2.1.2.

Antecedentes: Garca CruzJosefina Arimatea(2008) - La calidad de la gestin acadmico administrativa y el desempeo docente en la Unidad de Post-Grado segn los estudiantes de maestra de la Facultad de Educacin de la UNMSM, el presente es el informe final de investigacin titulado: La Calidad de la Gestin AcadmicoAdministrativa y el Desempeo Docente en la Unidad de PostGrado segn los estudiantes de Maestra de la Facultad de Educacin de la UNMSM. La investigacin es de tipo bsico, de nivel descriptivo y correlacional (Entre la calidad de la Gestin Acadmico-Administrativa y el Desempeo Docente). El diseo es No Experimental, y se utilizar el corte transversal porque se recoger la informacin en un solo momento y en un tiempo nico. El estudio no se limita a describir, sino que, adems, nos permitir inferir de sus resultados hacia poblaciones mayores. El objeto de estudio de la presente investigacin es la Calidad de la Gestin Acadmico- Administrativa y el desempeo docente en la Unidad de Post-Grado de la Facultad de Educacin de la UNMSM periodo 2007 -I. Los resultados del estudio muestran que la Calidad de la Gestin Acadmico-Administrativa se relaciona significativamente con el
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Desempeo Docente, y alcanza un Nivel Aceptable de 37.5%. Tambin existe relacin significativa entre la Calidad de la Gestin Acadmico-Administrativa y la Responsabilidad del docente; con un Nivel Aceptable de 37.7%. La relacin entre la Calidad de la Gestin Acadmico-Administrativa y el Dominio Cientfico y Tecnolgico del docente es significativa, y alcanza un Nivel Regular de 25.5%. Y la relacin entre la Calidad de la Gestin Acadmico-Administrativa y las Relaciones Interpersonales 31.5% y Formacin en Valores ticos del docente es moderada, con 30. 3%. Los resultados obtenidos muestran la realidad de la UPG en cuanto a su gestin acadmicoadministrativa; as tambin da algunas luces acerca del desempeo de los docentes de la maestra de la Unidad de Post-Grado, de la Facultad de Educacin de la UNMSM. Acua Or P.(2010)- El Liderazgo y su implicancia en la gestin integrada de clientes y servicios en Telefnica del Per; la presente investigacin, referida a la implicancia del liderazgo en la gestin integrada de clientes y servicios, se realiz en Telefnica del Per, durante el perodo comprendido entre julio del 2008 y abril del 2010. El propsito de la presente investigacin consisti en determinar la forma cmo el liderazgo gerencial contribuye a mejorar los resultados de la gestin integrada. Participaron en esta investigacin, por un lado, todas las reas de Telefnica del Per y su subsidiaria, Telefnica Empresas, y por otro, un grupo representativo de clientes TOP, a quienes se denomina
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clientes preferentes, provenientes de distintos sectores econmicos del pas. El presente estudio tiene una utilidad prctica para Telefnica del Per, pues, al identificar los estilos de liderazgo que contribuyen a aumentar la satisfaccin de los clientes, se tendr informacin valiosa para fidelizarlos logrando de este modo mayores beneficios. De las diferentes teoras sobre el liderazgo, se consider la teora Trayectoria Meta, por su aplicabilidad a la naturaleza flexible y dinmica de las actividades en Telefnica del Per. El anlisis de la informacin permiti determinar que los jefes y los trabajadores demostraron que ejercen un proceso de autocontrol y auto-motivacin, que tienen claro lo que se espera de ellos y que se sienten capaces de tomar sus propias decisiones; que un porcentaje alto de jefes, el 86%, tienen el estilo orientado a los resultados y que dentro de ste grupo, los jefes con estilo participativo, influyen de mejor manera en la satisfaccin de los trabajadores, determinando un clima laboral propicio para el desarrollo de las actividades, Asimismo, al haber encontrado una asociacin entre los estilos de liderazgo directivo y poco solidario, con un bajo ndice de satisfaccin con el clima laboral, es recomendable que Telefnica del Per cree programas de sensibilizacin y/o capacitacin a los jefes, en temas de liderazgo. Se encontr tambin que el estilo de liderazgo orientado a los resultados, genera mayor satisfaccin en los clientes.

