UM SISTEMA DE GESTO DE DESEMPENHO PARA UMA PEQUENA EMPRESA DO RAMO DE EMBALAGENS

Resumo No sentido de buscar vantagens competitivas, as empresas investem em sistemas que oferecem informaes estratgicas, entretanto, apesar de haver inmeras ferramentas que auxiliam a gesto empresarial, poucas tm foco no gerenciamento das pequenas empresas, e essas empresas muitas vezes possuem carncia no que se refere a planejamento, organizao e controle de suas atividades e resultados. Visando contribuir para a melhoria do desempenho das pequenas empresas, neste trabalho prope-se um modelo de gesto do desempenho para uma pequena empresa de embalagens, fundamentado no Balanced Scorecard (BSC). Como metodologia, utilizou-se a pesquisa descritiva, de natureza qualitativa, e os procedimentos tcnicos empregados foram pesquisa bibliogrfica e estudo de caso. O BSC um instrumento gerencial utilizado pelas organizaes que desejam traduzir sua estratgia de acordo com a misso, permitindo que objetivos, indicadores e metas direcionem as aes da empresa. Atravs do estudo de caso, foi possvel verificar a viabilidade da elaborao de modelos de gesto do desempenho para as pequenas empresas, de forma a possibilitar aos gestores desses negcios a identificao de iniciativas que podem levar a empresa a alcanar seus objetivos, alm de proporcionar ao gestor a capacidade de estabelecer prioridades e programar mudanas, atravs do acompanhamento dos indicadores de desempenho. Palavras-chave: Pequena Empresa. Gesto de Desempenho. Balanced Scorecard. 1 Introduo Cada vez mais, as empresas esto cientes de que precisam melhorar os processos, os produtos e os servios, a fim de se obter vantagens competitivas sustentveis. Nesse cenrio, as empresas de pequeno porte passam a enfrentar o desafio de ter que desenvolver diferentes competncias e reduzir as improvisaes e decises intuitivas. Conforme o Sebrae (2007b), essas pequenas empresas enfrentam dificuldades relacionadas gesto deficiente do negcio, dentre elas a falta de planejamento prvio e a carncia de controles gerenciais eficientes. A contabilidade gerencial pode auxiliar essas pequenas empresas, fornecendo instrumentos que permitam aos gestores desses negcios tomarem melhores decises e assim obter melhor desempenho e aumento das chances de sobrevivncia de suas empresas. Dessa forma, o presente estudo discute um modelo de gesto do desempenho para uma empresa de pequeno porte do ramo de embalagens. O trabalho foi desenvolvido para responder a seguinte questo-problema: como gerenciar o desempenho de uma pequena empresa do ramo de embalagens? Nesse sentido, o objetivo geral do trabalho desenvolver uma abordagem para a gesto de desempenho de uma pequena empresa do ramo de embalagens, fundamentado no Balanced Scorecard. O Balanced Scorecard originalmente foi criado para atender s necessidades das grandes empresas, como pode-se verificar nas discusses de Kaplan e Norton (1997), porm, no necessariamente uma metodologia destinada somente a elas. Em 2004, a empresa Bematech, na poca uma pequena empresa do setor automao comercial, relatava a adoo

do BSC como ferramenta de gesto (CARDORE; COPPLA, 2004). Oliveira D. (2004) tambm sugere o BSC para pequenas empresas, afirmando que a ferramenta pode auxili-las atravs de um sistema balanceado de monitoramento dos resultados. Assim, este trabalho est estruturado em quatro sees, alm desta primeira, que apresenta a introduo. A segunda seo aborda a fundamentao terica sobre os temas que embasam esta pesquisa. A terceira seo contempla a metodologia do trabalho, enquanto a quarta seo mostra o estudo de caso realizado na pequena empresa. A quinta seo apresenta as concluses do trabalho. Em seguida, apresenta-se as referncias utilizadas na elaborao da pesquisa. 2 Fundamentao terica Neste tpico discute-se a importncia da Contabilidade na gesto empresarial e a gesto das pequenas empresas, so expostas as fases do ciclo de vida das organizaes, a influncia do planejamento, execuo e controle nas organizaes, alm da importncia da avaliao de desempenho. Finalmente, apresenta-se o BSC, ferramenta da Contabilidade Gerencial que empregada no estudo de caso. 2.1 Contabilidade e a gesto das pequenas empresas A contabilidade nasceu com a civilizao, como ressalta S (1997), e se expandiu quando o homem comeou a preocupar-se com o amanh, em fazer contas, sem nem mesmo saber ao certo o que fazer com as informaes. Ao longo do tempo, a contabilidade foi sendo moldada de acordo com as necessidades das empresas e, atualmente, a contabilidade, principalmente a gerencial, uma grande aliada no fornecimento de informaes para auxiliar a gesto das empresas. Dentre os artefatos (atividades, sistemas, ferramentas, instrumentos, filosofias de gesto, filosofias de produo e modelos de gesto) da Contabilidade Gerencial, esto o custeio baseado em atividades, custeio meta, benchmarking, kaizen, just in time, EVA (Economic Value Added), simulao, Balanced Scorecard, gesto baseada em valor (SOUTES; GUERREIRO, 2007), entre outros, que podem auxiliar as empresas, independentemente de seu porte, na busca de vantagens competitivas. Conforme o Sebrae (2007a), o segmento dos pequenos negcios um dos principais pilares de sustentao da economia nacional, tanto pelo nmero de estabelecimentos e distribuio geogrfica, quanto pela sua capacidade de gerar empregos. De acordo com o Anurio do Trabalho na Micro e Pequena Empresa (2007), em 2005 o Brasil contava com 2.148.906 empresas formais (incluindo apenas estabelecimentos com empregados), das quais 296.620 eram pequenas empresas. No decorrer de 2001-2005, as micro e pequenas empresas foram responsveis por aproximadamente 52% dos empregos formais urbanos do pas e 32,8% da massa salarial nacional (SEBRAE, 2007a). A maioria das pequenas empresas possui caractersticas peculiares no que se refere forma de gesto. Requerem que sejam executadas aes gerenciais relativas s reas funcionais da empresa, do mesmo modo que ocorre em empresas de maior porte, entretanto, estas atividades, nas pequenas empresas, so exercidas de forma cumulativa por poucas pessoas, quando no por uma nica, o empresrio (DRUCKER, 1981). Os dirigentes das pequenas empresas esto no centro das atividades decisrias de suas empresas e tm um papel fundamental na definio de aes estratgicas com efeitos na competitividade e no possvel rumo para crescimento, estabilidade ou declnio de suas

