Sistema de Evaluacin del Desempeo para el personal administrativo del Instituto Pedaggico de Miranda Jos Manuel Siso Martnez

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TITULO ACADMICO DE Bachelor of Business Administration in Administrative Services

Por la presente Juro y doy Fe que soy el nico Autor del Presente Trabajo Especial de Grado y que su contenido es consecuencia de mi trabajo, Experiencia e Investigacin Acadmica.

Autor: Roberto Andrs Freites Jimnez Tutor: Dr. Nicols Cordero C. PhD

Caracas, Enero de 2007 Evaluacin Quien suscribe Profesor Evaluador designado por la Universidad TECANA AMERICAN UNIVERSITY para evaluar el trabajo especial de grado para optar al titulo de Bachelor of Business Administration in Administrative Services; presentado por el Ciudadano Roberto Andrs Freites Jimnez, C.I: 11.028.905, dejo constancia de lo siguiente: 1. Ledo y analizado como fue el trabajo especial de grado, acuerdo aprobado por considerar que cumple con todo los requisitos formales exigidos para un trabajo especial de grado de acuerdo a las normas que exige la TECANA AMERICAN UNIVERSITY. 2. Por considerar que este trabajo excede los requisitos de un trabajo especial de grado y en virtud de constituir un aporte significativo a la investigacin sobre el tema del problema planteado para la novedosa Administracin Pblica de la Repblica Bolivariana de Venezuela. Como evaluador recomiendo el grado de CUM LAUDE en funcin al valor del tema tratado, como instrumento del Control de Calidad Total para los organismos pblicos del Estado.

Caracas, a los 29 das del mes de Diciembre de 2006.

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Profesor Evaluador Dr. Nicols Cordero, C. PhD. DEDICATORIA Doy gracias a Dios todopoderoso por brindarme toda la fuerza fsica y mental para realizar la presente investigacin y culminar con xito la meta que me he planteado. Graduarme de Licenciado en Administracin. A mis familiares, especialmente a mis padres Roberto y Maura, gracias por darme la vida y su apoyo incondicional en todos mis proyectos, que he logrado culminarlos con xito. Tambin a mi hermano Jorge, su ayuda es de vital importancia en la realizacin de este trabajo. Y mi cuada por hacerme to y darme esa felicidad. A m esposa Arnalyoly, por ser un pilar fundamental en mi vida y apoyarme con amor en todo momento. A m querida abuela Mara, por ser tan cariosa y estar siempre pendiente de m bienestar. Al Dr. Nicols Cordero C. por brindarme sus conocimientos adquiridos con esfuerzo, dedicacin y largos aos de experiencia. A mi ta Gladys, que me impuls a tomar esta decisin tan importante en mi vida. A mi suegro Arnaldo por apoyarme con cualquier cosa y brindarme su valiosa amistad. A mi cuado Arnaldo Jos, por su presencia y hacerme rer en los momentos difciles. A todos mi amor, respeto y eterna gratitud.

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AGRADECIMIENTO

A mi tutor, Dr. Nicols Cordero C. PhD. por sus orientaciones brindadas en los momentos crticos.

A mis compaeros de trabajo, Jess, Gregory, Luz Marina, Kerbi, Carolina, Norma y a todos aquellos que hacemos vida en nuestra institucin.

A mi Jefe, Prof. Leonardo E. Poleo, por su valiosa colaboracin en mi carrera dentro de la Institucin.

A todos mis mas sincero reconocimiento y eterna gratitud.

UN MILLN DE GRACIAS

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DIAGRAMACIN DEL RESUMEN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN

Programa acelerado: Bachelor of Business Administration in Administrative Services

Sistema de Evaluacin del Desempeo para el personal administrativo del Instituto Pedaggico de Miranda Jos Manuel Siso Martnez.
Por: T.S.U. Roberto Andrs Freites Jimnez Tutor: Dr. Nicols Cordero C. PhD. Fecha: Enero 2007 RESUMEN La presente investigacin se desarrollo para disear un Sistema de Evaluacin del Desempeo para el Personal Administrativo del Instituto Pedaggico de Miranda Jos Manuel Siso Martnez. La presente tesis corresponde a la modalidad de proyecto factible y se seleccion para realizar esta investigacin, el tipo de estudio descriptivo, dicha propuesta se basa en la evaluacin con base en objetivos verificables, el trabajo se fundamenta en la ejecucin de todas las actividades administrativas en funcin del nivel establecido en la Universidad para el personal administrativo, se disearon tres (3) instrumentos de evaluacin, uno para cada nivel (Personal de apoyo, Personal Tcnico y Personal Profesional) al que pertenecen los empleados. Para desarrollar dichos instrumentos se utiliz el Mtodo de Escalas Grficas y el tipo de juicio fue el relativo. Para determinar la validez se utiliz la encuesta como instrumento y recoleccin de datos, v

se emple el juicio de experto para evaluarlas. Se fijaron polticas, normas y procedimientos a seguir

NDICE GENERAL
CAPITULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Planteamiento del Problema Objetivos de la Investigacin Objetivo General Objetivos Especficos Justificacin de la investigacin Definicin y Operacionalizacin de Variables Variable Dimensin Indicador Item Cuadro N 1 Operacionalizacin de Variables CAPTULO II. MARCO TERICO 2.1.- Antecedentes de la Investigacin 2.2.- Bases Legales 2.3.- Bases Tericas 2.3.1.- Definicin de administracin. 2.3.2.- Medicin del desempeo 2.3.3.- Ausentismo

1 3 3 4 4 5 6 6 6 6 7 7 9 10 10 15 16

NDICE GENERAL (continuacin) 2.3.4.- Evaluacin del Desempeo 2.3.5.- Tipos de Juicios en la Evaluacin 2.3.6.- Beneficios de la Evaluacin del Desempeo 2.3.7.- Mtodos Tradicionales de Evaluacin del Desempeo 2.3.8.- Mtodo de Escalas Grficas 2.3.9.- La Entrevista de Evaluacin del Desempeo vi
16 19 20 20 21 23

2.3.10.- La Motivacin 2.3.11.- Teoras de la Conducta Humana 2.3.12.- Recompensa de la Administracin 2.3.13.- Salarios 2.3.13.- Principales Tcnicas Motivacionales Especiales 2.4.- Resea Histrica 2.5.- Definicin de Trminos Bsicos CAPTULO III. MARCO METODOLGICO 3.1.- Diseo de la investigacin 3.2.- Poblacin y Muestra 3.3.- Tcnicas de Recoleccin de Datos 3.4.- Determinacin de Validez y Confiabilidad
CAPITULO IV. PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS

24 24 39 40 42 46 49 51 51 53 54 57 57

4.1.- Tcnica de Procesamiento y Anlisis de Resultados NDICE GENERAL (continuacin) 4.2.- Anlisis de los resultados del cuestionario de opinin 4.3.- Procedimiento CAPTULO V. PROPUESTA DEL SISTEMA PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO. Sistema de Evaluacin del Desempeo para el Personal Administrativo del I.P.M.J.M.S.M. CAPTULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones Recomendaciones REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
ANEXOS 76 124 125 127 129 57 74

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LISTA DE FIGURAS

Figura N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nombre de la Figura
Habilidades y niveles administrativos

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12 19 22 22 22 27 28 31 34 35

Proceso de evaluacin Escala grfica continua Escala grfica semicontinua Escala grfica discontinua Motivacin del comportamiento Jerarqua de las necesidades de Maslow Comparacin de las teoras de motivacin de Maslow y Herzberg. Teora de la equidad Establecimiento de objetivos de motivacin

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LISTA DE CUADROS
Cuadr o N 1 2 3 4

Nombre del cuadro Conoce usted a cabalidad lo que es la Evaluacin de Desempeo (E.D)? Considera que la E.D es un proceso positivo para la organizacin? Ha pasado mucho tiempo que no se evala el desempeo de sus funciones? Considera que la E.D puede verse afectada por elementos subjetivos del evaluador tales como problemas personales, prejuicios e inclusive relaciones

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de amistad? Considera que

los

aspectos

que

se

miden

el

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desempeo deberan estar acordes a las funciones que 6 7 8 9 10 11 12 13 14 tiene cada puesto de trabajo? Considera que un modelo de E.D mide la capacidad de los trabajadores? Cree usted que los problemas personales influyen en el desempeo eficiente de las funciones? La E.D mejora las relaciones interpersonales entre los empleados? Cree que los evaluadores estn preparados para aplicar la E.D? La E.D mejora las relaciones entre su Jefe y UD.? Sabe las ventajas que trae consigo la E.D? Cree usted que es importante la E.D para el desarrollo de la organizacin y de los trabajadores? Considera usted que es necesario que anualmente se evalu su desempeo? Cree usted que la E.D no conduzca al aumento de la 63 64 65 66 67 68 69 70 71

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motivacin en los trabajadores administrativos?

LISTA DE CUADROS (continuacin)

15 16 Le motiva que se analice su comportamiento como empleado? Es necesario para usted el incentivo monetario 72 73

(recompensa) para el aumento de la motivacin en el cumplimiento de las tareas asignadas?

LISTA DE GRFICOS
Grfico N 1

Nombre del Grfico Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si Conoce o no a cabalidad lo que es la Evaluacin de Desempeo (E.D) Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si considera que la E.D es un proceso positivo para la organizacin Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si ha pasado mucho tiempo que no se evala el desempeo de sus funciones. Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si Considera que la E.D puede verse afectada por elementos subjetivos del evaluador tales como problemas personales, prejuicios e inclusive relaciones

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de amistad Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si Considera que los aspectos que se miden el desempeo deberan estar acordes a las funciones que tiene cada puesto de trabajo Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si considera que un modelo de E.D mide la capacidad de los trabajadores Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si cree que los problemas personales influyen en el desempeo eficiente de las funciones Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si la E.D mejora las relaciones interpersonales entre los empleados Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si cree que los evaluadores estn preparados para aplicar la E.D.

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LISTA DE GRFICOS (continuacin)

10 Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si 68

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la E.D mejora las relaciones entre su Jefe y UD. Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si sabe las ventajas que trae consigo la E.D. Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si cree que es importante la E.D para el desarrollo de la organizacin y de los trabajadores Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si considera que es necesario que anualmente se evale su desempeo Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si cree que la E.D no conduzca al aumento de la motivacin en los trabajadores administrativos Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si le motiva que se analice su comportamiento como empleado Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si es necesario el incentivo monetario (recompensa) para el aumento de la motivacin en el cumplimiento de las tareas asignadas

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INTRODUCCIN En los actuales momentos en un ambiente competitivo y globalizado, la administracin de recursos humanos depende de lo eficaz y eficiente que estos funcionen. La infraestructura, tecnologa, recursos financieros y materiales son solo elementos fsicos, que necesitan ser administrados correctamente y con inteligencia.

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Las personas son el nico factor dinmico de las organizaciones sean privadas o publicas, de bienes o servicios, lucrativas o no. La calidad de los funcionarios que se desempean en un organismo pblico, debe estar orientada hacia la excelencia, ampliando los conocimientos y habilidades, para un mejor desenvolvimiento de las funciones, a la par que se denote el entusiasmo y satisfaccin de ocupar un cargo, para generar una alta productividad. En el sector educativo, especficamente en la educacin superior, la administracin de recursos humanos ha ocupado un lugar primordial, entendiendo que el desempeo depender de los logros en trminos de eficacia y eficiencia. Las instituciones pblicas presentan grandes problemas por su enorme crecimiento del recurso humano, esto trae como consecuencia que el Estado se le dificulte satisfacer las necesidades de todas las personas que desempean funciones en estos organismos. Los gerentes se desenvuelven un ambiente cambiante, con deficiencias presupuestarias, que dificultan el desarrollo de la gestin administrativa. Si bien es cierto que se trata de minimizar las debilidades que presentan los organismos pblicos, es preciso mencionar que la mayor debilidad del Instituto Pedaggico Siso Martnez, se centra en la carencia para motivar a sus empleados (recurso humano), que sin duda alguna, es pilar fundamental en el desarrollo de las actividades administrativas que rigen la administracin pblica, no obstante no basta con cancelar el salario por el servicio prestado hacia la institucin, los trabajadores necesitan un incentivo una recompensa por realizar sus labores de una manera eficaz y eficiente. A la luz de los antes expuesto, se ha estructurado esta investigacin con la intencin de disear un sistema de evaluacin del desempeo para el personal administrativo del Instituto Pedaggico de xiii

Miranda Jos Manuel Siso Martnez, como instrumento motivador en los trabajadores. Los captulos del presente estudio estn distribuidos de la siguiente manera: Capitulo I. En este capitulo se desarrollan el planteamiento del problema que atae a la investigacin, conteniendo la contextualizacin del mismo, formulacin de los objetivos, justificacin y delimitaciones. Capitulo II. El siguiente capitulo, est estructurado de la siguiente manera: Antecedentes, Bases Legales, Bases Tericas, Resea Histrica de la Institucin y Definicin de Trminos Bsicos Capitulo III. En este capitulo se organiza el Marco Metodolgico, Diseo de la Investigacin, Poblacin y Muestra, Tcnica de recoleccin de Datos y la Determinacin de Validez y Confiabilidad Capitulo IV. En el siguiente se presentan el Anlisis de los Resultados y el Procedimiento. Captitulo V. Aqu se construye la propuesta del Sistema de Evaluacin del Desempeo para el Personal administrativo del I.P.M.J.M.S.M. Finalmente, Captitulo VI. Donde se declaran las Conclusiones y Recomendaciones, Referencias Bibliogrfcas y los Anexos.

CAPTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Las investigaciones se originan de las ideas y estas constituyen el primer acercamiento a la realidad de la investigacin. Plantear el problema es afinar y estructurar formalmente la idea de investigacin segn Hernndez y otros (1991). Para este capitulo la investigacin se xiv

desarrolla con el contexto de la problemtica, sus objetivos y su justificacin 1.1.- Contextualizacin del problema Para las organizaciones pblicas o privadas es de vital importancia mantener los recursos humanos, como instrumento necesario para el proceso productivo. La administracin de recursos humanos se encarga de dirigir y controlar todo lo concerniente al personal que cumple funciones dentro del organismo. Una empresa puede estar equipada con los recursos tecnolgicos de ltima generacin, tambin con un capital y recursos financieros sobresalientes, pero si no posee un capital humano capaz de operar y manejar la operatividad de la empresa, la misma no funcionara Para algunos administradores, el recurso humano es primordial, es decir, por ejemplo; si una empresa cuenta con una maquina de grandes ventajas tecnolgicas, pero que carezca de un personal capaz de operarla a su plenitud esta maquinaria no brindar los frutos esperados. Especficamente en el Instituto Pedaggico de Miranda Jos Manuel Siso Martnez, perteneciente a la Universidad Pedaggica Experimental Libertador (UPEL), existe una problemtica en cuanto a la evaluacin del desempeo de los trabajadores administrativos, desde hace 10 aos no se ha aplicado este instrumento, que contribuye al mejoramiento de la eficacia y eficacia para el aumento la motivacin en los trabajadores. Esto ha trado como consecuencia que los trabajadores administrativos realicen sus funciones con un deficiente nivel de motivacin, sin duda alguna interviene en el cumplimiento de los

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objetivos de la organizacin, pero en la mayora de los casos cumplen con las tareas asignadas de acuerdo a su puesto. Los individuos ocupan un puesto o cargo, de acuerdo a sus habilidades y conocimientos, por ello perciben un salario que por lo general no satisface todas sus necesidades. Por diversas razones de ndole econmicas del pas y el dficit presupuestario que agobia a las entidades pblicas. Esta situacin es de gran peso en la motivacin, aunado a que no se cuenta con un sistema de evaluacin del desempeo que a al mismo tiempo sirva de recompensa por haber cumplido con las actividades asignadas. Si bien es cierto, que la prestacin de servicio de los empleados es cancelada por un sueldo asignado, no deja de ser de gran relevancia el reconocimiento por haberlo realizado en tiempo record y con excelentes resultados, mejor aun si estas cumplen con los objetivos establecidos en la planeacin. La escasez de motivacin trae como consecuencia el ausentismo en algunos empleados administrativos, al no existir un estimulo, que resulte de una evaluacin del desempeo. Los individuos necesitan ser evaluados, para conocer si su desempeo esta contribuyendo al logro de los objetivos, paralelamente la organizacin conocer las fortalezas o debilidades de sus empleados. Estableciendo los correctivos pertinentes para el beneficio de todos. Claro est la evaluacin del desempeo ser acertada y confiable, de manera que los resultados brinden una verdadera solucin y satisfagan las necesidades, para el incremento de la motivacin.

1.2.- Objetivo general Disear un Sistema de Evaluacin del Desempeo para incrementar la motivacin y recompensa de los trabajadores. xvi

1.3.- Objetivos especficos Establecer poltica de desempeo. Disear las normas y procedimientos del instrumento de la evaluacin del desempeo. 1.4.- Justificacin La situacin econmica que vive el mundo actualmente es altamente preocupante y nuestro pas no escapa de esta, el aumento de la inflacin, ha trado como consecuencia el incremento del desempleo y el incremento de la deuda externa e interna. Los altos costos en las necesidades primarias (alimentacin, vestido, educacin, vivienda) nos han llevado a recurrir a otras formas de sobrevivir. Tal es el hecho del incremento en la economa informal. Para los empleados del Instituto Pedaggico de Miranda Jos Manuel Siso Martnez, primordialmente el personal administrativo no escapa de este fenmeno. Muchos individuos han recurrido a la economa informal para cubrir el dficit presupuestario de sus necesidades. Para este trabajo de grado, el organismo pblico escogido, es necesario implementar un sistema de Evaluacin del Desempeo, para evaluar las funciones que estn cumpliendo el personal administrativo y al mismo tiempo, se logre el incremento de la motivacin para un mejor funcionamiento de los procesos administrativos. Es imperante el reconocimiento por un desempeo eficaz y eficiente, que conjuntamente, conlleve a una recompensa tanto monetaria como un reconocimiento por su excelente labor dentro de la institucin.

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Sencillamente no existe una evaluacin del desempeo, y la organizacin no conoce como se estn logrando los objetivos planeados y las organizaciones deben evaluar peridicamente el desempeo bien sea informalmente o formal como se plantea en la presente investigacin. Es preciso mencionar que el presente estudio, es una contribucin al mejoramiento de la motivacin de los individuos, y el autor se vio infundado en la escogencia de esta investigacin, por ser trabajador administrativo de esta prestigiosa casa de estudios y recoger a travs de sus compaeros el sentimiento de no ser reconocidos por su labor mediante una recompensa o pago que logre satisfacer sus necesidades y oriente al incremento de la motivacin. 1.5.- Delimitacin de la investigacin La presente investigacin se efectu en el Instituto Pedaggico de Miranda Jos Manuel Siso Martnez, en las dependencias que involucran al personal administrativo, en los tres Niveles personal de apoyo, personal tcnico y personal Profesional. A nivel espacial se suscribir en la misma Institucin con sede en el Municipio Sucre del Estado Miranda. A nivel temporal el estudio se efectu durante el periodo de noviembre enero del 2006.