Sorados Palacios M. (2010) - Influencia del liderazgo en la calidad de la gestin educativa, este trabajo de investigacin INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN LA CALIDAD DE LA GESTION EDUCATIVA, describe y explica las variables Liderazgo y Calidad de la gestin educativa, un tipo de investigacin Bsico, Diseo No Experimental y de nivel descriptivo- correlacional, donde se determina el grado de influencia entre Liderazgo y Calidad de la gestin educativa. De la Prueba estadstica de Correlacin se aprecia que el Valor p = 0.00 < 0.05, con lo cual se afirma con un 95% de probabilidad que Como el Valor p = 0.000 < 0.05, podemos afirmar con un 95% de probabilidad que el liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de la Gestin educativa de las Instituciones educativas de la UGEL 03- Lima, en el periodo Marzo-Mayo del 2009. La correlacin conjunta fue de 0.949. La dimensin que ms influencia en la Calidad de la Gestin Educativa, es el Pedaggico (0.619), presentado una correlacin parcial de 0.937. El que nos influye es lo Institucional ( p = 0.041), con una correlacin parcial de 0.461

2.1.3. Justificacin: Justificacin Terica: El presente estudio tiene importancia que hace nfasis en el desarrollo de la cultura
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terica, debido a

organizacin del sector pblico. Este trabajo permitir la revisin de las teoras que sustentan el Liderazgo Transformacional de Bass(1990). Justificacin Metodolgica:Este proyecto de investigacin

implementara a una realidad una propuesta de mejora usando la teora del Liderazgo Transformacional de Bass(1990) La metodologa a utilizar en el presente proyecto y desarrollo de la tesis, es partir desde un diagnostico e investigacin preliminar (mediante entrevistas y anlisis documentario). En el desarrollo de la tesis utilizaremos diversos instrumentos de medicin y recojo de informacin (entrevistas, aplicacin de cuestionarios y uso de talleres). Justificacin Prctica:El proyecto de investigacin tendr

una aplicacin en la empresa seleccionada como muestra. Esto permitir a los directivos de Brisas SAC.Disear procesos de gestin quecontribuyaal desarrollo personal de los trabajadores. tiene un Justificacin Acadmica: El desarrollo de este proyecto trasfondo de carcter acadmico, ya que por normativa de la

universidad servir como requisito indispensable para la obtencin de un Ttulo Profesional, adems como instrumento fundamental para estudios similares que puedan ser materia de investigacin, ayuda en la formacin profesional y ser de consulta para trabajos futuros.

2.2. MARCO DE REFERENCIA CIENTFICO 2.2.1. Marco Terico: LIDERAZGO Existen diversas definiciones sobre el liderazgo, que a continuacin se indican de acuerdo a diversos autores: Chiavenato, Idalberto (1993), "Liderazgo es la influencia

interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos" Segn Andrade (2007), El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. James MC Gregor Burns (2004) , menciona que el liderazgo es Proceso en el que una persona (lder) induce a otras (seguidores) a actuar para alcanzar ciertas metas que representan los valores y motivaciones deseos, necesidades, aspiraciones y expectativas de tanto el lder como de los seguidores. Ponce (2007) menciona a Guerra, indicando el liderazgo hoy da es un tema que sigue en el tapete de las decisiones de cualquier grupo de humanos que busca el bien estar colectivo. Sobre todo en lo que

respecta a las organizaciones modernas de negocio, que las fronteras hoy da se han abierto ostensiblemente creando un ambiente globalizado. Como se observa las definiciones sobre liderazgo, involucra, diversos aspectos, que pueden ser resumidas de la siguiente manera: En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. En segundo lugar el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar la forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
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El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero se reconoce que el liderazgo es cuestin de valores.