empresas. Assim, influncia da administrao pelo proprietrio marcante, e muitos dos controles e cobranas se devem s suas preferncias e julgamentos. Os funcionrios agem, muitas vezes, sem percepes e escolhas prprias, mas como uma extenso dos proprietrios, procurando satisfaz-los. Alm disso, geralmente as decises so tomadas com base em intuio e experincia anterior, sem utilizar mtodos ou tcnicas racionais (OLIVEIRA, A., 2004). Finalmente, a arte de administrar capacidade de entender, dirigir e controlar eficientemente as pequenas empresas o fator preponderante para sua manuteno no grupo das empresas que alcanam o sucesso no ambiente em que se encontram inseridas, cumprindo o seu papel e alcanando seus objetivos (OLIVEIRA, A., 2004). Para isso, deve-se ter em mente tambm que as empresas passam por diversas fases de evoluo, da mesma forma que os seres vivos, o chamado Ciclo de Vida. Os organismos vivos esto submetidos a um fenmeno chamado ciclo de vida. Todos os organismos nascem, crescem, envelhecem e morrem. Este conceito de ciclo de vida aplica-se, tambm, s organizaes (ADIZES, 1999, p. XVI). As empresas, no seu desenvolvimento, passam por vrios estgios o ciclo de vida. Diversos autores discutem modelos de ciclo de vida das organizaes, como Churchill e Lewis (1983), Vasconcelos e Hemsley (1986), Kaufmann (1990), Adizes (1990), Macedo (1994); Gersick et al. (1997), Marques (1997), Greiner (1998) e Moreira (1999), porm, apesar das diferenas entre eles, todos incluem algumas dimenses relacionadas com o contexto e estrutura da empresa (FRHLICH, 2005). Para fins deste trabalho ser abordada a classificao segundo os critrios de Adizes (1999), que afirma que os estgios do ciclo de vida organizacional so previsveis e repetitivos. Conhecer a posio da organizao no ciclo de vida permite que a sua administrao tome antecipadamente medidas preventivas, seja enfrentando mais cedo os problemas futuros, seja evitando-os por completo (ADIZES, 1999). Lezana (1996 apud FRHLICH, 2005, p. 33) ressalta a importncia da identificao do ciclo de vida com o objetivo de preparar o empreendedor para lidar com os novos cenrios e desenvolver estratgias que levem a empresa a alcanar o patamar desejado. Nesse sentido, o estudo do ciclo de vida das organizaes tem o objetivo de analisar as mudanas estruturais que ocorrem ao longo da sua existncia. As etapas no se relacionam idade cronolgica da organizao esta tem pouco a ver com o ponto onde a organizao se encontra ou para onde est indo. O tempo cronolgico e o tempo organizacional no so necessariamente idnticos. As organizaes freqentemente tm ritmos e ciclos que so bastante independentes de suas idades cronolgicas (ADIZES, 1999). Para Adizes (1999), o ciclo de vida de uma organizao passa por oito fases: namoro (onde a empresa apenas uma idia de um empreendedor), infncia (em que a empresa j existe, mas sem controles formalizados e onde h muita centralizao de decises), toca-toca (em que a empresa est em evoluo, e torna-se arrogante, nem sempre cumprindo tudo o que promete, j que no h planejamento), adolescncia (transio para fase em que reconhece a necessidade de delegao de autoridade, definio de metas e liderana, mas h dificuldade para fazer isso), plenitude (a fase mais favorvel e desejvel do ciclo, j que desenvolve-se equilbrio entre flexibilidade e controlabilidade), estabilidade, aristocracia e burocracia. Conforme Adizes (2004), o ideal que as empresas busquem o equilbrio entre a flexibilidade (capacidade de responder rapidamente ao mercado e de antecipar-se a ele) e a controlabilidade (estabelecimento de controles formais necessrios e adequados ao

