Antología V Alumno Cult Emp

ANTOLOGA DE CULTURA EMPRESARIAL
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M.A. Juana Roco Len Castelazo
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CARACTERIZACIN DE LA ASIGNATURA CULTURA EMPRESARIAL
Esta asignatura aporta al perfil del Ingeniero en Sistemas Computacionales la capacidad para: Desarrollar, implementar y administrar software de sistemas o de aplicacin que cumpla con los estndares de calidad con el fin de apoyar la productividad y competitividad de las organizaciones. Desarrollar una visin empresarial para detectar reas de oportunidad que le permitan emprender el desarrollo de proyectos aplicando las tecnologas de la informacin y comunicacin. Desempear sus actividades profesionales considerando los aspectos legales, ticos, sociales y de desarrollo sustentable.
Para integrarla se ha hecho un anlisis de los procesos que debe conocer toda persona que presta sus servicios profesionales de manera independiente. Esta materia es transversal a la carrera de Ingeniera en Sistemas Computacionales porque en la actualidad todo profesionista debe ser capaz de ofrecer y vender sus servicios de manera autnoma; se inserta en la segunda parte de la trayectoria escolar favoreciendo las habilidades en el estudiante para disear, desarrollar e implementar un plan de negocio traducindolo en una empresa rentable que opere bajo estndares de calidad internacionales y bajo el contexto de la legislacin informtica. De manera particular, lo trabajado en esta asignatura se aplica a la implementacin, operacin, administracin y proyeccin de una empresa que atiende las necesidades computacionales de su entorno.
OBJETIVO GENERAL (Competencias especficas a desarrollar en el curso)

Conocer y aplicar los procedimientos administrativos y legales para emprender y operar una empresa. Desarrollar actividades y aptitudes que se requieran para incorporarse a las estructuras organizacionales con un amplio sentido de la calidad. M.A. Juana Roco Len Castelazo Pgina 2
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COMPETENCIAS A DESARROLLAR
COMPETENCIAS INSTRUMENTALES 1. Capacidad de anlisis y sntesis. 2. Capacidad de organizar y planificar. 3. Conocimientos generales bsicos. 4. Conocimientos bsicos de la carrera. 5. Comunicacin oral y escrita en su propia lengua. 6. Habilidades bsicas de manejo de la computadora. 7. Habilidades de gestin de informacin (habilidad para buscar y analizar informacin proveniente de fuentes diversas). 8. Solucin de problemas. 9. Toma de decisiones.. COMPETENCIAS INTERPERSONALES : 1. Capacidad crtica y autocrtica. 2. Trabajo en equipo. 3. Habilidades interpersonales. 4. Capacidad de comunicarse con profesionales de otras reas. 5. Habilidad para trabajar en un ambiente laboral. 6. Compromiso tico. COMPETENCIAS SISTMICAS 1. Capacidad de aplicar los conocimientos en la prctica. 2. Habilidades de investigacin. 3. Capacidad de aprender. 4. Capacidad de adaptarse a nuevas Situaciones. 5. Capacidad de generar nuevas ideas (creatividad). 6. Liderazgo. 7. Habilidad para trabajar en forma autnoma. 8. Capacidad para disear y gestionar proyectos. 9. Iniciativa y espritu emprendedor. 10. Preocupacin por la calidad. 11. Bsqueda del logro.
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PLANEACIN POR UNIDAD
UNIDAD
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TEMA
Sistemas de negocio y niveles de aplicacin en las organizaciones.
SUBTEMAS
1.1 Concepto de sistemas de negocio. 1.2 Elementos de un plan de negocio. 1.3 reas de un plan de negocio. 1.4 Anexos de un plan de negocio. 1.5 Presentacin escrita y verbal de un plan de negocio. 1.6 El emprendedor 1.6.1 Papel social del emprendedor 1.6.2 Caractersticas del emprendedor 1.7 Evolucin de los negocios de Tecnologas de informacin, en los mercados local, regional, nacional y mundial.
COMPETENCIA ESPECFICA DE LA UNIDAD
Desarrollar un plan de negocios a partir de una propuesta emprendedora.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Investigar los conceptos del sistema de negocio y niveles de aplicacin. 2. Desarrollar una investigacin documental relativa a los sistemas de negocio aplicados a los ingenieros en sistemas computacionales. 3. Realizar un panel de emprendedores, en el cual se inviten a personas con casos de xito, con la finalidad de que los estudiantes resuelvan todas sus dudas. 4. Realizar un cuadro comparativo, en el cual se analicen los diferentes tipos de emprendedores, sus funciones, y objetivos. 5. Identificar una idea emprendedora que el estudiante pueda desarrollar, como una empresa innovadora. 6. Desarrollar un plan de negocios de la idea emprendedora seleccionada. 7. Presentar ante todos los equipos el plan de negocios del proyecto a desarrollar, el cual servir de retroalimentacin para todos los
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integrantes de la materia.
