciais e do setor de servio

Setor Composio % Micro % Pequena % Mdia e Grande %

Indstria 15,0 82,85 12,77 4,38
Comrcio 52,5 90,92 7,79 1,29
Servio 32,5 93,56 5,42 1,02
TOTAL 100,0 90,60 7,70 1,70
Fonte: Sebrae

Baseado nestes dados, na percepo da crescente participao das MPEs na economia
brasileira e justamente na necessidade de uma alavancagem nas exportaes, decidi eleger
como objeto de estudo as MPEs exportadoras de Minas Gerais. Pretendo assim, investigar a
capacidade competitiva das mesmas quanto formao de consrcios de exportao para
comercializao seus produtos e analisar a dinmica comercial e as estratgias para atingir o
mercado internacional. A anlise dos programas governamentais de capacitao exportao
oferecidos, principalmente, atravs do SEBRAE e APEX, assim como os recursos
disponibilizados pelo governo (financiamentos, incentivos fiscais, promoo comercial)
tambm sero alvos da pesquisa.
No primeiro captulo foram levantados aspectos gerais da atual poltica de exportao
brasileira, e particularmente as medidas destinadas s MPEs, identificando o que se tem
realmente executado e as principais dificuldades para implementao. O conceito de
competitividade tambm discutido ao final desta parte.
No segundo captulo feita uma discusso sobre a formao dos consrcios de
exportao para as MPEs, procurando envolver tanto os aspectos operacionais quanto as
instituies de apoio e os mecanismos para a implantao da estrutura do consrcio.
Por fim, no terceiro e ltimo captulo foi realizado em estudo de caso. O objeto
escolhido foi o consrcio de mveis da regio de Ub/MG, denominado MovExport. A partir
deste caso, os conceitos anteriormente propostos so discutidos em uma perspectiva prtica e
de anlise de resultados.









5
Revista Economia Estado de Minas, n 23, p.64, maro de 2000
9


CAPTULO 1 - POLTICA DE EXPORTAO

1.1) PARMETROS NACIONAIS

O Brasil estabelece comrcio de mo dupla (exportaes e importaes) com vrios
parceiros isoladamente e/ou com blocos comerciais. a partir desta dinmica que se torna
essencial a elaborao de uma poltica de exportao eficaz que incentive um nmero cada
vez maior de empresas a participar deste processo comercial. Somente com uma poltica bem
definida, programas sero idealizados e tero maiores chances de alcanar resultados
satisfatrios, pois estaro direcionados aos setores e empresas com maior competitividade.
As MPEs tambm fazem parte de alguns setores estratgicos para exportao,
apesar de contriburem muito pouco nas exportaes globais: cerca de 5% do montante
exportado pelo pas em 2001, o que corresponde a US$ 3,5 bilhes
6
, mesmo existindo 9.186
MPEs exportadoras (vide tabela 6) que correspondem a 70% das empresas exportadoras
brasileiras no total (incluindo grandes, mdias, pequenas e micro).
Quanto ao estado de Minas Gerais, os setores os quais as MPEs exportadoras
mineiras tm uma presena considervel so: malharia, mveis, caf, artesanato, fogos de
artifcio e pedras de revestimento. O volume exportado pelo estado no ano de 2002 foi de US$
6,3 bilhes
7
. As MPEs mineiras seguem a lgica nacional demonstrada anteriormente:
respondem por cerca de 80% das firmas exportadoras mineiras, mas contribuem para a
balana comercial do estado somente com um montante de US$ 180 milhes, ou 3% do
volume exportado
8
.








6
Dados da FUNCEX a partir do projeto: Desempenho e potencial exportador das micro e pequenas empresas de
Minas Gerais: bases para uma ao eficaz de promoo comercial julho/2002.
7
Disponvel em http://www.mdic.gov.br
10


Tabela 2
Perfil das empresas exportadoras de MG - 1998/2000

Empresas Exportadoras
2
(N. absoluto)
Valor da Exportao
(em US$ 10
6
)
Tamanho da
Firma
1

1998 1999 2000 1998 (%) 1999 % 2000 %
Micro 635 687 562 366,5 4,8 324,5 5,1 267,8 4,0
Pequena 253 271 293 798,1 10,5 612,5 9,6 584,6 8,7
Mdia 240 240 231 1.328,4 17,5 1.147,7 18,0 1.109,2 16,5
Grande 145 159 160 5.094,1 67,1 4.290,4 67,2 4.717,8 70,3
No Classificado
3
14 16 196 0,7 0,0 6,4 0,1 30,0 0,4
TOTAL 1.287 1.373 1.442 7.587,8 100,0 6.381,5 100,0 6.709,4 100,0
Fonte: Banco de dados FUNCEX, com base em informaes da SECEX/MDIC e Rais/MTE.
Obs.: (1) Baseado no nmero de empregados.
(2) Inclui empresas industriais e comerciais.
(3) No informaram o nmero de empregados. Trata-se, muito provavelmente, de micro e pequenas empresas.

As MPEs merecem ter programas direcionados a elas quanto s polticas de
exportao. H um consenso entre os especialistas em comrcio exterior e economistas sobre
o fraco desempenho das exportaes: baixa rentabilidade da atividade exportadora em virtude
dos tributos, existncia de uma base exportadora estreita, concentrao das exportaes em
um nmero restrito de produtos, escassa diversificao dos mercados de destino,
descoordenao das aes governamentais, baixo valor agregado de nossas exportaes e
ausncia de uma cultura empresarial exportadora. Outros fatores podem ser apontados, mas
em termos gerais, este o escopo das dificuldades para concretizar a exportao.
A definio de uma poltica eficaz de exportao deve ter um alvo especfico para
atuar. Talvez esse seja o dilema do governo: apoiar as empresas exportadoras dando-lhes
totais recursos e incentivos ou deslocar ateno e os mesmos recursos para empresas com
potencial para a exportao?
O passo inicial, segundo Ricardo Markwald e Fernando Puga, a escolha do pblico
alvo na definio da poltica estratgica de exportaes:







8
Dados da FUNCEX a partir do projeto: Desempenho e potencial exportador das micro e pequenas empresas de
Minas Gerais: bases para uma ao eficaz de promoo comercial julho/2002.
11



A seleo da clientela qual sero destinadas de forma prioritria as
aes de promoo segue um processo de aproximaes sucessivas
que inicia, freqentemente com a seguinte indagao: conveniente
concentrar os esforos nas empresas no exportadoras, com o intuito de
promover o alargamento da base exportadora domstica, ou prefervel
restringir o foco da poltica de promoo e privilegiar iniciativas em
benefcio de firmas com experincia prvia na atividade exportadora?
(Markwald e Puga, 2002, pg.4)

pertinente, no entanto, usar uma definio para poltica de promoo de
exportaes antes de prosseguir explorando o tema. Usarei a definio de Seringhauss e
Rosson (1990): promoo de exportao definida como medida de poltica pblica na qual
engloba atividade de exportao verdadeira ou potencial de uma empresa, indstria ou a nvel
nacional. Logo, a funo da promoo da exportao a criao de uma conscincia da
atitude exportadora como uma opo de crescimento, expanso do mercado, reduo ou
remoo das barreiras para exportar e a criao de uma promoo que incentive e d
assistncia aos atuais e potenciais exportadores. (Seringhauss, F.H.R. e Rosson, P. J.
Government export promotion: a global perspective, traduo livre).
Retomando a discusso de incentivar novas empresas a exportar ou privilegiar aquelas
que j exportam, importante ressaltar que as opes no so necessariamente excludentes e
so raros os pases cuja poltica de promoo exportaes ignore completamente um ou outro
objetivo. Assim, vale a pena examinar os argumentos em favor de uma ou a outra opo.
Segundo Markwald e Puga (2002), as iniciativas destinadas a transformar no
exportadores em exportadores ativos atendem a um objetivo permanente da poltica de
promoo de exportaes: garantir um fluxo contnuo de novas empresas capaz de alimentar,
expandir e diversificar a base exportadora local. Trata-se, por definio, de uma poltica cujos
objetivos e resultados apontam para o longo prazo. H, no entanto, diversas circunstncias
que podem contribuir para que a poltica, alm de permanente, seja considerada tambm
prioritria:

Quando a base exportadora excessivamente estreita, quando o
ingresso de novos exportadores reduzido ou quando as empresas
domsticas carecem de uma adequada percepo das oportunidades
oferecidas pelo mercado internacional justifica-se a escolha dos no
exportadores como alvo prioritrio da poltica de promoo de
exportao. (Markwald e Puga, 2002, pg.5)


12


H evidncias empricas que justificam iniciativas com foco nas empresas no
exportadoras. Um estudo de Roberts e Tybout (1997) que examinou trs episdios de
crescimento acelerado das exportaes, que foram Marrocos, Colmbia e Mxico verificou
que, em dois deles, mais da metade do crescimento total das exportaes de produtos
manufaturados deveu-se contribuio de exportadores estreantes. De outro lado, as empresas
com experincia exportadora anterior no fizeram grandes ajustes nos volumes exportados.
preciso destacar tambm que os surtos exportadores analisados no trabalho de
Roberts e Tybout (1997) no decorreram de aes ou iniciativas que possam ser atribudas a
uma poltica de promoo comercial strictu sensu, mas resultaram de mudanas na poltica
cambial (desvalorizaes). Ainda assim, esses episdios destacam a existncia, entre os no
exportadores, de empresas maduras, prontas para exportar, e que poderiam ser alvo de
polticas de promoo. As experincias examinadas por Roberts e Tybout (1997) sugerem que
iniciativas destinadas a reduzir os custos de entrada na atividade exportadora podem, em
alguns casos, obter resultados significativos, inclusive no curto prazo.
A principal crtica s polticas de promoo com foco nas empresas no exportadoras
baseada no argumento de que o ingresso na atividade exportadora resulta de um processo
tpico de autoseleo, em que as firmas mais eficientes e produtivas se autoselecionam para
o atendimento ao mercado externo. Polticas de promoo de exportao do tipo seleo dos
potenciais exportadores seriam, portanto ineficazes ou at dispensveis. Para incrementar a
taxa de entrada lquida de novos exportadores, os formadores de poltica deveriam empenhar-
se na elaborao de medidas para reduzir os custos de entrada na atividade exportadora e
aumentar, assim, os lucros esperados dos potenciais exportadores. H evidncias de que esses
custos so grandes e de que sofrem rpida depreciao: aps trs anos fora do mercado
externo as firmas constatam que lhes resulta to caro retornar ao mercado quanto para uma
firma que jamais exportou (Roberts e Tybout, 1997).
Do outro lado, os custos iniciais de novos exportadores, embora expressivos, declinam
medida que um nmero maior de firmas passa a se envolver na atividade exportadora. Essa
reduo explicada pelas externalidades de informao, bem como pela maior eficincia dos
servios especializados de apoio exportao quando proporcionados em larga escala.
possvel imaginar, portanto, um crculo virtuoso: a poltica pblica reduz os custos de entrada
na exportao facilitando o acesso ao mercado externo das firmas no exportadoras
maduras, processo que contribui para baixar ainda mais esses custos, em benefcio das
empresas iniciantes.

13


Segundo Markwald e Puga:

Alm do argumento da auto-seleo, h diversas outras razes a
recomendar que a base exportadora existente seja escolhida como alvo
prioritrio da poltica de promoo. Em primeiro lugar, os resultados de
iniciativas com foco nos exportadores ativos costumam aparecer em prazos
bem mais curtos do que as aes voltadas para o universo de empresas
no-exportadoras. Em segundo lugar, aumentar a eficincia das empresas
exportadoras existentes parece, a priori, um objetivo mais fcil de se
alcanar que o de transformar no-exportadores em exportadores. De fato:
(i) o pblico-alvo muitssimo menor; (ii) as empresas exportadoras podem
ser facilmente identificadas, cadastradas e classificadas (por porte,
freqncia exportadora, setor de atividade, volume de exportao, mercados
de destino, etc.); e, no menos importante, (iii) as empresas exportadoras,
presumivelmente, j ultrapassaram muitas das barreiras (motivacionais,
informacionais, etc.) que dificultam o acesso dos no-exportadores ao
mercado externo. Por ltimo, no raro, possvel detectar, na base
exportadora, problemas e deficincias (elevada taxa de mortalidade entre
exportadores iniciantes, alto nmero de exportadores espordicos ou
oportunistas, baixa propenso a exportar de empresas com razovel
potencial para concorrer nos mercados internacionais, etc.) que podem ser
alvo de aes eficazes de uma poltica de promoo comercial.
(MARKWALD e PUGA,2002 pg.6).


No Brasil, h um diagnstico consensual que atribui o fraco desempenho exportador
do pas estreiteza da base exportadora. Algumas das aes desenvolvidas com base nesse
diagnstico, como realizao de seminrios de mobilizao e sensibilizao destinados a
aumentar a percepo, entre o pblico participante, da importncia do mercado externo, tem
eficcia duvidosa. Outras destinadas a simplificar procedimentos e agilizar o processo de
exportao, como a instituio do SISCOMEX, so extremamente vlidas.
A evoluo da base exportadora brasileira um aspecto que devemos levar em conta
no estudo da formulao de polticas de exportao. Somente fazendo um diagnstico da
questo poderemos avaliar se a base exportadora , de fato, estreita ou o contrrio. A tabela a
seguir retrata numericamente a questo.








14


Tabela 3
Evoluo da base exportadora 1990/2001

Empresas Exportadoras Exportao (US$ Milhes)
Ano Antigas Estreantes
(1)
Total
(2)
Variao
Absoluta
Part. (%)
(1/2)
Antigas Estreantes
(3)
Total
(4)
Part. (%)
(3/4)
Exportao por
empresa (4/2)
1990 8.537 31.414 3,68
1991 6.602 2.871 9.473 936 30,3 30.855 766 31.621 2,4 3,34
1992 7.916 3.708 11.624 2.151 31,9 35.124 669 35.793 1,9 3,08
1993 9.623 4.005 13.628 2.004 29,4 37.876 826 38.701 2,1 2,84
1994 10.804 3.492 14.296 668 24,4 42.868 690 43.558 1,6 3,05
1995 10.626 2.807 13.433 (863) 20,9 45.550 956 46.506 2,1 3,46
1996 10.610 2.787 13.397 (36) 20,8 46.710 1.037 47.747 2,2 3,56
1997 10.695 3.155 13.850 453 22,8 52.358 628 52.986 1,2 3,83
1998 10.935 3.031 13.966 116 21,7 50.154 952 51.106 1,9 3,66
1999 11.459 3.709 15.168 1.202 24,5 46.697 1.299 47.995 2,7 3,16
2000 12.479 3.537 16.016 848 22,1 53.480 1.606 55.061 2,9 3,44
2001 13.114 3.707 16.821 805 22,0 57.023 1.116 58.139 1,9 3,46
Fonte: SECEX/MDIC. Elaborao: Funcex.

Esta tabela discrimina a base exportadora distinguindo entre as empresas
exportadoras antigas e empresas exportadoras estreantes. Pode-se notar, a partir destes dados,
que no perodo 1991/2001, uma mdia de 3.500 novas empresas incorporou-se anualmente
base exportadora. Ou seja, a cada ano, entre e 1/5 da base exportadora constituda por
empresas que fazem sua estria no mercado externo, contribuindo em mdia com 2% das
exportaes brasileiras anuais. O diferencial entre o nmero de exportadores estreantes
(mdia de 3.350 empresas/ano) e a variao lquida da base exportadora (incremento mdio
de 750 empresas/ano) revela que a taxa de evaso (2.600 empresas/ano) tambm
significativa. As causas dessa evaso, segundo Markwald e Puga (2002), so: mortalidade de
empresas exportadoras (fenmeno que afeta particularmente os exportadores estreantes) e a
presena, na base exportadora, de exportadores espordicos ou oportunistas.