desenvolvimento organizacional). Havendo controles formais adequados e necessrios, viso de futuro e oportunidade e ateno ao que o cliente deseja, a empresa poder desenvolver-se numa perspectiva de crescimento constante. Para que as organizaes alcancem seus objetivos e metas, o gestor, de qualquer porte de organizao, deve traar e implementar uma estratgia empresarial de acordo com a realidade, misso e viso. medida que implementa sua estratgia, a empresa precisa rastrear e monitorar seus resultados. A organizao deve freqentemente conferir se as aes esto sendo executadas. Esta a fase em que so medidos os desempenhos, checados os oramentos, obtidas e analisadas as informaes de cada responsvel e apresentao de medidas para correo de rumo, caso seja necessrio trata-se do controle. O controle uma maneira de garantir a continuidade da empresa, mantendo a entidade em um rumo pr-estabelecido. Dessa maneira, a funo de controle da gesto est no estabelecimento de padres, na anlise da realidade e se ela condiz com os padres estabelecidos, auxiliando na determinao de eventuais falhas na gesto, e na promoo de aes que corrijam essas falhas. A informao produzida pelo processo de controle permite tomar decises sobre novos objetivos e novos padres de controle. Planejamento e controle so funes complementares (MAXIMIANO, 2005). Segundo Chiavenato e Sapiro (2004), como parte do processo de controle est a avaliao de desempenho, tendo o propsito de verificar se os resultados que esto sendo obtidos esto condizentes com o planejado, e quais as correes a serem feitas. O sistema de medio de desempenho deve atuar como reforo do bom desempenho, e no como uma tentativa de correo do mau desempenho. 2.2 Avaliao de desempenho das empresas e o Balanced Scorecard A avaliao de desempenho uma ferramenta de controle empresarial que monitora as conexes entre a estratgia e sua execuo, comparando o resultado com os objetivos estratgicos estabelecidos (ROCHA, 2002), e auxiliando a empresa a atingir seus objetivos. As organizaes atuam em um ambiente altamente complexo, marcado por transformaes econmicas, financeiras, poltica e culturais. A busca pela sobrevivncia torna-se o alvo a ser perseguido pelas organizaes, que devem procurar administrar as mudanas. Avaliar o desempenho de uma organizao uma atividade fundamental para conhecer seus pontos fortes e seus pontos fracos. Com uma viso clara destes pontos a empresa pode aproveitar oportunidades e eliminar ou minimizar ameaas. Desta maneira, torna-se necessria uma ferramenta que possibilite aos gestores avaliar o desempenho da sua organizao. At pouco tempo as ferramentas disponveis para avaliao levavam em considerao somente aspectos financeiros, o que no refletia a real situao da empresa, principalmente em relao sua estratgia. Na tentativa de desenvolver uma estratgia capaz de gerar desempenho superior, surgiu o Balanced Scorecard. A origem do Balanced Scorecard inicia-se com David Norton, executivo principal do Instituto de Pesquisa Nolan Norton, unidade de pesquisa da KPMG, sob consultoria acadmica de Robert Kaplan, em 1990, atravs de um estudo entre diversas empresas, buscando uma nova forma para a mensurao de desempenho nas organizaes do futuro, em funo da crena de que os mtodos vigentes estavam se tornando obsoletos (KAPLAN; NORTON, 1997).

A viso e a estratgia de uma organizao orientam o rumo dos esforos individuais e coletivos. Kaplan e Norton (1997) discutem que as empresas vivem em um ambiente alicerado em informaes e, por isso, necessitam de uma ferramenta de gesto adequada para gerenciar e medir o desempenho, especialmente, os seus ativos intangveis. Medir importante, pois o que no medido no gerenciado. Todavia, os autores acreditam que confiar exclusivamente em indicadores financeiros poderia induzir as empresas a opes errneas, j que estas mensuraes concentram-se em resultados originados de aes passadas. Segundo Crepaldi (2004, p. 302), pode-se definir o Balanced Scorecard como um sistema de gesto estratgica que permite a traduo da viso, misso, aspirao estratgica da empresa em objetivos tangveis e mensurveis. O BSC deve traduzir a viso, misso e estratgia a todos os colaboradores, independentemente da posio hierrquica. As medidas de desempenho permitem fazer um diagnstico da situao presente e focar a situao futura de uma organizao. Com estas informaes, a empresa pode agir de forma pr-ativa, melhorando seus processos e desenvolvendo estratgias e aes que permitam gerar ou manter uma vantagem competitiva. O Balanced Scorecard permite ter o controle da corporao e da forma que esto sendo encaminhadas as aes para alcanar a viso e os objetivos. A partir da visualizao e a anlise dos indicadores balanceados, pode-se definir aes preventivas ou corretivas que alavanquem o desempenho global da empresa. Para se criar um BSC que efetivamente traduza as estratgias e misso da empresa em metas e indicadores especficos, os elementos da estratgia so convertidos, de acordo com o modelo, em quatro perspectivas distintas: financeira, dos clientes, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento. Cada perspectiva constituda por um conjunto equilibrado de indicadores financeiros e no financeiros que traduzem o desempenho e as aes necessrias para realizao dos objetivos. As medidas de desempenho devem englobar os "valores" que a empresa considera como vitais para a sua sobrevivncia e crescimento. As perspectivas contribuem para estruturao do BSC e facilitam a elaborao de objetivos, metas, indicadores e aes. Percebe-se que cada perspectiva est, de alguma maneira, relacionada outra, por meio de relaes de causa e efeito e ainda que h uma interdependncia entre elas. Os objetivos estabelecidos para cada perspectiva devem ser coerentes com a viso estratgica da empresa. Na elaborao de um Balanced Scorecard, a primeira etapa a ser vencida a mobilizao dos envolvidos para a mudana organizacional. Aps a mobilizao, a equipe executiva deve discutir e estabelecer os objetivos do projeto. Estabelecidos os objetivos, a organizao dever eleger uma pessoa chave, responsvel pela arquitetura do projeto. Essa pessoa ficar encarregada de supervisionar o cronograma de reunies e entrevistas, garantir os recursos necessrios para a execuo do projeto e ainda orientar as pessoas envolvidas. De acordo com Kaplan e Norton (1997, p 314-322), no seu processo de implantao, o BSC est dividido em dez tarefas que so distribudas em quatro etapas distintas: Etapa I (definio da arquitetura de indicadores), Etapa II (consenso em funo dos objetivos estratgicos), Etapa III (escolha e elaborao dos indicadores) e Etapa IV (elaborao do plano de implementao). Resumindo, Kaplan (1997 e 2000) mostra que a implementao do BSC orientada pela Viso da empresa e guiada pela sua Misso. Seguindo a orientao dada pela viso de futuro da empresa definem-se os objetivos estratgicos (o que deve ser alcanado e o que crtico para o sucesso da organizao) dentro de cada perspectiva (financeira, clientes,