DESARROLLO DE COMPETENCIAS GENRICAS
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El alumno desarrollar habilidades de investigacin, habilidad para buscar, analizar y organizar informacin proveniente de diversas fuentes y obtener conclusiones a partir de su investigacin . Desarrollar la habilidad para trabajar en forma autnoma y creativa al organizar la informacin en un mapa conceptual. Lograr desarrollar habilidades creativas y bsicas de manejo de computadora al realizar sus diapositivas. El alumno desarrollar la competencia de aprender, organizar y planificar a partir de generar nuevas ideas. Adquirir la capacidad de aplicar los conocimientos en la prctica y la capacidad para disear y gestionar proyectos. Adquirir iniciativa y espritu emprendedor Desarrollar la capacidad de analizar, sintetizar, organizar informacin a partir de la elaboracin del cuadro comparativo. El alumno desarrollar la capacidad de aplicar los conocimientos en la prctica al solucionar estudios de casos.
CRITERIOS DE EVALUACIN DE LA UNIDAD
10% 10% 10% 30% 10% 10% 10% 10%
Reporte de investigacin Mapa conceptual Conclusiones Plan de negocios Cuadro comparativo Panel Estudio de caso Turismayor Ensayo
FUENTES DE INFORMACIN
1. Alcaraz Rodrguez, Rafael. El Emprendedor de xito. 3. Edicin. McGraw Hill. Mxico. 2006. 2. Anzola Rojas, Srvulo. De la idea a tu empresa. Una gua para empresarios. McGraw Hill. Mxico. 2005. 3. Baca Urbina, Gabriel. Evaluacin de Proyectos 5. Edicin. McGraw Hill. Mxico. 2006. 4. Boyd, H.; Westfall , R.; Stasch, S. Investigacin de Mercados: textos y casos. 2. Edicin. Limusa. 1992. 5. Guzmn Valdivia, Isaac. La sociologa de la empresa. 7. Edicin. Editorial Jus. 1974 6. Kenneth, Laudon; E-commerce: Negocios,
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Tecnologa, Sociedad 4. Edicin. Pearson Educacin. Mxico. 2009. 7. Laudon, K.; Rodrguez, J; Price, J. Administracin de los Sistemas de Informacin: Organizacin y tecnologa. 3. Edicin. Prentice Hall. Mxico. 1996. 8. Longenecker, More, Petty, Palich. Administracin de pequeas empresas: enfoque emprendedor. 13. Edicin. Mxico: Mc. Graw Hill. 2007. 9. Medaglia, Antonio. Negocios en ambientes computacionales McGraw Hill. Espaa. 2004 10. Sapag Chain. Criterios de Evaluacin de Proyectos. McGraw Hill. Mxico. 1993. 11. Sapag y Sapag Chain. Fundamentos de Preparacin y Evaluacin de Proyectos. Mc. Graw Hill. Mxico. 2003. 12. Estudios de viabilidad en informtica en las entidades del sector pblico. 13. Publicaciones de la asociacin mexicana de auditores en informtica. Fuentes electrnicas http:// www.hormiga.org Consultado en: febrero del 2010. http://www.pmi.org Consultado en: febrero del 2010. www.nafin.com www.100negocios.com www.jnegocios.com www.biztree.com www.infomipyme.com www.gestiopolisd.com www.aedlmelilla.com www.cnnexpansion.com
HORAS TERICOPRCTICAS
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ACTIVIDAD A REALIZAR
1.1 Concepto de sistemas de negocio. 1.2 Elementos de un plan de negocio.

INSTRUCCIONES
Realizar investigacin de los conceptos del sistema de negocio y sus niveles de aplicacin.
1. Utilizando fuentes bibliogrficas disponibles y/o fuentes electrnicas, realizar la investigacin de los conceptos del sistema de negocio y sus niveles de aplicacin, plasmando sta en un reporte de cinco cuartillas mnimo, en libreta de apuntes, con escritura a mano, y conclusiones de una cuartilla mnimo.
2. Elaborar mapa conceptual sobre investigacin realizada de conceptos de sistema de negocio.
En base a investigacin realizada elaborar el mapa conceptual en diapositiva, utilizando medios electrnicos.
Desarrollar una investigacin documental relativa a los sistemas de negocio aplicados a los ingenieros en sistemas computacionales
3. Utilizando fuentes bibliogrficas disponibles y/o fuentes electrnicas, realizar investigacin documental acerca de los sistemas de negocio aplicados a los ingenieros en sistemas computacionales. Anotando una cuartilla de conclusiones personales. Comentar en plenaria.
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1.3 reas de un plan de negocio.

INSTRUCCIONES
1. Identificar una idea emprendedora que pueda desarrollar, como una empresa innovadora.
1. En equipos ya establecidos, de tres a cuatro integrantes, para trabajar un proyecto durante todo el curso, contestar y analizar las preguntas contenidas en las reas de un Plan de Negocio, para facilitar la identificacin de una idea emprendedora para desarrollar una empresa innovadora.
AREAS DE UN PLAN DE NEGOCIOS El plan de negocios contempla siete grandes reas de suma importancia: 1.3.1 Resumen ejecutivo. El propsito de esta seccin del plan de negocios es captar el inters del lector, de tal manera que quiera saber ms del proyecto. Esta comprobado que la mayor parte de los inversionistas no invierten ms de 3 a 5 minutos antes de decidir en forma preliminar, si les interesa o no el proyecto, por eso esta seccin es la primera y a veces la nica parte del plan de negocios que ser leda. Esta seccin deber cubrir los siguientes tpicos en no ms de 1 a 3 pginas: Perfil de la empresa.