CAPTULO II MARCO TERICO El marco terico cumple diversas funciones dentro de la investigacin como lo seala Hernndez y otros (1991), las cuales se xviii

resumen en la prevencin de errores de otros estudios, la orientacin para llevar a cabo la investigacin, evita las desviaciones que pudiera tener el investigador en el planteamiento original y brinda un marco de referencia para interpretar los resultados del estudio. 2.1.- Antecedentes de la Investigacin Para la revisin bibliogrfica el autor, encontr las siguientes investigaciones referidas al estudio del presente trabajo. Herrera Y. (1997), en su trabajo titulado Evaluacin de la eficiencia docente de los coordinadores, adscritos al ncleo rural N 60 del Municipio Eulalia Buroz-Estado Miranda, con respecto a las condiciones personales y profesionales. La investigadora se plante evaluar la eficiencia docente de los coordinadores adscritos al ncleo rural N 60 del Municipio Eulalia Buroz, con respecto a las condiciones personales y profesionales. El objetivo del estudio es de naturaleza descriptiva y se propuso el desarrollo de una investigacin de campo. En la misma se realiz un anlisis comparativo de las condiciones antes mencionadas, las fortalezas y debilidades de las mismas, segn cada docente. La poblacin estuvo constituida por 70 individuos y se realiz un diseo para la muestra en la que se seleccion 20 miembros de la Asociacin civil de cada plantel, el 33% de la poblacin; por otra parte, no fue necesario efectuar diseo de muestra a los docentes coordinadores, ya que por su tamao se tomaron los 10 coordinadores de los planteles pertenecientes al Ncleo Rural. Para recoger la informacin se aplicaron 20 cuestionarios de opinin a los Miembros de la Asociacin Civil, los resultados fueron presentados en una Matriz Cualitativa, luego realiz un anlisis de los resultados que arrojaron que los 10 Coordinadores cumplen con la condicin de promotor social, la cual la principal funcin es la integracin de la escuela y la comunidad, por otra parte, al grupo de xix

docentes se les aplico una gua de observacin,

los resultados

arrojaron que los sujetos presentan deficiencias en las condiciones personales y profesionales, especialmente en la condicin de planificacin y evaluacin, donde se presentan los ndices mas bajos. Rojas B. (1997), en su trabajo titulado Evaluacin del desempeo de las funciones administrativas y tcnico-docentes de los directores de los ncleos escolares rurales ubicados en el Municipio Autnomo Pedro Gual del Estado Miranda la investigadora tuvo por finalidad hacer un estudio detallado acerca del desempeo de las funciones administrativas y tcnico-docentes de los directores de los ncleos escolares rurales N 272 y s/n El Guacuco, que funcionan en el Municipio Autnomo Pedro Gual del Estado Miranda. La investigacin se realiza por cuanto la autora necesitaba saber cuales eran y como se cumplan las funciones directivas de los Ncleos Rurales mencionados. Fue una investigacin descriptiva y de campo, ya que se describe y analiza un fenmeno social y los datos se recolectaron en el mismo sitio donde se desenvuelven las personas objeto de estudio. Para obtener los datos se elabor un cuestionario de opinin de tipo semi-cerrado, los mismos se validaron a travs del juicio de expertos, para extraerle la validez del contenido. Este cuestionario fue aplicado a la muestra seleccionada, la poblacin objeto del estudio estuvo conformada por los dos directores y ciento cuarenta y dos docentes que forma los Ncleos rurales N 272 y s/n El Guacuco. La muestra estuvo representada por diecisiete personas, un supervisor, dos directores y catorce docentes de aula. De acuerdo con los resultados obtenidos los directores de estos dos Ncleos, no desempean las funciones administrativas y tcnico-docentes en forma eficiente. Al igual que los docentes no son supervisados, ni orientados ni asesorados en cuanto a la planificacin y control del trabajo docente.

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Los anteriores trabajos de investigacin han sido tomados como referencia en el marco de la investigacin. Estos trabajos fueron enfocados en las actividades administrativas que realizan los Docentes. La presente investigacin busca satisfacer las necesidades del personal administrativo perteneciente al Instituto Pedaggico de Miranda Jos Manuel Siso Martnez,

2.2.- BASES LEGALES Segn lo expresa nuestra Carta Magna en su Artculo 3, del Ttulo I. Principios Fundamentales, reza lo siguiente: El Estado tiene como fines esnciales la defensa y el desarrollo de la persona y el respeto de su dignidad, el ejercicio democrtico de su voluntad popular, la constitucin de una sociedad justa y amante de la paz, la promocin de la prosperidad y bienestar del pueblo y la garanta del cumplimiento de los principios, derechos, deberes reconocidos y consagrados en esta constitucin. La educacin y el trabajo son los procesos fundamentales para alcanzar dichos fines. En la III Acta convenio de los trabajadores administrativos del I.P.M.J.M.S.M. seala en su Clusula N 39 EVALUACIN DE EFICIENCIA lo siguiente: Las partes convienen que durante el primer trimestre de 1997 se designar una Comisin Paritaria con representacin Gremial y de la Universidad de tres (3), miembros por cada parte, la cual se encargar de estudiar, analizar, y xxi

resolver lo concerniente a la Evaluacin de Eficiencia de los Trabajadores Administrativos. 2.3.- BASES TERICAS 2.3.1.- Definicin de administracin. Para establecer una definicin de administracin hay que hacerse la siguiente pregunta: Ciencia o Arte?, segn Koontz (2004) ciertamente la administracin es un arte, es estar al tanto de como resolver diversos escenarios que se presenten. Existen individuos que poseen la capacidad de dominar el arte de la administracin, sin embargo, el rendimiento seria an ms favorable si se utilizan las nociones ya fundadas y comprobadas para la administracin, este tipo de conocimiento se denomina ciencia. En definitiva, la prctica de la administracin es un arte, y la aplicacin de los conocimientos organizados es una ciencia, en tal sentido, son una ciencia y un arte trabajando de la mano. Funciones de la administracin El funcionamiento eficiente de las organizaciones dependen del ambiente interno que son diseados por los administradores, sin duda no se debe obviar el ambiente externo que interviene constantemente el objetivo de la organizacin, al momento de planear una estrategia, cada administrador debe tomar en consideracin el ambiente externo, este compuesto por diversos factores de ndole econmicos, polticos, tecnolgicos, sociales y ticos. Hoy en da las organizaciones se han expandido a lo largo del mundo, proporcionando un reto para los administradores, teniendo as que adaptarse a las condiciones de cada regin para satisfacer los objetivos. Tomando en consideracin que la administracin es aplicable en todas las organizaciones de cualquier naturaleza, se determinan cinco xxii

funciones administrativas en las que se fundan las organizaciones: la planeacin, la organizacin, la integracin personal, la direccin y control. La planeacin consiste en establecer las estrategias a seguir mediante la formulacin de misiones y objetivos a desempear por los individuos que forman la organizacin. La organizacin se asienta en establecer la estructura organizativa, describe las funciones que deben realizar los individuos en la organizacin. La integracin de personal consta en mantener en

funcionamiento los puestos de trabajo ya creados por medio de la estructura organizativa a travs de personal calificado para lograr los objetivos. La direccin es conducir o guiar para concebir el logro de los objetivos de la organizacin, el administrador debe conocer las necesidades, actitudes de los individuos para conformar un verdadero equipo de trabajo eficaz y eficiente. El control es la supervisin que se debe realizar de forma individual y grupal para medir el desempeo de la organizacin, con la finalidad de hacer cumplir los planes establecidos. Habilidades administrativas y jerarqua organizacional

xxiii

Las cuatro habilidades administrativas segn Robert L. Katz son las tcnicas, humanas y las de conceptuacin y Weihrich (1998) ha agregado a estas la de diseo, en la Figura N 1, se representa el tiempo relativo que ocupan los diferentes niveles de jerarqua organizacional:

Figura N 1. Habilidades y niveles administrativos Fuente: Harold Koontz (2004) Habilidad Tcnica Capacidad para manejar conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos necesarios para efectuar tareas especificas de acuerdo con su instruccin, experiencia y educacin, por ejemplo los mecnicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad de ensearle como usarla. Habilidad Humana Es la capacidad para trabajar con personas: es el esfuerzo cooperativo: es el trabajo en equipo: es la creacin de un ambiente en que las personas se sienten segura y libres para expresar sus opiniones, basndose en la aplicacin de un liderazgo eficaz. Habilidad Conceptual xxiv

Capacidad de comprender la organizacin y la adaptacin del comportamiento de la persona dentro de aquella. Esta habilidad permite que la persona abarque con todos los objetivos de la organizacin (la visualiza como una sola) y no solo segn los objetivos y necesidades de su departamento o grupo inmediato. Habilidad de Diseo Es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la empresa se beneficie. Para ser eficiente, en particular en los niveles organizacionales ms altos. Los gerentes deben estar en posibilidad de ser algo ms que ver el problema. Necesitan tener adems la habilidad de un buen ingeniero de diseo para encontrar una solucin prctica para l. Entonces la productividad es una medicin, un indicador que nos determina cuan eficaz y eficiente ha sido el desempeo de la organizacin, aunque no se ha logrado establecer un concepto, se puede decir que es la relacin que existe entre la produccin y la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio, tomando en consideracin un perodo especfico y la calidad. Se puede representar de la siguiente manera: productos Productividad= Insumos (en un perodo especifico y considerando la calidad) En donde los productos son el resultado ptimo de una produccin y los insumos son los materiales, fuerza de trabajo y capital a utilizar para lograr un producto. Esta relacin aritmtica nos indica como se incrementa la produccin, se exponen varios casos: insumos. Reduciendo los insumos pero manteniendo los mismos productos. Si se aumentan los productos utilizando los mismos

xxv

 insumos.

Incrementando los productos y reduciendo los

La productividad de factor total armoniza varios insumos para obtener un insumo compuesto, en el pasado las estrategias para incrementar la productividad se concentraban en los trabajadores, pero segn Peter F. Drucker, seala la mayor oportunidad para el incremento de la productividad reside sin duda en el trabajo intelectual, especficamente en el caso de la administracin. Es imperioso establecer las definiciones de eficacia y eficiencia: a) Eficacia: Consiste simplemente en lograr los objetivos a la vez de satisfacer los requerimientos del producto o servicio. B) Eficiencia: Se refiere a realizar bien los productos. Es lograr los objetivos garantizando la utilizacin del mnimo de recursos disponibles y con la mxima calidad. La combinacin de ambas, es vital para el logro de los objetivos de la organizacin, puede realizarse un producto en tiempo record, cumpliendo con los objetivos del producto, pero se utilizan excesivos materiales y no cumplen con los estndares de calidad establecidos, entonces no es rentable para la empresa, la conclusin de este ejemplo; se puede ser eficaz pero no eficiente. En una organizacin pblica, en donde el objetivo es la produccin de servicios, es comn encontrar este problema, se realizan las actividades, pero se invierten una cantidad de recursos excesivos, perturbando el equilibrio necesario para un mximo rendimiento. La tica La tica (Griego, : lugar donde se habita. Latin, mos : costumbre). Es la rama de la filosofa que estudia los fundamentos de lo que se considera bueno, debido o moralmente correcto. Tambin puede definirse como el saber acerca de una adecuada gestin de la xxvi

libertad, pues tiene la diferencia entre el bien y el mal basado en los valores universales. El Websters Ninth New Collegiate Dictionary, la define como la disciplina relativa a lo bueno y lo malo y al deber y obligacin moral. Recordemos que los administradores, son los garantes de los recursos de una empresa, pueden manejar grande cantidades de dinero, y algunos seres humanos tienden a cometer ilcitos. Encontramos la tica empresarial, se basa en la verdad y la justicia y comprende aspectos como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones pblicas, las responsabilidades sociales. Cdigo de tica: Consiste en establecer polticas, principios que guen el comportamiento de los humanos, debido a que existen tentaciones y lamentablemente la ambicin conlleva a cometer hechos de corrupcin, estos cdigos o polticas se basan en el cultivo de los principios morales, defender las leyes, convertirse en denunciante de los actos ilcitos. 2.3.2.- Medicin del desempeo: debe fundamentarse en la previsin, basndose en las normas, con el fin de predecir las posibles desviaciones y aplicar acciones correctivas de las normas. Esto es lo ideal. El administrador previsor puede pronosticar en ocasiones probables incumplimientos de las normas o desviaciones de las mismas, pero an en ausencia de esa posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo ms anticipadamente posible. Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo establecido a travs de los estndares y objetivos en el paso anterior, verificar que se este logrando como se planific. Este es un proceso repetitivo por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre una xxvii

medicin y otra. Si los resultados corresponden a lo establecido, todo est bajo control. 2.3.3.- AUSENTISMO. Es un trmino empleado para referirse a las faltas o inasistencias de los empleados a la jornada laboral. Aunque no siempre ocurre por causa del empleado, puede ser causado por la organizacin, una de sus causas es la falta de motivacin y de estimulo, segn Chiavenato (2000) 2.3.4.- EVALUACIN DEL DESEMPEO. Segn lo determina Chiavenato (2000), la evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en el cargo. La evaluacin puede se puede llevar a cabo desde varios enfoques, con denominaciones como evaluacin del desempeo, evaluacin del merito, evaluacin de los empleados, informes de progreso, evaluacin de eficiencia, etc. Adems la evaluacin del desempeo constituye una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor La evaluacin del desempeo se aplica a los individuos (recurso humano) de la empresa, con base en los objetivos verificables y realistas, para determinar si se cumplieron esos objetivos. La evaluacin del desempeo es la base para determinar quienes son los posibles candidatos para un futuro ascenso. Las capacidades y limitaciones de un administrador, son evaluadas por el desempeo, esta indica si las actividades que realiza siguen el curso correcto. Debe ser parte integral de un sistema de administracin para cumplir eficaz y eficientemente con las metas, como seala Koont (2004). Una evaluacin del desempeo eficaz viene acompaada del reconocimiento a los individuos de la empresa, que desean superarse en su profesin. xxviii

Se evala el comportamiento del rol del ocupante del cargo, segn lo expresa Chiavenato (2000), el desempeo del cargo es situacional, vara de persona a persona y dependen de varios factores que influyen considerablemente. El valor de la recompensa esta asociada al esfuerzo individual de cada persona, es una perfecta relacin de costo-beneficio. Este esfuerzo individual depender de las habilidades y capacidades de la persona y de la percepcin del papel que desempear. Criterios de evaluacin. Desempeo en el cumplimiento de metas: es la evaluacin con base a las metas verificables y es de gran ayuda para la evaluacin del desempeo, depender de una planeacin coherente, integrada y entendida, orientada al alcance de objetivos especficos. El lograr establecer metas inteligentes y planear los programas para llevarla a cabo, constituye tal vez uno de los juicios de evaluacin del desempeo de los administradores. Sin embargo, existe el factor suerte, que ha beneficiado a muchos administradores sin haber tenido una administracin eficaz y eficiente, han obtenido un ascenso, mientras que otros factores ajenos a los administradores, impidieron lograr los objetivos, adjudicndole el fracaso. En definitiva, la evaluacin con base en los objetivos verificables no es concluyente para la correcta evaluacin del desempeo, debe completarse con una evaluacin del la persona como tal. Desempeo como administradores: a los administradores se les debe evaluar segn como comprenden y ejecutan las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Entonces las normas a aplicar son los fundamentos de administracin. Proceso de evaluacin.

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El proceso de evaluacin se basa en determinar como los administradores establecen los objetivos y como los ejecutan, al evaluar las metas se debe considerar si las metas formuladas eran alcanzables, si los factores fuera del control del individuo ayudaron o se interpusieron en el logro, tambin si el individuo insisti en lograr metas obsoletas, sin la intencin de haberlas mejorado. Temas de evaluacin. a. Evaluacin subjetiva u objetiva: se trata de que la evaluacin debe enfocarse en los resultados, sin perderse en el juego de los nmeros, esto quiere decir que las cifras pueden manipularse y adaptarlas a los individuos, desvirtuando el objetivo de la evaluacin. b. Juicio o autoevaluacin: se basa en la filosofa de administracin por objetivo (APO) y est enfatiza en el autocontrol y la autodireccin, no sin antes haber establecido los objetivos verificables, los subordinados tienen control personal, ms sin embargo, el superior mantiene su autoridad para resolver polmicas del objetivo, que es la base para la evaluacin del desempeo. c. Evaluacin del desempeo anterior o del desarrollo futuro: se debe aprender de los errores, estos conocimientos se transformarn en planes de desarrollo para el futuro. Tipos de revisiones: este modelo se explica en la Figura N 2, y consta de tres tipos de revisin: La revisin exhaustiva formal debe realizarse una vez al ao, aunque se recomienda hasta tres veces por ao en el caso de una persona nueva en el puesto, estas deben ser complementadas con las revisiones peridicas o de avances pudieran realizarse cada trimestre o cada mes y ayuda a determinar la incongruencia de xxx

objetivos planeados con condiciones de incertidumbre y finalmente la evaluacin permanente del desempeo se realiza diariamente enfatizando en el autocontrol, permite prever una pequea falla que pudiera convertirse en un gran problema

. Figura N 2. Proceso de evaluacin Fuente: Harold Koontz (2004) 2.3.5.- TIPOS DE JUICIOS EN LA EVALUACIN. Segn Ariza (2004), existen dos tipos de juicios en la evaluacin del desempeo: Juicios relativos: en los sistemas de evaluacin basados en los juicios relativos, los evaluadores proceden a xxxi

evaluar comparando el desempeo de un empleado con el de otro que realiza trabajos similares. Simplemente es establecer una clasificacin de todos los trabajadores de la empresa. Juicios Absolutos: en estos modelos de valoracin se emite una opinin cuantificada en una escala tipo Likert, referido al nivel de desempeo que el evaluado esta alcanzando en los diferentes factores crticos que contiene su puesto de trabajo. 2.3.6.- BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO. As lo formula Chiavenato (2000), los beneficios son proporcionados a corto, mediano y largo plazo y los principales beneficiados son el individuo, el gerente, al organizacin y la comunidad. Para el jefe se le facilita proponer estndares de desempeo basndose en variables y factores de evaluacin para neutralizar la subjetividad. Para mejorar la comunicacin con sus subordinados para que ellos conozcan cual es su desempeo. Para el subordinado le revela los valores que persigue la empresa y espera de sus empleados. Conocer las fortalezas y debilidades segn la evaluacin del jefe. Beneficios para la organizacin (organismo) radica en evaluar el potencial humano a corto, mediano y largo plazo para definir la contribucin de cada empleado a los objetivos organizacionales. Para el beneficio de los empleados logrando incrementar las oportunidades de progreso y desarrollo personal, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. 2.3.7.- MTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIN DEL DESEMPEO:

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La dificultad para la evaluacin del desempeo en grupos de personas en las organizaciones, trajo soluciones para la creacin de los mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo. Cada organizacin tiende a elaborar su propio sistema para evaluar el desempeo de las personas, haciendo nfasis en los niveles y las reas de asignacin del personal. Segn lo expresa Chiavenato (2000), la evaluacin del desempeo es: Un medio, un mtodo, una herramienta y no un fin en si misma. Es un medio para obtener datos e informacin que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el desempeo humano en las organizaciones. (p.366). Los 1. 2. 3. 4. 5. principales mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo son: Mtodo de las escalas grficas. Mtodo de eleccin forzada. Mtodo de investigacin de campo. Mtodo de incidentes crticos. Mtodo de crticos.

2.3.8.- MTODO DE ESCALAS GRFICAS. Es el mtodo ms utilizado y divulgado para evaluar el desempeo. Su aplicacin requiere mucha atencin, con el fin de evitar la subjetividad y que afloren los prejuicios del evaluador. Este mtodo evala el desempeo de las personas por medio de factores de evaluacin previamente definidos y graduados, se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Utiliza un formulario de doble entrada, en el que las filas horizontales, representan los factores de evaluacin del desempeo, por su parte las columnas verticales, esta representada por los grados de variacin de los factores de evaluacin.