Tabela 4
Crescimento da base exportadora segundo sub-perodos

Perodo
Variao Absoluta
(N de empresas)
Crescimento
(% a.a.)
1990/94 5.759 13,8
1994/98 (330) - 0,6
1998/2001 2.855 6,4
1990/2001 8.284 6,4
Fonte: SECEX/MDIC. Elaborao: Funcex
15



O exame da evoluo da base exportadora brasileira mostra que o nmero de
exportadores quase duplicou no prazo de 11 anos e que, a cada ano, mais de 3.000 novas
empresas ingressam na atividade exportadora. Porm, como avaliar esses dados? O
diagnstico que atribui nosso ineficiente desempenho exportador estreiteza da base
exportadora continua vlido? O ritmo de expanso da base exportadora pode ser considerado
satisfatrio? Para responder a essas questes necessrio fazer duas comparaes: a
comparao com a experincia internacional e a comparao com a base produtiva domstica.
A comparao internacional fica difcil devido escassez de informaes relativas ao
tamanho da base exportadora de outros pases. Contudo, Markwald e Puga (2002)
disponibilizam tais dados relativos s experincias de promoo comercial de oito pases
selecionados por um estudo recente do International Trade Center (2000), o qual os referidos
autores consultaram.
A tabela a seguir mostra que o Brasil uma economia fechada e detm, de fato, uma
base exportadora muito estreita. Mesmo na comparao com a Argentina, cujo coeficiente de
exportao de bens e servios apenas um pouco superior ao do Brasil, o tamanho da base
exportadora brasileira parece muito reduzido. A ordenao dos pases da amostra com base
num ndice que relaciona a base exportadora com o tamanho da economia (nmero de
empresas exportadoras/PIB), normalizado para o caso chileno, mostra, ainda, que o Brasil
ocupa o ltimo lugar segundo esse indicador.
Os dados da tabela 5 tambm destacam a importncia de se considerar tambm um
outro indicador, segundo os autores: a exportao mdia por empresa. Nesse sentido, Nova
Zelndia e Mxico, de um lado, e Finlndia e Irlanda, do outro, servem para ilustrar duas
alternativas diferenciadas de se alcanar um desempenho exportador satisfatrio. Nova
Zelndia e Mxico, pases que detm coeficientes de exportao similares ao do Chile,
compensam a baixa exportao mdia de suas empresas com uma ampla base exportadora. De
outro lado, Finlndia e Irlanda, duas economias com volume de exportao equivalente ao do
Brasil e bases exportadoras tambm razoavelmente estreitas, compensam essa limitao com
ndices de exportao mdia por empresa muito superiores aos dos demais pases da amostra.
9




9
Irlanda e Finlndia so dois casos recentes de sucesso exportador. Irlanda baseou sua estratgia exportadora
em uma agressiva poltica de atrao de investimentos externos em setores da alta tecnologia. Das 3.600
empresas exportadoras, 1.100 so empresas multinacionais. Finlndia, por sua vez, baseou sua estratgia no
desenvolvimento de clusters, com destaque para o setor de telecomunicaes (Grupo Nokia).
16


Tabela 5
Base exportadora em pases selecionados Ano de 1998

Discriminao
Ilhas
Maurcio
Nova
Zelndia
Chile Argentina Filipinas Finlndia Brasil Irlanda Mxico
Exportaes de bens (US$ bilhes) 1,7 12,2 14,8 18,5
(1)
29,5 43,4 51,1 65,0 117,5
Empresas exportadoras (Nmero) 486 10.000 5.850 10.909
(1)
8.422 4.500 13.966 3.600 55.000
Exportao por empresa (US$ milhes) 3,5 1,2 2,5 1,7
(1)
3,5 9,6 3,7 18,1 2,1
Memo:
Exportao de bens e servios / PIB (%)
PIB (US$ bilhes)

65
4,3

29
55,4

28
73,9

10
290,3

56
78,9

40
125,1

7
767,6

80
69,3

31
368,1
Base exportadora / PIB (ndice: Chile = 100) 143 228 100 47 135 45 23 66 189
Fonte: (a) N de exportadores: ITC (2000) exceto para Mxico (www.Global 21.com.br) e Argentina (Moori Koenig et alii, 2001).
(b) Demais dados: Banco Mundial, World Economic Indicators 2000 (Dados para 1998).
Obs.: (1) Empresas exclusivamente industriais.

O Brasil combina, portanto, trs deficincias: uma base exportadora estreita,
empresas com baixa propenso a exportar e baixo nmero de empresas exportadoras de
grande porte capazes de se constiturem em atores no mercado internacional.
Quanto segunda comparao entre a base exportadora brasileira e a produtiva
domstica, verifica-se que a participao das empresas exportadoras no universo das empresas
brasileiras muito reduzida, por volta de 0,8% nos anos considerados pela tabela. com base
neste tipo de comparao que o alargamento da base exportadora foi escolhido como um
dos alvos prioritrios da poltica brasileira de promoo de exportaes.
Nota-se que no ano de 2000, ao restringir a comparao s empresas de tamanho
pequeno, mdio e grande, a participao da base exportadora na base produtiva local eleva-se
de 0,7% para 5,7%. A excluso das micro empresas foi justificada pelos autores da seguinte
forma:

No Brasil, cerca de 93% das empresas so microempresas, sendo que
mais de 75% delas conta com menos de 5 empregados. De outro lado, a
introduo de uma segunda restrio, baseada na excluso de empresas
que desenvolvem atividades tipicamente no-tradeable (servios e
outros), aumenta ainda mais essa participao, que passa de 5,7% para
11,2%. Ambas qualificaes parecem-nos relevantes e elucidativas.
(MARKWALD e PUGA,2002, pg.11).











17





Tabela 6
Base produtiva e base exportadora, segundo tamanho e tipo de atividade da empresa
1995 e 2000
Nmero de Empresas 1995
Industriais Comerciais Servios Agropecurias Outras (1) Total Tamanho
X Total (%) X Total (%) X Total (%) X Total (%) X Total (%) X Total (%)
Micro (2) 2.288 179.307 1,3 2.314 598.439 0,4 316 516.529 0,1 102 202.098 0,0 552 130.610 0,4 5.572 1.626.983 0,3
Pequena 3.105 26.671 11,6 376 24.481 1,5 52 42.915 0,1 61 5.638 1,1 20 12.637 0,2 3.614 112.342 3,2
Mdia 2.782 7.342 37,9 148 2.694 5,5 57 8.488 0,7 50 754 6,6 22 5.898 0,4 3.059 25.176 12,2
Grande 1.035 1.350 76,7 50 119 42,0 67 1.485 4,5 17 136 12,5 19 1.926 1,0 1.188 5.016 23,7
Total 9.210 214.670 4,29 2.888 625.733 0,46 492 569.417 0,09 230 208.626 0,11 613 151.071 0,41 13.433 1.769.517 0,76
Memo:
- Pequenas + Mdias + Grandes

7.861

142.534

5,52

Nmero de Empresas 2000
Industriais Comerciais Servios Agropecurias Outras (1) Total
Tamanho
X Total (%) X Total (%) X Total (%) X Total (%) X Total (%) X Total (%)
Micro (2) 2.964 205.153 1,4 3.127 784.892 0,4 338 706.046 0,0 129 242.957 0,1 491 95.611 0,5 7.049 2.034.659 0,3
Pequena 3.891 31.399 12,4 573 28.502 2,0 73 50.504 0,1 107 5.635 1,9 74 11.084 0,7 4.718 127.124 3,7
Mdia 2.833 6.976 40,6 130 2.656 4,9 67 9.077 0,7 69 736 9,4 39 5.936 0,7 3.138 25.381 12,4
Grande 953 1.102 86,5 51 104 49,0 56 1.780 3,1 34 137 24,8 17 2.003 0,8 1.111 5.126 21,7
Total 10.641 244.630 4,35 3.881 816.154 0,48 534 767.407 0,07 339 249.465 0,14 621 114.634 0,54 16.016 2.192.290 0,73
Memo:
- Pequenas + Mdias + Grandes

8.967

157.631

5,69
Fonte: RAIS 1995, RAIS 2000 (preliminar) e SECEX/MDIC.
Obs.: (1) Construo Civil, Administrao Pblica, Servios de Utilidade Pblica e empresas no classificadas.
(2) Inclui as empresas exportadoras de tamanho no identificado.
Nota: X = Empresas exportadoras.

Os dados da tabela 6 trazem ainda algumas informaes interessantes: (i) 86,5% das
empresas industriais grandes, 40,6% das firmas industriais mdias e 12,4% das empresas
industriais pequenas so exportadoras; (ii) 49,0% das empresas comerciais grandes so
exportadoras; e (iii) 24,8 % das empresas agropecurias grandes so, tambm, exportadoras.
Destaque-se, por ltimo, que entre 1995 e 2000 as empresas exportadoras dos setores
tradeable (indstria, comrcio e agropecuria) aumentaram sua participao na base
produtiva, principalmente as de maior tamanho.
importante depois da apresentao destes dados, apontar algumas concluses: a
base exportadora brasileira estreita, diagnstico que a comparao com os outros pases
tende a confirmar. No entanto, a base exportadora vem evoluindo a um ritmo bastante
satisfatrio, da ordem de 6,4% ao ano. A excluso das micro empresas sugere ainda que a
relao entre o nmero de empresas exportadoras e a base produtiva formal da economia no
desprezvel: 11,2%.
18


Uma concluso interessante que deve ser ressaltada o fluxo de entrada de novos
exportadores que muito significativo. De fato, conforme destacado acima, uma mdia de
3,35 mil empresas incorpora-se anualmente base exportadora, respondendo por mais de 20%
dos exportadores efetivos anuais. O diferencial entre o nmero de exportadores estreantes e a
variao lquida da base exportadora (incremento mdio de 750 empresas/ano) revela, no
entanto, que a taxa de evaso (2.600 empresas/ano) , tambm, muito expressiva. A
desistncia (mortalidade) e a baixa freqncia exportadora de algumas empresas
(exportadores descontnuos, espordicos ou oportunistas) explica esse diferencial.
As concluses nos permite afirmar que o direcionamento das polticas de exportao
deve ser mesmo para as empresas que j realizam a exportao. Mesmo assim, a elaborao
aes que incentivem empresas no-exportadoras a se converterem em exportadoras de fato
relevante justamente para alargar a base exportadora brasileira. Um pblico interessante
parece ser as micro, pequenas e mdias empresas industriais no-exportadoras que totalizam
um nmero acima de 30 mil firmas
10
. Markwald e Puga (2002) preferem outras aes prticas
a concentrar esforos em demasia nestas empresas com potencial exportador. Para os autores,
mais importante:

Mais do que iniciativas destinadas a aumentar a percepo da
importncia do mercado externo, advogamos aes horizontais
destinadas a simplificar procedimentos, aumentar a rentabilidade e
reduzir os custos da atividade exportadora. A burocracia, a incompleta
desonerao tributria, as dificuldades para reunir a informao
comercial relevante e diversos entraves que afetam a logstica da
atividade exportadora continuam ocupando o topo na lista de
reclamaes das firmas que iniciam sua experincia de
internacionalizao. De outro lado, a importncia de se considerar a
exportao como uma atividade estratgica da firma parece
razoavelmente consolidada. (MARKWALD e PUGA,2002 pg.12)

As micro, pequenas e mdias empresas podem contribuir para a balana comercial
brasileira. Assim, na seo seguinte demonstrarei como elas so atores relevantes e no
prximo captulo, como elas podem ser competitivas no cenrio externo ao se associarem, em
conscios, otimizando assim o processo de insero internacional de seus produtos.



10
Para a maioria dos Estados brasileiros, o pblico-alvo, assim definido, no ultrapassaria umas poucas centenas
de empresas, mesmo antes de qualquer tentativa de seleo mais fina. No uma clientela que no possa ser
atingida pelo amplo leque de agncias e instituies pblicas e privadas (SEBRAEs, centros internacionais de
negcios, secretarias de industria, agencias de promoo de exportaes, ncleos da APEX, federaes de
19



1.2) AS POLTICAS DE EXPORTAO PARA AS MICRO E PEQUENA
EMPRESAS


As micro e pequenas ganharam relevncia a partir da dcada de 80, pois foi atribuda
a elas uma funo econmica diferente daquela que, usualmente, lhes era conferida: gerar
renda e emprego na economia nacional e no ser somente um empreendimento de carter
familiar com atuao restrita. O Estado comeou a deslocar ateno e elaborar polticas
pblicas direcionadas s MPEs, pois constatou o dinamismo como empregadoras que elas
exerciam (e exercem cada vez mais), assim como a capacidade de flexibilizar a produo.
Somados a estas duas caractersticas, as empresas tiveram um maior acesso s tecnologias de
produo (que at ento eram restritas s grandes e mdias empresas) e da informao para
suprir as oscilaes de demanda e tambm agregar valor produo de servios e bens. Este
acesso reduziu, relativamente, a distncia entre elas e as grandes firmas.
Apesar de polticas pblicas terem sido elaboradas com direcionamento, trs
problemas centrais foram identificados em termos de poltica econmica para as firmas em
questo:
(a) a heterogeneidade das MPEs, tanto pelas caractersticas prprias da empresa,
quanto articulao entre elas mesmas e com outras empresas e instituies. Esta
heterogeneidade dificulta o planejamento e execuo de planos e aes para
alavancar a produo das MPEs, pois elas so muito segmentadas;
(b) selecionar as empresas com maior potencial de desenvolvimento e modernizao,
elaborando estratgias que as tornem mais competitivas e garantindo no
somente a sobrevivncia delas, mas sim a potencializao de suas capacidades
produtivas;
(c) necessidade em facilitar o acesso das MPEs aos recursos de informao,
gerenciais/organizacionais e de financiamento necessrios sua modernizao
para garantir presena nos mercados em que atuam.

Para tentar sanar estes problemas centrais, as polticas pblicas foram e ainda so
desenvolvidas em dois sentidos: criar para as MPEs um ambiente de cooperao que possam
ser criados vnculos permanentes em uma rede de empresas e instituies e convergir, em

indstria, Banco do Brasil, bancos regionais de desenvolvimento, associaes de classe, cmaras de comrcio,
20


plano nacional, medidas que garantam s empresas o acesso a tecnologia, treinamento de mo
de obra e recursos financeiros para alavancagem da produo; e induzir o desenvolvimento da
oferta de prestao de servios para as empresas, ainda que em forma de subsdios.
notrio o conjunto de dificuldades que as MPEs enfrentam para executar o
processo de exportao: falta de informao sobre a operacionalidade do processo (transporte,
embalagem, despacho e vendas no exterior), falta de capacidade em sustentar uma oferta
constante para o mercado internacional, falta de uma estratgia elaborada de marketing
internacional e promoo comercial e, por fim, a falta de uma cultura exportadora do
empresariado por causa de uma herana decorrente do modelo produtivo brasileiro ao longo
dos tempos.
As MPEs esto muito mais expostas aos riscos na atividade internacional do que as
grandes firmas. Estes riscos so de natureza cambial, protecionista dos diversos pases,
normatizao da produo e de obteno de financiamento. Somente correndo estes riscos e
superando as dificuldades citadas, as MPEs podero exportar com regularidade e
estrategicamente para cobrir os custos da atividade, alm de aumentarem a rentabilidade. A
maioria no consegue e exporta por pouco tempo, exercendo uma postura de descontinuidade.
Por causa desta descontinuidade, a adoo de medidas voltadas para reduzir os riscos
e custos de entrada e permanncia das MPEs nas exportaes essencial. O desempenho das
MPEs na exportao bastante voltil, j que a maior parte se faz por uma insero
oportunista. Mesmo as exportadoras contnuas enfrentam dificuldades para ampliar o volume
exportvel e consolidar novos mercados.
Ocorre tambm uma herana das polticas industriais e comerciais do perodo de
substituio de importaes que apresentavam forte vis para as grandes empresas. A
diferena do volume de recursos aplicados entre as grandes e pequenas empresas elevado e
se ampliou ao longo da crise dos anos 80 e do processo de estabilizao da dcada de 90,
como afirmou Pedro Motta Veiga:







etc.) que, aparentemente, priorizam o esforo exportador.
21


Neste caso, as ineficincias infra-estruturais, institucionais e
empresariais herdadas do perodo protecionista ainda no foram
superados e, alm disso, h grandes dificuldades para adequar
qualitativamente, de um lado, a oferta pblica (e privada) de recursos a
empresas exportadoras e, de outro, a demanda por tais recursos que
emana das MPEs. Na realidade, esta inadequao entre oferta e
demanda de recursos que caracteriza as polticas de apoio s MPEs
exportadoras ou no no Brasil e na Amrica Latina reflete a escassa
tradio das instituies de fomento industrial e de promoo comercial
no tato dos problemas especficos das MPEs. (VEIGA,1998, pg. 62).