Naturaleza del producto o servicio que se ofrece, incluyendo sus ventajas competitivas. Identificar los mercados metas que se han identificado. Tamao y tendencias de crecimiento de estos mercados. Composicin y antecedentes del cuerpo directivo. Requerimientos de financiamiento y proyecciones claves (ventas, utilidades, ingresos, etc.). Propuesta de uso de fondos. Estrategia de salida propuesta para los inversionistas, incluyendo la R.O.I. (retorno de la inversin) proyectada, o si se prefiere, la T.I.R. (tasa interna de retorno) proyecto.
Perfil de la empresa.

Cul es el propsito del negocio? Debe ser una declaracin concisa describiendo en qu consiste el negocio. En unas breves lneas, establecer los elementos clave de la historia de la empresa, incluyendo fecha de fundacin y la etapa de desarrollo en que se
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encuentra (etapa de investigacin y desarrollo, operaciones inciales, expansin, crecimiento rpido, operaciones estables, etc.). Cul es la constitucin legal actual o propuesta de la empresa?, por ejemplo sociedad annima de capital variable, persona fsica con actividad empresarial, sociedad de responsabilidad limitada, sociedad cooperativa, asociacin civil, etc.
Naturaleza del producto o servicio que se ofrece, incluyendo sus ventajas competitivas. Describir el producto o servicio principal de la empresa y como se compara a los ya existentes en otras compaas. Qu ventaja tiene su producto o servicio sobre los de su competencia, es decir, que lo hace nico, enfatizar si tiene patentes. Describir cualquier logro significativo que se haya obtenido. Identificar los mercados meta. Definir el mercado meta. En donde est planeando introducir su producto o servicio?, es decir, el rea geogrfica: local, municipal, estatal, regional, nacional o internacional. Cules factores considero para escoger el mercado meta: edad, sexo, religin, gustos, preferencias, ingresos, etc.? Tamao y tendencia de crecimiento de estos mercados. Qu mercados meta va a buscar en cada rea? Cul es el valor monetario del mercado potencial? Cul es la tasa de crecimiento de estos mercados? Cules son las tasas de crecimiento estimadas a futuro? Qu factores pueden influir en este crecimiento? Qu tan saturados estn los mercados meta? Composicin y antecedentes del cuerpo directivo. Presentar los nombres del personal ejecutivo clave y una breve descripcin del curriculum de cada uno de ellos, enfatizando la experiencia previa en negocios. Requerimientos financieros y proyecciones clave. Presentar un resumen de los estados financieros que incluyan los ingresos, egresos y utilidades proyectadas para los siguientes 5 aos como mnimo. Cmo ha sido financiada la empresa hasta el da de hoy? Presente un esquema diferenciado entre el capital de los socios fundadores, el de los nuevos socios, la deuda contrada con instituciones financieras e inversionistas externos a la empresa, etc. Indique los montos. Presente una tabla mostrando los cambios en la propiedad de la empresa. Propuesta de utilizacin de fondos. Cmo sern utilizados estos fondos? En investigacin y desarrollo, buscar mercados metas, incremento de activos, pago de deuda, pago de dividendos socios, etc. Estrategia de salida para los inversionistas. Cmo pagara a los inversionistas que quieran retirarse? En casos como: volverse empresa pblica, lanzar una emisin de acciones, vender la empresa a terceros, fusionarse con otra empresa. Indicar la posible fecha de que esto suceda. Discutir brevemente la tasa estimada de retorno de inversin.
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Preguntas claves clasificado por tema al abrir un negocio. a) Acerca del producto o servicio: El producto o servicio que piensa ofrecer contiene alguna innovacin que lo haga diferente a los ojos de los consumidores de los que ya existen en el mercado? Conoce la forma de fabricarlo? Sabe cunto costar fabricarlo? Conoce el volumen de venta necesario para cubrir costes? En cunto tiempo calcula que este producto quedar tecnolgicamente obsoleto? Tiene alguna idea sobre los nuevos productos o servicios que seguirn a los actuales? b) Acerca de la forma de vender el producto o servicio. Quines seran sus clientes? Quin ser su competencia? Qu ventajas y qu inconvenientes tendr su empresa ante sus competidores? Ha pensado como har llegar su producto o servicio hasta sus clientes? Ha pensado cmo fijar los precios de venta? Qu volumen de ventas se ha propuesto como objetivo para cada uno de los tres primeros aos de funcionamiento de la empresa? Cmo dar a conocer su producto o servicio? c) Acerca de la forma de fabricar u ofrecer el producto o servicio. Qu criterios ha seguido para escoger la ubicacin de la empresa? Conoce cules sern los gastos de adecuacin que requerir la localizacin de la empresa? Ha estudiado cuntas fases o pasos componen el proceso de produccin que deber seguir para obtener su producto u ofertar su servicio? Fabricar o subcontratar? Cul es el nivel tecnolgico de su proceso de produccin? Conoce los gastos fijos de adquisicin y mantenimiento de la maquinaria, utensilios, locales, transportes...? Quines sern sus proveedores? Qu crdito le darn sus proveedores? Cuntas personas necesitar y qu caractersticas habrn de tener? d) Acerca del dinero para el funcionamiento de la empresa. Conoce cunto dinero necesita para crear su empresa? Con cunto dinero cuenta personalmente para invertir en su empresa? Ha considerado la necesidad de un socio que aporte dinero? 1.3.2 Descripcin del negocio. Esta seccin incluye lo siguiente: a) Misin del negocio. b) Antecedentes del negocio a la fecha. c) Organizacin legal del negocio. d) Estrategia propuesta de entrada al mercado y calendario de eventos. e) Descripcin del producto/servicio inicial (incluyendo cualquier ventaja
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competitiva que se prevea). Desarrollo e investigacin de productos.