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Cada factor se define con un resumen, sencillo y objetivo. Cada uno de estos factores se disea para reflejar el desempeo desde pobre o insuficiente hasta el ptimo o excelente. Para estos extremos existen tres alternativas: Escalas grficas continuas: en esta solo se definen los extremos (insuficiente o excelente), la evaluacin del desempeo se puede ubicar en cualquier punto que los une.

Cantidad de produccin insuficiente

Cantidad de produccin excelente

Figura N 3. Escala grfica continua Fuente: Chiavenato (2000) Escalas grficas semicontinuas: parecidas a las graficas continuas, con el agregado de los puntos intermedios para facilitar la evaluacin.
Cantidad de 1 produccin Insuficiente 2 3 4 Cantidad de produccin Excelente

Figura N 4. Escala grfica semicontinua xxxiv

Fuente: Chiavenato (2000) Escalas graficas discontinuas: con respecto a las marcaciones ya estn fijas y descritas con anterioridad, el evaluador solo debe seleccionar una de ellas para evaluar el desempeo del trabajador.
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Cantidad de produccin

4 Cantidad de produccin Excelente

Insuficiente

Regular

Buena

Figura N 5. Escala grfica discontinua Fuente: Chiavenato (2000) Tambin se utiliza el mtodo de escala grfica con asignacin de puntos, para cuantificar los resultados y facilitar las comparaciones entre los empleados. Se ponderan los factores y se les dan valores en puntos, en funcin del grado de importancia en la evaluacin. 2.3.9.- LA ENTREVISTA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO. Para un sistema de evaluacin del desempeo es fundamental la comunicacin de los resultados. De nada servira realizar un sistema de evaluacin del desempeo si el interesado (el empleado) no la conoce. Para lograr los objetivos es necesario darle a conocer la informacin pertinente y significativa del desempeo. Chiavenato (2000) La entrevista de evaluacin del desempeo es una comunicacin que se establece entre el evaluado y el evaluador. xxxv

En la entrevista de la evaluacin del desempeo se le da al subordinado las condiciones necesarias para mejorar su trabajo mediante una comunicacin clara e inequvoca de su estndar de desempeo. El subordinado conoce lo que el jefe espera de su desempeo en cuanto a calidad, cantidad y mtodos de trabajo. Establecer una retroalimentacin (feedback) destacando sus fortalezas y debilidades, comparndolas con los estndares de desempeo esperados. Estimula las relaciones interpersonales entre el empleado y el superior, estableciendo las condiciones necesarias para entablar conversaciones con toda franqueza referente al trabajo, como discutir los planes y objetivos, eliminar las discrepancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres que surgen cuando la comunicacin es casi nula. El desempeo debe evaluarse en funcin del cargo ocupado por el empleado y de la orientacin y las oportunidades que recibi del jefe 2.3.10.- LA MOTIVACIN. La conducta humana es afectada por el ambiente externo, esto da origen a un motivo, que es el impulso que lleva a una persona a actuar de una determinada manera y da como resultado un comportamiento especfico. Segn lo expresa Chiavenato (2001) Hay diversos factores que afectan al individuo, como los problemas familiares, econmicos, sociales, etc. Es inevitable deshacerse de estos conflictos al momento de trabajar, sin duda influyen en el desempeo de cada individuo, afectando el impulso necesario para el logro de los objetivos. La tarea de los administradores es prevenir estos acontecimientos y prepararse para afrontarlos. La motivacin esta determinada por una serie de impulsos, deseos, necesidades y anhelos. Los administradores deben motivar a sus subordinados, para satisfacer sus necesidades con el fin de inducir

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en su comportamiento, dirigido al logro de los objetivos, todo en beneficio de la empresa y de su recurso humano. 2.3.11.- TEORAS DE LA CONDUCTA HUMANA. La teora X, la Teora Y. Douglas McGregor (1906 - 1964) era un profesor de Direccin en la MIT Sloan Escuela de Direccin cuyo libro El Lado Humano de Empresa (1960) tena una influencia profunda en las prcticas de direccin. En el libro identific una manera de crear un ambiente en el que se motivan a los empleados que llam la teora X y teora Y . Son dos grupos de supuestos elaborados por Douglas McGregor donde se expresa una visin particular de la naturaleza de los seres humanos. El punto de partida es como se ven as mismo los administradores en relacin con los dems, McGregor eligi esto dos grupos porque quera establecer un equilibrio, sin encasillarlos en trminos de bondad o maldad. Supuestos de la teora X (Tradicionales). 1. El hombre es indolente y perezoso por naturaleza. Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran tanto como sea posible. 2. Dada est caracterstica humana de disgusto por el trabajo, la mayora de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. 3. Le falta ambicin. Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una ambicin relativamente limitada y, por encima de todo, ansan seguridad. xxxvii

Supuestos de la Teora Y. 1. El trabajo puede ser una fuente de satisfaccin y recompensa. Al hombre promedio no le disgusta el trabajo. La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego y el descanso. 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodireccin y autocontrol a favor de los objetivos con los que se comprometen. 3. El grado de compromiso con los objetivos est en proporcin con la importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento. 4. En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no slo a aceptar responsabilidades, sino tambin a buscarlas. 5. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto organizacionales se halla amplia, no de imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de problemas 6. estrechamente, distribuida en la poblacin. En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan slo parcialmente. La teora X se basa en supuestos errneos del comportamiento humano, es pesimista, esttica y rgida, exigiendo el cumplimiento del horario de trabajo, la ejecucin exacta de las tareas asignadas, normas y reglamentos esto trae como resultado las medidas disciplinarias por desobediencia. Segn lo expresa Chiavenato (2001)

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De acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo; en otras palabras, el superior se impone al subordinado, en esta teora se mantiene al subordinado excesivamente controlado, porque como son perezosos y solo trabajan cuando reciben la recompensa econmica (salario), si no hay un estimulo monetario el trabajo no se realiza y es el nico estimulo valido de la teora X. En contraste, la teora Y es optimista, dinmica y flexible, haciendo nfasis en la autodireccin y en la integracin de las necesidades individuales a las demandas organizacionales. La administracin se basa en la creacin de oportunidades y proporcional el desarrollo de las personas. Segn los autores John J. Morse y Jay Lorsch, estos supuestos pueden ser de gran utilidad dependiendo de la situacin, enfocados en los requerimientos de ciertas personas y en situaciones determinadas. Teora de la Jerarqua de las necesidades. Los seres humanos tienen necesidades, las motivaciones humanas se basan en esas necesidades, Abraham Harold Maslow 1908-1970 nacido el 1 de abril de 1908 en Brooklyn, Nueva Cork, el psiclogo Abraham Maslow propuso la teora de la jerarqua de las necesidades, afirma que las necesidades se agrupan de forma piramidal conformndose en jerarquas.

En general, Maslow sostena que las necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles ms altos, al final una vez satisfechas estas

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necesidades, dejan de visualizarse como motivadores para determinar el comportamiento de un individuo, ver figura N 6.

Figura N 6. Motivacin del comportamiento Fuente: Idalberto Chiavenato (2001) Maslow las orden de forma ascendente de acuerdo a su importancia, necesidades primarias y secundarias, segn la Figura N 7.

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Figura N 7. Jerarqua de las necesidades de Maslow Fuente: Harold Kontz 1. Necesidades fisiolgicas: se refiere a las

necesidades bsicas para el sustento de la vida humana, tales como alimentos, agua, calor, abrigo, sueo y deseo sexual. Estas tiene que ver con la supervivencia del individuo y de la especie. Son tan importantes que mientras no estn satisfechas de manera que no afecte la conservacin de la vida, las dems no motivaran a los individuos. 2. Necesidades de seguridad: estn ligadas a las necesidades de protegerse de riesgos fsicos o imaginarios y del temor de perder el trabajo, las personas casi siempre le huyen 3. al peligro, tambin de est relacionada o con la supervivencia de los individuos. Necesidades asociacin aceptacin: tambin llamadas necesidades sociales, por el hecho que los individuos requieren ser aceptados por los dems. El amor y el afecto conducen a la adaptacin social, adems el nacimiento de amistades motiva a las personas a concurrir y efectuar sus actividades con mayor motivacin. Por consecuencia el individuo experimenta la necesidad de pertenencia. Su tendencia es a seguir creciendo. 4. Necesidades de estimacin: despus de satisfacer las necesidades de pertenencia, los individuos desean la estimacin tanto propia como de los dems. Estn relacionados con la autoevaluacin y la autoestima, la cual produce sentimientos de confianza en si mismo, autoaprecio, reputacin, reconocimiento, amor propio, prestigio, estatus, xli

valor, fuerza, poder, capacidad y utilidad. Si no se logra puede generar sentimientos de inferioridad, debilidad y desamparo. 5. Necesidad de autorrealizacin: est ligado al deseo de progresar cada da ms y desarrollar todo su potencial y talento, es decir, llegar a ser lo que se es capaz de ser. Para realizar algo valioso. La teora ERG de Alderfer. Clayton Alderfer y su teora ERG, de la universidad de Yale ha adaptado la Pirmide de Maslow en base a sus investigaciones empricas. que significa E existencia, R relaciones y G crecimiento (growth). No est muy lejos de lo que plantea Maslow en las jerarquas de necesidades con tres categoras: 1. 2. 3. Necesidad de existencia: como las necesidades Necesidad de relacionarse: vinculado con el trato Necesidad de crecimiento: relacionado con el fundamentales de Maslow (fisiolgicas y seguridad). agradable con los dems. desarrollo personal, creatividad, madurez y competencia. Alderfer establece que en el caso de que una persona sienta frustracin en un nivel, recurrira a las necesidades de la categora inferior. El enfoque de motivacin-higiene de la motivacin. Frederick Irving Herzberg (1923 - 2000) era un psiclogo y consultor norteamericano. Profesor de la universidad de UTAH. Se volvi uno de los nombres ms influyentes en la direccin comercial. Posiblemente es muy famoso por su labor sobre el enriquecimiento del trabajo y teora de Motivador-higiene. xlii

Frederick Herzberg y sus colaboradores, Segn lo expresa Chiavenato (2001), modificaron la propuesta de Maslow sobre la jerarqua de necesidades, dividindolas en una teora de dos factores de la motivacin: 1. Factores higinicos o mantenimiento (contexto

de trabajo): tambin conocidos como factores extrnsecos, se ubica en el ambiente que rodea al individuo y est referido a las condiciones en que se desempea su trabajo. Los factores higinicos son determinados por la empresa, es decir, no estn bajo el control del individuo, algunos son los salarios, los beneficios sociales, las relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, categora, el tipo de supervisin, las polticas y reglamentos de la empresa, seguridad en el empleo y vida personal. Estos factores son los denominados insatisfactores, en otras palabras, no son motivadores, evita la falta de satisfaccin pero no motivan. 2. Factores motivadores o satisfactores: tambin conocidos como factores intrnsecos, se vinculan con el contenido del trabajo (puesto) que ocupa el individuo, los factores motivadores estn bajo el control del individuo, entre sus principales factores se encuentran el logro, el reconocimiento, desarrollo de un trabajo interesante, el avance y el crecimiento laboral. Herzberg determin son motivadores, satisfaccin. porque pueden producir sensaciones de

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En la figura N 8. Se establecen las semejanzas de los factores expuestos por Maslow y Herzberg Figura N 8. Comparacin de las teoras de motivacin de

Maslow y Herzberg. Fuente: Idalberto Chiavenato Teora motivacional de la expectativa. Unos de los precursores de est teora fue el psiclogo Victor H. Vroom, el Profesor Vroom es una autoridad en el anlisis psicolgico del comportamiento en organizaciones, particularmente en la direccin y la toma de decisin y la nueva direccin, estn citados extensamente como brechas en el estudio del comportamiento de organizacin. Es natural de Canad, profesor Vroom ha consultado a 50 corporaciones importantes, incluyendo los laboratorios de Bell, GTE, American Express, y General Electric. Estableci que las personas se sentiran ms motivadas si realizan tareas en funcin del logro de una meta, adems de conocer el xliv

valor de contribucin y la comprobacin de que sus acciones definitivamente ayudaron al logro de la meta. Vroom postula que la motivacin es producto del valor que un individuo le decreta anticipadamente a una meta, los resultados pueden ser en trminos positivos o negativos, una valencia es positiva cuando los objetivos de las personas prometen satisfacer las necesidades de los individuos, por otra parte, la valencia es negativa cuando se promete ocasionar un dao al individuo. Vroom la formula de la siguiente forma: FUERZA = VALENCIA X EXPECTATIVA En donde: La fuerza es la intensidad de motivacin de persona. La valencia es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado. La expectativa es la probabilidad de que cierta accin en particular conduzca al resultado deseado. Con respecto a los resultados, la valencia es cero cuando una persona no se interesa en el cumplimiento de cierta meta, cuando la persona no quiere alcanzar la meta entonces la valencia es negativa. En los dos casos se demuestra una ausencia de motivacin. La motivacin es impulsada por la intensidad de la valencia y la expectativa, un gerente de produccin pudiera esta sumamente motivado en lograr una meta, si de ello dependiera un ascenso lo cual representara un aumento en su salario. Teora de la equidad. J. Stacy Adams, propone su teora de la equidad en la motivacin del trabajo en 1963, es el responsable de la teora de la equidad o inequidad. Trata de los juicios subjetivos por parte de los xlv

individuos, con respecto a lo equilibrado de la recompensa obtenida en relacin con los insumos y en comparacin con las recompensas obtenidas por los dems. La teora se puede describir as:

Resultados de una persona Resultados de otra persona Insumos de una persona = Insumos de otra persona

Como est relacionada con la recompensa por haber cumplido con una labor, debe existir un equilibrio entre la relacin/insumos de una persona con la otra persona. Si una persona siente que la recompensa no fue justa, lo ms probable es que le cause insatisfaccin, afectando su rendimiento laboral, en cuanto a la cantidad o calidad de su produccin e incluso pudiera renunciar a la empresa. Lo indicado es consagrar una recompensa justa, que por lo general mantiene la produccin. Otro caso de inequidad es exceder la recompensa, pudieran presentarse dos casos, que el trabajador se esfuerce an ms, o desestime la recompensa. Ver figura N 9.

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Figura N 9. Teora de la equidad Fuente: Harold Kontz Un ejemplo claro es el hecho de que a un trabajador se le recompense por su labor, y otro empleado que realiz las mismas actividades de igual manera, se le recompense con una menor cantidad de dinero. Teora del establecimiento de metas en la motivacin. Se basa en la utilizacin del enfoque de la administracin por objetivos (APO), utilizando una parte del sistema en la que se encuentran: el establecimiento de objetivos, plan de accin, instrumentacin, control y evaluacin. Ver figura N 10. Debemos tener presente que los objetivos deben ser claros, asequibles y verificables. Definitivamente al plantearse unas metas claras y que las personas las acepten, se convierten en motivadoras. Los individuos necesitan saber que es lo que se va a conseguir. Al final del periodo se debe medir si los objetivos fueron o no alcanzados y en que medida, esto es que los objetivos o metas sean verificables. Cuando hablamos de que los objetivos sean asequibles, simplemente se dice que se puedan realizar, sin dejar a un lado el grado de complejidad razonable, si se planteasen objetivos inalcanzables, desalentara y desmotivaran la accin de los individuos.

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Figura N 10. Establecimiento de objetivos de motivacin. Fuente: Harold Kontz La participacin de los individuos en el establecimiento de los objetivos es de vital importancia, ya que los vincula a realizar sus propias ideas, claro est, sus superiores deben revisar sus propuestas y aprobarlas, pero es de indudable motivacin realizar metas ideadas por ellos mismos. Para que los objetivos sean verificables, deben estar redactados en funcin de cantidades (nmeros) para que se puedan medir. Para establecer si unos objetivos fungen como ente motivador se debe comprobar con algunas de las siguientes preguntas: Los objetivos cumplen con las caractersticas de mi puesto? Los objetivos son verificables? Sabr si los cumpl o no? Los objetivos indican, cantidad, calidad, tiempo y costo? Los objetivos son difciles pero razonables? Los objetivos a corto plazo son congruentes con los objetivos a largo plazo?

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Los objetivos estn claramente expresados y han sido puesto por escrito para ser comunicados a todos los que deban ser informados? Teora del Reforzamiento. El creador de esta tcnica es el psiclogo Burrhus Frdric "B. F." Skinner (el 20 de marzo de 190418 de agosto de 1990) era un psiclogo americano y escritor de la Universidad Harvard. Escribi varios trabajos polmicos en que propuso el uso extendido de tcnicas de modificacin de conducta psicolgicas, principalmente el operante condicionando para mejorar sociedad y aumento felicidad humana y como una forma de ingeniera social. La denomin como el reforzamiento positivo o motivacin de la conducta. Sostiene que los individuos pueden ser motivados por sus condiciones de trabajo y el elogio debido a su desempeo, por otra parte se castiga el desempeo deficiente ocasionando resultados negativos. Aunque el desempeo no conduce por completo al logro de la meta, es necesario agradecer y exaltar por medio de reconocimientos y elogios a las personas para su eficaz desempeo. Teora de las necesidades y la motivacin de McClelland. David C. McClelland naci el 20 de mayo de 1917 en Mt. Vernon, Nueva York. Recibi su grado de B.A. en 1938 de la Universidad de Wesleyan y su M.A. en 1939 de la Universidad de Missouri. Recibi su Ph.D. en psicologa experimental de la Universidad de Yale en 1941. Estableci tres tipos de necesidades bsicas de la motivacin: Necesidad de poder: las investigaciones han confirmado que las personas que tiene necesidades de poder, se interesan en ejercer influencia y control. Algunos xlix

rasgos caractersticos de estos individuos son; buenos conversadores, con tendencia a discutir, son perseverantes, sinceros, obstinados y exigentes, no le desagrada ensear y le agrada hablar en pblico. En fin se perfilan a ocupar las posiciones de liderazgo. Necesidad de asociacin: existen personas con una gran necesidad de asociacin, estas le complace que se les estime y les desagrada los rechazos de un grupo social. Se preocupan por mantener buenas relaciones sociales, son colaboradores al momento de consolar y ayudar aquellos que tengan problemas y mantienen relaciones amigables con los dems. Necesidad de logro: esta ligada al deseo del xito, conjuntamente por el temor del fracaso. Le agradan los retos y se plantean metas complejas, por supuesto, con posibilidad de realizarlas, son autosuficientes, les gusta trabajar largas jornadas de trabajo, son incansables. Tensin de la administracin. Es una situacin externa (en el entorno) que influye a los individuos, exigindoles extremadas fuentes psicolgicas y fsicas. El cientfico e investigador Hans Seyle fue el creador del trmino estrs para definir un estado de cambio fisiolgico que se produce en un organismo al recibir determinados estmulos que sobrepasan el bienestar del mismo. Hans Seyle cuenta que tom prestado de la fsica el trmino estrs. En ella se refiere a la interaccin que se produce entre una fuerza y la resistencia que refleja a la misma. Hans Seyle establece la tensin como ndice del desgaste que produce vivir. Las fuentes psicolgicas pueden ser la realizacin de labores montonas, la incapacidad de socializacin, la carencia de l