processos e aprendizado). Para cada objetivo, define-se a estratgia para atingi-lo, ou seja, o plano de ao, que compreende as aes-chaves para alcanar os objetivos e, tambm, para cada objetivo define-se o indicador de desempenho que ir medir, por perodo, se a estratgia adotada atende o objetivo definido. Atravs da elaborao de um mapa estratgico, todas estas informaes tornam-se visveis, auxiliando na execuo da estratgia da organizao. O mapa estratgico proporciona um nvel de detalhe que melhora a clareza e o foco, auxiliando na comunicao da estratgia e no entendimento comum da organizao. Alm da funo de facilitar a comunicao da estratgia dentro da empresa, o mapa constri os alicerces do sistema gerencial para a implementao da estratgia com eficcia e rapidez (KAPLAN; NORTON, 2004). Um projeto tpico de formulao e implantao de um BSC pode durar 16 semanas, porm nem todo esse tempo ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo determinado pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reunies (KAPLAN; NORTON, 1997). 3 Metodologia da pesquisa A metodologia tem como objetivo demonstrar como a pesquisa elaborada. Segundo Gonsalves (2003, p. 61),
a metodologia refere-se ao caminho trilhado para que o pesquisador atinja os objetivos definidos e explicite os instrumentos que usar na investigao. uma questo ampla e indica um processo de construo, um movimento que o pensamento humano realiza para chegar a um fim.

Para Gil (2002, p. 42), pode-se definir pesquisa como um processo formal e sistemtico de desenvolvimento do mtodo cientfico. O objetivo fundamental da pesquisa descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos cientficos. A metodologia utilizada na realizao desta pesquisa baseia-se, quanto ao mtodo, na pesquisa descritiva; quanto abordagem, classifica-se como qualitativa; e, como procedimentos tcnicos, emprega a pesquisa bibliogrfica e o estudo de caso. A pesquisa descritiva tem como objetivo primordial a descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou, ento, o estabelecimento de relaes entre variveis, conforme Gil (2002, p. 42). As variveis desta pesquisa constituem-se na relao entre a avaliao de desempenho, ferramenta da Contabilidade Gerencial, e as empresas de pequeno porte. Relativo s pesquisas qualitativas, Raupp e Beuren (2003, p. 92) destacam que neste tipo de pesquisa concebem-se anlises mais profundas em relao ao fenmeno que est sendo estudado. A abordagem qualitativa visa destacar caractersticas no observadas por meio de um estudo quantitativo. Quanto ao procedimento tcnico empregado, utiliza-se a pesquisa bibliogrfica e o estudo de caso. A pesquisa bibliogrfica permite que seja elaborada uma fundamentao terica pertinente, realizada atravs de consultas em livros, revistas, artigos, teses e monografias. O estudo de caso, segundo Gil (2002), um estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento.

A coleta de dados, para a elaborao do estudo de caso, realizada atravs de anlise documental, levantamentos e entrevistas no estruturadas, adotando um roteiro estabelecido por Kaplan e Norton (1997) para a elaborao do BSC. Este trabalho aborda o uso de ferramentas gerenciais na gesto das organizaes, mais precisamente das pequenas. Alm disso, o trabalho prope um sistema de gesto de desempenho, alicerado no Balanced Scorecard, para ser aplicado em uma pequena empresa. Por isso, uma das limitaes dessa pesquisa o fato do estudo de caso restringir-se a apenas uma organizao, no se podendo chegar a concluses generalizveis a outras empresas, ainda que de pequeno porte. Outra limitao a ser mencionada refere-se ao modelo de gesto proposto ser fundamentado no BSC, sendo que outras abordagens poderiam ter sido adotadas como o Tableau de Bord, a Metodologia MCDA (Multicritrio em Apoio Deciso Construtiva) entre outras. Alm disso, o estudo do Balanced Scorecard foi limitado linha criada por Kaplan e Norton. 4 Estudo de caso O estudo de caso foi desenvolvido em uma empresa de pequeno porte, segundo o critrio de classificao do Sebrae, a Alternativa Embalagens, empresa que produz e comercializa embalagens, localizada no municpio de So Jos SC. A Alternativa Embalagens atua no mercado catarinense desde 2000, oferecendo solues em embalagens, objetivando atender seus clientes. A empresa pertence a uma nica proprietria, que atua como diretora-presidente e possui uma equipe de 20 colaboradores. A empresa possui uma estrutura organizacional baseada nos princpios da departamentalizao, onde cada unidade de trabalho tem a responsabilidade de cumprir sua tarefa. De acordo com Maximiano (2006), em geral, as organizaes utilizam-se de uma combinao de critrios de departamentalizao (Organizao Funcional, Organizao Territorial, Organizao por Produto, Organizao por Cliente, Unidade de Negcios e Estrutura Matricial). A empresa tem estrutura Funcional, na qual as funes organizacionais so um conjunto de tarefas interdependentes realizadas por toda a organizao. A empresa possui uma administrao centralizada, em que as decises dependem da proprietria. No setor administrativo a diretora conta com o auxlio de um coordenador, o que acontece tambm no setor de produo. J no setor comercial, a proprietria quem coordena os vendedores externos. Os principais produtos fabricados pela empresa so embalagens - sacolas plsticas e de papel direcionadas aos lojistas do comrcio em geral. A empresa dispe de uma variedade de modelos e estilos, ofertando solues de acordo com as necessidades dos seus clientes. Embora a pesquisa no possua o foco de implantar a abordagem proposta na empresa estudada, para seu desenvolvimento utilizou-se as etapas sugeridas por Kaplan e Norton (1997, 2000 e 2004), na elaborao do BSC, fazendo adaptaes e as simplificaes necessrias, devido ao porte da organizao. Na empresa em estudo, um ponto a ser observado a centralizao das decises na proprietria, caracterstica muito comum nas pequenas empresas. Como foi descrito anteriormente, a Alternativa Embalagens no possui, em sua estrutura organizacional, cargos de diretorias e gerncias, fazendo com que a proprietria se sobrecarregue em funo da falta de delegao de responsabilidade s pessoas responsveis por cada rea. Portanto, o nvel estratgico da organizao limita-se proprietria, sendo necessria a expanso desse nvel