As MPEs somente se configuraro como agentes econmicos exportadores
relevantes quando houver, por parte do governo, polticas de apoio s exportaes para atrair
novas empresas e fazer com que as exportadoras sinalizem com um compromisso a longo
prazo, reduzindo os custos para executar o processo. Tais polticas de apoio devem envolver:
incentivos fiscais para os exportadores ganharem competitividade, adoo de um regime
(cambial e comercial, como sugere a experincia internacional) que assegure continuidade s
empresas exportadoras e incentive novas empresas a exportarem e, por ltimo, agregao de
valor ao volume exportvel para que o retorno seja maior, tanto para as empresas (como
lucro) quanto para o pas (como supervit comercial).
Segundo concluses do estudo de Roberts e Tybout (1997), que analisa os booms de
exportao em diversos pases, a entrada de MPEs nas exportaes contribui, como
exportadores iniciantes, para aumentar a oferta exportadora, reduzir custos de entrada no
processo e aumentar o nvel de capacitao e recursos para exportar. Assim, os casos de
sucessos apontados por Roberts e Tybout (1997) em relao s MPEs so atribudas graas a
duas causas principais:
(a) ao modelo de insero produtiva que caracteriza estas empresas em alguns pases
e regies, onde ressalta a existncia de fortes relaes de cooperao entre as
MPEs (principalmente consrcios) ou de relaes estveis entre estas empresas e
as grandes firmas; e
(b) montagem de uma rede pblico privada de instituies de apoio s
exportaes das MPEs, que busca de forma coordenada reduzir os custos de
transao especificamente vinculadas atividade exportadora.

Mais uma vez citado a associao entre as MPEs como estratgia competitiva no
cenrio internacional e como forma de consolidar uma oferta exportadora sustentada e
crescente, superando o problema de volatilidade da oferta, decorrente da insero oportunista
e da elevada rotatividade das MPEs na exportao.
22


Certamente, a maior dificuldade para implementar as polticas de promoo de
exportao a heterogeneidade do universo das MPEs. Partindo-se deste ponto, as polticas
devem separar, previamente, as empresas com experincia exportadora daquelas que no a
possui. Assim, as polticas tero mais chances de serem eficazes, j que existem empresas
com padres muito diferenciados de insero nas exportaes ou em estgios diversos de
envolvimento com a atividade internacional e apresentam distintas preocupaes requerendo
polticas direcionadas para tais preocupaes.
Pedro Motta Veiga (1998), em relao a esta questo da heterogeneidade afirma:

De fato, ao se lidar com a heterogeneidade das MPEs exportadoras, o
risco principal que cerca a poltica tentar atingir alvos muito
diferenciados ou amplos, gerando disperso de recursos e baixa
coordenao no uso de instrumentos. No caso de pases onde o objetivo
principal seja trazer para a atividade exportadora novas MPEs e
garantir-lhes condies para manter-se nesta atividade, importante
identificar os segmentos e grupos com maior capacidade de resposta,
selecionando empresas lderes com elevado potencial
(VEIGA,2002, pg. 66).


Alm de trabalhar a heterogeneidade do ambiente das MPEs, as polticas de
exportao devem enfocar a capacitao das empresas em adaptar seus processos de produo
e seus produtos s necessidades e requerimentos dos mercados internacionais. Esforos
promocionais (como feiras e exposies) de vendas devem ser secundrios, para no se gastar
recursos na tentativa de vender produtos no competitivos em preo e qualidade. O foco
principal deve ser ento a produtividade, inovao e aperfeioamento tecnolgicos das
MPEs, alm da questo do financiamento.
Devido s estas dificuldades, o Estado deve tentar superar a distncia que h com as
MPEs, que gera um desencontro na elaborao e adoo das polticas de exportao,
respectivamente.
Em se adotando tais polticas, as empresas enfrentam um dilema em comum:
concentrar as exportaes em poucos produtos e ganhar maior vantagem competitiva em
mercados direcionados ou adotar uma estratgia de maior diversificao de produtos e
tambm de alargamento de mercados, ou seja, a busca por novos mercados consumidores.
Deste modo, o Estado deve estabelecer uma poltica de exportao com opes e estrutura
para que as empresas escolham qual melhor estratgia a ser utilizada.
Esta interveno estatal deve passar, necessariamente, por trs pontos que juntos
devem formar o escopo do conjunto de polticas de exportao:

23


(a) visar desconcentrar e diversificar a pauta exportadora;
(b) incentivar um maior nmero de empresas a exportar seus produtos;
(c) trabalhar sobre os produtos exportveis, no sentido de alcanarem mercados no
tradicionais.

Criando-se incentivos atravs deste modelo, caber empresa decidir se concentra
sua vendas em poucos mercados, canalizando os recursos disponveis e tendo uma presena
efetiva no mercado e logo, maiores retornos garantidos. No entanto, Petreli Guimares (2002)
faz uma ressalva a esta estratgia:

(...) concentrar-se em poucos mercados tem seus riscos, os quais a
diversificao pretenderia justamente atenuar. Com efeito, a estabilidade
das receitas de exportao pode ficar ameaada quando se depende
apenas de uns poucos mercados, de tal modo que qualquer variao no
fluxo de vendas nesses mercados pode interromper a continuidade do
faturamento externo.
(GUIMARES,2002, pg.07)


Em se optando por uma poltica de prospeco de novos mercados, a empresa
enfrentar um segundo dilema: optar por mercados semelhantes aos que ela j atua ou
escolher outros mercados com caractersticas diferentes e peculiares. H vantagens e
desvantagens em ambos. No caso de mercados similares, a empresa pode se beneficiar de
economias de escala na produo e estratgia de marketing (j que h uma certa similaridade
cultural do consumidor) como vantagens e a dependncia deste padro de mercado no seu
faturamento como desvantagem. o caso do Mercosul, pois as empresas dispem de um
mercado consumidor similar ao brasileiro pelo perfil cultural sul americano e geograficamente
beneficiadas quanto aos custos de transporte e distribuio. No entanto, se ocorrer uma crise
sistmica como est acontecendo hoje (decrscimo de 22,5% nas exportaes em 2002,
segundo dados do MDIC) na Argentina e Uruguai, a empresa certamente ter seu faturamento
comprometido.
No caso da opo ser por mercados distintos, a empresa alargar a sua base
vendedora e diversifica seu mercado consumidor. Atravs de uma estratgia de adaptao de
seu produto s exigncias do consumidor novo, a empresa estar realizando novas
combinaes produtivas e, portanto, fazendo um trabalho de pesquisa e desenvolvimento
(P&D) para atender a demanda. Em compensao, poder ter dificuldades na manuteno de
seus produtos e na distribuio. Um bom exemplo o acrscimo do fluxo comercial de
24


exportaes com a sia (aumento de 7% em comparao com 2001, segundo dados do
MDIC).
As MPEs enfrentam maiores dificuldades no momento de deslocar sua produo
para exportao e adotar uma estratgia que apoie a continuidade do processo. importante
ressaltar, mais uma vez, que a exportao deve ser um movimento contnuo e no um surto
passageiro pelo que a empresa pode passar. Para haver esta continuidade, as MPEs devem se
preparar adequadamente e aguardarem por um retorno a longo prazo. Esta preparao envolve
produo capacitada para atender pedidos maiores, estratgia de marketing (catlogo para
divulgao dos produtos e participao em feiras), promoo comercial, logstica de
transporte e distribuio e informaes constantes sobre os mercados em que atuam.
Operacionalmente, as MPEs no conseguem ter o controle do processo de
exportao ao atuarem de um modo isolado, pois no tm estrutura para suportar os custos
envolvidos no processo. As grandes empresas, neste ponto, conseguem ampliar seus mercados
externos se obtiverem elementos em suas estruturas que possibilitem a elas o controle do
processo, como por exemplo, escritrios de representao no exterior, logstica de
armazenamento em outros pases e mecanismos de reforo da marca no exterior.
Assim, os programas de exportao direcionados s MPEs devem dar estmulo e
apoio nas reas mercadolgica e tecnolgica. Estes programas, elaborados pelo Sebrae
nacional em parceria com a APEX, partem da concepo que agrupadas, as MPEs so mais
competitivas e capazes de sustentar a dinmica da exportao. Segundo Petreli Guimares:

A ampliao de mercados, o poder de negociao, a imagem dos
produtos, a representao internacional, distribuio dos produtos no
pas de destino, etc, so fatores fortalecidos numa estratgia modelada
em termos de aglomerado industrial vis a vis o isolacionismo entre
firmas, desconcentradas regionalmente. (GUIMARES, 2002, pg 12)

No decorrer da pesquisa, enfocarei os consrcios de um modo detalhado, explorando
o modelo quanto sua competitividade para as MPEs formadoras. Tambm analisarei os
consrcios apoiados pela APEX e SEBRAE MG e o impacto destes na poltica de exportao
das MPEs mineiras.





25


1.3) A QUESTO DA COMPETITIVIDADE


Para realizar e desenvolver uma poltica de exportao com sucesso e atingir as
metas planejadas, uma empresa deve ser competitiva em relao aos seus concorrentes
internacionais. Nesta seo tentarei discutir o conceito de competitividade e assim levantar os
fatores que levam uma MPE mineira a figurar no cenrio internacional atravs da exportao
de seus produtos. Desta forma, o primeiro passo da pesquisa ser dado: estabelecer
parmetros de competitividade para as MPEs exportadoras.
Ao se estabelecer estes parmetros de competitividade, estarei explorando os canais e
estratgias nas quais as MPEs utilizam para efetivarem suas exportaes. Assim, a dinmica
comercial internacional destas empresas estar sendo analisada quanto efetividade e
cumprimento das metas estipuladas tanto pelo governo, quanto pelas prprias empresas.
No ambiente de negcios do mercado externo, principalmente, ser competitivo
significa superar a concorrncia e ter uma presena cada vez maior nos mercados que se
deseja atingir. Para alcanar tal superao, necessrio que a empresa disponha de recursos
que sustentem seu plano de crescimento, e tais recursos so de natureza tecnolgica, humana,
financeira e de informao que somados atribuiro valor e qualidade do produto a ser
colocado no mercado.
Em se tratando de mercado internacional, a exigncia bem maior que no mbito
domstico. Para cumprir esta exigncia, a empresa deve combinar seus recursos de uma
maneira otimizada, aumentar sua produtividade para desenvolver suas aes. A competio se
intensificou de forma prtica ao longo das duas ltimas dcadas em todo o mundo, segundo
Porter (1993). Poucos so os setores em que a competio no um tema em debate. Nenhum
pas, e naturalmente as respectivas empresas, tem condies de ignorar a necessidade de
competir. O panorama nacional tem o papel central no mbito competitivo das empresas e, ao
mesmo tempo, o padro de vida de um pas depende, a longo prazo, de sua capacidade em
atingir um alto nvel de produtividade nos setores em que suas empresas competem.
importante utilizar Porter (1993) para afirmar que a competitividade no se reduz a
polticas governamentais, recursos naturais, macroeconomia e mo de obra barata. O autor
afirma que no h uma teoria que explique a competitividade nacional, apesar de todas as
discusses e debates. Como exemplo, relaciona a competitividade a aspectos
macroeconmicos ligados s taxas de cmbio e de juros e aos dficits governamentais. Outros
atribuem a competitividade existncia de mo-de-obra barata e abundante, o que atualmente
26


bastante questionado. H ainda os que associam existncia de recursos naturais vastos.
Para outros, ainda, ela est relacionada s diferentes prticas gerenciais. No entanto, nenhuma
dessas abordagens foi suficiente para explic-las.
Um aspecto comum entre as diversas teorias meno de que para que as empresas
sejam competitivas, o cenrio econmico nacional deve ser favorvel a elas, para os prximos
passos serem dados pelas prprias empresas. As empresas podem atuar isoladamente ou em
aglomerados que aumentam a competitividade das mesmas empresas e setores que atuam,
alm de constiturem um mecanismo efetivo gerador do desenvolvimento local. Para o autor,
as vantagens competitivas de uma economia globalizada como a de hoje, devem ser
articuladas em grupo. As empresas devem formar uma rede que adota formas de diviso do
trabalho especializado e afeta a competitividade nas principais formas: aumentando a
produtividade das empresas da regio, indicando a direo e o ritmo da inovao e
estimulando a formao de novas empresas.
Alm disso, os aglomerados tornam as empresas mais competitivas, na medida em
que possibilitam maior acesso a fornecedores e mo de obra, permitem acesso a informaes
especializadas, atividades conjuntas em algumas funes administrativas (como marketing) e
proporcionam melhores condies de acesso a mercados.
A competio um tema central nos meios privado e pblico e envolve um debate
entre empresrios, polticos e acadmicos. A competitividade dependente da capacidade de
inovao e progresso de uma organizao. no nvel global, os padres de exigncia so
consideravelmente mais amplos, sobretudo em funo do posicionamento da concorrncia e
das diferenas culturais entre as naes. Sendo assim, a sobrevivncia das organizaes passa
a estar diretamente relacionada capacidade de criao, de manuteno e renovao de
vantagens competitivas, o que levaria tais organizaes a buscarem caractersticas que as
diferenciem de seus concorrentes.
A competio internacional provoca uma tomada de medidas por parte do governo
nacional que busca promover aes visando elevar a produtividade da economia domstica
atravs de um aumento da produtividade das empresas. Esta tomada de medidas engloba a
construo de polticas de exportao e importao. Citando mais uma vez Porter (1993),
como nenhuma nao pode ser competitiva em tudo, o pas necessita comprar do mercado
externo o que necessrio para manter o seu crescimento de produtividade nos setores que
so competitivos internacionalmente. A competitividade depende da capacidade dos setores
industriais de uma nao para inovar e modernizar as organizaes que sofrem presses de
rivais externos fortes, fornecedores e clientes exigentes. Esta presso benfica na medida em
27


que exige das mesmas organizaes uma postura inovadora e do governo a elaborao de
polticas pblicas favorveis ao crescimento econmico sustentvel. Em todos os nveis, as
aes governamentais, a elaborao de polticas de incentivo, as variaes nas polticas fiscal,
monetria e de gastos, o estabelecimento de barreira, entre outros, podem melhorar ou piorar a
vantagem competitiva de um pas
Assim, as polticas de importao devem ser elaboradas e direcionadas para
favorecer aos setores menos competitivos, eliminando a necessidade de alocar recursos nestes
setores e podendo transferir aos setores competitivos do pas maiores incentivos para manter a
posio de destaque.
Certamente, por serem competitivos, conseguiro exportar seus produtos gerando
renda para o pas e estabelecendo o seguinte ciclo: importaes recursos para setores menos
competitivos disponibilidade de recursos para setores competitivos exportao renda
importao...
O fundamental saber quais so os determinantes da produtividade, bem
como sua taxa de crescimento. Para tal, deve-se concentrar em setores
industriais e segmentos de mercado e de negcios especficos e no na
economia do pas como um todo, pois tais segmentos mostraro qual a
caracterstica decisiva de uma nao que permite que suas organizaes
criem e sustentem uma vantagem competitiva em reas especficas. Deve-
se conhecer quais os determinantes de sucesso internacional nos
segmentos e setores intensivos em tecnologia e as habilidades que
caracterizam uma produtividade elevada e crescente. (PORTER, 1993,
pg.59)


Mas como as pequenas empresas se inserem neste cenrio de competitividade?
Certamente, pelo porte destas empresas, elas so mais sensveis s mudanas estruturais
econmicas e assim apresentam o maior ndice de mortalidade em comparao com as
mdias e grandes empresas. H um discurso comum entre os especialistas em negcios
internacionais de que a principal (e mais eficiente) alternativa para soluo dos problemas
enfrentados pelas MPEs exportadoras quanto competitividade internacional a formao
de consrcios e/ou aglomerados que potencializem a capacidade produtiva delas e possam
reduzir os custos de produo. A idia de que a unio faz a fora deve ser o principal discurso
entre os pequenos empresrios, porque assim tero capacidade de atingir o mercado externo
de uma forma competitiva e duradoura.