La misin del negocio debe describir la razn o propsito de existencia de la compaa, debe proporcionar un sentido comn de direccin y puede ser utilizado como base para establecer metas especificas y desarrollar tcticas y estrategias competitivas. Esta debera ocupar no ms de un prrafo. Si la empresa ya existe, el empresario debera presentar una descripcin histrica de los hechos que llevaron a la formacin de la compaa. Si la empresa no ha sido creada todava, entonces el empresario debera describir los eventos que lo llevaron a desarrollar la idea del negocio. Se debe incluir una descripcin de la forma de organizacin legal actual o propuesta, describiendo los beneficios y riesgos inherentes a esta propuesta. Tambin es importante calendarizar los tiempos para entrar al mercado meta seleccionado y una descripcin detallada del producto o servicio existente o propuesto. Lo importante es convencer que el producto o servicio contiene alguna ventaja competitiva que permitir atraer y retener a un nmero considerable de consumidores del mercado meta. a) Misin del negocio. Estas son algunas preguntas que ayudan al empresario a elaborar la misin del negocio. Bajo qu premisas la empresa planea competir? Qu estamos tratando de proveer al cliente? Cul es el propsito primario de la empresa? Cul es la direccin de largo plazo de la empresa? Qu hay de nico y novedoso en el producto/servicio y que problemas resuelve? b) Historia del negocio o de la idea. Cules fueron los factores que llevaron a los empresarios fundadores a iniciar su negocio? Estos factores siguen siendo relevantes al da de hoy? Cunto tiempo lleva la empresa participando en el mercado?. Proporcionar en forma sinttica la historia de las operaciones de la empresa desde su inicio. Qu mercados atiende actualmente, que facilidades se han abierto y cul ha sido el comportamiento financiero a la fecha? Qu eventos llevaron a los directivos a considerar la necesidad de crecer. Si la empresa est todava a nivel del proyecto, describir los eventos que llevaron a desarrollar la idea del negocio. Sealar los logros ms importantes en el mercado (pruebas del producto, desarrollo de prototipos, reacciones inciales de los consumidores, identificacin de socios para establecer una alianza estratgica.
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c) Forma de organizacin.
Cmo est organizado el negocio y que ventajas tiene para los propietarios y para los inversionistas (sociedad annima, sociedad de responsabilidad limitada, persona fsica con actividad empresarial). Qu beneficios representa para la empresa, para los accionistas, para los inversionistas potenciales, la estructura legal actual o propuesta. Explicar la estrategia financiera que se ofrece a los inversionistas. d) Estrategia propuesta para ingresar al mercado y calendario de eventos.
Cul es la estrategia propuesta para ingresar al mercado meta? Muestre un calendario de eventos crticos que debern llevarse a cabo antes y despus de iniciar operaciones. e) Descripcin del producto/servicio.
Qu necesidad o deseo satisface el producto/servicio? es un producto/servicio de lujo o primera necesidad? este producto/servicio resuelve un problema o presenta una oportunidad? Cules son las ventajas competitivas exclusivas del producto/servicio?, por ejemplo, costo, diseo, calidad, etc. Cmo mantendr estas ventajas competitivas en el fututo? Tiene el producto un ciclo de vida limitado? Se requieren algunos permisos gubernamentales en el mercado meta? Si es as, en que status se encuentran estos permisos y afectara esto la entrada del producto al mercado. Hay algunos servicios relacionados con el producto que la empresa tenga que proporcionar? Y si es as, Qu efecto tendrn en los ingresos/costos de la empresa? Hay algo acerca del producto/servicio que pueda ser protegido con patentes, marcas registradas, o derechos de autor? cul es el status de estas? Tiene alguna otra forma de proteger su producto/servicio en el mercado meta? El producto/servicio ha sido revisado por algn consultor independiente, alguna publicacin, o alguna otra agencia externa? Cules fueron los resultados de estas evaluaciones? Desarrollo e investigacin del producto. Requiere el producto modificaciones de diseo para ser aceptado en el mercado? Est listo el producto para iniciar la produccin? Si no es as, En qu etapa del desarrollo se encuentra?, etapa de idea, etapa de modelo, a nivel prototipo, pequea produccin, plena produccin, etc. Si el producto no est listo aun para produccin, Cul es el estado de investigacin y desarrollo en que se encuentra? Cunto tiempo se llevara para tener listo el producto para su comercializacin? Si el producto ya est listo para ser comercializado, Est usted trabajando para mejorarlo? Cunto se requiere en dinero, personal y facilidades de
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produccin para apoyar este esfuerzo? Adicionalmente, qu nuevos productos o servicios est usted planeando desarrollar para satisfacer las necesidades futuras del mercado?