aos colaboradores-chave, que a auxiliam na gesto do negcio. preciso, porm, tomar cuidado com o controle, quando se delega atribuies para colaboradores, o que pode ser conseguido com uma ferramenta de gesto do desempenho como a que se prope neste trabalho. Segundo a classificao de Adizes (1990), relativa ao ciclo de vida, a Alternativa Embalagens encontra-se na fase da Adolescncia, onde a gestora percebe a necessidade de delegar responsabilidades e poder a colaboradores-chave, mas encontra dificuldades em fazer isso. Alm disso, h grande rotatividade de colaboradores e as reunies que ocorrem so improdutivas, de acordo com a proprietria, surgindo assim a necessidade da reviso da estratgia e sua disseminao entre os colaboradores, para atingir os objetivos organizacionais, e alcanar o estgio da Plenitude, ou seja, o ponto ideal da curva do ciclo de vida. Na Plenitude, a melhor fase da empresa, onde ocorre o equilbrio do autocontrole e da flexibilidade, segundo Adizes (1990). Na tentativa de auxiliar a empresa a atingir seus objetivos, elaborou-se um modelo de gesto do desempenho. A coleta de dados deu-se atravs de contatos presenciais, complementados, em algumas situaes, por contatos telefnicos ou eletrnicos. O processo da construo da abordagem foco deste trabalho foi executado em quatro etapas - quatro reunies - descritas a seguir. 1 Reunio Conhecimento da Organizao e Preparao do Ambiente Iniciando a elaborao do modelo de gesto do desempenho baseado no BSC, decidiuse junto com a proprietria quais os colaboradores que seriam envolvidos neste processo. Alm da proprietria, participaram tambm os coordenadores da rea administrativa e de produo, que passam a compor o nvel estratgico desta pequena organizao. Na primeira reunio foram apresentados aos trs participantes os principais focos de abordagem e aplicao do BSC, sendo evidenciado o que se pretende alcanar com a abordagem proposta. Em seguida, seguiu-se uma entrevista no-estruturada, com os participantes, procurando situar e definir a empresa em relao ao mercado, bem como verificar se a misso, a viso e os valores condizem com a sua situao atual. Embora o faturamento seja o principal indicador para os pequenos empresrios, a gestora ficou satisfeita com a possibilidade de combinar indicadores financeiros e no financeiros com o intuito de melhorar a desempenho da empresa. Ressaltou tambm, que no caso de uma futura implantao, no haver dificuldades para comunicar a estratgia, e ao mesmo tempo, conseguir comprometimento dos colaboradores, tendo em vista que a equipe pequena. Sendo assim, a opo por desenvolver uma abordagem fundamentada no BSC em toda a empresa foi aderente teoria, uma vez que, pelo modelo desenvolvido por Kaplan e Norton (1997), no existe restrio com relao ao perfil de empresa. Tambm se mantiveram as quatro perspectivas sugeridas por Kaplan e Norton (1997), para a classificao dos objetivos e para os indicadores, pois se entendeu que as mesmas atenderam os fatores crticos de sucesso da empresa. Ainda nesta reunio objetivou-se identificar e explicitar o planejamento estratgico da organizao. Verificou-se que a empresa pesquisada possua um planejamento formal, mas que no era devidamente utilizado. Assim, a empresa passou por uma reviso em sua misso, viso, valores corporativos e estratgias.