28


CAPTULO 2 - O ASSOCIATIVISMO ENTRE AS EMPRESAS


O comrcio internacional caracterizado pela intensa competio entre seus players.
Esta competio envolve atender s demandas com eficincia e segurana, garantindo a
qualidade do produto. Ao atuarem isoladamente, os atores tm que arcar com custos de
produo e transporte maiores, alm de enfrentarem riscos em maior proporo tambm. O
fato que as grandes empresas de cada pas que j atuam como exportadores contnuos
apresentam melhores condies tcnicas, financeiras e logsticas para desempenharem a
exportao propriamente dita, mas mesmo assim, muitas multinacionais buscam parceiros no
exterior, tecendo acordos como joint ventures, licenciamento, fuses, alianas, entre outras.
Sendo assim, nenhuma empresa pode, isoladamente, fazer tudo e concentrar todo o
processo de produo e comercializao, pois isto significa perder oportunidades e
comprometer o funcionamento da empresa no futuro prximo.
A cooperao deve ser encarada como uma estratgia que otimize a competitividade
das empresas, pois ela leva s seguintes vantagens para os cooperados: reduo de riscos (na
medida em que proporcionam a diviso de custos), economias e ganhos de escala (cada
empresa produz melhor o elemento em que apresenta maior vantagem competitiva, reduzindo
o custo da produo e aumentando a capacidade de atender maiores pedidos em menor
tempo), intercmbio de tecnologia (agrupando know how, habilidades e talentos), superao
de barreiras comerciais governamentais (atravs de acordos de cooperao com um parceiro
j situado no pas alvo) e iniciao da expanso internacional (principalmente para as
pequenas e mdias empresas sem experincia internacional).
Todo acordo de cooperao deve trazer benefcios para ambas as partes para que estas
alcancem uma situao melhor do que sem o estabelecimento do mesmo acordo. Para que isso
ocorra de maneira efetiva, o compartilhamento de informaes entre os participantes se torna
crucial, pois visa provocar uma disseminao de valores que reforcem a prpria cooperao,
partindo para uma distribuio de ganhos equivalentes no momento posterior.
Quando as empresas formam parte de uma rede, atravs de um aglomerado que adota
formas de diviso do trabalho altamente especializadas, provocam o desenvolvimento da
regio, o aumento da competitividade do setor e estimulam a formao de novas empresas
locais. Os aglomerados so definidos como um conjunto de empresas, em geral pequenas e
mdias, que operam em regime de intensa cooperao, onde cada uma das firmas executa um
estgio do processo de produo, participando de um mesmo negcio como a produo de
calados, mveis (caso a ser analisado no prximo captulo), confeces, fogos de artifcio.
29


As organizaes, segundo Lynch (1994), dispem de trs de opes para expandir suas
atividades. A primeira a estratgia de expanso interna, o que requer investimentos em
tecnologia. Muitas organizaes optam por esta estratgia, pois o controle sobre o processo
mais efetivo, tendo maior probabilidade de obter resultados mais satisfatrios. No entanto,
esta estratgia depende da organizao estar inserida em um mercado forte, ter boas margens
de lucro e uma capacidade notvel de contratao e treinamento.
A segunda estratgia privilegia o crescimento atravs de fuses e aquisies, o que
requer investimentos muito elevados, alm de uma alta dose de riscos.
Por ltimo, a terceira estratgia de crescimento baseia-se na construo de alianas e
parcerias. Tais alianas podem ser verticais ou horizontais e so estabelecidas de acordo com
o mercado em que a organizao atua e os recursos disponveis para aplicar na ao. Apesar
de ser o mtodo que apresenta menos riscos do que os anteriores, exige novos mtodos de
gerenciamento que so cruciais para o sucesso do processo. Para o autor, dentre os fatores
chave de sucesso de tais estratgias de crescimento estariam um enfoque estratgico adequado
e a integrao efetiva das funes operacionais, utilizados em combinao.
Assim, nesta prxima seo ser analisado o processo de formao de consrcios de
exportao como modelo de organizao que potencializa a capacidade competitiva das
pequenas e mdias empresas.

2.1) CONSRCIOS DE EXPORTAO COMO ESTRATGIA DA
COMPETITIVIDADE

O processo de exportao envolve operaes e aes complexas, que muitas vezes,
impossibilitam a atuao das pequenas e mdias empresas. Por outro lado, como j foi citado,
essas empresas apresentam caractersticas essenciais para o sucesso no mercado internacional:
flexibilidade, eficincia operacional e baixos custos de produo.
Segundo Minervini (2001), existem alguns problemas bsicos, no que tange atuao
em mercados externos, comuns aos pases em desenvolvimento, que so, de acordo com o
autor:
Dependncia marcante em relao a um pequeno nmero de produtos agrcolas,
matria-prima ou pequeno nmero de manufaturados.
Grave escassez de pessoal qualificado em comrcio exterior, amadorismo e
improvisao;
30


Ausncia de informaes sobre o mercado externo, como necessidades e hbitos
dos compradores;
Falta de capitais para o financiamento de projetos alongo prazo;
Falta de mercadorias de qualidade e de preos competitivos capazes de sustentar a
concorrncia nos mercados estrangeiros.

Estes inconvenientes, combinados de diversas maneiras, tornam difcil alargar a base
exportadora do pas e aumentar o impulso na produo destinada s exportaes e, tambm, a
aquisio do aprendizado do processo para exportar. A exportao j engloba, por si s, um
processo delicado e burocrtico e, em determinados contextos como o apresentado acima,
pode se tornar extremamente difcil.
A criao de consrcios uma soluo alternativa para reduzir os impactos
mencionados anteriormente. Este tipo de organizao em rede passou a desempenhar um
papel fundamental na soluo de problemas como a difuso de informaes gerais s
empresas exportadoras, assim como o desenvolvimento de tcnicas que reduzem os riscos e
oferece um melhor conhecimento do mercado externo. Alm disso, o consrcio apresenta a
possibilidade de insero internacional sustentada, pois oferece s empresas a possibilidade de
investir no processo de internacionalizao em conjunto, de uma forma cooperada que reduz
os custos de exportar, aumentando o poder de negociao e a credibilidade, melhorando a
competitividade, e tornando os negcios mais rentveis.
Diversos autores e entidades pblicas estrangeiras e nacionais definem como rede, os
consrcios de exportao. Na realidade, quando bem sucedidos, os consrcios podem
desenvolver vrios tipos de cooperao que no apenas a de vendas. No Brasil, assim como
em outros pases desenvolvidos como a Itlia
11
e em desenvolvimento como o Mxico, os
consrcios e as cooperativas de exportao prestam um servio a seus associados de
reorganizao empresarial, reestruturao da produo e programas de qualidade, diretamente
ou atravs de consultorias, para preparar as empresas a enfrentar o mercado internacional.



11
De acordo com a Federexport (2001) Federao Italiana de Consrcios para Exportao - das exportaes
italianas, que totalizaram US$ 250 bilhes, 75% so realizadas por empresas de pequeno e mdio portes e quase
20% desse total exportado por consrcios. Isto eqivale a pouco mais da metade do total das exportaes
brasileiras. Dos 300 consrcios que existem hoje na Itlia, cerca de 120 esto associados Federexport,
envolvendo a participao de 4.500 PMEs.

31


O consrcio de exportao pode ser definido como:

Qualquer associao jurdica de empresas com o objetivo de juntar
sinergias, aumentar a competitividade, e reduzir os riscos e os custos de
internacionalizao com a finalidade de entrar conjuntamente em
mercados internacionais. (MINERVINI, 2001, p.42)

Alm disso, no consrcio deve prevalecer, essencialmente, a combinao de esforos
exportadores das empresas participantes e a operao do processo usualmente delegada a
um organismo centralizado como uma empresa comercial exportadora, por exemplo.
H um discurso comum entre os empresrios, especialistas em comrcio exterior e
autoridades governamentais da rea de exportao de que os consrcios de exportao so um
mecanismo que firma a insero das empresas no meio internacional, principalmente das
pequenas e mdias, que isoladamente teriam suas chances de sucesso bem reduzidas, devido
aos entraves burocrticos, logsticos e de competio propriamente dita. No se trata apenas
de ajuste de produtos, distribuio, promoo, preo e atividades de administrao de
marketing internacional, mas de desenvolver uma mentalidade voltada para a exportao, com
todos os recursos necessrios ao bom desempenho da estratgia mercadolgica. A formao
do consrcio de exportao possibilita que as empresas consorciadas realizem melhores
preos e condies para venda no mercado internacional. Estas condies esto relacionadas
ao ganho de escala que as firmas consorciadas podem alcanar, ou seja, atender s demandas
dos clientes com menores prazos, sendo um diferencial competitivo. J a questo de melhores
preos, combina com o fato das empresas reduzirem seus custos atravs da atuao conjunta,
proporcionando um cenrio ainda mais atrativo.

O consrcio um dos mecanismos de competitividade global,
principalmente no que se refere ao universo das pequenas e mdias
empresas, e tem sido utilizado com grande eficcia e eficincia na
promoo da capacitao e no suporte s empresas, nas mais diversas
variveis estratgicas e gerenciais para a conquista de vantagens
competitivas duradouras, tais como: inovao tecnolgica (de produto e
processo, modernizao gerencial, institucionalizao de relaes de
colaborao e co-produo, busca e anlise informativa,
internacionalizao etc... ( CASAROTTO, 1999, pg. 47)




32


Segundo Maciel e Lima (2002), as principais caractersticas de um consrcio de
exportao tpico:

So formados por um grupo de empresas, no mnimo trs, que desejam
desenvolver conjuntamente aes ou polticas de exportao;
Normalmente so empresas industriais. H poucas excees da participao de
uma empresa comercial;
Os produtos das empresas que se renem em consrcio costumam ter um mesmo
canal de distribuio. Isto significa que os interlocutores comerciais, sejam
distribuidores, agentes, representantes ou simples revendedores so os mesmos,
assim como so comuns os eventos promocionais como feiras, misses e visitas
que possam participar;
Adotam um compromisso econmico ou comercial entre eles, definindo direitos e
deveres de cada um em relao ao consrcio e entre eles;
Os produtos que as empresas trazem para serem exportados pelo consrcio devem
ser complementares entre si;
Deve haver uma repartio de poder entre os participantes do consrcio, no
havendo nenhuma empresa que tenha por si mesma poder de deciso sobre as
demais;
Normalmente so formadas por micro, pequenas ou mdias empresas.

Uma observao de extrema relevncia que deve ser apontada que a constituio de
um consrcio no est relacionada ao esgotamento do mercado interno e sim busca da
diversificao de mercados externos. Uma empresa para ser competitiva em seu prprio
mercado precisa ser competitiva internacionalmente, pois para sobreviver no mercado
domstico aberto penetrao de empresas estrangeiras, necessrio que se ofeream
produtos e servios de qualidade e preo compatveis, o que tambm preciso no mercado
externo.

Segundo Minervini (2001), o sucesso na atividade de exportao do pool de empresas
depende de fatores relacionados ao ambiente interno da empresa e tambm externo, no que
diz respeito ao mercado que se pretende atingir. Com relao ao ambiente interno,
necessrio que a empresa disponha de estrutura tcnica, comercial, administrativa e financeira
33


para proporcionar suporte necessrio atividade exportadora. Externamente, importante
conhecer o consumidor, seus costumes e identificar o canal de comercializao que o atenda
adequadamente. A linha de produtos a ser exportada deve, portanto, ajustar-se em funo de
variveis relacionadas a esses fatores.

2.2) CONSRCIOS DE EXPORTAO E INSTITUIES DE APOIO


A Agncia de Promoo das Exportaes
12
(APEX), tem conseguido implementar um
vasto programa de consrcios de exportao com resultados bastante interessantes para as
empresas participantes. Os organismos que atuam juntamente com a APEX no
desenvolvimento destes projetos so tambm o SEBRAE, federaes de indstrias estaduais,
cmaras de comrcio, as diversas associaes de classe como a ABIT (associao brasileira
da indstria txtil e da confeco) Abicalados entre outras, alm de vrias organizaes
institucionais que lidam com o comrcio e a capacitao de empresas.
A filosofia da APEX a construo de parcerias entre os setores pblico e privado,
com custos compartilhados e benefcios igualmente divididos. Para as instituies, os
consrcios de exportao tm como objetivo o aumento sustentado das exportaes,
melhorando a capacidade exportadora das pequenas e mdias empresas, incrementando a
quantidade de novas empresas ao processo exportador e criando condies de uma mudana
de cultura na elaborao do planejamento estratgico das empresas.
Os consrcios de exportao devem prestar servios comuns a seus associados. So
servios como os de capacitao gerencial, produtiva e tecnolgica, resultantes da constatao
de que os associados devem estar nivelados em termos de estrutura produtiva, porte e estgio
de desenvolvimento.
Ainda para a APEX, a reunio das empresas em consrcios tambm facilita o acesso a
crditos e financiamentos, a mercados, a fornecimento de matrias-primas e a novas
tecnologias. A aquisio e utilizao de equipamentos modernos que, individualmente, as
empresas no poderiam arcar com os investimentos, pode ser feita pelo consrcio, que
estabelece as regras para disponibiliz-los para uso comum. O mesmo ocorre com a

12
A APEX foi criada pelo decreto 2.398 de 21/11/97, comeando a operar em abril de 1998. componente
principal do Programa Especial de Exportao (PEE) lanado pelo ex- presidente Fernando Henrique Cardoso
com o objetivo de apoiar a implementao da poltica de promoo comercial das exportaes para ampliar a
base exportadora. O oramento para 2003 de R$198 milhes destinados a apoiar os consrcios e campanhas
promocionais, sendo gerenciado por um comit diretor composto por seis representantes dos setores pblico e
privado e presidido por um secretrio executivo.
34


contratao de profissionais especializados em comrcio exterior, com as pesquisas e
prospeces de mercado, misses comerciais e as outras ferramentas e aes de promoo
comercial internacional.
interessante ressaltar que os benefcios tambm atingem os importadores. Ao
negociar com um consrcio, o comprador tem certeza de que est lidando com uma srie de
empresas que investiram na capacitao gerencial e tcnica e que ofertam produtos de
qualidade. Todas as organizaes passam pelos mesmos processos de adequao da produo
ao mercado internacional e buscam implantar a qualidade total na produo, especialmente
quando a marca do consrcio certifica a procedncia do produto. Alm disso, em uma nica
rodada de negociao, so realizados negcios com diversas empresas, proporcionando a
aquisio de diversos produtos de um determinado setor.
Para que os consrcios possam oferecer uma gama ainda maior e mais abrangente de
servios, o ideal que eles, no caso das propostas apoiadas pela APEX em parceria com o
SEBRAE, estejam ligados a projetos de apoio exportao executados pelas associaes de
classe como os Projetos Setoriais Integrados (de alcance setorial) e Projetos Horizontais (de
alcance multissetorial). Se o consrcio surgir em conseqncia desse trabalho ou se
desenvolver de forma integrada e parceira, ele poder contar com uma estrutura de suporte
que permitir a realizao de aes muito mais complexas e eficazes. Alm destes dois
ltimos, existe o Projeto Isolado que consiste em uma nica ao, que a elaborao de um
projeto para a participao em uma feira ou uma rodada de negcios, por exemplo.
Tanto a APEX como o SEBRAE tm como objetivo apoiar projetos de promoo de
exportaes apresentados por instituies pblicas, por instituies privadas sem fins
lucrativos, por cooperativas, como j foi mencionado. Para isso, tais projetos devem
compreender algumas das seguintes atividades:
a) Mobilizao e sensibilizao de empresas;
b) Misso de cultura exportadora;
c) Identificao de produtos potencialmente exportveis;
d) Prospeco de mercados;
e) Treinamento e capacitao em gesto e comrcio exterior;
f) Adequao e certificao de produtos e processos;
g) Desenvolvimento de marcas;
h) Publicidade, propaganda e promoo;
i) Exposies e eventos internacionais no exterior e no Brasil;
j) Vinda de formadores de opinio e de jornalistas estrangeiros ao Brasil;
35


k) Encontros de negcios com importadores, no Brasil ou no exterior.