1.3.3 Anlisis del mercado. El objetivo de este apartado es convencer al lector de que existe una oportunidad de participar en determinado mercado y que esta es lo suficientemente viable y lucrativa para justificar la inversin. Para ello se requiere lo siguiente: a) Descripcin de las tendencias de la industria. b) Presentacin de estadsticas relevantes que muestren las tendencias en el mercado. c) Mercados meta. d) Investigacin de mercado. e) Competencia. El empresario puede conseguir informacin acerca de las industrias y de los nichos de mercado en una gran variedad de fuentes gubernamentales, cmaras empresariales, revistas especializadas, ferias empresariales, etc. El objetivo de la investigacin de mercado es probar a los inversionistas de que existen clientes actuales y potenciales interesados en nuestro producto o servicio. Se debe identificar las fortalezas y debilidades de la competencia, tambin hay que reconocer las barreras o obstculos existentes para entrar en el mercado y todo aquello que permita conocer las expectativas reales de oportunidad de introducir nuestro producto o servicio. a) Descripcin de la industria en el mercado meta. Cul es el tamao del mercado actual o potencial?, valorado en unidades, en pesos, localizacin geogrfica, tendencias de la industria, factores estacionales, patrones de venta, etc. Cules son los desarrollos fundamentales en este mercado y como afectan la demanda? Cules son las fuerzas que estn influenciando el crecimiento en el mercado meta?, por ejemplo: regulaciones gubernamentales, condiciones econmicas, acuerdos polticos, desarrollos tecnolgicos, etc. Cmo afectaran la demanda nuestro producto/servicio en el mercado meta, las innovaciones tecnolgicas?, `por ejemplo mejor tecnologa de la competencia, productos sustitutos. Cules son los atributos de nuestro producto/servicio ms valorados por nuestros clientes en el mercado meta? cambiaran estos y que tan rpido? Qu factores influencian estos cambios? Cmo afectara esto la demanda? b) Mercados meta Cul es el nicho de mercado al que estamos enfocando nuestros esfuerzos? Qu tantos segmentos de mercados diferentes estar la empresa tratando de cubrir inicialmente?, ejemplo: mercado del consumidor, mercado industrial o gubernamental. Cmo esta segmentado el mercado? Dependiendo de: edad, sexo, nivel de
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ingresos, estilos de vida, densidad de poblacin, etc. Definir el mercado meta en trminos de rea geogrfica y caractersticas relevantes de los usuarios relevantes. Qu porcentaje del mercado espera capturar con su producto? Cmo lo lograr? Existen tendencias econmicas, sociales, o de otro tipo que pueden afectar este mercado? si es as, Cul podr ser el impacto si continan esas tendencias?
c) Investigacin del mercado. Qu tipo de investigacin se realizo para sustentar la existencia y viabilidad del mercado? La investigacin del mercado esta diseada para demostrar que los consumidores estn interesados en su producto y que hay un nmero suficiente de ellos para sostener su negocio. Describa las fuentes utilizadas, la metodologa y los resultados obtenidos para sustentar el tamao y la base de sus consumidores actuales y potenciales. Describa el tamao de la poblacin muestreada, la naturaleza del cuestionario y los procedimientos de recoleccin de datos. d) La competencia. Sobre qu bases compite este proyecto: precio, calidad, promocin, ventas personales, innovaciones, y/o franquicias? Cules son los competidores directos por producto y mercado geogrfico? Cules son las fortalezas y debilidades? Enumere a sus principales competidores y sus caractersticas ms importantes: precio, localizacin, calidad, servicio, rapidez, etc.