A pesar de no haberse consensuado una definicin nica sobre el proceso de liderazgo, puede afirmarse que ste se caracteriza por la capacidad de una persona para motivar e influir a sus seguidores con miras a contribuir a la consecucin de ciertos objetivos dados, as como al xito de un proyecto organizacional establecido. Por ende, se trata bsicamente de un proceso atributivo que resulta definido por medio de la percepcin social, ya que alguien se constituye en lder en tanto sea percibido en esa posicin por los dems. TEORAS DEL LIDERAZGO En la actualidad existe una gran disparidad de enfoques sobre el fenmeno del liderazgo; una clasificacin posible toma en cuenta la manera en que se estudia este proceso; fundamentada en dos lneas de investigacin principales: la primera asume que el contexto organizacional y las prcticas culturales no ejercen influjo alguno en las caractersticas del liderazgo, puesto que los rasgos de un lder son, mayoritariamente, universales, en tanto que las acciones que hacen efectiva su funcin trascienden el contexto objetivo y la segunda afirma que la eficacia de un lder depende de que el mismo sea reconocido en ese rol y que este reconocimiento guarda una ntima vinculacin con los valores, las tradiciones culturales y las ideologas sostenidas por los seguidores.
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TEORIA DE LOS RASGOS (1900-1950) El enfoque de rasgos pertenece al grupo de las llamadas teoras del gran hombre, que sustentan la existencia de determinados rasgos o atributos estables que distinguen a los lderes de sus seguidores (Bass, 1990; Northouse, 1997) . En esta teora se plantean los siguientes argumentos: El liderazgo es algo innato: se nace lder: Los rasgos, la personalidad las caractersticas fsicas o intelectuales, distinguen a los lderes de los que no lo son. Manifiestan que hay una mejor manera de liderar y que variables de la personalidad profundamente enraizadas permiten que ello suceda.

Stogdill (1996) por su parte, resume 03 rasgos asociados a los lderes: Inteligencia, Personalidad y Capacidades. Estos rasgos nos indican si el liderazgo ejercido por quien posee tales atributos ser o no exitoso en su desempeo; adems la disparidad en los resultados informados por las diversas lneas de investigacin dentro de este paradigma produjo una disminucin notable en la persecucin de sus concepciones en mbitos cientficos. Sin embargo esta teora tiene algunos puntos dbiles como son:

La correlacin entre los rasgos especficos y el liderazgo es escasa.

No toma en cuenta las necesidades de los seguidores. No distingue la importancia relativa de los diferentes rasgos. Pasa por alto los factores de la situacin. No existe evidencia cientfica suficientemente confiable que certifique una alta correlacin entre los rasgos apuntados y el liderazgo.

La teora de los rasgos, estudia el liderazgo sin considerar el momento y la situacin en que se produce.

Los rasgos ms investigados del lder Inteligencia Personalidad -Adaptabilidad -Viveza -Juicio -Decisin -Conocimiento -Facilidad palabra de -Creatividad Integridad personal -Confianza mismo en -Capacidad para conseguir cooperacin. -Capacidad para cooperar s -Popularidad y prestigio -Sociabilidad. Capacidad

Equilibrio emocional -Tacto, diplomacia. y autocontrol

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TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO (1940-1950) El abordaje conductual intenta estudiar los comportamientos de los lderes, as como la influencia de aqullos en el liderazgo efectivo. Castro y Fernandez (2006), sostirnen que los seguidores perciben la conducta del lder en virtud de dos categoras independientes: la iniciacin de estructura y la consideracin. La primera se refiere a comportamientos dirigidos al logro de metas, que incluyen acciones de organizacin, estructuracin de contextos o definicin de roles, en tanto que la segunda engloba conductas cuya finalidad es el mantenimiento o mejoramiento de las relaciones entre el lder y los seguidores A partir de los aos cuarenta hasta los sesenta las investigaciones sobre Liderazgo se empezaron a situar en los estilos de conductas de los Lderes. Los aportes provienen de las Universidades de Ohio, Michigan y Texas Estudios de la Universidad de Ohio (1950 60) a) Se identifican dos dimensiones independientes del

comportamiento de los Lderes: la consideracin y la estructura inicial. La consideracin Se refiere al grado en que el lder es sensible a los sentimientos de las personas del grupo y les presta su apoyo.