Outra entidade governamental que elabora polticas de exportao o BNDES, que
tem como uma de suas aes prioritrias promover o crescimento das micro, pequenas e
mdias empresas de todo o pas, dos setores industrial, de infra-estrutura, de comrcio e
servios e agropecurio, tendo em vista o seu papel na gerao e manuteno de postos de
trabalho.
O principal instrumento de incentivo do BNDES para promover exportaes das
pequenas e mdias empresas o BNDES Exim pr embarque, que tem como objetivo
financiar o capital de giro para produo de bens destinados s exportaes das empresas
nacionais. As empresas elegveis para o programa so micro, pequenas e mdias empresas
instaladas no Brasil que procuram destinar sua produo ao mercado externo, ou mesmo
iniciar as exportaes, cujo faturamento bruto seja inferior ou igual a R$ 60 milhes em 2001.
Tambm so elegveis para o programa as trading companies ou empresas comerciais
exportadoras.

2.3) FASES DE FORMAO DE UM CONSRCIO

O modelo seguir foi formulado pela APEX e idealizado com a finalidade de
trabalhar em conjunto com as empresas e associaes, objetivando a melhoria da oferta
exportvel e de promover as exportaes agregando competitividade e gesto compartilhada
de recursos. O SEBRAE o principal parceiro na aplicao deste modelo e no monitoramento
do funcionamento dos consrcios, devido sua capilaridade quanto seu alcance em relao
aos empresrios, estrutura para treinamento e capacitao, alm de um corpo tcnico
especializado para lidar com as questes de internacionalizao.
Os consrcios de exportao seguem, geralmente, o mesmo padro de formao com
um projeto inicial e um projeto aditivo ou complementar de manuteno do consrcio j
constitudo.





36


2.3.1) PRIMEIRA FASE: APOIO CRIAO DO CONSRCIO

O objetivo principal o de selecionar as empresas que formaro o consrcio. As
atividades principais contempladas nestas fase so:
Preparao da unidade gerencial do projeto, da entidade proponente do grupo do
consrcio;
Elaborao do manual de apresentao do projeto para ser distribudo s
empresas;
Sensibilizao, arregimentao e motivao das empresas, por meio de
seminrios, reunies e workshops e outras tcnicas de trabalho em grupo;
Identificao das empresas, descrevendo o perfil das mesmas;
avaliao das experincias de exportao e do estgio tecnolgico das empresas;
seleo das empresas a serem visitadas e analisadas;
preparao do material para diagnstico das empresas;
realizao de visitas e de diagnsticos individuais das empresas interessadas;
seleo final das empresas que detenham efetivo potencial exportador, levando-se
em considerao o porte e a experincia de cada empresa, de forma a se evitar
desequilbrios insuperveis;
seleo e priorizao dos mercados para os quais sero dirigidas as aes de
prospeco e promoo;
avaliao da necessidade de programas de qualidade;
identificao da estrutura e forma de organizao do consrcio mais adequadas
para o grupo de empresas selecionadas.


2.3.2) SEGUNDA FASE: CONSTITUIO DO CONSRCIO

Esta etapa caracterizada por ser de curta durao e tem por objetivo a instalao do
consrcio, com nfase nas aes administrativas e jurdicas, tais como:
definio do estatuto, considerando os pontos indicados no modelo
disponibilizado pela APEX, adaptando-se s necessidades das empresas
selecionadas;
elaborao do regimento interno, com definies das obrigaes e das normas que
as empresas consorciadas devero cumprir, assim como as suas responsabilidades;
37


definio do perfil do gerente e identificao de possveis candidatos a gerente do
consrcio;
anlise das necessidades financeiras e avaliao dos custos e riscos;
constituio jurdica do consrcio e criao ou contratao da empresa comercial
exportadora que prestar os servios de comercializao, quando for o caso;
aprovao do estatuto e do regimento interno;
instalao do consrcio.


2.3.3) TERCEIRA FASE: MANUTENO DO CONSRCIO

O objetivo consolidar e fortalecer os consrcios constitudos, com o foco em aes
de melhoria da oferta exportvel e em atividades de promoo exportao. Esta fase abrange
aes tais como (somente exemplificao):
custeio das atividades de gesto, contratao do gerente, locao do escritrio,
despesas de comunicao (fax, telefone, Internet, etc);
estudo de mercado para subsidiar os gerentes na definio das estratgias de
ocupao dos mercados selecionados;
aes direcionadas melhoria da oferta exportvel, incluindo: adequao de
processos (tcnicos, industriais, comerciais e administrativos) e do produto,
criao de marca/selo do consrcio (caso aplicvel), seleo de produtos por suas
caractersticas, preo, qualidade, design e embalagem, identificao dos principais
eventos no Brasil e no exterior e, por fim, organizao de misses empresariais;
avaliao da necessidade de contratar consultorias de marketing, design, qualidade
e produo;
aes de promoo direta exportao com aprofundamento dos estudos de
mercado, produo e aquisio de material publicitrio, determinao dos
mtodos de marketing, escolha dos canais de distribuio como feiras e rodadas
de negcios.


Quando um grupo de empresas vier a constituir um consrcio de exportao, por j
terem alguma capacidade de exportao ou por exportarem com certa regularidade, a proposta
de consrcio poder conter apenas as aes de manuteno (terceira fase). Cabe a estas, na
38


figura do representante da associao, a comprovao perante APEX de que cumpriram as
etapas previstas nas fases 1 e 2, inclusive, a constituio jurdica do consrcio e/ou a de
contratao de uma empresa comercial exportadora, conforme o caso, com apresentao dos
documentos exigidos.
Por outro lado, quando as empresas tiverem pouca ou nenhuma experincia de
exportao, o projeto deve conter as aes de pr-formao do consrcio (fases 1 e 2) e as
exportaes devero ser realizadas por uma empresa comercial exportadora contratada ou
criada com fim de prestar servios comerciais s empresas que formam o consrcio. As
empresas participantes devero definir se os produtos sero exportados com marca comum do
consrcio ou com marca prpria acompanhada ou no por um selo criado pelo consrcio.


2.4) TIPOS DE CONSRCIOS


A APEX tipifica a classificao dos consrcios em promoo exportao ou de
vendas, mas esta diviso no precisa, necessariamente, englobar todos os consrcios de
exportao existentes. Existem outras formas de organizar um consrcio, dependendo do
interesse do grupo ou do estgio de desenvolvimento da cultura exportadora das empresas
participantes, como por exemplo a diferenciao de acordo com o segmento de mercado das
empresas participantes.
Para Minervini (2001), estas definies devem ser estabelecidas pelas empresas no
momento da formao do grupo, j que iro definir a forma de atuao do consrcio e so
essenciais para a definio e seleo das empresas. importante compreender que estas
caracterizaes no so excludentes, j que um consrcio de promoo comercial pode reunir
empresas do mesmo segmento produtivo ou no e vice-versa.
Independentemente do tipo de consrcio, a APEX e o SEBRAE formularam um
quadro resumo que ser til utiliz-lo, a fim de discriminar e visualizar as responsabilidades e
papis desempenhados pelas entidades, consrcios e empresas para garantir o bom
funcionamento das estratgias de exportao.



39


Quadro 1
Relao entre entidades, consrcios e empresas
RESPONSABILIDADES
ENTIDADES CONSRCIOS EMPRESAS
Trabalhar na modificao de
comportamento dos empresrios;
Criar uma cultura de unio, usando como
ferramentas a sensibilizao, reunies,
seminrios e participao de grupos de
empresas em feiras e misses no
exterior;
Selecionar mercados e scios externos
para que as exportaes sejam estveis
e contnuas;
Ter perfeito conhecimento das
instituies pblicas e privadas que
trabalham em promoo de exportao,
para utilizao dos servios disponveis e
colaborao necessria para acelerar o
processo de consolidao da presena
no pas importador;
Estabelecer sistema de controle de cada
empresa para nivelar a qualidade, a
organizao da produo, a embalagem
e a apresentao dos produtos;
Informar permanentemente s empresas
consorciadas das decises operacionais,
contribuindo para aumentar a cultura
participativa.

Ser gerenciado por profissional
experiente em comrcio exterior, sem
vnculos com entidades envolvidas;
Elaborar um estatuto e um regimento
interno detalhado, que contemplem
todos os temas de interesse dos
associados;
Realizar export check-up das
empresas para aprofundamento de
suas peculiaridades;
Elaborar oramento e plano de
marketing discutidos e aprovados em
grupo;
Ter plano de marketing que trate a
exportao como programa de mdio
e longo prazos;
Respeitar o oramento das despesas
aprovado pelo grupo;
Ter a definio clara de aspectos da
poltica financeira a ser seguida , em
funo da dimenso dos programas
promocionais estabelecidos;
Existncia de compromissos firmados
de aporte dos recursos da
contrapartida dos custos do programa;
Ter, desde o incio, programa de
trabalho e de atividades promocionais
estabelecidos.
Preparar seu pessoal para a nova
realidade que se criou;
Ter participao ativa nas
iniciativas do consrcio, alm de
utilizar exaustivamente todos os
seus servios;
Adequar programa de trabalho
necessidade do consrcio,
modificando estratgias, objetivos
e planos de ao;
Adequar a capacidade de
produo s vendas do consrcio;
Respeitar as porcentagens do
volume da produo dedicadas
exportao;
Adequar a organizao e
administrao da empresa s
tecnologias e aos mtodos de
gesto necessrios, visando maior
eficincia;
Promover melhorias na produo
por meio de assistncia tcnica de
institutos de pesquisa, por
exemplo.
Fonte: Estratgias para o Sucesso do Programa de Consrcios website APEX







40


2.4.1) CONSRCIO DE PROMOO EXPORTAO


Os consrcios de promoo exportao tm por finalidade promover as exportaes
das empresas consorciadas. Esse modelo tem seu foco de ao na promoo comercial dos
produtos das empresas participantes, pois so elas que realizaro diretamente a exportao, ou
seja, o consorciado o exportador. Essa forma de consrcio mais recomendvel quando as
empresas que desejam consorciar-se dispem de alguma capacidade autnoma de exportao,
exportem com certa regularidade ou estejam organizadas com pessoal e/ou estrutura prprios.

2.4.2) CONSRCIO DE VENDAS


Os consrcios de vendas, alm das atividades promocionais, tm as exportaes
realizadas por uma empresa comercial exportadora, criada para este fim, sem exclusividade,
ou empresas comerciais exportadoras contratadas pelas empresas do consrcio que,
preferencialmente, prestem servios a eles. Essa forma de consrcio mais recomendvel
quando as empresas consorciadas tiveram pouca ou nenhuma experincia de exportao ou,
ainda, no estiverem estruturadas minimamente para exportar. Essa uma etapa anterior ao
consrcio de promoo em termos da experincia e do preparo das empresas (APEX,1999).
A empresa comercial exportadora j existente ou criada para os consrcios de vendas
pode comercializar diretamente os produtos de cada uma das empresas consorciadas, ou em
conjunto, buscando a utilizao de instrumentos creditcios e fiscais concedidos pelo Governo
exportao. Cabe empresa comercial exportadora administrar as vendas, com estratgia
prpria de poltica comercial, prestar assistncia nos trmites administrativos e preparar a
documentao exportao. Nos consrcios de vendas, as exportaes podem ser realizadas
com marca nica, sobretudo quando se tratar de venda conjunta.
Os consrcios de exportao de vendas e de promoo podem ser organizados da
seguinte forma, segundo a APEX:

Consrcios monossetoriais: agregam empresas do mesmo setor produtor de
mercadorias, ou seja, similares ou derivados da mesma matria-prima (produtos
do couro, madeira, pedras preciosas, etc.). Produtos similares so aqueles que
apresentam caractersticas e finalidades semelhantes, podendo apresentar
41


eventuais diferenciaes em razo de modificaes de design e processo
tecnolgico;
Consrcios multissetoriais: incluem empresas fabricantes de produtos de
diferentes segmentos da cadeia produtiva e setores que podem ser produtos
complementares ou heterogneos, destinados ou no a um mesmo cliente
(consrcio de fabricantes de vesturio e de calados). Produtos complementares:
so produtos que ostentam caractersticas diferentes entre si, mas que possuem
similaridades em termos de mercado, utilizando-se dos mesmos procedimentos
comerciais e canais de distribuio.

2.5) VANTAGENS PROPORCIONADAS PELOS CONSRCIOS DE EXPORTAO

O consrcio de exportao considerado por diversos autores e instituies maneira
mais conveniente de exportar, melhor que a utilizao de um agente ou intermedirio, pois
representa, de certa forma, um prolongamento das empresas participantes, uma vez que, em
geral, ele lhes pertence.
A princpio, as vantagens apontadas seriam: penetrao em novos mercados no
exterior, o estabelecimento de contato com novos tipos de compradores, a segurana
alcanada pela diversificao de mercado e pela operao em conjunto, a atenuao das
incertezas das trocas comerciais, a reduo dos custos de produo e das despesas gerais de
exportao e a acumulao de conhecimentos de marketing internacional.
A seguir, tentarei descrever as vantagens referidas e demonstr-las como diferenciais
dos consrcios de exportao.



2.5.1) PENETRAO EM NOVOS MERCADOS NO EXTERIOR

A constituio de um consrcio pode dar fora e organizao para as empresas
atingirem novos mercados com outras perspectivas, de uma forma mais atuante e com boas
possibilidades de dar continuidade no negcios e, assim, diversificar os destinos das
exportaes brasileiras. Possivelmente, estes novos mercados no foram atingidos antes
porque as empresas consorciadas no tinham se arriscado isoladamente, por causa de
insuficincia tcnica, financeira ou, at mesmo, por falta de planejamento
42


(empreendedorismo) de seus dirigentes. Para atingir o objetivo em questo, necessrio o
estabelecimento de documentos e registros complexos, preparativos e atitude de conduzir uma
negociao financeira e o conhecimento das exigncias internacionais, que at ento, eram
fatores que ultrapassavam as possibilidades da maioria das pequenas e mdias empresas.
Assim, quando estas aes so oferecidas por uma organizao comum (consrcio), mesmo
nos mercados mais competitivos, podem ser alcanados considerveis resultados.


2.5.2) ESTABELECIMENTO DE CONTATO COM NOVOS COMPRADORES

Os consrcios podem ser considerados como um passo para o acesso a novas
categorias de compradores estrangeiros, e consequentemente, a novos clientes nacionais. Isso
acontece porque, com a melhoria da qualidade do produto ou sua modificao e aumento da
capacidade produtiva, a empresa passa a poder atender encomendas importantes e clientes
mais exigentes. Os consrcios de exportao podem realizar pesquisas de mercado para
determinar, com preciso, as necessidades e desejos desses mercados e concili-las com a
capacidade de produo de seus membros. Esta operao pode provocar mudanas na
concepo do produto, nas tcnicas de produo ou a criao de novos produtos a partir da
demanda exigida pelo mercado comprador. Os consrcios podem contar com especialistas
que atuam como consultores, ajudando a definir normas exatas e as modificaes necessrias.
Segundo Minervini (2001), muitos mercados s podem ser explorados se os
fornecedores forem capazes de vender grandes quantidades de produto, o que faz de um
organismo central para as empresas, o responsvel pela elaborao dos contratos comerciais e
distribuio entre as componentes do consrcio. Por meio de um consrcio de exportadores,
pode ser garantida a regularidade dos controles de qualidade, da capacidade de produo e das
datas de entrega.







43


2.5.3) SEGURANA ALCANADA PELA DIVERSIFICAO DE MERCADO E
PELA OPERAO EM CONJUNTO

Como j foi discutido no primeiro captulo, quanto maior for a ampliao de mercados
externos, mais diversificadas sero as fontes de renda e o risco do exportador ser mais
reduzido pelas diversas opes. Uma empresa que atinge a diversos mercados est menos
vulnervel perda de clientela, em razo de crise em algum mercado ou regio. Devido ao
trabalho de monitoramento mercadolgico que o consrcio realiza, seus servios apresentam
maior agilidade de respostas s mudanas dos mercados, buscando compradores alternativos.
Ocorre tambm, maior agilidade na adaptao de produtos aos gostos dos consumidores
estrangeiros, sendo uma grande vantagem para os consorciados.