1.3.4 Cuerpo directivo. Es fundamental que los miembros del cuerpo directivo cuenten con experiencia y competencia demostradas y convencer al lector que el cuerpo directivo puede dirigir efectivamente el producto/servicio hacia el mercado meta con xito. Para lograr esta credibilidad se requiere de: a) Antecedentes (curriculum) y responsabilidades primarias de cada uno de los miembros del cuerpo directivo. b) Estructura organizacional (organigrama) c) Consejo de administracin, asesores externos, etc. d) Socios en algn tipo de alianza estratgica. e) Participacin accionara. 1.3.5 Operaciones Esta seccin deber proporcionar un panorama de la estrategia que se seguir para penetrar y establecer una relacin de largo plazo en el mercado seleccionado. Aqu el objetivo es formular la implementacin de un plan cohesivo y viable. Esta seccin tambin ayudara al empresario a enfocarse en los costos ms relevantes asociados a la implementacin de un plan. El empresario deber tener presente que debe incluir los
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supuestos hechos en esta seccin dentro de los supuestos hechos en la seccin financiera del plan. Dependiendo del tipo de negocio, el empresario deber tratar los siguientes temas: a) Consideraciones. b) Estrategia de mercado (o de comercializacin). c) Quin promover su producto en ferias y misiones comerciales? d) Cmo seleccionar a sus distribuidores? e) Plan de produccin. f) Personal. g) Aceptacin de los clientes o consumidores. Consideraciones. Actividades de desarrollo del mercado Tienen los miembros del equipo o los socios, la habilidad para descubrir o abrir nuevos mercados para sus productos? Quin preparar los folletos de publicidad y ventas para uso en los mercados? Quin lo asesorar en el desarrollo de una estrategia dirigida a mercados? Quin entrenar a la fuerza de ventas con respecto a nuestro producto? Cuenta la Empresa con un staff de ventas para visitar a los clientes? Quin dar el servicio a clientes despus de la venta? Transporte Quin lo asesorar con respecto a los aspectos de empaque y embalaje? Qu consideraciones sobre prcticas de transporte deber usted de considerar? Quien ser responsable de la distribucin fsica del producto a los compradores? Se encargar su agente de consolidar su carga con productos de otras empresas para disminuir costos de fletes? Sus representantes intentaran consolidar rdenes de compra de varios clientes? Describa el nmero o alcance de variaciones del producto que sern incluidas en la lnea de producto-servicio. Una parte del mercado o un enfoque de precio alto, para aprovechar la novedad del producto y posteriormente ir bajando el precio lentamente, para ganar una mayor participacin en el mercado meta. Promocin Qu posicin ocupa en los canales de distribucin de su mercado meta, su principal cliente? Cules son los elementos clave de su mensaje promocional que usted desea transmitir a su cliente primario? (por ejemplo, producto de alta calidad, bajo costo, seleccin amplia de productos, compromiso con el cliente, etc.) Cunto dinero espera dedicar al presupuesto promocional en el mercado
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meta? Est usted consiente de los costos asociados con los diversos medios de promocin en el mercado meta? Si no est vendiendo directamente al consumidor final, utilizar una estrategia de promocin de empuje, o una de arrastre para generar demanda por sus productos-servicios? Una estrategia de empuje enfoca sus esfuerzos promocionales hacia sus distribuidores. El objetivo es motivarlos a incluir y promover su producto-servicio. Una estrategia de arrastre est dirigida hacia el consumidor del producto-servicio. El objetivo es motivar al consumidor final a demandar su producto del distribuidor, quien a su vez se ver obligado a manejar (representar) su producto. Cmo lograr que se enteren los distribuidores de su producto? Qu los motivar a promover su uso hacia el consumidor final? Ha desarrollado catlogos promocionales que demuestren las caractersticas nicas y los beneficios de su producto-servicio? Incluya copias en el apndice.
Estrategia de mercado (o de comercializacin) Producto o Necesitar la empresa efectuar cambios en el diseo del producto o del empaque para poder ofrecerlo en el mercado?, si es as cul es la naturaleza de esos cambios y cmo ayudarn los mismo para hacer el producto o servicio ms atractivo a los consumidores del mercado meta? o Describa el nmero o alcance de variaciones del producto que sern incluidas en la lnea de producto-servicio. o Cules son las caractersticas nicas del producto-servicio y qu beneficio proporcionan? Una caracterstica del producto es usualmente incorporada al mismo como una forma de mejorar su funcionamiento y durabilidad. Por lo tanto, el beneficio de un producto es resultado de una caracterstica del mismo. o En qu etapa de desarrollo se encuentra el producto- servicio con respecto a su disponibilidad en el mercado? Entre ms cerca est de ser terminado, ser considerado como menos riesgoso, por los inversionistas. La situacin ideal es cuando no se requieren cambios en la versin domstica del producto para lanzarlo al mercado. Sin embargo, la conveniencia de mantener el diseo domstico del producto no debera de subestimar la importancia de ofrecer la versin adecuada para el mercado especfico seleccionado. o Cmo ser empacado el producto? Precio Cul es su estrategia de precios? Utilizar un enfoque de penetracin en el mercado, introduciendo el producto a un precio bajo para ganar rpidamente. Una parte del mercado o un enfoque de precio alto, para aprovechar la novedad del producto y posteriormente ir bajando el precio lentamente, para ganar una mayor participacin en el mercado meta? Cmo se compara su estrategia de precios con la de la competencia en el mercado meta? Cul es la estrategia en la industria en el mercado meta? Y si la suya es diferente por qu? Cul es el margen del producto sobre su costo? Qu porcentaje de sus