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La estructura inicial: Valore el grado en que el lder se preocupa por estructurar los requerimientos de la tarea y las responsabilidades propias de sus subordinados. b) Cualquier Lder puede ser valorado en ambas dimensiones, lo

que determina 4 tipos diferentes de liderazgo:

Alta
Consideracin

Relaciones humanas

Democrtico Autocrtico Alta

Baja

Laissez - Faire Baja

Estructura Inicial

Sin embargo esta teora, presenta debilidades en cuanto a: No fueron exitosas en explicar la correlacin entre la conducta del lder y el rendimiento del grupo. No pudieron establecer enunciados generales pues las conductas variaban de acuerdo a las circunstancias. No tomaron en cuenta factores situacionales que influyen en el xito o en el fracaso.

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TEORIAS DE CONTINGENCIA Entre los aos 1960 1990, aparecen las teoras contingentes, frente a la dificultad para identificar los rasgos y las conductas

(comportamientos) de los directivos que logran ejercer un Liderazgo eficaz. El modelo situacional afirma que diversos patrones comportamentales pueden resultar eficaces en circunstancias o contextos dismiles, mientras que un mismo comportamiento puede no ser el ideal en cada una de ellas (Evans, 1970; Fiedler, 1964, 1978; Fiedler y Garca, 1987; Hersey y Blanchard, 1969; Kerr y Jermier, 1978; Vroom y Yetton, 1973; Wofford, 1982). De esta forma, el acento est ubicado en la especificidad de cada situacin particular en relacin con el repertorio y variedad de conductas pasibles de tener efectos diferenciales segn las coordenadas especiales de aqulla. Afirman que los administradores tendrn xito como lideres si comprenden su estilo de liderazgo, diagnostican las situaciones y saben modificar las situaciones y/o el estilo, para que ambos sean adecuados. En las teoras del liderazgo contingente tenemos dos modelos, el de Hersey y Blanchard y el Tannenbaun y Schmidt.

a. Modelo de Hersey y Blanchard, El postulado central de la teora de Hersey y Blanchard es que un buen liderazgo se logra aplicando el estilo apropiado de acuerdo a la madurez de los seguidores.
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- El estilo del lder: Es posible determinar el alto o bajo comportamiento del lder hacia la tarea y hacia la relacin. Instructor, alto comportamiento a la tarea y bajo a la relacin: El lder decide, define tareas, comunica dnde y cuando realizarlas. Persuasin, alto comportamiento a la tarea y a la relacin. El lder define las tareas y convence a los subordinados. Participar, bajo comportamiento del lder a la tarea y alto a la relacin; el lder y los subordinados comparten decisiones. Delegar, Bajo comportamiento del lder a la tarea y a la tarea: El lder prcticamente no es necesario.

- La Situacin: La madurez de los subordinados es la variable que define la situacin en el modelo de Hersey y Blanchard El concepto de madurez, es entendido como la habilidad y conocimiento tcnico para hacer el trabajo como el sentimiento de auto confianza del empleado. Se seala que los subordinados pueden conseguir cuatro grados de madurez:

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Madurez 1 (M 1): La persona no puede (no tiene los conocimientos o las habilidades) ni est preparada psicolgicamente (seguridad en s misma) para enfrentar la responsabilidad de la tarea. Madurez 2 (M 2): La persona tiene un grado mnimo de conocimiento o habilidades, se siente motivado a aprender, pero se percibe inseguro para asumir la responsabilidad completa por la tarea. Madurez 3 (M 3): La persona cuenta con los conocimientos y habilidades necesarios para hacer la tarea, al punto que se siente preparado para hacer sus propios aportes en el qu y cmo hacer, por lo tanto no est dispuesto a seguir lo que el lder le pide. Madurez 4 (M 4): La persona puede y quiere hacer la tarea; se siente preparado, seguro y experimenta una satisfaccin intrnseca y un sentimiento de copropiedad frente a lo que se debe hacer. - Adecuacin del estilo del lder a la situacin: En M1, el estilo del lder ms adecuado es dirigir En M2, el estilo del lder mas adecuado es persuadir En M3, el estilo del lder mas adecuado es participar En M4, el estilo del lder mas adecuado es delegar Esta teora situacional de Hersey y Blanchard fue aplicado en empresas como: Cartepillar.
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IBM Xerox.