2 Reunio - O Consenso em Relao Estratgia e a Definio dos Objetivos Na segunda reunio revisou-se a estratgia da organizao para verificar se havia consonncia entre os participantes em relao a este item. Todos manifestaram consenso em relao misso, viso, aos valores corporativos e estratgia da organizao. A partir da estratgia esclarecida, iniciou-se a formulao dos objetivos estratgicos, ou seja, o que deve ser alcanado e o que crtico para o sucesso da organizao. Os objetivos foram distribudos nas quatro perspectivas propostas por Kaplan e Norton (1997): Perspectiva Financeira, Perspectiva de Clientes, Perspectiva de Processos Internos e Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento, de acordo com o Quadro 1.
Perspectiva Financeira: o que espera a diretoria? F1 Aumentar a receita de vendas: o vetor bsico da estratgia de uma pequena empresa que visa crescimento. F2 Reduzir inadimplncia: geralmente as pequenas empresas tm problemas de elevada inadimplncia. A atuao da pequena empresa na gesto de clientes permite conhecer melhor seus clientes, podendo ofertar formas de pagamento mais adequadas ao perfil destes, atravs da parceria com instituies financeiras. Isso e a melhoria no seu processo de cobrana, auxiliam a organizao a reduzir o ndice de inadimplncia. F3 Reduzir gastos: esse objetivo essencial s pequenas empresas. Como o seu capital escasso, tudo o que a empresa reduzir em gastos (custos e despesas) pode ser revertido em benefcios prprios. A empresa pode ter preos mais competitivos, conseqentemente, arrematar uma fatia de mercado maior; pode investir no seu pessoal, mantendo uma equipe satisfeita e mais produtiva; e gera equilbrio financeiro, dando maior resultado aos seus proprietrios. Perspectiva de Clientes: como devemos cuidar de nossos clientes para alcanarmos nossa viso? C1 Melhorar a satisfao e reteno de clientes: clientes satisfeitos podem impulsionar o aumento das vendas, o que conseqentemente pode contribuir para a gerao de receita. Alm disso, quando o cliente est satisfeito, tende a ser manter fiel organizao. C2 Atrair novos clientes: com o objetivo de aumentar a receita de vendas, a pequena empresa tem que investir em captar novos clientes. Isso se torna mais fcil medida que o objetivo C1 alcanado, uma vez que clientes satisfeitos e fiis podem indicar novos clientes. Perspectiva de Processos Internos: como devemos organizar nossos processos para alcanar a excelncia e satisfazer nossos clientes e a diretoria? PI1 Melhorar a eficincia dos processos essenciais: de forma geral, as pequenas empresas tm deficincias em seus processos internos, isso ocorre, geralmente, por falta de um sistema contbil/gerencial adequado e eficiente, e por falta de planejamento e controle. PI2 Lanamento de novos produtos: lanar novos produtos auxilia a pequena empresa a manter-se flexvel s exigncias do mercado, atraindo novos clientes e gerando maior faturamento. Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento: como devemos sustentar nossa capacidade de mudar e melhorar? AC1 Aumentar a motivao dos colaboradores. AC2 Melhorar a capacitao dos colaboradores: possuir colaboradores capacitados e motivados leva a uma melhor produtividade. As pequenas empresas, devido falta de recursos, tm deficincia no seu quadro funcional, porque geralmente no investe em treinamentos, recompensas ou at mesmo contratao de profissionais j capacitados. Quadro 1 Objetivos Estratgicos para a Alternativa Embalagens Fonte: os autores

Procurou-se estabelecer um nmero reduzido de objetivos estratgicos para cada perspectiva, com intuito de simplificao, uma vez que se trata de uma pequena empresa, e estruturas complexas podem prejudicar o desenvolvimento da organizao. Portanto, o modelo deve ser de fcil entendimento e com a maior abrangncia possvel, deve ser prtico e atender as necessidades da empresa.

3 Reunio - Escolha e Elaborao dos Indicadores Na terceira reunio, buscou-se identificar os indicadores de desempenho que melhor captassem a inteno dos objetivos estratgicos delimitados anteriormente. Os indicadores demonstram como ser medido e acompanhado o sucesso no alcance dos objetivos. Os indicadores de desempenho estabelecidos para a empresa esto no Quadro , assim como o mtodo de medio para cada indicador e a freqncia com essas medies seriam realizadas.
Perspectivas
Financeira

Objetivos F1 Aumentar a receita de vendas F2 Reduzir inadimplncia F3 Reduzir gastos

Indicador de Desempenho Faturamento (R$ mil)

Mtodo de medio

Freqncia Mensal Mensal Mensal Semestral

Clientes

C1 Melhorar a satisfao e reteno de clientes

C2 Atrair novos clientes

PI1 Melhorar a eficincia dos processos essenciais PI2 Lanamento de novos produtos

Aprendizado e Crescimento

AC1 Aumentar a motivao dos colaboradores

AC2 Melhorar a capacitao dos colaboradores

Receita Lquida em milhares de R$ (Total em R$ de clientes % de inadimplncia inadimplentes/ Total em R$ clientes a receber) x 100 (Lucro Operacional /Receita % Lucro Operacional Operacional Lquida)) x 100 Pesquisa de satisfao % de satisfao realizada pela empresa (n de clientes que compraram % de reteno de no perodo atual e no perodo clientes anterior/n de clientes do perodo anterior) x 100 (n de clientes que compraram no perodo atual e no % de novos clientes compraram no perodo anterior/ n de clientes do perodo anterior) x 100 (n de produtos retrabalhados/n total de % de retrabalho produtos produzidos no perodo) x 100 (n de novos produtos lanados % de novos produtos durante o perodo/n de lanados produtos da carteira da empresa) x 100 % de satisfao dos Pesquisa de satisfao com os colaboradores colaboradores (n de faltas dos colaboradores/ % de faltas ao trabalho n de dias trabalhados no perodo) x 100 % de investimentos (R$ investidos em treinamento/ em treinamento para Receita Operacional Lquida funcionrios em R$) x 100 N de horas de treinamento N de horas de treinamento do perodo

Semestral

Semestral

Processos Internos

Mensal

Semestral

Semestral Mensal

Semestral Semestral

Quadro 2 - Indicadores de desempenho para a Alternativa Embalagens Fonte: os autores

4 Reunio - Elaborao das Metas e das Aes Nesta reunio, j com os indicadores de desempenho, o mtodo de medio e a freqncia definidos, foram delimitadas as metas e as aes para alcan-los, de forma a atingir os objetivos estratgicos estipulados. Levou-se em considerao que nas pequenas

empresas as pessoas idealizadoras das metas e aes, muitas vezes so as mesmas que executam os processos, portanto, tanto as metas quanto as aes foram elaboradas de forma que possam ser executadas, devendo ser reais e prticas. Em relao s aes definidas, cabe ressaltar que como a abordagem proposta no foi implementada, apenas listou-se aes que poderiam contribuir no alcance dos objetivos da empresa. Em uma futura implantao as aes devero ser transformadas em planos de aes atravs do sistema 5W2H, em que sero levantadas informaes como, por exemplo, quem far as aes, o quanto elas custaram, como elas sero realizadas, entre outras. As metas e as aes esto dispostos no Quadro 3.
Perspectiva Indicador de Desempenho Faturamento (R$ mil)