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costos son fijos vs. Variables? Qu porcentaje de sus costos estn asociados con el transporte, impuestos, y gastos de distribucin en el mercado meta? Su estrategia de precios refleja los costos adicionales de hacer negocios? Despus de considerar todos esos costos puede an as ganar una utilidad razonable la empresa? Consideraciones sobre el producto/servicio Produccin Describa los cambios que haya llevado a cabo o intente realizar para satisfacer las necesidades de su mercado meta. Localizacin Cul es la localizacin actual o planeada de su empresa en el mercado domstico y que efecto tiene esto en sus fuentes de abastecimiento o en sus puntos de distribucin? Establecer algn tipo de facilidades de la empresa en sus mercados? Si es as qu clase de facilidades mantendr? cmo ha seleccionado su localizacin y cules son los costos esperados? Basado en las proyecciones de ventas, requerir espacio adicional? si es as, Cules son sus planes para ampliar su capacidad? Futuros planes de investigacin y desarrollo Qu clase de investigacin realizar la empresa para conocer las oportunidades futuras del mercado y del producto? Se enfrascar la empresa en investigacin y desarrollo de nuevos productos o mejoramiento de los procesos productivos para mejorar el producto actual? Mencione los futuros esfuerzos de investigacin y desarrollo para sus productos. Incluya las necesidades de investigacin y desarrollo adicionales, considerando requerimientos de efectivo, facilidades, personal, etc. Qu efecto tendrn estos nuevos productos-servicios en los ingresos futuros de la empresa? Prepare una lista de los productos y sus ingresos para los siguientes cinco aos. Cules son sus requerimientos financieros para lanzar estos nuevos productos-servicios? cmo sern obtenidos estos recursos adicionales? Personal Qu personal adicional necesitar para apoyar las operaciones? Qu habilidades debern tener estos individuos? cmo los atraer, los reclutar y los retendr? Cunto les pagar? Tratar de contratar personal en su mercado meta? cmo lo atraer, lo reclutar y lo retendr? cunto le pagar? Cmo ser organizada e integrada la operacin internacional dentro de la estructura actual? Cundo sern contratados y en qu orden, los ejecutivos y el personal de apoyo? Qu efecto tendrn sus operaciones en los requerimientos del personal? Utilizar mano de obra calificada o sin calificar?
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El uso de mano de obra, implicar el involucramiento de un sindicato? si es as, describa el status de los contratos con el sindicato. Qu provisiones se harn para contratar y entrenar al personal? Cmo planea la empresa atraer, retener y desarrollar personal de calidad? Servicios a clientes o consumidores Qu clase de servicio y garanta ser ofrecido a sus clientes y cmo planea la empresa otorgar estos servicios? qu acceso tendrn a la empresa? cmo obtendrn dicho acceso? Requiere el producto un entrenamiento inicial para su uso? Si es as quin lo proporcionar? Requerir el producto un servicio permanente de reparaciones, mantenimiento, etc.? qu arreglos har usted para ofrecer estos servicios a sus clientes? Cunto costarn estos servicios? Cul ser su poltica de devoluciones?
1.3.6 Riesgos crticos. En esta seccin el empresario deber identificar los problemas potenciales que pudieran tener efecto adverso significativo en una empresa que esta intentando incursionar en el mercado. Es decir, que existen riesgos asociados a la persecucin de oportunidades de negocio. Para ellos se debe analizar lo siguiente: Riesgos internos Riesgos externos Planes de contingencia Provisin de seguros Riesgos internos: Cules son las reas vulnerables ms crticas dentro de la empresa?, por ejemplo: descomposturas de maquinaria y equipo, fallas en el producto que puede resultar en una demanda judicial, capacidad inadecuada para satisfacer la demanda, falta de mano de obra, etc. Existen directivos, tcnicos, personal que afectaran gravemente a la empresa si se marcharan? Tiene la empresa la habilidad tcnica y los recursos para incrementar la produccin rpidamente en respuesta a un crecimiento rpido en las ventas? Qu suceder si se presenta un retraso en el desarrollo del producto? Existen riesgos inherentes al producto que puedan afectar la rentabilidad de la empresa? Qu sucede si la empresa no logra conseguir el capital necesario? Qu sucede si la empresa no alcanza sus metas de ventas? Riesgos externos: o Existen riesgos potenciales de cambios en las regulaciones gubernamentales que pueda tener un afecto adverso en sus costos o ventas? o Cmo considerara la relacin de su empresa con el gobierno? o Si su producto requiere licencia, Cul es la probabilidad de que existan
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o o o o o o
retrasos o imposibilidad de obtener dicha licencia? Existen factores en la economa de su localidad que puedan afectar adversamente los costos o ventas? Cmo resolvera ese problema? Existen factores en la economa de su mercado meta que puedan afectar adversamente sus costos o ventas? Cmo resolvera este problema? Cul es la posibilidad de que los consumidores de su mercado meta no acepten su producto por razones de diferencias culturales? Qu hara la empresa para cambiar esa situacin? Cul es la posibilidad de que surjan innovaciones tecnolgicas que obsoleticen tu producto no servicio? Existen posibilidades de financiamiento para el crecimiento de su empresa? Existe una buena infraestructura de distribucin y transporte en su localidad?, Cmo solucionara este problema?