Este modelo terico destaca la relevancia de las variables situacionales que operan en el proceso del liderazgo; sus autores son conscientes de que ningn estilo de liderazgo es ptimo en cualquier situacin, sino que s los subordinados son diferentes deben ser tratados de un modo distinto. La efectividad del liderazgo depende de la interaccin subordinados y otras variables contingentes. b. Modelo de Tannenbaun y Schmidt mencionado por Snchez (2000) consideran que el lder debe elegir los patrones de liderazgo ms adecuados a la situacin en que se encuentre. Segn los autores, el liderazgo es un fenmeno situacional basado en tres aspectos: Fuerza del Gerente: motivacin interna del lder. Fuerza de los Subordinados: Motivacin externa suministrada por el lder y otras fuerzas que actan sobre los subordinados. Fuerza de la Situacin: Condiciones en que se ejerce el liderazgo. Sin embargo en este modelo debemos considerar que: La conducta del lder debe ser flexible. El lder adapta su estilo personal a diferentes situaciones. entre el lder, los

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Los lderes con capacidad de controlarse pueden adaptar su conducta a diversas situaciones.

EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL El liderazgo transaccional ocurre cuando el lder y el seguidor establecen una relacin basadas en el intercambio. Ambos se ven como agentes negociadores que intentan maximizar sus posiciones. El liderazgo transaccional est basado en tres creencias bsicas: 1. Que los seres humanos estn bsicamente orientados a la consecucin de metas y actan racionalmente para alcanzar esas metas. 2. Que las conductas que son recompensadas se mantienen y perpetan en el tiempo, mientras que las que no son incentivadas desaparecen. 3. Que existen ciertas normas de reciprocidad que gobiernan las relaciones de intercambio: los individuos aprenden desde pequeos las reglas del intercambio y desarrollan ciertas

expectativas sobre la reciprocidad y equidad en el intercambio social. Esta teora, basada en la teora del refuerzo (recompensa) y el anlisis transaccional, presenta tambin la condicionante que si no se logran los objetivos o metas trazadas, el liderazgo entra en crisis y los niveles de motivacin disminuyen.

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Prcticamente todas las teoras de liderazgo se basan en las conductas de sus lderes por lo cual quedan enmarcadas dentro de lo que se denomina liderazgo transaccional. Pero existe otro tipo de liderazgo denominado transformacional que es superior a todos los descritos y que proporciona a sus liderados la capacidad de cuestionar tambin los puntos de vista establecidos por el lder. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL El lder posee una visin clara y es capaz tanto de comunicarla como de vivirla de modo ejemplar y honesto. El lder es capaz de generar un ambiente en el que no hay lugar para el miedo y s para la comunicacin transparente y la creatividad. El lder desarrolla en sus seguidores comportamientos tales como la escucha activa y la empata, y fomenta la comunicacin cara a cara. Segn Koontz y Weihrich (2003) los lderes transformacionales son los que articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as mismo la capacidad de motivar, moldear la cultura organizacional y crear un ambiente favorable al cambio organizacional. El lder no se basa en la persona que toma las decisiones en si, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como lder, por su forma de ser, por su filosofa frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde interacta. Sus valores inciden en sus decisiones,

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familia y amigos. El liderazgo es un proceso de permanente readecuacin e inherente a toda la vida. El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo su desempeo. El liderazgo transformador pretende un lder que considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivacin para que trate de ir ms all de sus propios intereses, sino del grupo, de la organizacin y de la sociedad. Segn Ponce (2007) Los lderes transformacionales articulan una

visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Es necesario mencionar que fue el investigador James McGregor Burns quien, en 1978 introdujo el concepto de liderazgo transformador: Se presenta cuando el lder apela a los ms altos valores morales para guiar a sus seguidores hacia un propsito elevado. De acuerdo con este autor el jefe moviliza a los suyos hacia los niveles ms altos de moralidad y motivacin. As tambin Bernard Bass sistematiz el concepto de lder transformador que consiste en:
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Elevar el nivel de conciencia de sus seguidores sobre la importancia y el valor de metas idealizadas.