Metas Aumentar em 5% as receitas lquidas de vendas ao ms

Aes

% de inadimplncia

% Lucro Operacional

% de satisfao
Clientes

% de reteno de clientes

% de novos clientes

Processos Internos

% de retrabalho % de novos produtos lanados % de satisfao dos colaboradores

Aprendizado e Crescimento

Propaganda para venda de novos produtos Aumentar linha de produtos Aumentar equipe de vendas Criar limites de crditos para clientes inadimplentes Reduzir a inadimplncia em Efetivar a cobrana 10% ao ms Capacitar colaboradores para melhorar o processo de cobrana Buscar por melhor preo de matriaprima Reduzir em 5% os gastos ao Evitar desperdcios ms Maximizar o tempo do processo produtivo Aumentar 30% da satisfao Entregar produtos confiveis, na data prevista dos clientes ao semestre Pronto atendimento na soluo de Aumentar 20% da reteno problemas dos clientes ao semestre Implantar servio Ps-vendas Visitas a novos possveis clientes Implantar carto de vantagens Aumentar 20% ao semestre o Oferecer produtos casados com n de novos clientes desconto Realizar promoes e propagandas Reduzir 10% do retrabalho Implantar sistema de qualidade ao ms Definir supervises Buscar novas matrias-prima Lanar 10% de produtos Desenvolver novos designs novos a cada semestre Pesquisar novas tecnologias Palestras Motivacionais Aumentar em 20% a Implantao de Sistemas de satisfao dos colaboradores Remunerao

Financeira

% de faltas ao trabalho % de investimentos em Oferecer cursos de capacitao treinamento para Investir 2% do lucro lquido Incentivo realizao de funcionrios em treinamento especializaes N de horas de treinamento Quadro 3 - Metas e Aes para a Alternativa Embalagens Fonte: os autores

A partir da elaborao dos Quadros anteriores, foram identificadas as relaes de causa e efeito entre os diversos objetivos das perspectivas. Kaplan e Norton (2000, p. 30) enfatizam que as diversas medidas que compem um Balanced Scorecard bem elaborado devem compor uma srie articulada de objetivos e medidas coerentes que se reforcem

mutuamente. O sistema de medio deve tornar explcitas as relaes entre os objetivos nas vrias perspectivas para que possam ser gerenciadas e validadas. Desta forma a cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas do BSC. As relaes de causa e efeito entre os objetivos, descritas acima, so representadas visualmente atravs do mapa estratgico mostrado na Figura 1.

Agregar valor aos produtos atravs do desenvolvimento de solues que visam atender as necessidades dos nossos clientes, e com isso, atingir os objetivos estratgicos da organizao.

FINANCEIRA

Reduzir a inadimplncia

Aumentar a Receita de Vendas

Reduzir gastos

CLIENTES

Melhorar a satisfao e a reteno de clientes

Atrair novos clientes

PROCESSOS INTERNOS

Lanamento de novos produtos

Melhorar a eficincia dos processos essenciais

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Aumentar a capacitao dos colaboradores

Aumentar a motivao dos colaboradores

Figura 1 - Mapa Estratgico Alternativa Embalagens Fonte: os autores

O mapa estratgico proporciona um nvel de detalhe que melhora a clareza e o foco, auxiliando na comunicao da estratgia e no entendimento comum da organizao. Alm disso, o mapa capaz de descrever a estratgia de modo a ter uma viso sistmica e integrada, atravs das relaes de causa e efeito, de modo a obter uma viso de como os resultados financeiros so influenciados pelos ativos intangveis. Apesar deste estudo no possuir o foco de implantar o modelo na empresa estudada, pode-se destacar a importncia dele, no auxlio gesto da empresa Alternativa Embalagens. Atravs dos indicadores definidos, a empresa poder acompanhar, avaliar, controlar e melhorar a sua gesto dentro das dimenses propostas, auxiliando-a na tomada de deciso e na flexibilizao frente ao mercado to competitivo. A implantao do estudo realizado depender principalmente da capacidade de mudana da empresria em perceber que precisa compartilhar e delegar para crescer e inovar. Os indicadores propostos neste trabalho destinam-se ao nvel estratgico da empresa, composto pelos trs gestores que participaram do processo. De modo a transformar os objetivos estratgicos da empresa em aes do dia-a-dia dos colaboradores, na implantao do modelo, os indicadores do nvel estratgico tm que ser desmembrados, para que os gestores