autonoma, la designacin de responsabilidades sobre resultados sin la debida delegacin de autoridad, la planeacin de objetivos imposibles, las fuentes fsicas de tensin, pueden ser la sobrecarga de trabajo, los constantes cambios de horario de trabajo, el insomnio, el ruido y la luz deficiente o excesiva. Estos efectos fisiolgicos y psicolgicos causan cambios importantes en la conducta del individuo como irritabilidad o aburrimiento, abuso de drogas o alcohol, desorden alimenticio, ausentismo, constante rotacin laboral. La profesin de administrador trae consigo recompensas y tensiones, se debe tratar de armonizar las necesidades individuales y el trabajo para que individuos y empresa se beneficien, esto se puede lograr con la administracin del desarrollo profesional. Para elaborar una evaluacin del desempeo, se toman las debilidades y fortalezas del individuo, esto se traduce como punto de arranque para la planeacin del desarrollo profesional. Debe plantearse la estrategia de manera individual, contando con sus fortalezas para minimizar las limitaciones. 2.3.12.- Recompensa de la administracin. Segn lo describe Koont (2004). Hay que partir diciendo que cada persona es distinta a otra, cada una tiene sus necesidades de acuerdo a su edad, posicin econmica y madurez, muchos coinciden en desarrollar sus oportunidades, el poder y los ingresos (tanto personales como los de la empresa). La recompensa forma parte de la motivacin, que ayuda al desempeo eficaz y eficiente de los trabajadores. Tambin se desea la oportunidad de desarrollar una li

carrera ascendente que contribuya al progreso de una amplia experiencia administrativa. La recompensa financiera esta representada por el pago por desempeo, tema por dems controversial, pues establece la relacin entre evaluacin de desempeo y salario. Puede establecerse por un sistema de comisiones, por ejemplo el personal de General Electric (GE), recibe bonificaciones de desempeo cuando ejecuta eficazmente metas ambiciosas en lugar de un sueldo basado en cargo o aos de servicio. Las recompensas deben ser oportunas, es decir, deben ser otorgadas al momento de realizar las labores premiadas. En muchas ocasiones, la recompensa monetaria no es de gran envergadura, pero el hecho de sobresalir y mejor an, que los mismos compaeros hayan decidido a un individuo sea merecedor del mejor desempeo, son de gran importancia y motivacin para los empleados. En Estados Unidos Steven Kerr de la empresa GE, sugiere que se aplique una escala de compensaciones variables segn el desempeo, que por el contrario en Japn pudiera ser tomada como un soborno, ya que se considera como parte de las funciones obligatorias. Sin embargo G.E. se planteo lo siguiente: Justificar el procedimiento salarial recomendado por el superior y buscar la oportunidad (motivacional) para que el superior reexaminara el desempeo, para mejorar el desempeo de los subordinados, planteado por chiavenato (2000). 2.3.13.- SALARIOS. Otra otras tcnicas para el aumento de la motivacin es el dinero (Del latin denarius.) es un intermediario, un bien natural o artificial. Es todo medio de intercambio comn y generalmente aceptado por una sociedad, que se obtiene del esfuerzo de los trabajos lii

realizados en la empresa, a travs del El salario o remuneracin, es el pago que recibe en forma peridica un trabajador de manos de su empleador a cambio del trabajo para el que fue contratado. El salario es el elemento monetario principal en la negociacin de un contrato de trabajo. Es la contraprestacin en la relacin bilateral, aunque en algunas ocasiones se tienen tambin en cuenta otras condiciones laborales como vacaciones, jornada, bonos, comisiones, etc. En la antigedad, la remuneracin poda ser pagada con sal (de donde proviene la palabra salario). Se suele usar la palabra sueldo, trmino del que a su vez procede la soldada, para referirse al salario pagado en forma mensual. En algunos rubros el perodo suele ser diario, semanal o quincenal, y en ese caso a la remuneracin de ese perodo se le llama jornada laboral. Segn Chiavenato (2000), gran parte de la riqueza generada por la organizacin se transforma en salarios para los empleados, tambin en beneficios sociales y otras obligaciones derivadas de estos. La compensacin es el rea relacionada con la remuneracin que el individuo recibe como retorno por la ejecucin de tareas organizacionales, es decir, es la relacin de intercambio entre las personas y la organizacin. El empleado recibe a cambio de su trabajo recompensas financieras y no financieras, a su vez la recompensa financiera puede ser directa o indirecta. La compensacin financiera directa es el pago que recibe cada empleado en forma de salarios, bonos, premios y comisiones. Entonces el salario es la retribucin de dinero, que el empleador paga al empleado por el cargo o puesto que este ejerce y por los servicios que presta en un determinado perodo. El salario puede ser directo que es aquel que recibe el empleado como contraprestacin de servicio por el cargo ocupado, en el caso de los empleados que trabajan por horas, se liii

cancelan las horas trabajadas, en el caso de los trabajadores por meses, corresponde al salario mensual recibido. La compensacin financiera indirecta constituye el salario indirecto, provenientes de clusulas de la conveccin colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organizacin. El salario indirecto est compuesto por vacaciones, gratificaciones, propinas, adicionales de inseguridad, de insalubridad, de trabajo nocturno, de tiempo de servicio, participacin en las utilidades, horas extras, as como el equivalente monetario de los servicios y beneficios sociales, como bonos de alimentacin, transporte, seguro de vida colectivo, etc. La suma del salario directo mas el indirecto constituye la remuneracin, abarca todo lo que el empleado recibe directa o indirectamente. Las recompensas no financieras, como prestigio, autoestima, reconocimiento y estabilidad en el empleo son de gran importancia para satisfacer las necesidades de los empleados y contribuyen al aumento de la motivacin. La compensacin es un sistema de incentivos y recompensas que la organizacin establece para remunerar y compensar a al recurso humano que presta servicios en ella. La compensacin es una de las razones principales por las que las personas buscan un empleo El pago es el medio que permite a las personas satisfacer sus necesidades y las de su familia. Para algunas personas es su razn principal, sin embargo, hay que inducir a las personas para que el trabajo no sea nicamente la solucin para satisfacer sus necesidades fisiolgicas. De acuerdo al grado de compensacin se define el nivel de importancia de una persona en la organizacin. Salario nominal y salario real.

liv

El salario nominal representa el volumen de dinero asignado en el contrato individual por el cargo ocupado, en una economa infraccionaria el salario nominal pierde con facilidad el poder adquisitivo si no se actualiza peridicamente. Por su parte el salario real est representado por la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero, este corresponde al poder adquisitivo, poder de compras o cantidad de mercanca que puede adquirir con el salario. 2.3.13.ESPECIALES. El dinero: el dinero es un motivador por excelencia, se puede adjudicar a travs del salario, bonos por produccin y calidad, adjudicacin de acciones, beneficios sociales (seguros) y todo lo que se pueda dar al individuo por su desempeo. El dinero a parte de su valor monetario, tambin se puede traducir en categora, poder, posicin, etc. Los economistas colocan al dinero, como principal factor de motivacin, por su parte, los cientficos dedicados al estudio de la conducta lo relegan a un segundo plano. La importancia del dinero deriva de las necesidades individuales, para una persona que est comenzando en una empresa desde los puestos inferiores, su prioridad es alcanzar la mayor suma de beneficios dentro de la empresa, en cambio, aquellos que la llegaron a su mxima jerarqua, las necesidades econmicas no forman parte de sus prioridades. El basamento lgico del dinero es que las personas consigan satisfacer sus necesidades mnimas para la vida (alimentacin, vestido, educacin, entretenimiento), posteriormente su tendencia debera ser en aumento de la riqueza. PRINCIPALES TCNICAS MOTIVACIONALES

lv

Algunas empresas utilizan el dinero para atraer al recurso humano que consideran ms capacitado, es fuente de competencia entre las otras empresas similares y permite retener a sus empleados. Para que el dinero sea fuente de la motivacin, las recompensas se deben basar en el desempeo, las personas deben recibir bonos por un desempeo eficaz, de esta manera servir de motivacin para los otros a alcanzar estas recompensas y de igual manera mantener la calidad de los premiados. Estos bonos y aumentos salariales deben ser lo suficientemente motivadores para satisfacer las necesidades de los individuos. Si no es probable que la persona se sienta insatisfecha y emigre a otra empresa, lo cual imposibilita al dinero como fuente de motivacin. En Japn los asensos y el aumento de sueldo se basan en la antigedad, restando quizs el factor de motivacin al dinero, algunas empresas se estn adaptando al pago por mritos, debido a que muchos jvenes, abandonan sus puestos seguros por una mejor remuneracin acorde con sus habilidades y que mantengan polticas de recompensa por desempeo. En el caso de Amrica Latina, en la mayora de los pases, los ingresos son muy bajos, imposibilitando que se vean motivados por el dinero. En muchos casos, muchos especialistas emigran a otros pasases desarrollados, en busca de una mejor compensacin de sus conocimientos y su desempeo. Otro tipo de remuneracin para incentivar la motivacin son las intrnsecas y extrnsecas: Las recompensas intrnsecas son aquellas que inspiran un sentimiento de haber logrado algo. Las recompensas extrnsecas son las relacionadas con las prestaciones, reconocimientos por desempeo, estatus y por supuesto el dinero. lvi

El pago se fundamenta en el desempeo de individuos, grupos y organizaciones. Cuando la recompensa se basa en el desempeo individual, es probable que nazca una competencia innecesaria, alejndose del principio de la organizacin que es el trabajo en equipo, mientras que cuando el desempeo es grupal, muchos individuos se aprovechan de la situacin y no contribuyen de forma equitativa al logro de los objetivos, recibiendo un pago que quizs no merecen. La participacin juega un papel importante dentro de la organizacin como formula motivadora, no hay mejor sensacin que la de ser tomado en cuenta, esto cumple con las necesidades de asociacin y aceptacin. Los administradores deben escuchar a los trabajadores que desarrollan las funciones operativas, ya que ellos conocen los problemas de la empresa y sus posibles soluciones, no debe existir temor por parte de los administradores hacer desplazados por la intervencin de insubordinado, al contrario la cooperacin es la base de la organizacin y todos en ella deben apuntar al logro de los objetivos planteados. Calidad de vida laboral (CVL). Consiste en un enfoque de sistemas del diseo de puestos y el enriquecimiento del puesto. Vinculado con el enfoque de sistemas sociotcnicos de la administracin (el sistema tcnico esta integrado por las maquinas y la operacin de oficina, mientras que el sistema social lo conforma las actitudes personales y el comportamiento grupal). Enriquecimientos de puestos. Herzberg propuso la teora de la motivacin relacionado con el enriquecimiento de puestos. Para que el contenido del puesto sea lvii

siempre estimulante. Los retos, reconocimiento de los logros y la responsabilidad restos y logros. Existe otro trmino, el alargamiento de puestos, que procura extender el alcance del puesto con actividades afines, sin incrementar la responsabilidad. Su beneficio principal es eliminar la monotona de las actividades repetitivas. Aunque existen crticos que sugieren que es simplemente aadir una actividad montona a otra, debido a que no incrementa su responsabilidad. No as, con el enriquecimiento del puesto, que aade reto y logro. En los enriquecimientos de puestos, los empleados tienen la oportunidad de opinar sobre la calidad de los materiales en cuanto a su aceptacin o rechazo, tambin se amplia la comunicacin entre los empleados, todo esto debido al otorgamiento de responsabilidades del personal sobre sus tareas, por medio de la retroalimentacin, se le permite sugerir acerca de su entorno laboral, con respecto a la iluminacin, clima y limpieza de su oficina. Adems brinda un valor agregado, reduciendo el ausentismo laboral y la rotacin de personal. Sin embargo tiene problemas en los aspectos tecnolgicos y elevados costos. son considerados factores de alto grado de motivacional y de productividad. Es decir, se pretenden incrementar los

2.4.- RESEA HISTRICA INSTITUTO PEDAGGICO DE MIRANDA JOS MANUEL SISO MARTNEZ (I.P.M.J.M.S.M.) El Instituto Pedaggico de Miranda Jos Manuel Siso Martnez fue creado el 05 de octubre de 1976 durante el primer gobierno del Presidente Carlos Andrs Prez, mediante el Decreto Presidencial 1819 lviii

con la denominacin del Instituto Pedaggico del Este. Por resolucin No 100 de fecha 19 de marzo de 1978, del Ministerio de Educacin, fue modificado su denominacin a Instituto Universitario Pedaggico Experimental Jos Manuel Siso Martnez en homenaje al insigne educador guayans. Actualmente es conocido por Instituto Pedaggico de Miranda Jos Manuel Siso Martnez (I.P.M.J.M.S.M), denominacin que recibe debido a que representa una de las instituciones de educacin superior que da ms aporte educativo al Estado Miranda y sus adyacencias.

El I.P.M.J.M.S.M dentro del campo de la Docencia, tanto en pregrado como en postgrado, tiene dirigida su accin a formar recursos humanos de alta calidad para la educacin de acuerdo a las necesidades regionales y nacionales, as como tambin, promover la investigacin dirigida a la aplicacin de tcnicas educativas, estimulando el desarrollo humanstico, cientfico, tecnolgico y social. Con ello busca convertirse en una institucin de prestigio, lder en formacin de docentes altamente capacitados y reconocidos, promoviendo los cambios necesarios en el sector educativo, de acuerdo a los requerimientos y transformaciones del entorno dando propuestas al Estado en la formulacin de polticas educativas, tanto regionales como nacionales, contribuyendo al desarrollo y mejoramiento de la educacin y en consecuencia de la calidad de vida de los venezolanos. Para la ptima consecucin de estos objetivos, el I.P.M.J.M.S.M tiene la tarea de desempearse de manera eficiente con los recursos que posee, sean estos humanos, fsicos o financieros, as como adecuarse a los constantes cambios que la realidad del pas y el mundo ofrece.

lix

Estas preocupaciones han derivado que la Institucin, busque mecanismos que permitan que el trabajo se realice con mayor eficiencia y confiabilidad y que est dentro el marco de las polticas de la U.P.E.L, por ser ste el ente rector de la Institucin. El I.P.M.J.M.S.M. tiene una sede principal y dos extensiones, donde funcionan las actividades inherentes a su objetivo principal, los cuales son: sede principal en La Urbina, en donde se encuentran establecidas las Autoridades, extensin de Ri Chico y la extensin de Nueva Ca, todos ellos en el Estado Miranda. En 1992, el instituto experiment un crecimiento significativo al inaugurar una extensin en la poblacin de San Jos de Ri Chico, cumpliendo con el objetivo principal que es la formacin de recursos humanos de alta calidad para la docencia en la Regin Barloventea y de llevar la educacin a todos los rincones del pas. En 1994, luego de romper con muchas barreras se logra la apertura otra extensin, esta vez en la poblacin de Nueva Ca en los Valles del Tuy, siendo sta hoy por hoy, el ncleo principal de formacin docente de la zona. El I.P.M.J.M.S.M. est llamado a integrar los esfuerzos y recursos de sus ncleos, para una labor ms eficiente, sin centralizar la ejecucin de actividades acadmicas y administrativas. Por esto, constantemente la Institucin requiere documentacin y datos adecuados para obtener informacin confiable que le permita utilizar eficazmente, los recursos financieros y humanos, y as lograr una amplia comunicacin entre s.

lx

El xito de ste depender de la integracin de esfuerzo y recursos que realice entre sus dependencias administrativas y del personal, en funcin del logro de los objetivos planteados por el mismo.

UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR (UPEL). La Universidad Pedaggica Experimental Libertador (UPEL) es fundamentalmente una comunidad de intereses espirituales, que rene a profesores u estudiantes en la tarea de buscar la verdad y afianzar los valores trascendentales del hombre. Se inspira en un definido espritu de democracia, justicia social y de solidaridad humana y est abierta a todas las corrientes del pensamiento universal, las cuales se expondrn y analizarn libremente con rigurosidad cientfica (UPEL 1994). Fue creada bajo el decreto N 2.176 de fecha 28 de julio de 1983 del Ejecutivo Nacional, como homenaje a la memoria del Libertador Simn Bolvar en el Bicentenario de su Nacimiento. Fue fundada como una institucin de excelencia acadmica que tendra por objeto la formacin de profesionales de la docencia y especialistas en educacin, la investigacin y difusin de conocimientos aplicables a los problemas y necesidades del sector y la comunidad en general. La UPEL es una Universidad nacional concebida como la unin de Institutos Pedaggicos en un todo coherente y coordinado de elementos interdependientes. Est constituida por la Sede Rectoral y ocho Institutos Pedaggicos: Caracas, Barquisimeto, Maturn, Rafael Alberto Escobar Lara de Maracay, Jos Manuel Siso Martnez en Miranda, Rural El Mcaro, Rural Gervasio Rubio y el Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio. 2.5.- DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS

lxi

Administracin: proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajen juntas para lograr propsitos eficaz y eficientemente seleccionados. Administracin por objetivos: enfoque se utiliza en ocasiones para evaluar el desempeo mediante objetivos verificables. Calidad de vida laboral: programa que representa un enfoque de sistemas para el diseo del puesto y el enriquecimiento del trabajo que harn mas interesantes y retadores los empleos. Comunicacin: transferencia de informacin de una persona a otra, siempre que el receptor la comprenda. Control: funcin administrativa que consiste en medir corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los planes, implica medir el desempeo con metas y planes, mostrar donde existen desviaciones de los estndares y ayudar a corregirlas. Creatividad: capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y soluciones a problemas. Cultura organizacional: patrn general de conducta, creencias y valores compartidos por los miembros de una organizacin. Direccin: funcin administrativa que implica el proceso de influir sobre las dems personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo, se relaciona principalmente con el aspecto interpersonal de administrar. Eficacia: es la consecucin de los objetivos, logro de los efectos deseados. Eficiencia: logro de los fines con la menor cantidad de recursos, es decir, es el logro de los objetivos al menor costo y otras consecuencias no deseadas. Evaluacin del desempeo: es una apreciacin sistemtica del comportamiento de las personas en los cargos que ocupan. Es una

lxii

responsabilidad de lnea y una funcin de staff, tambin estn a cargo de la evaluacin del desempeo el superior inmediato del empleado. Liderazgo: influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo. Motivacin: el motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera y es provocado por un estimulo externo, que proviene del ambiente, o puede ser generados internamente en los procesos mentales del individuo. Organizacin: funcin administrativa que supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberan desempear en una empresa. Planeacin o planificacin: funcin administrativa que se encarga de establecer las misiones y objetivos, estrategias, polticas, programas y procedimientos para lograrlos. Polticas: declaraciones o interpretaciones generales que guen el pensamiento durante la toma de decisiones. Sistema: grupo o conjunto de cosas relacionadas e interdependientes y que se afectan mutuamente para formar una unidad compleja.