2.5.4) A ATENUAO DAS INCERTEZAS DAS TROCAS COMERCIAIS

Este conceito est relacionado com a sazonalidade referente s diferenas das estaes
entre os hemisfrios. Os consrcios podem aproveitar as diversas pocas do ano para
continuar a produo e aproveitar a oportunidade de vendas oferecidas pelas diferentes
estaes climticas, festas culturais e frias escolares, por exemplo. verdade que alguns
ramos se beneficiam mais que outros. Os setores de malharia, moda, confeco, artigos de
decorao, floricultura so os que mais ganham com este aspecto da sazonalidade.

2.5.5) A REDUO DOS CUSTOS DE PRODUO E DAS DESPESAS GERAIS
DE EXPORTAO

Quando um consrcio consegue incrementar a demanda global dos produtos
fabricados pelos seus membros, fazendo com que estes melhorem sua produo ou a
especializem ainda mais, o custo por unidade produzida tende a cair. Com isso, ocorre um
aumento da margem de lucro das empresas consorciadas. Essa margem de lucro tambm pode
ser maior devido aos preos praticados no mercado internacional, em que os produtos podem
receber remunerao mais elevada. Alm disso, o consrcio proporciona a diviso das
despesas gerais da exportao, que so aquelas relacionadas manuteno das estruturas do
processo, tais como salrio, custos de pesquisa, documentao e administrao.
Esta diviso de despesas permite, por exemplo, investimentos em promoo de
publicidade internacional para divulgao da marca comum, custeio de misses de negcios e
participao em feiras internacionais especializadas
44



2.6) DIFICULDADES ENFRENTADAS PELOS CONSRCIOS

Embora a ao dos consrcios seja benfica, eles nem sempre constituem a soluo
dos problemas que a exportao apresenta. Assim, este instrumento tambm enfrenta
dificuldades que podem comprometer seu sucesso e o desempenho das empresas integrantes.
Entre os principais problemas esto dificuldades de financiamento, identidade prpria X
identidade de grupo, proteo das informaes confidenciais, linha de produtos, mudanas
enfrentadas no prprio consrcio e carncia de pessoal especializado.


2.6.1) FINANCIAMENTO

O financiamento do consrcio pode representar um obstculo ao seu sucesso. Os
organizadores do consrcio precisam estar convencidos do sucesso do empreendimento para
promover a cooperao de seus membros e, ao mesmo tempo, devem assegurar que esses
ltimos tenham conscincia dos riscos financeiros que devero correr e dos capitais
necessrios para levar um consrcio recm - criado a uma situao vivel e rentvel. O
financiamento necessrio para o investimento fixo (aluguel de salas, compras de material e
transporte), capital de giro para cobrir despesas regulares como salrios e as despesas
promocionais para publicao de catlogos em outras lnguas.
Segundo a APEX, o consrcio deve limitar seus objetivos a fim de minimizar o risco
financeiro inicial. A partir da, pode-se estender seus servios, uma vez que esses objetivos
tenham sido atingidos. Assim, pode ser feita uma seleo de um pequeno nmero de
mercados - chave, como primeira meta, para depois atacar outros mercados. importante que
o consrcio seja lucrativo e cubra as despesas iniciais, o mais rpido possvel. O capital
necessrio para constituir e ativar um consrcio de exportao varia consideravelmente,
segundo a importncia das operaes enfrentadas, o tipo de produtos e a natureza dos
contratos realizados no exterior.

2.6.2) IDENTIDADE PRPRIA X IDENTIDADE DO GRUPO

Pode ocorrer uma preocupao dos consorciados com relao manuteno de sua
identidade prpria. As empresas podem apresentar o temor de perderem sua identidade, sendo
confundidas com o grupo. Para driblar essa questo, deve-se lembrar que, no consrcio,
45


permitido s empresas colocar em comum seus recursos, dividir as despesas de marketing
internacional e definir conjuntamente uma poltica, conservando sua integridade como
unidade de produo totalmente independente.
As empresas continuam mantendo sua identidade prpria no mercado domstico, mas
podem beneficiar-se da estratgia de utilizao de uma marca conjunta no exterior. Pequenos
exportadores podem utilizar-se da Marca Brasil como forma de consolidar sua presena no
mercado externo, ou seja, uma questo que a princpio se apresenta como uma dificuldade
pode tornar-se um benefcio do consrcio.

2.6.3) PROTEO DAS INFORMAES CONFIDENCIAIS

Este um srio problema que pode ser enfrentado pelos membros de um consrcio de
exportao, uma vez que informaes confidenciais passam a ser divididas pelas empresas
participantes. necessrio que se estabelea, previamente, quais informaes devero ser
compartilhadas e, muitas vezes, verifica-se que tais informaes no tocam nenhum dos
setores sensveis para os quais existem segredos comerciais. Alm disso, essa anlise revela
que as informaes confidenciais podem ser comunicadas a um nmero restrito de pessoas na
sede do consrcio.

2.6.4) LINHA DE PRODUTO

Os consrcios, na maioria das vezes, abrigam empresas do mesmo ramo. Essa
proximidade dos concorrentes pode dar a impresso de que as empresas estaro competindo
entre elas e isso pode representar uma ameaa ao sucesso do consrcio. Porm, colocando sua
capacidade de produo e recursos em conjunto, as empresas encontram-se em melhor
posio para atuar no exterior. O que pode ocorrer que as empresas no imaginam que o
mercado internacional, se bem trabalhado, tem potencial para absorver quantidades que
ultrapassam, muitas vezes, sua capacidade produtiva, ou seja, necessrio que elas tenham
conscincia de que no estaro competindo por mercados consumidores e de que, geralmente,
o consrcio capaz de exportar todos os produtos que seus membros so capazes de fabricar.
Uma possvel soluo para a dificuldade da distribuio de pedidos entre as empresas
consorciadas que as encomendas sejam repartidas segundo a capacidade de cada um dos
fornecedores presentes, estabelecendo-se, com antecedncia, por exemplo, que as empresas
maiores contribuiro com propores maiores. No caso de encomendas que no possam ser
46


divididas, mas que interessam a mais de um membro do consrcio, possvel a instituio de
um mecanismo de rodzio entre as empresas produtoras.

2.6.5) MUDANAS ENFRENTADAS NO PRPRIO CONSRCIO

Os consorciados se preocupam com as possveis mudanas estruturais na organizao
depois de iniciados os trabalhos. Esta questo deve ser levada em conta porque ameaa o
funcionamento do consrcio e pode acarretar na sada de alguns de seus integrantes. Assim,
na constituio, deve haver um cuidado em regulamentar as funes de cada participante,
prevendo que numa possvel sada de um integrante, a organizao no ficar to prejudicada
e outra empresa poder assumir tais funes.

2.6.6) CARNCIA DE PESSOAL ESPECIALIZADO

A escassez de pessoal qualificado pode der um entrave no sucesso do consrcio. de
extrema importncia que a coordenao do consrcio de exportao fique cargo de um
pessoal especializado, com experincia na rea internacional. A participao da empresa no
mercado externo fica comprometida se no houver uma orientao adequada. Questes como
a definio da estratgia de marketing internacional e escolha dos canais de distribuio
podem ficar comprometidos caso no haja uma conduo especializada e capacitada.







47



CAPTULO 3 - ANLISE DE DADOS E ESTUDO DE CASO: MOVEXPORT


Neste presente captulo, o intuito fazer uma anlise demonstrativa da economia mineira
em um primeiro momento, levantando diversos dados retirados de relatrios do SEBRAE/MG
e FIEMG. Aps esta fase, partirei para um estudo de caso de formao de um consrcio de
exportao de mveis, formado por pequenas empresas em Ub/MG, tentando demonstrar na
prtica a validade dos conceitos apresentados nos captulos anteriores e procurando apontar a
dinmica de funcionamento da estrutura do consrcio em questo.

3.1) BALANO DA ECONOMIA MINEIRA EM 2002

A indstria mineira obteve crescimento de 3,42% durante o ano de 2002
13
. Nesse caso,
deve-se considerar que no ano passado a indstria sofreu impacto do relacionamento, o que
diminuiu o seu crescimento no segundo semestre e torna a base de comparao fraca.
Os principais segmentos que sustentaram a economia mineira no ano passado foram: a
indstria extrativa mineral com crescimento de 20,9% (grande parte por causa das
exportaes), a indstria de transformao que contou com o crescimento dos subsetores de
bebida (57,4%), txtil (21,4%), celulose, papel e papelo (13,5%), mobilirio (11,9%) e a
metalurgia (4,8%)
13
.
No entanto, os destaques negativos, para o mesmo perodo de comparao, foram os
setores de produtos alimentares (-6,00%), qumica (-4,30%), mecnica (-3,83%), material de
transportes (-3,46%) e minerais no-metlicos (-1,42%).
No final do ano, a FIEMG estimou que o faturamento da indstria de transformao
mineira fecharia o ano de 2002 com um crescimento entre 5,0% e 6,0% em relao a 2001. O
desempenho negativo do primeiro semestre de 2002 fez com que a projeo fosse alterada
para um crescimento mximo de 1,0%. Porm, devido forte desvalorizao cambial
ocorrida, principalmente no segundo semestre, o faturamento da indstria dever registrar
crescimento entre 6,0% e 7,5% no ano de 2003.
No cenrio nacional, a elevao da taxa de juros bsica, o mercado de crdito escasso
e seletivo, a queda dos rendimentos reais da populao, o aumento do desemprego e a alta
volatilidade do mercado de cmbio so variveis que tm desestimulado a atividade

13
FIEMG Balano da Economia Mineira e Brasileira em 2002
13
idem
48


produtiva. Para agravar ainda mais o quadro, o turbulento cenrio internacional, com a
prolongada crise na Argentina e a recuperao lenta da economia norte americana, colocou
ainda mais em evidncia a vulnerabilidade da economia brasileira, mirando as expectativas
dos agentes econmicos.
Comparando os dados de 2002 com o ano anterior, o faturamento real da indstria
acumulou um crescimento de 1,36%. Dentre os estados que fazem parte da pesquisa, nove
registraram elevao na varivel do perodo. Os maiores destaques foram: Rio de Janeiro
(15,11%), Espirito Santo (6,36%), Amazonas (6,17%), Pernambuco (2,88%) e Minas Gerais
(2,5%)
14
.

3.2) PRODUTO INTERNO BRUTO (PIB)

No primeiro semestre de 2002, em comparao com o mesmo perodo de 2001, o PIB
de Minas Gerais apresentou uma taxa de crescimento de 0,4%. Nesse mesmo perodo, o PIB
nacional registrou crescimento de 0,2%. O resultado do ano de 2002 de crescimento para a
economia mineira foi de 1%, ficando abaixo do valor nacional que resultou em 1,3%.
Entre os grandes setores da economia, a indstria o que apresenta o pior resultado,
registrando uma queda do PIB de 4,2% no primeiro semestre de 2002. Todos os subsetores da
indstria apresentaram resultados negativos no primeiro perodo, sendo que as maiores
retraes foram registradas na construo civil (5,9%) e na indstria de transformao (4,6%).
Analogamente, o PIB brasileiro tambm apresentou retrao na indstria de 0,22% em
comparao 2001. Analisando o desempenho dos subsetores da indstria, percebe-se que a
indstria extrativa mineral foi a que obteve o melhor desempenho no ano passado, com
expanso de 12,2%. Outro subsetor no qual o PIB registrou expanso foi a indstria de
transformao, que cresceu 0,4%. Por outro lado, os setores da indstria de civil e servios
industriais de utilidade pblica apresentaram queda no PIB de 5,25% e 1,74%,
respectivamente.
Para o ano de 2002, a expectativa de crescimento econmica por parte da FIEMG era
de 2,5%, porm em razo da elevao da taxa de juros (que fechou o ano em 24,0
%
a.a.), da
queda dos rendimentos reais da populao em detrimento inflao e do ritmo de crescimento
aqum do esperado na Europa e na Amrica latina, a previso no se concretizou.



14
FIEMG Balano da Economia Mineira e Brasileira em 2002
49



3.3) COMRCIO EXTERIOR BRASIL E MINAS GERAIS

As exportaes brasileiras somaram US$ 60,3 bilhes no ano de 2002, conforme
mostra a tabela a seguir. Esse resultado confirma as expectativas de que a depreciao
cambial est funcionando como importante estmulo s vendas externas, da mesma forma que,
em decorrncia da desacelerao da economia no ano passado, empresas pequenas, mdias
buscaram e ainda o fazem, o mercado externo como alternativa para reduzir estoques
indesejados e manter os nveis de produo. As grandes empresas tambm seguiram esta
lgica, mas com experincia e capacidade maiores para atingir o mercado internacional.
As vendas externas brasileiras, comparadas com os dados de 2001, apresentaram
crescimento de 3,7%
15
, o que levou o governo e empresas a projees otimistas para 2003,
projees estas que esto sendo correspondidas, apesar da valorizao do real diante ao dlar
a partir de maro.
Quanto s importaes, observa-se retrao generalizada, com reduo no valor agregado
de 15%
16
, comparando os anos de 2001 e 2002, atingindo a cifra de US$ 47,2 bilhes. O
desaquecimento da atividade interna e, principalmente, a alta do dlar, esto entre os motivos
da queda das importaes. Estas duas razes combinadas levam a uma reduo absoluta nas
importaes de bens substituveis internamente ou na reduo e adiamento das compras
daqueles produtos e matrias-primas que no tenham similares nacionais.
Apesar da forte retrao nas aquisies externas motivadas pela alta do dlar e pela
estagnao na demanda interna, parcela do sucesso na balana comercial em 2002 se deve
tambm recuperao das exportaes, especialmente no segundo semestre.










15
disponvel em www.mdic.gov.br
16
idem
50


Tabela 7

Tabelas de exportao mensal Brasil 2000/2003
(em US$ milhes)
Meses 2000 2001 2002 2003
Janeiro 3.452.942 4.537.905 3.971.829 4.805.211
Fevereiro 4.123.497 4.083.023 3.658.349 5.001.174
Maro 4.471.669 5.167.500 4.260.412 5.238.699
Abril 4.181.447 4.729.698 4.641.400 5.710.941
Maio 5.062.755 5.367.054 4.441.379
Junho 4.860.664 5.041.980 4.078.559
Julho 5.002.882 4.964.485 6.223.358
Agosto 5.518.984 5.727.436 5.751.020
Setembro 4.724.179 4.754.965 6.491.807
Outubro 4.637.535 5.002.529 6.474.407
Novembro 4.390.489 4.500.260 5.126.951
Dezembro 4.658.552 4.354.808 5.242.336
Total 55.085.595 58.222.643 60.361.786 20.755.575
Fonte: MDIC/SECEX


Tabela 8

Exportaes mensais de MG (em US$ milhes)
e participao no total brasileiro
Meses 2001 % 2002 % 2003 %
Janeiro 556.786 12,27 452.390 11,34 527.748 10,98
Fevereiro 437.175 10,71 399.925 10,87 553.696 11,07
Maro 587.783 11,37 486.622 11,37 554.507 10,58
Abril 587.783 10,79 489.110 10,49 525.765 9,20
Maio 557.107 10,38 388.235 8,66
Junho 434.923 8,63 240.570 5,79
Julho 530.097 10,68 704.475 11,32
Agosto 531.717 9,28 705.076 12,26
Setembro 487.841 10,26 636.097 9,79
Outubro 515.766 10,31 700.723 10,31
Novembro 483.622 10,74 579.279 11,29
Dezembro 414.719 9,54 566.397 10,61
Total 6.047.904 10,34 6.348.898 10,49 2.161.716 10,41

Fonte: MDIC/SECEX






51



3.4) CONSRCIOS DE EXPORTAO EM MINAS GERAIS

Os consrcios so vistos como instrumentos que inserem as micro e pequenas
empresas nas exportaes de uma maneira eficaz, consolidada e competitiva, como j foi
demonstrado no captulo anterior.
O SEBRAE/MG e a FIEMG so as principais instituies que fomentam e organizam
a formao de consrcio entre os empresrios, formulando modelos de treinamento,
capacitao e parceria tcnica quanto s operaes de comrcio exterior. A dinmica da
parceria funciona sob o seguinte padro: identificado um grupo com potencial exportador
em uma determinada regio; atravs das instituies supracitadas, este grupo recebe um
treinamento e orientao a fim de estruturar o funcionamento operacional, produtivo,
financeiro e um plano de marketing do consrcio.
O governo federal, em 1998, implantou o SETEX (Setores Estratgicos para
Exportao) como parte do Programa Especial de Exportao (PEE) com o intuito de apoiar e
incentivar a promoo das exportaes das pequenas empresas, atravs da concesso de linhas
de incentivos (fiscais e creditcios) identificando os setores especiais e potenciais em parceria
com a APEX.
um programa de trabalho que oferece um roteiro sistemtico para a implantao de
uma metodologia de desenvolvimento setorial para empresas de pequeno porte. Est voltado
para a busca de competitividade, com vistas internacionalizao.
Esta metodologia de trabalho possibilita a um grupo de profissionais conduzir uma
seqncia de passos e aes. Inicia-se com a identificao de um setor/ramo de atividade
econmica com vocao e potencial para os mercados internacionais. Posteriormente, ocorre a
implementao de um plano de aes para o desenvolvimento de competitividade e
aprimoramento empresarial. Por fim, deve culminar com a capacitao das empresas e de seus
profissionais para efetivar a internacionalizao das mesmas, com a eventual criao de um
grupo setorial exportador.
Este trabalho de capacitao calcado em uma srie de pressupostos essenciais, e com
atividades voltadas para a organizao das empresas de forma setorial/regional, orientando-as
para a exportao atravs das seguintes atividades:


52


Levantamento consistente de dados e anlise de viabilidade do setor econmico
ou ramo de atividade selecionado como potencial destinatrio do
programa/produto;
Articulao e formao do grupo de empresas do setor identificadas no passo
anterior;
Execuo de um processo de auditoria interna das empresas selecionadas para
levantamento de necessidades e carncias;
Elaborao e implementao de um plano de aes pr desenvolvimento de
competitividade, suprindo as demandas levantadas na fase anterior e habilitando-
as para a internacionalizao.