Ayudar a que los miembros de su equipo superen sus interese personales, llevndolos a elegir una causa noble como el bienestar del equipo o el de la empresa.

Bernard Bass defini las cuatro opciones o prcticas que todo lder transformador debe llevar a cabo: Estimulacin intelectual, que implica fomentar en sus

empleados la creatividad y propiciar la ruptura de esquemas. Motivacin inspiracional, que se relaciona con la capacidad del lder para comunicar visiones trascendentales que involucren a los dems. Estas dos primeras prcticas estn relacionadas con la preparacin del lder, que vendra a denominarse dimensin tcnica. Consideracin individual, que implica una genuina

preocupacin por las personas, expresada en el compromiso por motivarlas, estimularlas y propiciar su desarrollo. Esta prctica nos refiere al aspecto emotivo y lo denominaremos psicoafectiva. Influencia idealizada, relacionada con la habilidad para captar la admiracin de sus seguidores y que stos se sientan

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identificados con dichos ideales. Esto implica que el lder acte en forma ntegra, lo cual genera una elevada confianza en l.

Aqu podemos identificar con claridad el aspecto tico y lo denominaremos dimensin moral.

Por otro lado, el enfoque tranformacional (Avolio, Walkman y Yammarino, 1991; Bass, 1985; Bass y Avolio, 1994; House, 1977; Mac Gregor Burns, 1978) mencionado por Perez Lopez (1998) enfatiza los atributos y conductas del lder junto con las variables que determinan la situacin, destacando el influjo del aqul sobre los seguidores para que stos sean capaces de postergar o trascender sus objetivos individuales en pos del bien de la organizacin; se diferencia
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aunque tambin se halla emparentado con l del concepto de liderazgo transaccional, en el que los seguidores son motivados por medio de intereses personales in ser influidos por su lder para dejar de lado sus necesidades en aras del beneficio de la organizacin, que se jerarquiza en el liderazgo transformacional. CARACTERSTICAS DEL LDER Entendemos el lder por las siguientes caractersticas. a. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe

pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. b. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos

individuales nicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz,). c. Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo

que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede

haber un ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.

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e.

Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de

tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder. 2.3. PROBLEMA 2.3.1. Resumen de la Realidad Problemtica: La presente investigacin resulta de gran importancia porque se va a analizar la gestin administrativa de la empresa comercial que ha desarrollo la el grupo Brisas SAC, as como la influencia del liderazgo que vienen aplicando los gestores de la organizacin.

2.3.2. Enunciado del Problema: Cmo es la Gestin Administrativa y cul deber ser la Propuesta de Estrategias para un Liderazgo Transformacional para el Grupo Las Brisas SAC de Tarapoto San Martn, ao 2011?

2.4. HIPTESIS Y OBJETIVOS 2.4.1. Enunciado de la Hiptesis: La Gestin Administrativa es regular y con la teora de Bass(1990)se podr proponer la Propuesta de Estrategias para un Liderazgo

Transformacional para el Grupo Las Brisas SAC de Tarapoto San Martn, ao 2011.

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2.4.2. Tipo de Hiptesis: Descriptiva propositiva, descriptiva por que se obtiene un panorama general del problema a investigar relacionndola con las variables identificadas; propositiva porque se ha elaborara una propuesta para las Estrategias para un Liderazgo Transformacional para el Grupo Las Brisas SAC 2.4.3 Objetivos: Objetivo General: Apreciarla Gestin Administrativa y establecer una propuesta de Estrategias para un Liderazgo Transformacional en el Grupo Las Brisas SAC de Tarapoto San Martn, ao 2011.

Objetivos Especficos: Identificar los elementos de la Gestin Administrativa presentes. Describir las caractersticas de la Gestin Administrativa exhibida. Proponer una Estrategias para un Liderazgo Transformacional de la Gestin Administrativa.

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