CAPTULO III MARCO METODOLGICO Este capitulo describe como se realizo el estudio, esta comprendida por el tipo de diseo que se utiliz, la poblacin y muestra, la validez y confiabilidad de los instrumentos 3.1.- Diseo de la investigacin La presente tesis corresponde a la modalidad de proyecto factible, expresada en el Manual de la UPEL que consiste en la investigacin, elaboracin y desarrollo de una propuesta de un modelo lxiii

operativo

viable

para

solucionar

problemas,

requerimientos

necesidades de organizaciones o grupos sociales (p.16). Se seleccion para realizar esta investigacin, el tipo de estudio descriptivo, este busca especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis. Dankhe (1989). El propsito de esta investigacin es describir situaciones y eventos, miden o evalan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenmeno o fenmenos a investigar. En un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente, para describir lo que se investiga. Hernndez y otros (1991). 3.2.- Poblacin y Muestra Hernndez y otros (1991), enuncian que para la investigacin el inters se centra en quienes son los sujetos u objetos de estudio, basados en el planteamiento inicial de la investigacin. Para seleccionar una muestra lo primero es definir la unidad de anlisis, es decir, personas, organizaciones, peridicos, etc. En otras palabras quienes van a ser medidos. Despus de determinar la unidad de anlisis, en este caso personas, se procede a delimitar la poblacin que va ser objeto de estudio y por la que se pretende generar los resultados. Segn Selltiz (1974), la poblacin es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones. Es preciso aclarar que el trmino universo, es utilizado por algunos investigadores, sin embargo, Hernndez y otros (1991), considera que el universo es mas bien un trmino descriptivo de un conjunto infinito de datos, lo que en realidad no se aplica a la poblacin.

lxiv

Para esta investigacin la poblacin est conformada por el personal administrativo que realiza funciones en el Instituto Pedaggico de Miranda Jos Manuel Siso Martnez. La estructura organizativa de esta casa de estudios, esta integrada en una parte por el personal administrativo, este se divide en tres niveles: Personal de Apoyo. Nivel II Personal Tcnico. Nivel III Personal Profesional. Nivel IV

La muestra es un subgrupo de la poblacin segn lo expresa Sudman (1976). Es un subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto al que llamamos poblacin, Hernndez y otros (1991). su totalidad. En esta investigacin se utiliz la encuesta como instrumento para hacer las estimaciones de variables en la poblacin, la clase de muestreo fue el aleatorio. Es necesario considerar los tres niveles, para determinar las dimensiones de la ejecucin de est investigacin. Con base en la nomina del personal administrativo activo, que esta conformado con 189 trabajadores, distribuidos en todos los niveles de la escala de sueldos, se seleccion una muestra de 30 sujetos, el cual representa un 16% de la poblacin. Las encuestas se distribuyeron de forma aleatoria en los niveles antes mencionados, con esto se determinar la confiabilidad de mismo. La muestra se utiliza porque pocas veces se puede medir la poblacin es

3.3.- Tcnicas de Recoleccin de Datos

lxv

Para este trabajo de investigacin se utilizaron las tcnicas de revisin bibliogrfica y la aplicacin de la tcnica de la encuesta. Para Sabino (2000), al tcnica de revisin bibliogrfica, es aquella que se aplica a fuentes materiales o secundarias previamente compiladas y organizadas por otras personas, por los que las mismas recogen datos secundarios Segn Hernndez y otros (1991) la denomina revisin de literatura que consiste en detectar y consultar la bibliografa y otros materiales que pueden ser tiles para los propsitos del estudio, as como extraer y recopilar la informacin relevante y necesaria que atae a nuestro problema de investigacin. La tcnica de revisin bibliogrfica, fue utilizada para recopilar informacin terica, en los diversos textos que abordan la temtica sobre la evaluacin del desempeo, para ello se elaboraron fichas bibliogrficas, textuales, con una idea analizada, con ideas y datos y resumen que servirn de soporte del marco terico del estudio. La tcnica de la encuesta, se utilizo en el proceso de recoleccin de datos, para agrupar la opinin de los sujetos encuestados. Considera Sabino (2000) que la encuesta es: exclusiva de las ciencia sociales y parte de la premisa de que, si queremos conocer algo sobre el comportamiento de las personas, lo ms directo y simple es preguntrselo directamente a ella. Se trata tanto de requerir informacin a un grupo socialmente significativo de personas acerca de los problemas en estudio para luego, mediante un anlisis de tipo cuantitativo, sacar conclusiones que se correspondan con los datos recogidos (p.104). Con la finalidad de recabar la informacin requerida, el autor de la investigacin, aplico un cuestionario elaborado por el mismo, basndose en lo expresado por Hernndez y otros (1991) , quienes la lxvi

definen como un conjunto de preguntas respecto a una o mas variables a medir (p.285). El cuestionario constituy un instrumento para consultar la opinin del personal administrativo, estuvo conformado por (16) preguntas cerradas, del tipo dicotmicas, es decir con dos alternativas de respuestas, segn los expresa Hernndez y otros (1991). 3.4.- Determinacin de Validez y Confiabilidad Validez La validez es definida por Hernndez y otros (1991) como el grado que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir (p.243). Dicho esto, se procedi a validar internamente el instrumento a travs del juicio de experto. Se utiliz el juicio de expertos en donde se seleccionaron tres miembros de la Institucin, integrados por dos (2), pertenecientes al personal acadmico y un (1) administrativo del Instituto Pedaggico de Miranda J.M. Siso Martnez, para recabar la informacin se le entreg a cada uno el instrumento (cuestionario) con su respectivo formato para registrar las observaciones y sugerencias. Conocidas las opiniones de los expertos se consideraron para la toma de decisiones en relacin al los instrumentos, con el firme propsito de mejorarlos, en cuanto la congruencia, calidad tcnica y lenguaje. Es preciso mencionar que durante la validacin los expertos opinaron lo siguiente: Los tres consideraron que la pregunta N 10 era en parte similar a la pregunta N 4, los expertos recomendaron unirlas para evitar la duplicidad. lxvii

Se incluy una pregunta con las variables de edad y sexo, los expertos sugirieron que no son determinantes en una evaluacin del desempeo. Se tomaron en consideracin las observaciones de los expertos para dar fe de la validez de la investigacin. Confiabilidad. Segn lo expresa Hernndez y otros (1991), la confiabilidad es un instrumento que se refiere al grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados (p.242). Particularmente, para esta investigacin se le aplico al

cuestionario el coeficiente alfa de Cronbach, sobre la base de la matriz de correlacin de los tems, utilizando el software estadstico SPSS, este requiere una sola administracin del instrumento de medicin y produce valores que oscilan entre 0 y 1. El procedimiento es sencillo, se aplica la medicin y se calcula el coeficiente. El resultado obtenido es de

a=

0.80,

favoreciendo

la

confiabilidad

del

cuestionario,

considerando el estndar de los valores antes mencionado, en definitiva es un coeficiente aceptable. Para obtener este resultado se aplic la formula matemtica, sobre la base de la matriz de correlacin de los tems, en donde N es igual al nmero de tems de la escala y P es el promedio de las correlaciones entre tems:

= a

NP

1+ aP (N1)

lxviii

CAPITULO IV PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS 4.1.- Tcnica de Procesamiento y Anlisis de Resultados Una vez aplicado el instrumento de recoleccin de datos (cuestionario), los datos son codificados y transferidos a una matriz y se procede al anlisis por parte del investigador. Para esta investigacin que se basa en un estudio descriptivo, se aplic para el anlisis de los datos el mtodo cuantitativo,

lxix

fundamentado en la frecuencia de las respuestas y el valor porcentual respectivo apoyado con grficos de barras, para una mejor ilustracin.

4.2.- Anlisis de los resultados del cuestionario de opinin Para realizar el anlisis de los resultados de este trabajo de investigacin se aplic el anlisis de estadstica descriptiva para cada variable, que consiste en describir los datos, valores o puntuaciones obtenidas para cada variable, distribuyendo las puntuaciones o frecuencias. La distribucin de frecuencias es un conjunto de puntuaciones ordenadas en sus respectivas categoras. Hernndez y otros (1991) (p. 350). Se completaron agregando las frecuencias relativas y las frecuencias acumuladas. Las frecuencias relativas son los porcentajes en cada categora y la frecuencia acumulada como su nombre lo indica, constituye lo acumulado en cada categora y las frecuencias acumuladas se expresaron en porcentajes tambin. A continuacin se presentan los resultados con sus anlisis basados en la interpretacin del investigador: Cuadro 1. Conoce usted a cabalidad lo que es la Evaluacin de Desempeo (E.D)?

Alternativas Si No Total

N de Personas 20 10 30

% 67 33 100%

lxx

Los sujetos encuestados en un 67 % indicaron conocer a cabalidad lo que significa la Evaluacin del Desempeo (E.D.), contrariamente un 33 % alega no conocerlo a su plenitud. Estos resultados demuestran que la mayora conoce el concepto y el alcance que brinda la E.D.

20
20 18 16 14 N DE PERSONAS 12 10 8 6 4 2 0 SI ALTERNATIVAS NO

10

Grfico 1. Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si Conoce o no a cabalidad lo que es la Evaluacin de Desempeo (E.D)

Cuadro 2. Considera que la E.D es un proceso positivo para la organizacin? Alternativas Si No Total N de Personas 30 0 30 % 100 0 100%

Con un rotundo 100% en la respuesta afirmativa, es evidente que para los encuestados es de gran importancia y constituye un elemento positivo para el desarrollo de la Institucin.

lxxi

Aunque esta investigacin se basa en la motivacin de los empleados, la organizacin se beneficia directamente, si el desempeo de un empleado es eficaz y eficiente para desarrollar las funciones que corresponden a su cargo.
30
3 0

2 5

N DE PERSONAS

2 0

1 5

1 0

0 S I A TE N T A L R A IV S N O

Grfico 2. Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si considera que la E.D es un proceso positivo para la organizacin. Cuadro 3. Ha pasado mucho tiempo que no se evala el desempeo de sus funciones?

Alternativas Si No Total

N de Personas 30 0 30

% 100 0 100%

Una de las debilidades de la Institucin es el no haber evaluado el desempeo por largo tiempo, el resultado de este tem lo confirma, es necesaria la aplicacin de una E.D. para elevar la autoestima y la motivacin de los empleados administrativos.

lxxii

30
3 0

2 5

N DE PERSONAS

2 0

1 5

1 0

0 SI A LTE N TIVA R A S N O

Grfico 3. Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si ha pasado mucho tiempo que no se evala el desempeo de sus funciones.

Cuadro 4. Considera que la E.D puede verse afectada por elementos subjetivos del evaluador tales como problemas personales, prejuicios e inclusive relaciones de amistad?

Alternativas Si No Total

N de Personas 28 2 30

% 93 7 100%

Casi la totalidad de los encuestados, considera que la subjetividad del evaluador pudiera ser un elemento perturbador en los lxxiii

resultados de la aplicacin de la E.D. la evaluacin debe ser aplicada bajo los trminos en que se plantea, sin que influyan prejuicios infundados por parte del evaluador.

Las relaciones de amistad entre jefes y subordinados, afectaran la calidad de los resultados. El sistema de evaluacin del desempeo debe aplicarse con criterios de ticas y moral, apartando lasos de amistad e inclusive familiares, para alcanzar la verdadera eficiencia de las funciones administrativas.
28
30

25

N DE PERSONAS

20

15

10

0 SI ALTERNATIVA NO

Grfico 4. Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si Considera que la E.D puede verse afectada por elementos subjetivos del evaluador tales como problemas personales, prejuicios e inclusive relaciones de amistad. Cuadro 5. Considera que los aspectos que se miden el desempeo deberan estar acordes a las funciones que tiene cada puesto de trabajo?

lxxiv

Alternativas Si No Total

N de Personas 24 6 30

% 80 20 100%

Efectivamente un 80% de los encuestados manifestaron estar de acuerdo con que el modelo de E.D. mantenga semejanza con las funciones de cada puesto de trabajo. Es de suponer que las personas conocen la importancia de la estructura organizativa y de la integracin de todos sus puestos, as como tambin, los objetivos de la Institucin.

24
25

20

N DE PERSONAS

15

10

0 SI ALTERNATIVAS NO

Grfico 5. Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si Considera que los aspectos que se miden el desempeo deberan estar acordes a las funciones que tiene cada puesto de trabajo Cuadro 6. Considera que un modelo de E.D mide la capacidad de los trabajadores? Alternativas Si No Total N de Personas 27 3 30 lxxv % 90 10 100%

El 90% de los encuestados consideran que la E.D. efectivamente mide la capacidad de los trabajadores, en cuanto a su eficacia y eficiencia, mientras que un 10% difiere de esta opinin, este resultado es alentador ya que consideran que al ser evaluados pudieran minimizar sus debilidades como funcionarios y en el futuro obtener mejores resultados.

30

27

25

N DE PERSONAS

20

15

10

3
5

0 SI ALTERNATIVAS NO

Grfico 6. Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si considera que un modelo de E.D mide la capacidad de los trabajadores? Cuadro 7. Cree usted que los problemas personales influyen en el desempeo eficiente de las funciones? Alternativas Si No Total N de Personas 25 5 30 % 83 17 100%

lxxvi

El 83% de los encuestados afirma que los problemas personales afectan sus labores como empleados, mientras que un 17% asegura no afectarle en sus labores cotidianas. Es casi inevitable que una persona se desligue de los problemas personales que este presentando en un momento determinado, la funcin del supervisor inmediato es canalizar estos inconvenientes y tratar que no influyan directamente en el trabajo, de esta manera ratifica su postura como lder.
25
25

20

N DE PERSONAS

15

10

5
5

0 SI ALTERNATIVAS NO

Grfico 7. Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si cree que los problemas personales influyen en el desempeo eficiente de las funciones Cuadro 8. La E.D mejora las relaciones interpersonales entre los empleados? Alternativas Si No Total N de Personas 21 9 30 % 70 30 100%

Un 70% de los encuestados considera que mejoran las relaciones interpersonales al aplicar una E.D. por su parte, un 30% manifiesta no estar de acuerdo.

lxxvii

Es comn encontrarse con resultados de evaluacin del desempeo, en donde, por ejemplo: dos personas que ocupan cargos con las mismas funciones sean evaluadas de diferente forma, pudindose presentar problemas tales como la envidia, que deteriorara las relaciones interpersonales. Sin embargo, cada individuo est consiente de cmo a sido su desempeo laboral y el evaluador debe ser justo al aplicar la E.D.

25

21

20

N DE PERSONAS

15

9
10

0 SI ALTERNATIVAS NO

Grfico 8. Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si la E.D mejora las relaciones interpersonales entre los empleados Cuadro 9. Cree que los evaluadores estn preparados para aplicar la E.D? Alternativas Si No Total N de Personas 18 12 30 % 60 40 100%

Los encuestados en 60% afirman que los evaluadores estn preparados para aplicar la E.D. En algunos casos los encargados de aplicar la E.D. no se encuentran capacitados en el mbito de evaluar a un subordinado segn el resultado de un 40%, por otra parte, para lxxviii

evaluar a un subordinado el superior debe conocer el trabajo que este realiza y estar al tanto de cmo las lleva a cabo.
18
18

16

14

12

12 N DE PERSONAS

10

0 SI ALTERNATIVAS NO

Grfico 9. Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si cree que los evaluadores estn preparados para aplicar la E.D. Cuadro 10. La E.D mejora las relaciones entre su Jefe y UD.? Alternativas Si No Total N de Personas 18 12 30 % 60 40 100%

El 60% de los encuestados consider que si mejoraran las relaciones entre el Jefe y su subordinado, debido a que estn convencidos que su desempeo es eficiente y en el caso de que no saben que pueden contar con un superior que los apoye a minimizar las debilidades.

lxxix

18
18

16

14

12

12 N DE PERSONAS

10

0 SI ALTERNATIVAS NO

Grfico 10. Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si la E.D mejora las relaciones entre su Jefe y UD.

Cuadro 11. Sabe las ventajas que trae consigo la E.D?

Alternativas Si No Total

N de Personas 30 0 30

% 100 0 100%

Las personas encuestadas manifestaron unnimemente, conocer las ventajas de una E.D. adems de las recompensas intrnsecas y extrnsecas, es de vital ayuda al mejoramiento de las funciones de los empleados y detectar fallas para solucionarlas.

lxxx

30
30

25

20 N DE PERSONAS

15

10

0 SI ALTERNATIVAS NO

Grfico 11. Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si sabe las ventajas que trae consigo la E.D. Cuadro 12. Cree usted que es importante la E.D para el desarrollo de la organizacin y de los trabajadores? Alternativas Si No Total N de Personas 30 0 30 % 100 0 100%

Sin lugar a dudas, los encuestados en su totalidad, reconocen la importancia de la E.D: brinda en el desarrollo tanto para el trabajador como para la institucin, en cuanto al mejoramiento de la eficacia y eficiencia de las funciones administrativas con referencia a cada cargo y al mismo tiempo como instrumento motivador de los empleados.

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30
30

25

20 N DE PERSONAS

15

10

0 SI ALTERNATIVAS NO

Grfico 12. Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si cree que es importante la E.D para el desarrollo de la organizacin y de los trabajadores? Cuadro 13. Considera usted que es necesario que anualmente se evalu su desempeo? Alternativas Si No Total N de Personas 28 2 30 % 93 7 100%

La mayora de las personas considera que es necesaria la aplicacin de una E.D. con una frecuencia anual, para por supuesto, percibir las recompensas, con el fin de satisfacer sus necesidades y aumentar la motivacin, para incrementar la excelencia en las funciones que le corresponden a cada uno. Tambin para el organismo es necesaria en cuanto al mejoramiento del rendimiento de los empleados administrativos, que se retribuye en un mejor funcionamiento de la Institucin.

lxxxii

28
30

25

20 N DE PERSONAS

15

10

0 SI ALTERNATIVAS NO

Grfico 13. Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si considera que es necesario que anualmente se evale su desempeo. Cuadro 14. Cree usted que la E.D no conduzca al aumento de la motivacin en los trabajadores administrativos? Alternativas Si No Total N de Personas 22 8 30 % 73 27 100%

Con un 73% los encuestados afirmaron que la E.D. conducira al aumento de la motivacin en los empleados administrativos, y definitivamente contribuira con el mejoramiento del estado de nimo de los empleados.

lxxxiii

25

22

20

N DE PERSONAS

15

8
10

0 SI ALTERNATIVAS NO

Grfico 14. Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si cree que la E.D no conduzca al aumento de la motivacin en los trabajadores administrativos Cuadro 15. Le motiva que se analice su comportamiento como empleado?

Alternativas Si No Total

N de Personas 28 2 30

% 93 7 100%

El 93% de los encuestados asevera que los motivara que los evaluaran para reconocer en que puntos estn fallando y corregir esas debilidades, todo para contribuir con la Institucin.