O SETEX tem como objetivo geral posicionar o universo de pequenas e mdias
empresas de Minas Gerais em um patamar de competitividade internacional, atravs do
trabalho setorial/regional de desenvolvimento empresarial, tendo como objetivo final a
formao de grupos de exportao e o consequente incremento sustentado da participao
destas nas exportaes estaduais e nacionais.
Especificamente, o SETEX visa promover a sensibilizao das empresas dos setores
selecionados quanto importncia de atuar, ou estar preparado para atuar nos mercados
externos e desenvolver programa de capacitao empresarial, promovendo a mudana de
mentalidade e a conscientizao do meio empresarial quanto necessidade de estabelecer
bases associativas para um trabalho voltado para a internacionalizao.
Este programa de capacitao possibilita a formao de grupos de exportao, que
podem se transformar em consrcios, mas no necessariamente todos os consrcios em
funcionamento hoje em Minas Gerais passaram por este programa. H outros pontos de
partida para a formao destes grupos, principalmente da iniciativa privada que forma
organizaes ou associaes.
Coordenao do programa de capacitao foi feita pelo SEBRAE/MG, que adquiriu
ainda mais know-how no gerenciamento de programas de capacitao setorial para
exportao. Uma das concluses a que o SEBRAE chegou que as micro e pequenas
empresas, realmente, no tm condies de exportar individualmente, devido a falta de
produo em escala e da pouca competitividade dos preos finais. Outro indicativo que o
programa demonstrou que a formao de consrcio contribui para o incremento do
associativismo entre as empresas de uma determinada regio, fortalecendo a comunidade
53


empresarial contra as variaes de mercado e possibilitando a gerao de novos empregos, o
que o aspecto mais importante. Com a consequente insero das empresas consorciadas no
mercado internacional, so gerados resultados significativos financeiros e qualitativos para as
empresas, comunidades e para a balana comercial brasileira.
Atualmente, existem nove consrcios sob a coordenao do SEBRAE/MG: dois de
caf (CACCER e Minas State Cofee), trs de pedras para revestimento, sendo dois de ardsia
(Coopslate e Stonetrade) e um de pedras - So Tom (Rocca), um de fundio, um de
malharia retilnea (Tricollection), um de fogos de artifcio (Brazilian Fire Works) e um de
mveis (MovExport), que ser analisado posteriormente.
J a FIEMG coordena, atualmente, cinco consrcios: um de equipamentos eletrnicos
(AVALEX), um de rochas (AMINEX), um de equipamentos mecnicos (AMIMPEX), um de
ao inoxidvel (AOINOX) e um de equipamentos de automao.


3.5) ESTUDO DE CASO: CONSRCIO MOVEXPORT

Como estudo de caso foi escolhido o consrcio Movexport, que uma associao de
exportadores de mveis da regio de Ub/MG e as respectivas empresas associadas.
Foi formado um grupo na regio atravs do programa SETEX em 1998, com o
objetivo de capacit-lo para o comrcio exterior, o que resultou na formalizao do consrcio
em 2001. Uma observao importante que a maioria das empresas no realizava exportao
antes da formao do grupo em 1998, tendo assim o SEBRAE/MG que construir um
cronograma de aes juntamente com os empresrios e o Intersind
17
(que foi a entidade
parceira no recebimento dos recursos do SEBRAE/MG e APEX) para que houvesse um
trabalho de capacitao antes do incio da comercializao para o mercado externo.
A metodologia deste trabalho visou o levantamento dos seguintes dados:
Produtos comercializados;
Volume de produo mensal
Possibilidades de incremento de produo a curto prazo para exportao;
Nvel de qualidade;
Matrias primas;
Formas de venda;

17
Sindicato Intermunicipal das Indstrias de Marcenaria de Ub
54


Mo de obra ocupada e nveis de remunerao;
Infra-estrutura disponvel;
Experincia em comrcio exterior.

Porm, antes de prosseguir na anlise do consrcio MovExport, necessrio citar
algumas caractersticas do setor moveleiro no mbito nacional.

3.5.1) CARACTERSTICAS DA INDSTRIA MOVELEIRA NO BRASIL

A cadeia industrial do mobilirio envolve vrios ramos e atividades que compreendem
desde a produo de madeira (nativa ou reflorestamento) at a fabricao final do mvel.
Em termos de uso, realam os mveis residenciais que correspondem a 60% do total
produzido, cabendo 25% aos de escritrio e 15% aos institucionais, voltados para escolas,
hospitais, consultrios, etc...
Como estados produtores, em ordem de importncia destacam-se: So Paulo, que
responde por 42% da produo, Rio Grande do Sul (18%), seguidos por Santa Catarina,
Minas Gerais e Paran. A produo mineira corresponde 8% do total do pas, e juntos, os
estados supracitados respondem por 88% da produo nacional.
Durante a dcada de 1990, o mercado total de mveis no Brasil teve uma evoluo
positiva. O faturamento da indstria nacional de mveis totalizou US$ 6,0 bilhes
18
em 2001.
Em mbito mundial, a produo est estimada em US$ 200 bilhes, tendo os pases
desenvolvidos a participao em 80% deste montante, como mostra a tabela abaixo.








55


Tabela 9
Principais pases produtores e consumidores de mveis
1999
Pas Consumo Aparente Produo
US$ milhes % US$ milhes %
Estados Unidos 58.739 37,7 48.660 31,2
Alemanha 19.177 12,3 18.414 11,8
Frana 12.112 7,8 7.502 4,8
Itlia 11.921 7,7 16.368 10,5
Reino Unido 10.052 6,5 7.502 4,8
Japo 6.927 4,4 - -
Espanha 6.559 4,2 4.092 2,6
Subtotal 125.487 80,6 102.538 65,8
Outros 30.242 19,4 53.191 34,2
Total 155.729 100 155.729 100
Fonte: IEL

Estima-se que a indstria moveleira representada por cerca de 13.500 empresas, que
geram em torno de 800 mil empregos diretos, apesar da participao de 0,7% do setor no PIB
nacional. Os empreendimentos com at 19 empregados, considerados de porte micro,
respondem por 88% do total de registrados, 33% do emprego total e 16% do valor bruto da
produo industrial. Quanto aos que tm entre 20 e 500 funcionrios, significam 12% das
fbricas, 60 dos empregos e 75% do valor bruto produzido.
19

O setor apresentou grande capacidade de adaptao abertura comercial da dcada
passada. Como indicadores, destacam-se os dados relativos exportao de seus produtos,
como se verifica no quadro abaixo. Nota-se que houve um desempenho muito favorvel da
balana comercial do setor moveleiro, com uma taxa mdia de crescimento anual de 20%
entre 1993 e 2002.









18
Estudo sobre a indstria moveleira em Minas Gerais INDI p.5, 2000.
19
idem
56


Tabela 10

Evoluo das Exportaes e Importaes Brasileiras de Mveis (Total Geral em US$
Milhes FOB) 1993-2002
ANO Exportaes Tx. Cresc. Importaes Tx. Cresc. Saldo BC
1993 266.069.681 Nd 25.620.793 Nd 240.448.888
1994 293.545.956 10,34% 40.616.200 59,00% 252.929.756
1995 336.558.513 14,63% 86.108.605 112,00% 250.449.908
1996 351.324.802 4,39% 112.596.881 30,76% 238.727.921
1997 366.331.006 11,17% 171.826.655 52,60% 194.504.351
1998 338.081.212 -7.71% 177.840.583 3,50% 160.240.629
1999 385.202.520 13.94% 135.082.561 -31,65% 250.119.959
2000 488.828.309 26,90% 111.910.141 -17,04% 376.918.168
2001 483.524.924 -1,08% 103.561.332 -7,46% 379.963.592
2002 488.195.697 0,97% 78.820.969 -23,89% 409.374.728
Fonte: SECEX/ABIMVEL 2003


As exportaes do setor moveleiro nacional cresceram 83% no perodo de 1993 a
2002. O ano de 1998 foi marcado por um perodo de incertezas relacionadas expectativa de
desvalorizao cambial. Em 1999 e 2000, a taxa de crescimento foi significativa devido aos
efeitos provocados pela desvalorizao cambial. As importaes tambm cresceram
acentuadamente, sendo o perodo de 1994 a 1997 o de maiores taxas. Tal fato se deu devido
valorizao cambial mantida pelo governo federal, na tentativa de conter a inflao e
proporcionar estabilizao econmica. Posteriormente, a desvalorizao do real frente ao
dlar provocou crescimento negativo das taxas de importao de mveis. Em 2002 foi
alcanado o maior supervit da balana comercial do setor moveleiro nacional, em torno de
US$409 milhes/FOB.
Os principais mercados atingidos foram a Europa, com cerca de 50% do total das
vendas (concentradas na Alemanha, Frana, Holanda e Sucia), Estados Unidos totalizando
17% das vendas e os pases do Mercosul com 15% das exportaes, principalmente para a
Argentina.
Na prxima tabela, visualizam-se os principais estados exportadores do setor
moveleiro do Brasil. Os estados de Santa Catarina e do Rio Grande do Sul ocupam posio de
destaque no que se refere s exportaes. Com um aumento de 78% em suas exportaes,
57


Minas Gerais ampliou sua participao nas exportaes do setor moveleiro nacional de 1,6%
para 2,3%, no perodo de 1999 a 2001.

Tabela 11
Principais estados exportadores de mveis
1999-2001
1999 2000 2001 ESTADO
FOB US$ % FOB US$ % FOB US$ %
SC 191.730.940 49,8 223.615.562 45,75 226.469.812 46,84
RS 118.777.814 30,8 158.650.876 32,46 151. 032.818 31,24
PR 31.619.856 8,21 46.024.812 9,42 42.456.744 8,78
SP 30.360.992 7,88 43.248.293 8,85 39.608.587 8,19
MG 6.233.419 1,62 9.352.625 1,91 11.111.952 2,3
PA 2.212.400 0,57 2.831.605 0,58 1.534.641 0,32
RJ 985.983 0,26 1.092.232 0,22 1.370.438 0,28
Outros 3.281.116 0,85 4.012.304 0,81 9.912.261 2,05
Total 385.202.520 100 488.828.309 100,00 483.524.924 100
Fonte: SECEX / ABIMVEL 2002.



Nos estados produtores e exportadores de mveis existem microrregies que se
destacam em termos de nmeros de estabelecimentos e de empregos gerados. As
microrregies de So Paulo, Caxias do Sul (representada principalmente pela cidade de Bento
Gonalves) e Curitiba so as maiores detentoras de estabelecimentos moveleiros no Brasil.
Na tabela abaixo observa-se as microrregies mais representativas em termos de
nmero de estabelecimentos e suas respectivas taxas de crescimento. Com relao
participao do Plo de Ub no contexto nacional, observa-se que a microrregio ocupa a 6
posio dentre as microrregies com maior nmero de estabelecimentos no Brasil.








58


Tabela 12

Participao das microrregies no nmero de estabelecimentos nacional em 2001

Fonte: IEL/MG-GETEC Gerncia de Estudos e Projetos Tecnolgicos, a partir de dados da RAIS
/MTE 1994 e 2001.

* A cidade de Bento Gonalves a mais representativa da microrregio.
** A cidade de Mirassol a mais representativa da microrregio.


A microrregio de Ub apresentou uma taxa de crescimento de 28,83% no nmero de
estabelecimentos no perodo de 1994 a 2001, passando da 8 para a 6 posio, ultrapassando
as microrregies de So Bento do Sul e Porto Alegre. Verifica-se que esta taxa de crescimento
da microrregio de Ub foi a maior em comparao com as outras microrregies do ranking.
As microrregies de So Paulo, Curitiba e Belo Horizonte apresentaram um forte decrscimo
no perodo.
Embora os maiores estabelecimentos de mobilirio do Brasil se aproximem dos
padres internacionais, em geral, a grande maioria das empresas do setor se diferenciam. No
entanto, as principais caractersticas gerais destas indstrias podem ser apontadas:
Adoo de diversificados processos de produo e nveis de atualizao do
maquinrio, permitindo a convivncia de equipamentos obsoletos com modernos,
j que o produto final decorre da reunio mecnica de partes, compreendendo
diversas etapas. Este fato faz com que os investimentos para modernizao de
linha de produo sejam divisveis, o que pode ser considerado uma facilidade,
dada a baixa capacidade de investimento da maioria das empresas;
Utilizao de diferentes matrias primas (madeira, compensado, aglomerado,
metal, vidro, ao e outros);

Ranking Microrregies
Fab. de
mveis
com pred.
de
madeira
Fab. de
mveis
com
pred. de
metal
Fab. de
mveis de
outros
materiais
Fab. de
colches
Total
%
(2001/1994)
1 So Paulo 7,59 5,49 10,77 10,64 7,70 -36,29
2 Caxias do Sul* 4,03 8,61 5,39 1,22 4,42 13,91
3 Curitiba 3,39 2,46 3,33 3,04 3,31 -10,78
4 Belo Horizonte 2,54 4,34 4,31 4,56 2,83 -7,20
5 Rio de Janeiro 2,65 2,46 3,82 5,78 2,78 -38,61
6 Ub 2,60 1,80 0,59 1,22 2,38 28,83
7 Porto Alegre 2,31 1,72 2,35 3,95 2,30 -27,51
8 So Bento do Sul 2,19 0,16 0,20 0,30 1,87 -6,05
9 So Jos do Rio Preto** 1,64 3,03 1,27 2,43 1,74 1,43
10 Gramado - Canela 1,67 0,16 0,98 0,00 1,47 13,07
59


Especializao dos estabelecimentos em um ou dois tipos de produto (por
exemplo, armrios de cozinha e banheiro, mveis de dormitrio, etc...)
Alto grau de verticalizao de grande parte dos estabelecimentos, entrando na
fbrica a madeira bruta e saindo o mvel pronto, embalado, vendido e
transportado pela mesma empresa, na maioria das vezes;
Carncia de fornecedores especializados em partes e componentes de mveis;
Nveis reduzidos de investimentos em capacitao empresarial e dos empregados,
design, pesquisa de mercado e marketing;
Baixa tradio exportadora, exceo dos estados do sul do pas,
Predomnio de empresas de carter familiar, de capital nacional.