das trs reas possam acompanhar e avaliar o desempenho de suas equipes, a partir dos indicadores desmembrados dos estratgicos. Com isso, a empresa transformar a sua estratgia em aes do dia-a-dia de todos os colaboradores. 5 Concluses do trabalho medida que as organizaes se dedicam a atingir seus objetivos e metas, medidas de desempenho so utilizadas para avaliar, controlar e melhorar os aspectos relacionados a planejamento, processos internos, rentabilidade e satisfao de clientes e colaboradores. As empresas de pequeno porte muitas vezes tm sua gesto comprometida pelo amadorismo de seus donos que, na maioria das vezes, tambm so os administradores. Alm disso, essas organizaes possuem uma carncia no que se refere ao planejamento, organizao e controle de suas atividades e resultados. Todos estes fatores convergem para a necessidade de um sistema de medio e gesto desempenho. Verificou-se que a contabilidade gerencial uma das formas pelas quais as entidades percebem os seus resultados e o seu desempenho, e diferentes artefatos da contabilidade gerencial podem influenciar o processo decisrio. No caso deste trabalho, utilizou-se o BSC como artefato para a elaborao do modelo proposto. Na elaborao do estudo de caso, foram identificados os objetivos estratgicos da organizao, alm de definir os indicadores de desempenho que melhor se adaptassem empresa. Ocorreram reunies na empresa com os participantes do processo de elaborao do modelo. Objetivos estratgicos e indicadores de desempenho foram documentados atravs de quadros, onde se pde observar o posicionamento da empresa em relao ao alcance de seus resultados. Tambm foi elaborado um Mapa Estratgico para a Alternativa Embalagens. O Mapa Estratgico serviu para visualizao das relaes de causa e efeito existentes entre os objetivos estratgicos da empresa, proporcionando um nvel de detalhe que melhora a clareza e o foco, auxiliando na comunicao da estratgia e no entendimento comum da organizao. Uma das vantagens de se ter um modelo de gesto do desempenho para as pequenas empresas o fato dos gestores poderem visualizar com mais facilidade os objetivos estratgicos de longo prazo do negcio, de forma coerente e relacionada. Dessa forma, possvel que o gestor tenha maior possibilidade de identificar as iniciativas que podem levar a empresa a alcanar o seu objetivo principal e acompanh-las atravs da evoluo de indicadores de desempenho, estabelecidos para cada objetivo estratgico. Ou seja, o gestor pode ter um instrumento que lhe permite estabelecer prioridades e programar mudanas, com avaliao de desempenho e acompanhamento de indicadores. De forma geral, pode-se assumir que a sobrevivncia de um pequeno negcio depende da sua sade financeira que, por sua vez, depende da capacidade dos gestores entenderem e atenderem s necessidades dos clientes e as demandas do mercado, bem como, ter processos internos bem definidos, controle eficazes, planejamento e pessoas capacitadas e satisfeitas. Considerando os elevados ndices de mortalidade das pequenas empresas brasileiras, principalmente devido a problemas de gesto deficiente, o objetivo geral deste trabalho foi alcanado atravs da elaborao do modelo de gesto de desempenho baseado no BSC, proposto para a Alternativa Embalagens, sendo til para o seu melhor gerenciamento e conseqente aumento de suas chances de permanncia no seu mercado de atuao.

Referncias ADIZES, Ichak. Gerenciando os ciclos de vida das organizaes. So Paulo: Printice Hall, 2004. ADIZES, Ichak. Os ciclos de vida das organizaes: como e por que as empresas crescem e morrem e o que fazer a respeito. So Paulo: Thompson, 1999. CARDORE, Hlio; COPPLA, Marcelo. Grandes respostas para pequenas empresas. Revista FAE Business, Curitiba, n. 8, p. 8-10, maio 2004. Disponvel em: <http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v8_n1/rev_fae_v8_n1_01_cadori_co pola.pdf>. Acesso em: 02 junho 2008. CHIAVENATO, Idalberto. SAPIRO, Aro. Planejamento Estratgico. Fundamentos e Aplicaes: Da inteno aos resultados. 4 tiragem. Rio de Janeiro: Campus, 2004. CREPALDI, Silvio Aparecido. Contabilidade gerencial: teoria e prtica. 3. ed So Paulo: Atlas, 2004. DRUCKER, P. F.. Prtica da Administrao da Empresa. So Paulo: Pioneira, 1981. FRHLICH, Luiza. Ciclo de Vida das Empresas e as Prticas Organizacionais: O caso Dudalina. Biguau, 2005. 144f. Dissertao (Mestrado em Administrao) Centro de Educao Superior Biguau, UNIVALI. GIL, Antnio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Atlas, 2002. GONSALVES, Elisa Pereira. Iniciao pesquisa cientfica. 3 ed. Campinas: Alnea, 2003. IBGE, Coordenao de Servios e Comrcio. As Micro e pequenas empresas comerciais e de servios no Brasil: 2001. Rio de Janeiro: IBGE, 2003. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. ______. Mapas Estratgicos: Convertendo Ativos Intangveis em Ativos Tangveis. 4 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. ______. Organizao Orientada para a Estratgia: Como as empresas que adotam o BALANCED SCORECARD prosperam no novo ambiente de negcios. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Fundamentos e Prticas da Gesto Contempornea. Caderno 4. Universidade Corporativa Banco do Brasil, 2005. ______. Fundamentos e Prticas da Gesto Contempornea. Caderno 3. Universidade Corporativa Banco do Brasil, 2006. OLIVEIRA, Antnio Gonalves. Uma Contribuio ao estudo da Contabilidade com sistema de informao ao processo de gesto das micro e pequenas empresas. Uma pesquisa no Estado do Paran. Florianpolis, 2004. 232f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UFSC. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 20. ed.. So Paulo: Atlas, 2004. RAUPP, Fabiano Maury; BEUREN, Ilse Maria. Metodologia da pesquisa aplicvel s cincias sociais. In: BEUREN, Ilse Maria (Org.) Como eleborar trabalhos monogrficos em contabilidade. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2004. ROCHA, Augusto Cesar Barreto. Configurao de um sistema de avaliao de desempenho alicerado no balanced scorecard para uma indstria de confeces de porte mdio. Florianpolis, 136p. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, 2002. S, Antnio Lopes de. Histria Geral e das Doutrinas da Contabilidade. So Paulo: Atlas, 1997. SEBRAE. Anurio do trabalho na micro e pequena empresa: 2007. Braslia: DIEESE, 2007a.

______. Boletim Estatstico de Micro e Pequenas Empresas. Braslia: Sebrae, agosto de 2007b. ______. Fatores condicionantes e taxa de mortalidade de empresas no Brasil Relatrio de pesquisa. Braslia: Sebrae, 2004. SOUTES, Dione Olesczuk. GUERREIRO, Reinaldo. In: XXXI Encontro da ANPAD, 22-26, 2007, Rio de Janeiro. Anais Uma investigao do uso de artefatos da contabilidade gerencial por empresas brasileiras. Rio de Janeiro: ANPAD, 2007.