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28
30

25

20 N DE PERSONAS

15

10

0 SI ALTERNATIVAS NO

Grfico 15. Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si le motiva que se analice su comportamiento como empleado Cuadro 16. Es necesario para usted el incentivo monetario (recompensa) para el aumento de la motivacin en el cumplimiento de las tareas asignadas? Alternativas Si No Total N de Personas 24 6 30 % 80 20 100%

La mayora con un 80% de los encuestados, respondieron que si es necesario un incentivo monetario para el aumento de la motivacin, mientras que un 20% respondi en forma negativa, porque considera que realiza sus funciones de igual manera.

lxxxv

24
25

20

N DE PERSONAS

15

10

0 SI ALTERNATIVAS NO

Grfico 15. Distribucin de los sujetos segn su opinin acerca de si es necesario el incentivo monetario (recompensa) para el aumento de la motivacin en el cumplimiento de las tareas asignadas

4.3.- Procedimiento Una vez escogido el tema de la referida investigacin, se consultaron los especialistas en recursos humanos del I.P.M.J.M.S.M. y al personal administrativo de la referida casa de estudios. El constante roce del investigador, con el personal administrativo del cual forma parte, le brinda amplia experiencia en la problemtica planteada, y lo motiv a realizar este estudio con la finalidad de encontrar una solucin. Posteriormente se realiz la revisin y recopilacin bibliogrfica, con el propsito de obtener un apoyo terico acerca de la evaluacin del desempeo. La informacin recopilada es de tipo documental lo que brind un marco de referencia que fundamenta el objetivo de la investigacin. Esta informacin contribuyo de manera definitiva en el diseo del sistema de evaluacin del desempeo. lxxxvi

Finalmente para el diseo del sistema de evaluacin del desempeo, se inici con el planteamiento del problema, la estructuracin de las bases tericas y legales que fundamenta el estudio, finalmente el diseo del sistema de evaluacin del desempeo del personal administrativo del I.P.M.J.M.S.M.

lxxxvii

CAPTULO V PROPUESTA DEL SISTEMA PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

lxxxviii

lxxxix

PRESENTACIN El sistema de Evaluacin del Desempeo nace de la carencia de motivacin que presenta el personal administrativo del Instituto Pedaggico de Miranda Jos Manuel Siso Martnez (I.P.M.J.M.S.M.). En el marco de la planificacin estratgica, este sistema de evaluacin se fundamenta en integrar el desempeo en funcin de los objetivos verificables, metas, planes y programas, planteados en el plan de desarrollo y planes operativos, para garantizar la eficacia y eficiencia de la Institucin, as como tambin contribuir al mejoramiento del clima organizacional orientado al crecimiento de la motivacin del personal administrativo del I.P.M.J.M.S.M. para un mejor desempeo de las funciones. El propsito fundamental es implantar un sistema que permita evaluar el desempeo de una forma justa y racional al personal administrativo, para incrementar su motivacin, a travs del pago de recompensas por eficiencia, contribuyendo de esta manera al logro de los objetivos de la Institucin. Para el diseo de este sistema, se aplic el mtodo de Escalas Graficas para evaluar el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados. Este mtodo utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas horizontales representan los factores de la evaluacin del desempeo, por su parte las columnas verticales representan los grados de variacin de los factores seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con un resumen sencillo. Entre las alternativas del mtodo de escalas graficas se escogi la del tipo de Escala Grafica Discontinua, ya que los factores fueron seleccionados previamente para definir en cada trabajador, las cualidades que se pretenden evaluar. Es por ello que se establecieron xc

los siguientes factores de desempeo: (Excelente, muy bueno, bueno y regular). Tambin en algunos tems se aplic el juicio relativo, en que los evaluadores proceden a evaluar comparando el desempeo de un empleado con el de otro que realiza trabajos similares. Es preciso acotar que la evaluacin es de carcter confidencial, entonces los superiores (evaluadores) debern evitar los comentarios con personas ajenas al proceso de evaluacin de desempeo del personal bajo su cargo. Del la impecable aplicacin de los formularios y del manual de normas y procedimientos, depender el xito o el fracaso en la aplicacin del sistema de Evaluacin del Desempeo, es por ello que se le exige al superior encargado de evaluar la mayor disposicin, imparcialidad y credibilidad para obtener los mejores resultados en trminos de eficacia y eficiencia.

xci

DEFINICIN Evaluacin del Desempeo: Es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. Objetivo General: El sistema de evaluacin del desempeo tiene como objetivo, evaluar de una manera formal, sistemtica y uniforme, el nivel de desempeo de cada trabajador, a fin de optimizar el recurso humano en funcin de los objetivos y metas de la Institucin, tambin para establecer polticas de administracin de recursos humanos y como instrumento motivador en los trabajadores administrativos del I.P.M.J.M.S.M.

xcii

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POLTICAS DE DESEMPEO Las polticas contribuirn para establecer las directrices que orientaran el sistema de evaluacin del desempeo, para su correcta aplicacin y garantizar que los resultados sean los esperados. 1. 2. 3. Maximizar la eficacia y eficiencia del personal Establecer incentivos salariales (bonos de

administrativo valorando su actuacin y rendimiento. eficiencia) de acuerdo al desempeo. Suministrar informacin objetiva y justa derivadas de la aplicacin de la Evaluacin del Desempeo y de esta manera ser considerada como base para futuros asensos. 4. laboral. 5. 6. 7. 8. Fomentar la puntualidad y el cumplimiento del Elevar la calidad del trabajo que se exige a los Elevar la motivacin para que espontneamente y Mejorar significativamente las relaciones horario establecidos por la Institucin. empleados. de manera entusiasta realicen los trabajos asignados. interpersonales para facilitar la comunicacin entre las dependencias. 9. Fomentar la capacitacin del personal en los puntos que segn la evaluacin resultaron deficientes. Contribuir con la disminucin del ausentismo

xciii

10.

El Superior deber estimular a los empleados para

un excelente desempeo.

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NORMAS Y PROCEDIMIENTOS Normas: 1. La aplicacin del sistema de evaluacin del desempeo se realizara a travs de un instrumento debidamente autorizado por la Unidad de Personal del Instituto. 2. El Instrumento ser utilizado como ente motivador en los trabajadores y no como elemento de coaccin en los trabajadores. 3. El Instrumento ser utilizado como herramienta de detencin de necesidades de adiestramiento y desarrollo profesional, reclutamiento y seleccin de personal, ascensos y aumentos de sueldo. 4. El I.P.M.J.M.S.M. deber evaluar anualmente al personal, fundamentndose en el desempeo del cargo, con respecto al cumplimiento de obligaciones y responsabilidades que contenga cada uno. 5. coordinar La Unidad de Personal ser el ente encargado de el proceso de evaluacin del personal

administrativo basndose en el Sistema de Evaluacin del Desempeo.

xciv

6.

La Evaluacin del Desempeo se aplicara nica y

exclusivamente al personal fijo, que al momento de aplicar el Sistema de Evaluacin, tengan como mnimo seis (6) meses de antigedad en el cargo dentro de la Institucin. 7. personal gremial.
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No ser objeto de la aplicacin de este sistema el que se encuentra en calidad de: jubilado,

incapacitado, permiso remunerado o no remunerado, permiso

8.

Aquellos trabajadores que estn gozando de

permiso remunerado, no remunerado y gremial, se les aplicar la evaluacin del desempeo una vez transcurrido tres (3) meses despus de su reincorporacin. Siempre y cuando este en vigencia la aplicacin del sistema. 9. El superior inmediato ser el responsable de evaluar el desempeo del trabajador administrativo que realiza funciones en un cargo, utilizando los instrumentos de evaluacin que corresponda a cada Nivel que se presentan a continuacin: Evaluacin del Desempeo, orientado al Personal de Apoyo. Evaluacin del Desempeo, orientado al Personal de Tcnico. Evaluacin del Desempeo, orientado al Personal de Profesional. 10. Si el trabajador ha tenido mas de un superior durante el periodo a evaluar, la responsabilidad recae en el ltimo de estos, y de ser necesario solicitara la opinin de los anteriores. xcv

11.

En Cada formulario de Evaluacin del Desempeo,

se pondrn a prueba los factores preestablecidos, cada factor tendr cuatro (4) grados que se especifican a continuacin: Excelente Muy bueno Bueno Regular

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12. semanas

Los superiores tendrn un lapso de dos (2) para aplicar el el instrumento de este, de evaluacin, los trmino consignaran

inmediatamente 13.

instrumentos a la Unidad de Personal. El superior est en la obligacin de notificar el resultado cualitativo, a su subordinado y est formar el formulario en seal de conformidad. 14. El superior deber estimular al empleado cuando efectu la entrevista, reconociendo una buena actuacin en el periodo a evaluar. Adems de comunicarle las debilidades para llegar a acuerdos con el fin de formular estrategias que conduzcan a minimizar las deficiencias. 15. 16. Establecer un Feedback entre el superior y el El rol del superior como evaluador debe estar subordinado relacionado con su actuacin. orientado en la imparcialidad y objetividad necesaria para la aplicacin del instrumento de evaluacin. 17. La evaluacin deber ser aplicada anualmente, al finalizar el ao fiscal. xcvi

18.

El pago de la recompensa (Bono de eficiencia)

corresponder al ao anterior, con base en la unidad tributaria del ao anterior a la evaluacin. 19. Si el trabajador no estuviera de acuerdo con la evaluacin que se le ha aplicado, deber dirigir una comunicacin escrita, a la Unidad de Personal, manifestando su inconformidad.

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20.

La Unidad de personal estar obligada a fijar fecha

de una reunin del Comit de Evaluacin, para realizar los ajustes pertinentes. 21. El Comit de Evaluacin estar integrado por una Comisin Paritaria con representacin Gremial y de la Universidad de tres (3), miembros por cada parte segn lo expresa la III Acta Convenio de los Trabajadores Administrativos. Procedimientos 1. La Unidad de Personal enva a las dependencias

involucradas el nmero de instrumentos de evaluacin del desempeo (ORIGINAL Y COPIA) de acuerdo con el nmero de trabajadores susceptibles a evaluacin. Tambin de acuerdo a los niveles que conformen cada una de las dependencias. 2. El superior responsable de la dependencia, revisa que el nmero de instrumentos de evaluacin del desempeo coincidan con el nmero de trabajadores y que estn xcvii

distribuidos de acuerdo a su nivel. De no ser as deber solicitar a la Unidad de Personal el envo de los Instrumentos faltantes. 3. El superior inmediato aplica el instrumento siguiendo las instrucciones respectivas, verificando que es el instrumento que le corresponde a cada una de las personas a evaluar.

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4.

Luego de aplicar el instrumento de evaluacin,

convoca individualmente a los trabajadores con el fin de informar los resultados de la evaluacin y llegar a acuerdos para mejorar en prximas evaluaciones. 5. Cada empleado que ha sido evaluado firmar la evaluacin expresando su acuerdo o desacuerdo con su resultado, a travs de una apelacin por escrito, dirigida a su superior inmediato, este a su vez, la remitir a la Unidad de Personal. 6. remitidas Una vez realizado estos procesos, deben ser al la dependencia coordinadora (Unidad de

Personal) anexando lo siguiente: Archivar la copia de la evaluacin de cada empleado (COPIAS). Remitir las evaluaciones en un sobre cerrado a la Unidad de Personal (ORIGINALES). 7. Por su parte la Unidad de Personal se ocupa de: Recibir las evaluaciones aplicadas a los

trabajadores. xcviii

Calificar y ubicar las evaluaciones de acuerdo al Establecer el factor de actuacin Comunicar los resultados a los superiores

mtodo establecido.

inmediatos. Comunicar los resultados a cada empleado. En caso de existir apelaciones, analizar y procesar

esos casos.

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FLUJOGRAMA DEL INSTRUMENTO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

xcix

FACTORES DE EVALUACIN Los factores de evaluacin son verdaderos instrumentos de comparacin que permitirn descomponer la conducta general de los empleados.

Para el sistema de evaluacin del desempeo se han establecido previamente factores de evaluacin de acuerdo al nivel que se describe en los siguientes cuadros:

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Cuadro 17. Definicin de factores de evaluacin (entrada horizontal) (Nivel II: Personal de apoyo) Factores 1. Asistencia Definicin Concurrencia al sitio de trabajo en los ci

2. Puntualidad

das laborales. Cumplimiento de la jornada laboral establecido, adems de la permanencia en su sitio de trabajo durante la jornada laboral. Aspecto relacionado con la impresin causada a los dems por la presentacin personal del empleado, su manera de vestir de acuerdo a una Institucin de educacin superior. Grado de exactitud, esmero y orden en el trabajo ejecutado Referido al volumen de trabajo

3. Presentacin Personal

4. Calidad de Trabajo 5. Cantidad de Trabajo 6. Comunicacin

producido de acuerdo a lo planificado Habilidad para transmitir en forma oral o escrita, informaciones claras, pertinentes que este relacionadas con

7. Iniciativa

sus funciones. Disposicin espontneamente entusiasta para

para y intervenir

actuar en

de una forma

actividades laborales. Cuadro 17 (Continuacin) Factores 8. Cooperacin 9.Relaciones Interpersonales Definicin Actitud hacia la Institucin, la jefatura y los compaeros de trabajo Habilidad para interrelacionarse en

forma integral y siendo receptivo con sus compaeros de trabajo y el pblico en general. Fuente: Roberto A. Freites J.

cii

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Cuadro 18. Definicin de factores de evaluacin (entrada horizontal) (Nivel III: Personal Tcnico) Factores 1. Asistencia 2. Puntualidad Definicin Concurrencia al sitio de trabajo en los das laborales. Cumplimiento de la jornada laboral establecido, adems de la permanencia en su sitio de trabajo durante la jornada ciii

3. Capacidad Administrativa

laboral. Capacidad para programar, coordinar, organizar asumiendo disponibles y controlar el trabajo, y los responsabilidades para el logro de

aplicando adecuadamente los recursos objetivos. Grado en que identifica, evala y selecciona para 5. Rendimiento informacin y importante propone acerca de un problema o situacin, reformularlo recomendaciones especificas. Relacin entre calidad y cantidad de trabajo, realizado en funcin de las exigencias de tiempo y el grado de exactitud.

4. Capacidad Analtica

Cuadro 18 (Continuacin) Factores 6. Presentacin Personal

Definicin Aspecto relacionado con la impresin causada a los dems por la presentacin personal del empleado, su manera de vestir de acuerdo a una Institucin de educacin superior. Habilidad para transmitir en forma oral o escrita, informaciones claras, pertinentes que este relacionadas con

7. Comunicacin

8. Iniciativa

sus funciones. Disposicin espontneamente entusiasta para

para y de una intervenir

actuar forma en

actividades laborales. civ

9. Cooperacin 10.Relaciones Interpersonales

Actitud hacia la Institucin, la jefatura y los compaeros de trabajo Habilidad para interrelacionarse en

forma integral y siendo receptivo con sus compaeros de trabajo y el pblico en general.

Fuente: Roberto A. Freites J.

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Cuadro 19. Definicin de factores de evaluacin (entrada horizontal) (Nivel IV: Personal profesional) Factores 1. Asistencia 2. Puntualidad Definicin Concurrencia al sitio de trabajo en los das laborales. Cumplimiento de la jornada laboral establecido, adems de la permanencia en su sitio de trabajo durante la jornada 3. Administracin laboral. de Capacidad para planificar, organizar, coordinar, recursos controlar tcnicos, y utilizar los financieros,

recursos

materiales y humanos, disponibles para cv

cumplir 4. Control de Gestin asignada. Habilidad

con para

la

responsabilidad garantizar del el

cumplimiento asignado,

pertinente

trabajo medidas

implementando

correctivas ante posibles desviaciones 5. Liderazgo de las polticas establecidas. Capacidad de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo.

Cuadro 19 (Continuacin) Factores 6. Rendimiento

Definicin Relacin entre calidad y cantidad de trabajo, realizado en funcin de las exigencias de tiempo y el grado de exactitud. Aspecto relacionado con la impresin causada a los dems por la presentacin personal del empleado, su manera de vestir de acuerdo a una Institucin de educacin superior. Habilidad para transmitir en forma oral o escrita, informaciones claras, pertinentes que este relacionadas con

7. Presentacin Personal

8. Comunicacin

9. Desarrollo Personal

sus funciones. Habilidad para orientar y capacitar a los supervisados en funcin del trabajo, adems de elaborar programas de adiestramiento y desarrollo, basndose cvi

en las necesidades presentes y futuras 10. Creatividad de la Institucin. Capacidad de crear ideas y proyectos sin recurrir a la experiencia adquirida 11. Toma de Decisiones para la solucin de problemas. Capacidad para determinar el curso de accin entre varias opciones y elegir la mas acertada mediante una seleccin racional 12. Cooperacin Cuadro 19 (Continuacin) Factores 13.Relaciones Interpersonales asumiendo las responsabilidades del caso. Actitud hacia la Institucin, la jefatura y los compaeros de trabajo Habilidad Definicin para interrelacionarse en

forma integral y siendo receptivo con sus compaeros de trabajo y el pblico en general.

Fuente: Roberto A. Freites J.

cvii

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GRADOS DE VARIACIN Se plantean cuatro (4) grados de variacin, para poder calificar y cuantificar los resultados, entendiendo que el grado Excelente es el de mayor puntuacin, se establecen en forma descendiente hasta llegar al mnimo grado Regular. cargo. REGULAR (R): el trabajador apenas satisface el factor evaluado, requiere de orientacin constante por parte del supervisor. EXCELENTE (E): el trabajador supera siempre el MUY BUENO (M.B.): el trabajador supera y aplica BUENO (B): el trabajador posee y aplica en forma

factor evaluado y los requisitos del cargo. en forma superior el factor evaluado y los requisitos del cargo. correcta el factor evaluado, cumpliendo con lo exigido en el

cviii

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PONDERACIN DE LOS FACTORES DE EVALUACIN. La ponderacin de los factores de evaluacin se establece de acuerdo con su importancia relativa, ya que estos no son idnticos en su contribucin al desempeo de los cargos. Consiste en atribuir a cada factor de evaluacin su peso relativo, este sistema de evaluacin del desempeo se utilizan las Unidades Tributarias del ao anterior a la aplicacin del instrumento, para cada tipo de nivel del personal administrativo se aplica una alcuota diferente Para una informacin ms detallada se presenta el cuadro siguiente para su mejor comprensin:

cix

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Cuadro 20. Ponderacin de la Unidad Tributaria distribuido por niveles

Niveles
Nivel II: PERSONAL DE APOYO

Grados de Variacin
REGULAR BUENO MUY BUENO EXCELENTE REGULAR

Unidad Tributaria
2 4 6 8 3 5 7 9 4 6 8 10

Nivel III: PERSONAL TCNICO

BUENO MUY BUENO EXCELENTE REGULAR

Nivel IV: PERSONAL PROFESIONAL

BUENO MUY BUENO EXCELENTE

Fuente: Roberto A. Freites J.

cx

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Cuadro 20. Ponderacin de los factores de evaluacin segn nivel por Unidad Tributaria (NIVEL I: PERSONAL DE APOYO)
GRADOS DE VARIACIN FACTORES E M.B 0,15 0,15 0,25 1,55 1,55 1,10 0,80 0,30 0,15 B 0,10 0,10 0,15 1,00 1,00 0,80 0,55 0,20 0,10 R 0,05 0,05 0,10 0,50 0,50 0,40 0,25 0,10 0,05

Asistencia Puntualidad Presentacin Personal Calidad de Trabajo Cantidad de Trabajo Comunicacin Iniciativa Cooperacin Relaciones Interpersonales

0,25 0,25 0,50 2,00 2,00 1,25 1,00 0,50 0,25

cxi

TOTAL

8,00

6,00

4,00

2,00

Fuente: Roberto A. Freites J.

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Cuadro 21. Ponderacin de los factores de evaluacin segn nivel por Unidad Tributaria (NIVEL I: PERSONAL TCNICO)
GRADOS DE VARIACIN FACTORES E M.B 0,10 0,10 2,75 1,00 1,50 0,35 0,35 0,60 0,15 0,10 B 0,05 0,05 2,50 0,50 1,10 0,15 0,15 0,35 0,10 0,05 R 0,01 0,01 1,50 0,25 0,50 0,28 0,15 0,20 0,05 0,05

Asistencia
0,15

Puntualidad
0,15

Capacidad Administrativa
3,00

Capacidad Analtica
1,50

Rendimiento
2,00

Presentacin Personal
0,50

Comunicacin
0,50

Iniciativa
0,80

Cooperacin
0,20

Relaciones Interpersonales
0,20

cxii

TOTAL

9,00

7,00

5,00

3,00

Fuente: Roberto A. Freites J.

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Cuadro 22. Ponderacin de los factores de evaluacin segn nivel por Unidad Tributaria (NIVEL I: PERSONAL PROFESIONAL)
GRADOS DE VARIACIN FACTORES E M.B 0,10 0,25 1,70 0,60 2,00 0,25 0,20 0,30 0,15 0,15 2,00 0,15 B 0,15 0,15 1,30 0,40 1,65 0,15 0,15 0,15 0,10 0,10 1,50 0,10 R 0,05 0,10 0,80 0,20 1,35 0,10 0,10 0,10 0,05 0,05 1,00 0,05

1. Asistencia
0,20

2. Puntualidad
0,20

3. Administracin de recursos
2,25

4. Control de Gestin
0,80

5. Liderazgo
2,25

6. Rendimiento
0,30

7. Presentacin Personal
0,30

8. Comunicacin
0,40

9. Desarrollo Personal
0,20

10. Creatividad
0,20

11. Toma de Decisiones

2,50

12. Cooperacin
0,20

cxiii

13.Relaciones Interpersonales
0,20 TOTAL 10,00 0,15 8,00 0,10 6,00 0,05 4,00

Fuente: Roberto A. Freites J.