3.5.2) O SETOR NA REGIO DE UB E O MOVEXPORT

A regio de Ub, localizada na Zona da Mata mineira, se caracteriza por concentrar
um grande nmero de indstrias dedicadas fabricao de mveis. O plo moveleiro da
regio ainda muito jovem em relao a alguns dos principais plos do pas. H cerca de 40
anos surgiam as primeiras indstrias deste ramo de atividades que teve na pessoa de Jos
Francisco Parma seu principal precursor. A maioria dos grandes empresrios ubaenses foi
funcionrios de Jos Parma a at hoje, uma prtica muito comum na regio ex-funcionrios
de indstrias desligarem-se para montar sua prpria empresa. Foi graas a esta prtica que
Ub e regio tornaram-se um dos principais plos moveleiros do pas.
Apesar da jovialidade, a indstria moveleira de Ub tem demonstrado atualmente, uma
grande capacidade em adaptar-se s mudanas que o mercado atual exige. As transformaes
tecnolgicas chegam at as indstrias cada vez com mais rapidez e as empresas de Ub tm
absorvido bem esta nova realidade, tendo j a maior fabricante nacional de armrios de ao.
Ub e regio possuem atualmente cerca de 400 indstrias moveleiras que so
responsveis por, aproximadamente, 7.500 empregos diretos e 20.000 indiretos. A mo de
obra utilizada, atendendo s necessidades do mercado, esta cada vez mais capacitada e
especializada, em um trabalho conjunto dos empresrios e do SENAI.
O setor moveleiro responsvel por cerca de 55% da arrecadao de ICMS na regio,
sendo caracterizado como principal ramo de atividade. A localizao estratgica no estado
contribui para um grande desenvolvimento comercial, devido proximidade dos centros
60


econmicos do pas: 35% dos produtos so vendidos no Rio de Janeiro, 13% em So Paulo e
31% em Minas Gerais.
Quanto competitividade, nos ltimos anos tem-se operado gradualmente uma
modernizao das empresas atravs de aquisio de equipamentos de ltima gerao para o
processamento das matrias primas, assim como vem se realizando um forte investimento em
infra-estrutura que tem possibilitado o incremento da produo regional de mveis, tentando
quebrar com a tradio nacional de baixo investimento no setor.
O consrcio MovExport pode ser considerado hoje como um exemplo de sucesso do
modelo de implantao dos consrcios de exportao desenvolvidos pelo SEBRAE Minas e
APEX . A Associao foi fundada em maro de 2001 pelos representantes legais de cada
empresa. A estrutura da MovExport compem-se basicamente de dois funcionrios que
realizam as atividades rotineiras de apoio ao grupo e de negociao e promoo comercial da
associao no exterior. Todo o processo de exportao que envolve a elaborao dos
documentos e acompanhamento de embarques terceirizado para uma empresa de despacho
aduaneiro.
Ao todo, so 12 empresas associadas: Bianchi, Europa, Fakta, Itatiaia, Lopos,
Mademarques, Medemveis, Modecor, Palmeira, Planalto, Sier, Unierre. Elas combinam uma
produo mdia de 145.000 peas/ms, sendo responsveis pela gerao de 2.500 empregos
diretos, tendo como matrias primas o MDF
20
, o Aglomerado, o FF
21
e o Ao, fabricando
camas, guarda roupas, criados, cmodas, dormitrios infanto juvenis, beros, sala de jantar,
racks, estantes, mesas para computadores, mveis tubulares, sofs e armrios para cozinha e
banho. Toda a produo da associao segue os mais rgidos padres de qualidade e design,
conseguindo assim atender a demanda dos mercados domstico e internacional.
Tendo em vista o modelo de implantao do consrcio adotado pelo grupo o de
promoo - aps a efetivao da venda pela gerente do consrcio, cada empresa contemplada
processa a exportao com o suporte da associao. A exportao realizada com a marca
nica, a Movexport, e uma participao das vendas (1%) destinada ao consrcio. O
MovExport participa de diversas feiras especializadas, dentre elas a Expo Muebles de Invierno
(que ocorre em fevereiro) em Guadalajara no Mxico e a Index (que acontece em Outubro)
em Dubai nos Emirados rabes. Alm destas feiras, o consrcio participa de outros eventos
nos principais mercados alvo para divulgao e promoo dos produtos j exportando para o

20
MDF- Medium Density Fibreboard cavaco de madeira prensado
21
FF Finish Foil camada de papel sobre aglomerado
61


Mxico, Uruguai, Chile, Angola e Costa Rica, entre outros, contabilizando exportaes da
ordem de US$ 350 mil.
Segundo a gerente do Movexport, Elisngela Guimares, os objetivos que levaram
criao do consrcio foram para potencializar a capacidade exportadora em conjunto,
aumentando a competitividade. Entre eles, podemos citar:
Contribuir para a capacitao dos associados e das empresas do setor de mveis a
atuar no comrcio exterior;
Contribuir para a melhoria continuada nas exportaes de mveis por meio de
apoio capacitao dos associados, do estmulo s atividades de capacitao
profissional, desenvolvimento tecnolgico e industrial, desenvolvimento de
design e de outras atividades de cunho econmico, social e cultural de interesse
geral da comunidade;
Desempenhar atividades direcionadas melhoria da oferta exportvel;
Realizar ou fazer realizar estudos para seleo, definio e abordagem de
mercados pelos associados;
Criar ou contratar, caso necessrio, empresa comercial exportadora para realizar a
exportao em nome dos associados;
Coordenar a adequao de produtos s necessidades dos mercados de exportao
selecionados;
Estabelecer polticas de comercializao e criar instrumentos de reconhecimento
de produto, tais como selos, insgnias e marcas comuns, e de sua fonte, inclusive
marca prpria;
Acompanhar as oportunidades internacionais, identificar e selecionar os principais
eventos no Brasil e no exterior para participao dos seus associados;
Organizar misses empresariais, com o objetivo de buscar parcerias comerciais e
tcnico-industriais, assim como implementar rodadas de negcios;
Avaliar a necessidade e promover a contratao, pelos associados, de consultorias
nas reas de desenvolvimento tecnolgico, marketing, design, qualidade, gesto
empresarial e comrcio exterior;
Promover a realizao de seminrios e eventos de interesse dos associados nas
reas de tecnologia, design, marketing, produo e qualidade;
Desempenhar outras atividades, sem fins lucrativos, em favor de seus associados e
para os propsitos de promoo da exportao;
62


Organizar catlogos institucionais e de produtos fabricados pelos associados;
Utilizar e promover a implementao de meios de comercializao, tais como o
comrcio eletrnico;
Participar em feiras e eventos no exterior e divulgar o nome da Associao;
Custear despesas de transportes e estada de potenciais importadores.

Assim, os empresrios viram na constituio de um grupo a possibilidade de uma
insero internacional sustentada. J que o consrcio integrado por 11 empresas de pequeno
porte (das 12 do total), sem uma atuao cooperada entre elas, seria quase impossvel manter
os investimentos necessrios para a insero competitiva no mercado exterior, pois
isoladamente, as empresas no teriam condies para desenvolver as aes.
No ano de 2002, como j foi citado, o grupo atingiu um volume realizado de
exportao de US$350.000 vendendo para os seguintes pases: Mxico, EUA, Angola,
Bolvia, Peru, Lbano, Costa Rica, Guatemala, Honduras, Uruguai, Chile e Argentina. Mas as
previses para este ano so de vendas de US$ 800.000, prospectando novos mercados como
Canad, Noruega, Emirados rabes e Repblica Dominicana.
A maior vantagem, apontada pelas empresas, para a entrada no mercado internacional
a possibilidade de um faturamento maior que atuando somente no mercado domstico.
Apesar da grande maioria reconhecer a importncia de uma atuao conjunta, ou seja, nos
mercados domstico e internacional, os produtos so vendidos com preos diferenciados e, na
maioria das vezes, o preo final obtido nas negociaes internacionais melhor, chegando a
ser 25% acima do mercado domstico em alguns pases. Outra questo importante que
empresas destacaram que, com a atuao no mercado internacional, o ndice de
inadimplncia praticamente no existe devido s garantias obtidas junto aos bancos
intervenientes na operao.
Outra vantagem do empreendimento considerada pelos empresrios a desonerao
fiscal conquistada para a exportao relativa iseno de COFINS e ICMS, dando ainda mais
competitividade aos produtos exportados, amenizando o excesso de custos que incide no
preo, tais como os de transporte, logstica e porturios.
A gerente destaca o cooperativismo como principal diferencial para atingir o mercado
externo de uma maneira competitiva:


63


Para o cliente final o mais importante a atuao conjunta da
MovExport. Isso passa mais segurana para ele e nos d mais
credibilidade. Uma nica associao ofertando produtos de doze
empresas consegue atender melhor as demandas pela economia de
escala. Alm disso, a participao no consrcio permite s empresas
diluir os custos da exportao, ou seja, os custos de promoo
comercial, entre todos os membros do grupo, independentemente do
porte da empresa ou do tipo de produto. Com isso, aumenta-se o poder
de negociao com os clientes e se consegue atuar em diversos
mercados ao mesmo tempo


Outra questo importante observada que as empresas no destacaram a questo do
esgotamento das oportunidades de ampliao no mercado interno como uma das razes para o
ingresso no consrcio. As empresas afirmaram que no concordam ser essa uma razo para
participar do consrcio.
As empresas tambm reconhecem a importncia da parceria SEBRAE/APEX no
financiamento, fundo perdido, de 50% do montante dos investimentos. Sem esta parceria,
segundo os empresrios, o acesso a novos equipamentos e novas tecnologias de produo
seria bem mais difcil, alm da poltica de promoo de comercial que destinou recursos para
as empresas, possibilitando-as formular estratgias mais agressivas de vendas no exterior.
Quanto s dificuldades, os empresrios no apontaram nenhum fator que chegou a
impossibilitar a implantao do consrcio, e sim alguns problemas de adaptao na formao
de uma nova estrutura. A gerente se referiu ao processo de insero internacional da marca
MovExport como maior dificuldade para o grupo, pois os potenciais compradores no
conheciam a marca que tinha que ganhar credibilidade e para vencer os concorrentes. Para
ela, a expectativa dos empresrios era receber pedidos de compra logo aps a formao do
grupo, mas este trabalho de divulgao da marca fez com que eles diminussem o mpeto para
vender a curto prazo e, assim, fazer um planejamento sustentado.
O maior problema, no entanto, foi quanto ao processo de tomada de deciso, j que
agora, eram 12 empresas reunidas discutindo estratgias e tentando chegar a um consenso. O
prprio grupo foi se organizando para que este processo no prejudicasse o andamento das
aes. Alis, esta dificuldade do consenso uma caracterstica comum em associaes de
empresas, pois h uma perda de liberdade de tomada de deciso individual.
Em uma pesquisa levantada por Rossi (2002), as empresas esto satisfeitas quanto ao
desempenho do grupo: 10 das 12 componentes (cerca de 80%) consideraram o desempenho
acima ou dentro das expectativas. Esta superao de expectativas explicada pela
64


estruturao do consrcio e os frutos do trabalho em conjunto, como a qualidade dos
produtos, o ganho em escala de produo, o fortalecimento da marca, entre outros.
Ainda consultando o referido autor, pode-se construir um quadro resumo comparativo
entre os pontos abordados para a formao do consrcio, os pontos concordantes e
discordantes com a teoria do tema.
Quadro 2
Comparao entre pontos concordantes e discordantes da teoria

Pontos abordados Concordncia com a teoria Discordncia com a teoria
Opo pelo mercado externo Melhores receitas e preo final
Conjuntura/sazonalidade
Vantagens tributrias

Motivos que levaram
participao no consrcio
Maior facilidade de insero no
mercado internacional
Reduo de custos
Financiamento das despesas
Assessoria prestada

A questo do esgotamento do
mercado no foi considerada
relevante
Satisfao com o consrcio Promoo/volume de vendas
Reduo nas despesas gerais de
exportao
Bom relacionamento entre
gerente e participantes
Produto atendeu s exigncias
dos clientes
Cooperao interfirma

No ocorreu reduo
significativa nos custos de
produo
No houve um aumento da
margem de lucro
Participao no programa
setorial
Aumento de competitividade
Melhoria da oferta exportvel

Utilizao da marca comum Houve criao da marca comum
internacional
Reconhecimento importadores

dificuldade Concorrncia internacional
Reconhecimento dos clientes
No surgiu nenhuma
dificuldade significativa.
Fonte: ROSSI, Anderson Os Consrcios de Exportao como Estratgia para Internacionalizao de Pequenas
Empresas p.112, 2002.

A expectativa de exportao do setor moveleiro para esta ano ultrapassar a cifra de
US$ 500 milhes, dando continuidade ao crescimento apresentado nos ltimos anos. Alm
disso, as projees de vendas no mercado interno so de 4,5 bilhes de dlares para este ano.
A cada embarque, o MovExport comemora como se fosse o primeiro, pois na poca do
SETEX, as exportaes eram bem espordicas e agora so constantes. Em 1999, o grupo
enviava um continer a cada trimestre e hoje j embarcam de 8 a 10 contineres no mesmo
perodo.
65


A concluso a que chegaram quando avaliam o desempenho do grupo que a
exportao diminuiu a ociosidade das empresas, pois a demanda interna ainda est aqum do
desejado pelo setor, evitando demisses. Depois de preparadas para exportar, as empresas j
programam o seu crescimento: exportar at 30% da capacidade de produo.
O grupo tem metas ambiciosas: pretende nos prximos trs anos multiplicar as
exportaes e atingir a cifra de trs milhes de dlares, ou seja, um crescimento de 10 vezes
comparado ao que exportou em 2002. Com o aumento das exportaes, os empresrios
melhoram a qualidade de seus produtos, e ganham competitividade tanto no mercado interno
como externo, estabelecendo assim, um crculo virtuoso de melhores vendas com gerao de
empregos e desenvolvimento local.



















66


CONCLUSO


Depois de analisar o processo de formao de consrcios de exportao para micro,
pequenas e at mdias empresas possvel concluir que esta estrutura bem eficiente e faz
com que as empresas envolvidas se tornem mais competitivas no processo de exportao.
Processo este que exige uma preparao adequada para os agentes, alm de uma
expectativa longo prazo. Vender no exterior no pode ser encarado como uma ao imediata
e paliativa. Deve fazer parte de uma estratgia de crescimento planejado da empresa ou
consrcio para conseguir otimizar ao mximo os ganhos com o processo, tais como ganhos de
escala na produo, preos competitivos, qualidade garantida, prospeco de novos mercados
entre outros.
Foi constatado tambm que a maioria das MPEs, e grande parte das mdias, no tem
condies de iniciar um processo de internacionalizao atuando de forma isolada.
necessria a atuao em conjunto das empresas associadas, formando consrcios e assim,
ganhando conhecimento do processo gradualmente, como no caso do MovExport. Os
empresrios deste grupo afirmaram tambm que o retorno do investimento no consrcio no
foi medido somente pelo volume de vendas, mas tambm pelo grau de cooperao intra-firma
alcanado e pelo reforo da prpria marca do consrcio.
A grande vantagem observada foi a aglutinao de foras aplicadas. No caso analisado
do consrcio MovExport, o empenho em que os empresrios se envolveram para que a
organizao desse certo foi um fator de extrema importncia.
Enfim, anlise do MovExport demonstrou que um caso de sucesso, pois alcanou a
almejada vantagem competitiva sustentvel no mercado internacional, porque consegue
atender pedidos considerveis, mantendo a qualidade e o preo competitivos. Pela anlise dos
dados, constatou-se que as empresas pesquisadas tiveram motivos semelhantes para a
formao do consrcio, destacando-se a reduo dos custos na exportao, obteno de
melhores receitas e a assessoria prestada por um gerente de exportao. Alm disso, ficou
claro para os consorciados que a atividade exportadora representa segura alternativa para a
diluio de riscos entre diferentes mercados, contribuindo para que o planejamento realizado
pelo grupo se desenvolva sem sobressaltos.



67


REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

A primeira exportao a gente nunca esquece: um relato da experincia da
APEX. Rio de Janeiro: Ed Qualitymark, 2003.

ABIMVEL. Associao Brasileira das Indstrias do Mobilirio. Disponvel em
<www.abimovel.org.br>. Acesso em: 20 de maio de 2003.

APEX BRASIL projetos. Disponvel em <www.apexbrasil.com.br> Acesso em
06 de maio de 2003.

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