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR INSTITUTO PEDAGGICO DE MIRANDA JOS MANUEL SISO MARTNEZ UNIDAD DE PERSONAL

Cuadro 23. Rango de Calificacin de los resultados Grados de Variacin

REGULAR PERSONAL DE APOYO BUENO MUY BUENO EXCELENTE REGULAR PERSONAL TCNICO BUENO MUY BUENO EXCELENTE REGULAR PERSONAL PROFESIONAL BUENO MUY BUENO EXCELENTE

Niveles

UNIDAD TRIBUTARIA 2 4 6 8 3 5 7 9 4 6 8 10

RANGO 0 - 2 3 - 4 5 - 6 7 - 8 0 - 3 4 - 5 6 - 7 8 - 9 0 - 4 5 - 6 7 - 8 9 - 10

Fuente: Roberto A. Freites J.

cxiv

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR INSTITUTO PEDAGGICO DE MIRANDA JOS MANUEL SISO MARTNEZ UNIDAD DE PERSONAL

Instrucciones para llenar el Instrumento de Evaluacin del Desempeo Antes de comenzar a llenar este instrumento, lea con detenimiento las instrucciones que se presentan a continuacin: Fase I: Coloque en forma clara y completa los datos personales del empleado que se va a evaluar y los datos del evaluador (superior inmediato). Fase II: Factores de evaluacin: el superior evaluar objetiva e imparcialmente la actuacin del empleado de acuerdo con los factores preestablecidos. Marque con una (X) el grado que se ajusta al desempeo del trabajador. Fase III: Desempeo Global del Trabajador: El evaluador deber mencionar los aspectos ms resaltantes durante el periodo evaluado, sealando aquellas reas en las que se debe mejorar, adems de mencionar el adiestramiento necesario para

cxv

minimizar las debilidades presentadas en el desempeo de sus funciones.

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Fase IV: Entrevista de evaluacin: El superior deber describir el desempeo del trabajador correspondiente al periodo evaluado, por su parte el trabajador evaluado expondr sus razones en el caso de haber fallas, expresara las causas y las posibles soluciones al respecto. Debe ser una entrevista amena, sin crticas, siempre ayudando al trabajador para que establezca los correctivos necesarios o un plan de accin. Fase V: El trabajador ya evaluado firmar garantizando su participacin en el proceso, por su parte el evaluador, firmar en seal de aprobacin de la misma,

cxvi

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR INSTITUTO PEDAGGICO DE MIRANDA JOS MANUEL SISO MARTNEZ UNIDAD DE PERSONAL

EVALUACIN DEL DESEMPEO (Nivel II: Personal de Apoyo) Fase I. Datos del evaluado:
1. APELLIDOS Y NOMBRES: 2. CDULA DE IDENTIDAD: 3. CARGO: 4. PERIODO A EVALUAR: 5. FECHA DE INGRESO: 6. ANTIGEDAD EN EL CARGO: 7. UBICACIN ADMINISTRATIVA (Especificar Unidad, Departamento, Seccin)

Datos del evaluador:

8. APELLIDOS Y NOMBRES: 9. CDULA DE IDENTIDAD:

10. CARGO:

11. ANTIGEDAD EN EL CARGO:

12. FECHA:

cxvii

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR INSTITUTO PEDAGGICO DE MIRANDA JOS MANUEL SISO MARTNEZ UNIDAD DE PERSONAL

Fase II Factores de evaluacin Instrucciones: El instrumento que se presenta tiene

como objetivo evaluar el desempeo del personal que se encuentra bajo su responsabilidad, tomando como base la revisin de las finalidades del cargo, el cumplimiento alcanzados. de factores A continuacin se muestran una serie con distintos posibles grados de de las metas y los resultados

desempeo. Marque con una (X) el grado que usted considere que mejor describe el desempeo del empleado que se esta evaluando. Importante solo marque un solo grado por factor. Este Instrumento est diseado para ser llenado directamente en una computadora, si lo desea puede llenarse a mano. Recuerde solo se pide ser objetivo, justo e imparcial.

cxviii

EVALUACIN DEL DESEMPEO

1. Asistencia: Concurrencia al sitio de trabajo en los das laborales 1.1. Falta muy 1.2. 1.3. 1.4. raramente al sitio Ocasionalmente Ocasionalmente no Frecuentemente de trabajo, notifica falta al sitio de asiste al sitio de falta al sitio de a tiempo y justifica trabajo, justifica su trabajo, sin causa trabajo e informa su debidamente su inasistencia justificada inasistencia inasistencia

2. Puntualidad: Cumplimiento de la jornada laboral establecido, adems de la permanencia en su sitio de trabajo durante la jornada laboral. 2.1. Cumple 2.2. Generalmente 2.3. Presenta cabalmente su es puntual en su algunos problemas horario, se horario, se con la puntualidad, incorpora de incorpora de con su inmediato y inmediato y incorporacin y permanece siempre normalmente se permanencia en el en su sitio de encuentra en su sitio de trabajo trabajo. sitio de trabajo 2.4. Permanentemente est llegando retardado y se ausenta con frecuencia se su sitio de trabajo

3. Presentacin Personal: Aspecto relacionado con la impresin causada a los dems por la presentacin personal del empleado, su manera de vestir de acuerdo a una Institucin de educacin superior. 3.1. Es sumamente 3.2. Su apariencia cuidadoso en su personal es presentacin satisfactoria. Cuida personal. Cuida con los detalles esmero la imagen relacionados con la de seriedad y imagen de seriedad discrecin y discrecin 3.3. Normalmente est bien presentado, aunque suele apartarse de la imagen de seriedad y discrecin 3.4. La apariencia es inaceptable, no conserva la imagen que debe mantener.

cxix

4. Calidad de Trabajo: Grado de exactitud, esmero y orden en el trabajo ejecutado 4.1. Comete 4.2. Generalmente 4.3.La mayora de 4.4. Su trabajo demasiados errores se distingue de los las veces se siempre demuestra y pocas veces se dems por su distingue de los dedicacin distingue de los posicin y esmero y dems pos su excepcional dems por su los resultados son precisin y esmero distinguindose de precisin y esmero satisfactorios. en la realizacin de los dems por su en la realizacin de las tareas precisin y esmero. las tareas

5. Cantidad de Trabajo: Referido al volumen de trabajo producido de acuerdo a lo planificado 5.1. Inferior al tiempo planificado para realizacin del trabajo. 5.2. Cumple con su trabajo en el tiempo que se planific 5.3. La cantidad de trabajos producidos es superior al tiempo planificado. 5.4. Se distingue de los dems por su volumen de trabajo, siempre produce ms de lo exigido y antes del tiempo planificado.

6. Comunicacin: Habilidad para transmitir en forma oral o escrita, informaciones claras, pertinentes que este relacionadas con sus funciones. 6.1. Comunica 6.2. Comunica 6.3. Comunica informacin de una informacin de una informacin de una manera clara y manera clara y manera clara y pertinente, pertinente, pertinente, pero no captando la captando la relevante, atencin del atencin del dificultando la del receptor, facilitando receptor. mensaje. la rpida comprensin del mensaje. 6.4. Comunica informacin de una manera confusa, no se logra la comprensin del mensaje.

cxx

7. Iniciativa: Disposicin para actuar espontneamente y de una forma entusiasta para intervenir en actividades laborales. 7.1. Pocas veces 7.2. Acta acta espontneamente espontneamente en las actividades en las actividades laborales y se laborales y no comporta maneja situaciones normalmente ante imprevistas sin situaciones aportar ideas. imprevistas y ocasionalmente aporta ideas. 7.3. La mayora de las veces acta espontneamente en las actividades laborales, maneja situaciones imprevistas y aporta ideas. 7.4. Siempre acta espontneamente en las actividades laborales con alto grado de dificultad de las situaciones imprevistas y su aporte de ideas han contribuido al mejoramiento de la Institucin.

8. Cooperacin: Actitud hacia la Institucin, la jefatura y los compaeros de trabajo 8.1. Posee 8.2. Se desempea 8.3. Colabora 8.4. Se muestra excelente espritu bien en el trabajo normalmente en el renuente a prestar de colaboracin, de equipo, procura trabajo en equipo colaboracin, nunca adems de ser colaborar, la generalmente es es diligente con la diligente con la mayora de las diligente con la institucin, los jefes institucin, los jefes veces es diligente institucin, los jefes y sus compaeros y sus compaeros con la institucin, y sus compaeros de trabajo. de trabajo. los jefes y sus de trabajo. compaeros de trabajo.

9. Relaciones Interpersonales: Habilidad para interrelacionarse en forma integral y siendo receptivo con sus compaeros de trabajo y el pblico en general. 9.1. Encuentra 9.2. Encuentra 9.3. Trabaja en 9.4. Trabaja en dificultad en alguna dificultad en armona y facilita forma muy trabajar con otros, trabajar en armona acuerdo con su armnica y facilita con frecuencia con otros, a veces compaeros y acuerdo con sus entorpece los entorpece los atiende bien al compaeros y se acuerdos o causa acuerdos o causa pblico en general esmera por atender problemas y problemas. y al pblico en atiende atiende general. Es deficientemente al satisfactoriamente altamente pblico en general al pblico en apreciado por general todos.

cxxi

Fase III: Desempeo global del empleado durante el perodo evaluado. Describa los aspectos ms resaltantes del desempeo del evaluado y aquellos que requieren de una mejora. FORTALEZAS DEBILIDADES

Mencione el adiestramiento que requiere el evaluado, para superar las debilidades y de esta menara mejorar el desempeo.

Fase IV Entrevista de evaluacin del desempeo. Comentarios del evaluado con relacin al resultado de la evaluacin Comentarios del evaluador con relacin al resultado de la evaluacin

Fase V: Firmas para dar conformidad a la evaluacin Firma del Evaluado Fecha: Firma del Evaluador:

Fecha:

Nota: Si el evaluado no est conforme con su evaluacin deber firmarla y posteriormente presentar su apelacin por escrito al superior inmediato.

cxxii

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR INSTITUTO PEDAGGICO DE MIRANDA JOS MANUEL SISO MARTNEZ UNIDAD DE PERSONAL

EVALUACIN DEL DESEMPEO (Nivel II: Personal Tcnico) Fase I. Datos del evaluado:
1. APELLIDOS Y NOMBRES: 2. CDULA DE IDENTIDAD: 3. CARGO: 4. PERIODO A EVALUAR: 5. FECHA DE INGRESO: 6. ANTIGEDAD EN EL CARGO: 7. UBICACIN ADMINISTRATIVA (Especificar Unidad, Departamento, Seccin)

Datos del evaluador:

8. APELLIDOS Y NOMBRES: 9. CDULA DE IDENTIDAD:

10. CARGO:

11. ANTIGEDAD EN EL CARGO:

12. FECHA:

cxxiii

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR INSTITUTO PEDAGGICO DE MIRANDA JOS MANUEL SISO MARTNEZ UNIDAD DE PERSONAL

Fase II Factores de evaluacin Instrucciones: El instrumento que se presenta tiene

como objetivo evaluar el desempeo del personal que se encuentra bajo su responsabilidad, tomando como base la revisin de las finalidades del cargo, el cumplimiento alcanzados. de factores A continuacin se muestran una serie con distintos posibles grados de de las metas y los resultados

desempeo,. Marque con una (X) el grado que usted considere que mejor describe el desempeo del empleado que se esta evaluando. Importante solo marque un solo grado por factor. Este Instrumento est diseado para ser llenado directamente en una computadora, si lo desea puede llenarse a mano. Recuerde solo se pide ser objetivo, justo e imparcial.

cxxiv

EVALUACIN DEL DESEMPEO

1. Asistencia: Concurrencia al sitio de trabajo en los das laborales 1.1. Falta muy 1.2. 1.3. 1.4. raramente al sitio Ocasionalmente Ocasionalmente no Frecuentemente de trabajo, notifica falta al sitio de asiste al sitio de falta al sitio de a tiempo y justifica trabajo, justifica su trabajo, sin causa trabajo e informa su debidamente su inasistencia justificada inasistencia inasistencia

2. Puntualidad: Cumplimiento de la jornada laboral establecido, adems de la permanencia en su sitio de trabajo durante la jornada laboral. 2.1. Cumple 2.2. Generalmente 2.3. Presenta cabalmente su es puntual en su algunos problemas horario, se horario, se con la puntualidad, incorpora de incorpora de con su inmediato y inmediato y incorporacin y permanece siempre normalmente se permanencia en el en su sitio de encuentra en su sitio de trabajo trabajo. sitio de trabajo 2.4. Permanentemente est llegando retardado y se ausenta con frecuencia se su sitio de trabajo

3. Capacidad Administrativa: Capacidad para programar, coordinar, organizar y controlar el trabajo, asumiendo responsabilidades y aplicando adecuadamente los recursos disponibles para el logro de los objetivos. 3.1. Programa y 3.2. Programa y 3.3. Programa y organiza con organiza con cierta organiza sin mucha dificultad su dificultad su trabajo, dificultad su trabajo, trabajo, lo que alcanza de forma logrando en forma impide que logre mediana los adecuada los los objetivos objetivos objetivos 3.4. Programa, organiza, coordina y controla con excelente capacidad su trabajo, lo que facilita el logro de los objetivos

cxxv

4. Capacidad Analtica: Grado en que identifica, evala y selecciona informacin importante acerca de un problema o situacin, para reformularlo y propone recomendaciones especificas. 4.1. Tiene 4.2. Tiene cierta dificultada para dificultad para analizar situaciones analizar situaciones de trabajo, no de trabajo y propone generalmente no recomendaciones propone recomendaciones 4.3. Analiza con facilidad situaciones de trabajo, sugiriendo la mayora de las veces recomendaciones acertadas 4.4. Analiza con gran facilidad situaciones de trabajo, sugiriendo siempre recomendaciones acertadas

5. Rendimiento: Relacin entre calidad y cantidad de trabajo, realizado en funcin de las exigencias de tiempo y el grado de exactitud. 5.1. Su trabajo es 5.2. Su trabajo es 5.3. Su trabajo es preciso y exacto. impecable. Su satisfactorio en Sobrepasa el volumen es trminos del las volumen de lo considerablemente experiencias del esperado mayor a lo tiempo y ejecucin esperado. 5.4. Su trabajo presenta errores. Su volumen no alcanza los niveles mnimos exigidos

6. Presentacin Personal: Aspecto relacionado con la impresin causada a los dems por la presentacin personal del empleado, su manera de vestir de acuerdo a una Institucin de educacin superior. 6.1. Es sumamente 6.2. Su apariencia cuidadoso en su personal es presentacin satisfactoria. Cuida personal. Cuida con los detalles esmero la imagen relacionados con la de seriedad y imagen de seriedad discrecin y discrecin 6.3. Normalmente est bien presentado, aunque suele apartarse de la imagen de seriedad y discrecin 6.4. La apariencia es inaceptable, no conserva la imagen que debe mantener.

7. Comunicacin: Habilidad para transmitir en forma oral o escrita, informaciones claras, pertinentes que este relacionadas con sus funciones.

cxxvi

7.1. Comunica informacin de una manera clara y pertinente, captando la atencin del receptor, facilitando la rpida comprensin del mensaje.

7.2. Comunica informacin de una manera clara y pertinente, captando la atencin del receptor.

7.3. Comunica informacin de una manera clara y pertinente, pero no relevante, dificultando la del mensaje.

7.4. Comunica informacin de una manera confusa, no se logra la comprensin del mensaje.

8. Iniciativa: Disposicin para actuar espontneamente y de una forma entusiasta para intervenir en actividades laborales. 8.1. Pocas veces 8.2. Acta acta espontneamente espontneamente en las actividades en las actividades laborales y se laborales y no comporta maneja situaciones normalmente ante imprevistas sin situaciones aportar ideas. imprevistas y ocasionalmente aporta ideas. 8.3. La mayora de las veces acta espontneamente en las actividades laborales, maneja situaciones imprevistas y aporta ideas. 8.4. Siempre acta espontneamente en las actividades laborales con alto grado de dificultad de las situaciones imprevistas y su aporte de ideas han contribuido al mejoramiento de la Institucin.

9. Cooperacin: Actitud hacia la Institucin, la jefatura y los compaeros de trabajo 9.1. Posee 9.2. Se desempea 9.3. Colabora 9.4. Se muestra excelente espritu bien en el trabajo normalmente en el renuente a prestar de colaboracin, de equipo, procura trabajo en equipo colaboracin, nunca adems de ser colaborar, la generalmente es es diligente con la diligente con la mayora de las diligente con la institucin, los jefes institucin, los jefes veces es diligente institucin, los jefes y sus compaeros y sus compaeros con la institucin, y sus compaeros de trabajo. de trabajo. los jefes y sus de trabajo. compaeros de trabajo.

10. Relaciones Interpersonales: Habilidad para interrelacionarse en forma integral y siendo receptivo con sus compaeros de trabajo y el pblico en general. 10.1. Encuentra 10.2. Encuentra 10.3. Trabaja en 10.4. Trabaja en dificultad en alguna dificultad en armona y facilita forma muy

cxxvii

trabajar con otros, con frecuencia entorpece los acuerdos o causa problemas y atiende deficientemente al pblico en general

trabajar en armona con otros, a veces entorpece los acuerdos o causa problemas. y atiende satisfactoriamente al pblico en general

acuerdo con su compaeros y atiende bien al pblico en general

armnica y facilita acuerdo con sus compaeros y se esmera por atender al pblico en general. Es altamente apreciado por todos.

Fase III: Desempeo global del empleado durante el perodo evaluado. Describa los aspectos ms resaltantes del desempeo del evaluado y aquellos que requieren de una mejora. FORTALEZAS DEBILIDADES

cxxviii

Mencione el adiestramiento que requiere el evaluado, para superar las debilidades y de esta menara mejorar el desempeo.

Fase IV Entrevista de evaluacin del desempeo. Comentarios del evaluado con relacin al resultado de la evaluacin Comentarios del evaluador con relacin al resultado de la evaluacin

Fase V: Firmas para dar conformidad a la evaluacin Firma del Evaluado Fecha: Firma del Evaluador:

Fecha:

Nota: Si el evaluado no est conforme con su evaluacin deber firmarla y posteriormente presentar su apelacin por escrito al superior inmediato.
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EVALUACIN DEL DESEMPEO (Nivel II: Personal Profesional) Fase I. cxxix

Datos del evaluado:

1. APELLIDOS Y NOMBRES: 2. CDULA DE IDENTIDAD: 3. CARGO: 4. PERIODO A EVALUAR: 5. FECHA DE INGRESO: 6. ANTIGEDAD EN EL CARGO: 7. UBICACIN ADMINISTRATIVA (Especificar Unidad, Departamento, Seccin)

Datos del evaluador:

8. APELLIDOS Y NOMBRES: 9. CDULA DE IDENTIDAD:

10. CARGO:

11. ANTIGEDAD EN EL CARGO:

12. FECHA:

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR INSTITUTO PEDAGGICO DE MIRANDA JOS MANUEL SISO MARTNEZ UNIDAD DE PERSONAL

Fase II Factores de evaluacin Instrucciones:

cxxx

El instrumento que se presenta tiene

como objetivo evaluar el desempeo del personal que se encuentra bajo su responsabilidad, tomando como base la revisin de las finalidades del cargo, el cumplimiento alcanzados. de factores A continuacin se muestran una serie con distintos posibles grados de de las metas y los resultados

desempeo,. Marque con una (X) el grado que usted considere que mejor describe el desempeo del empleado que se esta evaluando. Importante solo marque un solo grado por factor. Este Instrumento est diseado para ser llenado directamente en una computadora, si lo desea puede llenarse a mano. Recuerde solo se pide ser objetivo, justo e imparcial.

EVALUACIN DEL DESEMPEO

1. Asistencia: Concurrencia al sitio de trabajo en los das laborales 1.1. Falta muy 1.2. 1.3. 1.4. raramente al sitio Ocasionalmente Ocasionalmente no Frecuentemente de trabajo, notifica falta al sitio de asiste al sitio de falta al sitio de a tiempo y justifica trabajo, justifica su trabajo, sin causa trabajo e informa su

cxxxi

debidamente inasistencia

su

inasistencia

justificada

inasistencia

2. Puntualidad: Cumplimiento de la jornada laboral establecido, adems de la permanencia en su sitio de trabajo durante la jornada laboral. 2.1. Cumple 2.2. Generalmente 2.3. Presenta cabalmente su es puntual en su algunos problemas horario, se horario, se con la puntualidad, incorpora de incorpora de con su inmediato y inmediato y incorporacin y permanece siempre normalmente se permanencia en el en su sitio de encuentra en su sitio de trabajo trabajo. sitio de trabajo 2.4. Permanentemente est llegando retardado y se ausenta con frecuencia se su sitio de trabajo

3. Administracin de recursos: Capacidad para planificar, organizar, coordinar, controlar y utilizar los recursos tcnicos, financieros, materiales y humanos, disponibles para cumplir con la responsabilidad asignada. 3.1. Presenta 3.2. Tiene 3.3. Tiene deficiencias para organizado su organizado su planificar y equipo y ha equipo y ha organizar y cumplido con una cumplido en forma controlar los adecuada sumamente recursos planificacin y adecuada control del personal planificacin y control del personal 3.4. Demuestra una excelente capacidad para planificar y organizar el trabajo, coordina y controla los recursos

4. Control de Gestin: Habilidad para garantizar el cumplimiento pertinente del trabajo asignado, implementando medidas correctivas ante posibles desviaciones de las polticas establecidas. 4.1. Demuestra 4.2. Demuestra excepcional gran habilidad para habilidad para garantizar el garantizar el cumplimento cumplimento del oportuno del trabajo trabajo e e implementa 4.3. Demuestra cierta habilidad para garantizar el cumplimento del trabajo e implementa 4.4. Demuestra poca habilidad para garantizar el cumplimento del trabajo e implementa

cxxxii

implementa medidas correctivas

medidas correctivas

medidas correctivas

medidas correctivas

5. Liderazgo: Capacidad de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo. 5.1. Ha presentado 5.2. Su capacidad 5.3. Ha demostrado limitaciones en la para dirigir y buena capacidad direccin y motivar a su equipo para dirigir y motivacin de su se considera motivar su equipo equipo de trabajo, aceptable de trabajo y el logro incidiendo en el de las metas logro de las metas. 5.4. Ha demostrado excelente capacidad para dirigir y motivar su equipo de trabajo y el logro la integracin de las metas

6. Rendimiento: Relacin entre calidad y cantidad de trabajo, realizado en funcin de las exigencias de tiempo y el grado de exactitud. 6.1. Su trabajo es 6.2. Su trabajo es 6.3. Su trabajo es preciso y exacto. impecable. Su satisfactorio en Sobrepasa el volumen es trminos del las volumen de lo considerablemente experiencias del esperado mayor a lo tiempo y ejecucin esperado. 6.4. Su trabajo presenta errores. Su volumen no alcanza los niveles mnimos exigidos

7. Presentacin Personal: Aspecto relacionado con la impresin causada a los dems por la presentacin personal del empleado, su manera de vestir de acuerdo a una Institucin de educacin superior. 7.1. Es sumamente 7.2. Su apariencia cuidadoso en su personal es presentacin satisfactoria. Cuida personal. Cuida con los detalles esmero la imagen relacionados con la de seriedad y imagen de seriedad discrecin y discrecin 7.3. Normalmente est bien presentado, aunque suele apartarse de la imagen de seriedad y discrecin 7.4. La apariencia es inaceptable, no conserva la imagen que debe mantener.

cxxxiii

8. Comunicacin: Habilidad para transmitir en forma oral o escrita, informaciones claras, pertinentes que este relacionadas con sus funciones. 8.1. Comunica 8.2. Comunica 8.3. Comunica informacin de una informacin de una informacin de una manera clara y manera clara y manera clara y pertinente, pertinente, pertinente, pero no captando la captando la relevante, atencin del atencin del dificultando la del receptor, facilitando receptor. mensaje. la rpida comprensin del mensaje. 8.4. Comunica informacin de una manera confusa, no se logra la comprensin del mensaje.

9. Desarrollo Personal: Habilidad para orientar y capacitar a los supervisados en funcin del trabajo, adems de elaborar programas de adiestramiento y desarrollo, basndose en las necesidades presentes y futuras de la Institucin. 9.1. Presenta 9.2. Orienta y 9.3. Evidencia 9.4. Demuestra deficiencias en la elabora programas habilidad para siempre habilidad orientacin y de capacitacin de orientar y capacitar para orientar y capacitacin de sus manera adecuada y de sus capacitar a sus supervisados, no estima lo requerido supervisados, de supervisados y elabora programas para necesidades manera elabora programas de adiestramiento y futuras satisfactoria los de adiestramiento desarrollo programas de que se necesitan adiestramiento que se necesitan

10. Creatividad: Capacidad de crear ideas y proyectos sin recurrir a la experiencia adquirida para la solucin de problemas. 10.1. Ha 10.2. Ha demostrado demostrado excelente capacidad en el capacidad en el aporte de ideas y aporte de ideas y soluciones de los soluciones problemas efectivas y pertinentes en la solucin de problemas 10.3. El aporte de ideas y soluciones tiles se considera satisfactorio 10.4. Ha demostrado poca capacidad en el aporte de ideas y soluciones efectivas y pertinentes en la solucin de problemas

11. Toma de Decisiones

cxxxiv

Capacidad para determinar el curso de accin entre varias opciones y elegir la mas acertada mediante una seleccin racional asumiendo las responsabilidades del caso. 11.1. Su capacidad 11.2. Su capacidad 11.3. Su capacidad 11.4. Ha para resolver para resolver para resolver demostrado gran problemas y problemas y problemas y capacidad para situaciones se situaciones se situaciones se identificar y considera considera considera analizar, resolver inadecuada e aceptable satisfactoria problemas y inoportuna. situaciones, adoptando decisiones oportunas y de mnimo riesgo para la Institucin

12. Cooperacin: Actitud hacia la Institucin, la jefatura y los compaeros de trabajo 12.1. Posee 12.2. Se 12.3. Colabora 12.4. Se muestra excelente espritu desempea bien en normalmente en el renuente a prestar de colaboracin, el trabajo de trabajo en equipo colaboracin, nunca adems de ser equipo, procura generalmente es es diligente con la diligente con la colaborar, la diligente con la institucin, los jefes institucin, los jefes mayora de las institucin, los jefes y sus compaeros y sus compaeros veces es diligente y sus compaeros de trabajo. de trabajo. con la institucin, de trabajo. los jefes y sus compaeros de trabajo.

13. Relaciones Interpersonales: Habilidad para interrelacionarse en forma integral y siendo receptivo con sus compaeros de trabajo y el pblico en general. 13.1. Encuentra 13.2. Encuentra 13.3. Trabaja en 13.4. Trabaja en dificultad en alguna dificultad en armona y facilita forma muy trabajar con otros, trabajar en armona acuerdo con su armnica y facilita con frecuencia con otros, a veces compaeros y acuerdo con sus entorpece los entorpece los atiende bien al compaeros y se acuerdos o causa acuerdos o causa pblico en general esmera por atender problemas y problemas. y al pblico en atiende atiende general. Es deficientemente al satisfactoriamente altamente pblico en general al pblico en apreciado por general todos.

cxxxv

Fase III: Desempeo global del empleado durante el perodo evaluado. Describa los aspectos ms resaltantes del desempeo del evaluado y aquellos que requieren de una mejora. FORTALEZAS DEBILIDADES

Mencione el adiestramiento que requiere el evaluado, para superar las debilidades y de esta menara mejorar el desempeo.

cxxxvi

Fase IV Entrevista de evaluacin del desempeo. Comentarios del evaluado con relacin al resultado de la evaluacin Comentarios del evaluador con relacin al resultado de la evaluacin

Fase V: Firmas para dar conformidad a la evaluacin Firma del Evaluado Fecha: Firma del Evaluador:

Fecha:

Nota: Si el evaluado no est conforme con su evaluacin deber firmarla y posteriormente presentar su apelacin por escrito al superior inmediato.

CAPTULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones Toda organizacin desea alcanzar el xito, este depender de cmo se comporte su recuso humano, es decir, el desempeo de su personal, y la mejor manera es aplicando una evaluacin del desempeo al personal administrativo, que realiza funciones en el Instituto Pedaggico de Miranda Jos Manuel Siso Martnez. La motivacin es de gran importancia en el desempeo, ya que esta decidir como va a comportarse una persona en determinado momento, la evolucin del desempeo se fundamenta en las necesidades de los trabajadores, no solo enfocados a nivel de las recompensas extrnsecas, que son un agente motivador por naturaleza, cxxxvii

sino a nivel de las debilidades que presentan y de los correctivos que se aplicarn para minimizarla. Las necesidades de adiestramiento que el trabajador manifieste, se determinaran con la aplicacin de la evaluacin del desempeo. En particular el recurso humano del I.P.M.J.M.S.M. presenta un bajo nivel de motivacin, una de las razones es que a transcurrido largo tiempo que no se efecta una evaluacin del desempeo formal, muchas veces se alega que por razones presupuestarias, sin embargo, la Universidad y el Gobierno Nacional deben hacer un esfuerzo en recompensar la eficacia y eficiencia de su personal, en beneficio del Organismo y de las personas que se desempean y hacen vida en la Institucin. Para el sistema de evaluacin del desempeo se disearon polticas, normas y procedimientos que orientaran a los encargados de aplicarla y evitar las posibles desviaciones. La mayora de los trabajadores, piensan y actan de una forma errnea, en relacin con su comportamiento al momento de realizar las tareas que se le asignan y que corresponden al cargo que ocupan. Es necesario implementar un sistema de evaluacin del desempeo que garantice la calidad total en cuanto a el desempeo del recurso humano, y sirva como instrumento motivador del personal administrativo del I.P.M.J.M.S.M. Recomendaciones Al finalizar este estudio, se pueden formular las siguientes recomendaciones:

cxxxviii

En primer lugar se recomienda aplicar el Instrumento de Evaluacin del Desempeo, en los trabajadores del I.P.M.J.M.S.M. para establecer las necesidades de adiestramiento, motivar a los trabajadores a cumplir sus funciones de una manera eficaz y eficiente. Para su aplicacin, se recomienda a los encargados de esa responsabilidad, mantener su tica, discrecin e imparcialidad, en todo el proceso y posterior a este. Es necesaria la induccin o adiestramiento al personal encargado de la aplicacin de la evaluacin del desempeo, para asegurar aun ms su fiel intensin, que no es mas que mejorar el rendimiento a travs de la motivacin de sus empleados. Se debe recurrir a las instancias necesarias para implantar este sistema de evaluacin del desempeo, tales instancias serian el Ministerio de Educacin Superior y la Oficina de Presupuesto del Sector Universitario (OPSU), para gestionar los recursos financieros necesarios, con la finalidad de aplicar las recompensas por un desempeo eficaz y eficiente, en beneficio de la organizacin y del Estado. Es recomendable aplicar este instrumento en su primera instancia en el Instituto Pedaggico de Miranda Jos Manuel Siso Martnez, para posteriormente aplacarlo en la totalidad de la UPEL.

cxxxix

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Ariza J. y otros (2004). Direccin y administracin integrada de personas. Fundamentos, procesos y tcnicas en prctica. Madrid, McGraw-Hill. Chiavenato I. (2000). Administracin de recursos humanos. Quinta edicin. Santaf de Bogot. McGraw-Hill. Chiavenato I. (2000). Administracin proceso administrativo. Tercera edicin. Bogot. McGraw-Hill. Dankhe, G. L. (1989). La comunicacin humana: ciencia social. Mxico, D.F. McGraw-Hill.

cxl

Enciclopedia

Wikipedia

[Documento

en

Lnea].

(http://es.wikipedia.org/wiki/ Habilidad de Diseo. [Documento en Lnea]. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/caradmin istra.htm#habilid Hans Seyle. [Documento en Lnea]. http://www.centrokikai.com/que %20es%20el%20estr%C3%A9s.htm Herrera Y. (1997), en su trabajo titulado Evaluacin de la eficiencia docente de los coordinadores, adscritos al ncleo rural N 60 del Municipio Eulalia Buroz-Estado Miranda, con respecto a las condiciones personales y profesionales. Hernandez R. y otros (1991). Metodologa de la investigacin. Mxico, D.F. McGraw-Hill. Koontz H. y Weihrich H. (2004). Administracin. Una perspectiva global 12. Edicin. Mxico, D.F. McGraw-Hill. Rojas B. (1997), en su trabajo titulado Evaluacin del desempeo de las funciones administrativas y tcnico-docentes de los directores de los ncleos escolares rurales ubicados en el Municipio Autnomo Pedro Gual del Estado Miranda Sabino, C. (2000), Proceso de Investigacin, Editorial Panoco Selltiz, C. (1974). Mtodos de investigacin en las relaciones sociales. Madrid Ed. Rialp. Octava edicin.

cxli

Sudman S. (1976). Applied Sampling. Nueva York Academia Press. UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR (2004) Manuel de Trabajaos de Grado de Maestra y Tesis Doctrales. Cuarta Edicin. Caracas. Fedeupel.

cxlii

ANEXO 1 CUESTIONARIO

cxliii

Caracas, Noviembre de 2006.

Estimado seor o seora:

En esta oportunidad, me dirijo a usted con el fin de solicitar la su valiosa colaboracin para responder el siguiente cuestionario, no le tomara mucho tiempo, este forma parte del requisito de la investigacin que estoy realizando en estos momentos. Dicha investigacin es parte esencial de los estudios que realizo actualmente para optar al grado de Licenciado en Administracin Comercial en Administracin de servicio. La investigacin tiene como objetivo disear un sistema de evaluacin recompensa del de desempeo los para incrementar la motivacin del y trabajadores administrativos Instituto

Pedaggico de Miranda Jos Manuel Siso Martnez. cxliv

Las personas que fueron seleccionadas para el estudio no se eligieron por su nombre sino al azar. Tus respuestas sern confidenciales y annimas. Te pido que contestes este cuestionario con la mayor sinceridad posible. No hay respuestas correctas ni incorrectas.

Muchas gracias por su colaboracin.

Le invito a responder.

CUESTIONARIO Instrucciones: 1. 2. las 3. Si se presentara alguna duda, no vacile en consultar para la explicacin pertinente. Lea detenidamente cada una de las preguntas antes de Marque con una (X) la opcin que considere correcta de responder

1. Conoce usted a cabalidad lo que es la Evaluacin de Desempeo (E.D)? SI ____ NO ____

2. Considera que la E.D es un proceso positivo para la organizacin? cxlv

SI ____

NO ____

3. Ha pasado mucho tiempo que no se evala el desempeo de sus funciones? SI ____ NO ____

4. Considera que la E.D puede verse afectada por elementos subjetivos del evaluador tales como problemas personales, prejuicios e inclusive relaciones de amistad?

SI ____

NO ____

5. Considera que los aspectos que se miden el desempeo deberan estar acordes a las funciones que tiene cada puesto de trabajo? SI ____ NO ____

6. Considera que un modelo de E.D mide la capacidad de los trabajadores? SI ____ NO ____

7. Cree usted que los problemas personales influyen en el desempeo eficiente de las funciones? SI ____ NO ____

8. La E.D mejora las relaciones interpersonales entre los empleados? SI ____ NO ____

cxlvi

9. Cree que los evaluadores estn preparados para aplicar la E.D? SI ____ NO ____

10. Considera la posibilidad de que las relaciones de amistad entre jefe y subordinado afecten la calidad del proceso? SI ____ NO ____

11. Sabe las ventajas que trae consigo la E.D? SI ____ NO ____

12. Cree usted que es importante la E.D para el desarrollo de la organizacin y de los trabajadores? SI ____ NO ____

13. Considera usted que es necesario que anualmente se evalu su desempeo? SI ____ NO ____

14. Cree usted que la E.D no conduzca al aumento de la motivacin en los trabajadores administrativos SI ____ NO ____

15. Le motiva que se analice su comportamiento como empleado? SI ____ NO ____

16. Es necesario para usted el incentivo monetario (recompensa) para el aumento de la motivacin en el cumplimiento de las tareas asignadas? cxlvii

SI ____

NO ____

ANEXO 2 INSTRUMENTO DE VALIDES DEL CUESTIONARIO

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INSTRUMENTO PARA DETERMINAR LA VALIDEZ DE CONTENIDO DEL CUESTIONARIO INSTRUCCIONES: 1. En cuanto a la congruencia de las preguntas del instrumento con los objetivos y dimensiones. Marque en cada cuadro: (C) : Correspondencia (NC): No Correspondencia En el caso de no pertenencia (NP) coloque las respectivas observaciones justificando su respuesta 2. Calidad tcnica y representativa. cxlix

(O) : Optima (B) : Bueno (R) : Regular (D) : Deficiente 3. Lenguaje utilizado. (A) : Adecuado (IN) : Inadecuado

GUA DE EVALUACIN DEL INSTRUMENTO Congruenci tem C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 cl a NC O B R D A IN Calidad Tcnica Lenguaje Observaciones

16 Datos del experto: Nombre y Apellidos: ___________________________ C.I. N: _______________________________________ Profesin: ____________________________________

__________________________ Firma

ANEXO 3 MATRIZ PARA TABULAR LOS RESULTADOS

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MATRIZ PARA TABULAR LOS RESULTADOS

VALOR ABSOLUTO SI NO VALOR RELATIVO SI NO

tem
1.Conoce usted a cabalidad lo que es la Evaluacin de Desempeo (E.D)? 2.Considera que la E.D es un proceso positivo para la organizacin? 3.Ha pasado mucho tiempo que no se evala el desempeo de sus funciones? 4.Considera que la E.D puede verse afectada por elementos subjetivos del evaluador tales como problemas personales, prejuicios, entre otros? 5. Considera que los aspectos que se miden en el modelo de E.D estn acordes a las funciones que tiene cada puesto de trabajo? 6. Considera que el modelo de E.D mide la capacidad de los trabajadores? 7. Cree usted que los problemas personales influyen en el desempeo eficiente de las funciones? 8. La E.D mejora las relaciones interpersonales de la organizacin? 9. Cree que los evaluadores estn preparados para aplicar la E.D? 10. La E.D mejora las relaciones entre su Jefe y UD.?

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11. Sabe las ventajas que trae consigo la E.D? 12. Cree usted que es importante la E.D para el desarrollo de la organizacin y de los trabajadores? 13. Considera usted que es necesario que anualmente se evalu su desempeo? 14. Cree usted que la E.D conduzca al aumento de la motivacin en los trabajadores administrativos 15. Le motiva que se analice comportamiento como empleado? su

16. Es necesario para usted el incentivo monetario (recompensa) para el aumento de la motivacin en el cumplimiento de las tareas asignadas?

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