Planes de contingencia Cules son los riesgos internos y externos que tienen mayores posibilidades de ocurrir? Cules son los planes de contingencia para resolver estos riesgos internos y externos? Provisiones de seguro Ha hecho provisiones en sus proyecciones financieras para cubrir los costos asociados a las plizas de seguro esenciales tales como responsabilidad civil, incendios, huracn, inundaciones, etc.? 1.3.7 Proyecciones financieras. El objetivo de las proyecciones financieras es convencer al lector de que la oportunidad de negocios seleccionado es financieramente factible. El empresario deber ser capaz de expresar en trminos cuantitativos las proyecciones financieras claves del plan de negocio. Las proyecciones financieras deben contemplar los aspectos de requerimientos de recursos y asignacin de recursos. Esta seccin deber incluir lo siguiente: a) Datos financieros histricos. b) Desglose mensual de los estados financieros del primer ao de operaciones. c) Anlisis de punto de equilibrio. d) Razones financieras. e) Estructura de capital. a) Informacin financiera histrica. Esta parte consiste en asumir que la empresa ya ha esta operando por algn tiempo, por tanto podra presentarlos ingresos que ha obtenido durante ese tiempo (mnimo un ao) y de esa forma conocer las tendencias en las ventas. Si la empresa todava est iniciando operaciones deber intentar conocer los datos histricos de la competencia. b) Estados financieros del primer ao (de mes en mes).
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Balance general inicial. Estado de prdidas y ganancias inicial. Se deber integrar un pronstico o proyeccin de las utilidades de cada mes para el primer ao. Hacer un listado de los elementos que componen sus costo de ventas. Debe hacer un listado de los gastos de operacin que pudiera surgir durante la operacin de su empresa. Hacer un listado de otros gastos y otros productos que pudieran surgir durante la operacin de su empresa. Prepare un listado de los requerimientos de capital que necesitara una vez iniciadas las operaciones.
c) Anlisis del punto de equilibrio. Cul sera el volumen de ventas que su empresa deber obtener para lograr el punto de equilibrio? Para ello deber conocer cul es el valor de sus costos fijos y costos variables y cuanto necesitara vender para lograr el punto de equilibrio. d) Razones financieras. Razones de solvencia y liquidez: Estas razones se calculan para conocer la capacidad de una nueva empresa para cubrir sus costos a corto plazo. En este plan de negocios nicamente se calculan las razones financieras bsicas. e) Estructura de capital. 1) Financiamiento bancario. De cunto seria el financiamiento que buscara? Cunto tiempo necesitara para pagar su financiamiento o deuda? Qu tasa de inters pagara por la deuda? 2) Inversionistas privados. De cunto seria el financiamiento que buscara? Cunto tiempo espera que el inversionista mantendr sus fondos en el negocio antes de vender su parte y salirse?
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1.4 Anexos de un plan de negocio..

INSTRUCCIONES
1. Reunir los anexos del Plan de Negocio de acuerdo a la empresa innovadora identificada en el punto anterior.
1. A partir de la explicacin del docente y considerando la relacin siguiente sobre los datos, informes y/o documentos que su Plan de Negocio pueda presentar como anexos, reunir stos y adjuntarlos en su propuesta. Identificar los que puedan corresponder a su tipo de empresa.
ANEXOS DE UN PLAN DE NEGOCIO

Identificacin de los promotores y de la empresa e Informe de Vida Laboral. Datos, estadsticas, censos que has utilizado para el estudio de mercado. Presupuestos de la inversin a realizar. Pre-contrato o borrador del contrato de alquiler. Planos y fotos del local, proyecto de obra, planta, etc. Material publicitario. Folletos o catlogo de productos. Cartas de recomendacin. Informes de auditorias Currculums vite del equipo gerencial (si son extensos). Detalles del proceso de manufactura y maquinaria. Otros documentos importantes
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1.5 Presentacin escrita y verbal de un plan de negocio.

INSTRUCCIONES
1. Desarrollar un plan de negocios de la idea emprendedora seleccionada.
1. Con la informacin y orientacin proporcionada por el docente, realizar con su equipo, su Plan de Negocios. Este deber estar estructurado de acuerdo a las instrucciones del docente, por escrito y en electrnico para su presentacin. A continuacin se presenta un Plan de Negocios para Pequeas y Medianas Empresas, el cual puede servir como ejemplo para el desarrollo de su empresa.
PLAN DE NEGOCIOS PARA PYME'S I. II. III. Introduccin Antecedentes. Por qu es necesario tener un plan de negocios? Las partes del plan de negocios 3.1. Resumen ejecutivo 3.1.1 Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios 3.2. Descripcin del negocio 3.3. Mercadeo 3.4. Desarrollo y produccin del bien o servicio 3.5. Direccin y organizacin de la empresa 3.6. Finanzas Elija un camino prctico de ajuste y presentacin del plan Bibliografa Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a) Anexo 2. Formato para describir el negocio Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado Anexo 4. Desarrollo de la produccin de un bien o servicio Anexo 5. Direccin y organizacin de la empresa Anexo 6. Finanzas
IV. V.
I. Introduccin Este autoinstructivo corresponde al rea de aprendizaje de instrumentos Pymes. Elaborar, ejecutar, evaluar planes, es una de las tareas esenciales de la gestin empresarial. La empresa requiere en cada etapa de su desarrollo diversas tareas referidas a los planes. A menudo suele haber confusin sobre el tipo de planificacin que corresponde a cada situacin, por esa razn antes de entrar a tratar el plan de negocios se hace necesaria una breve diferenciacin entre estos tres tipos de planes:
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Diferencias entre diversos tipos de planes

Plan estratgico Instrumento estratgico Plan de negocios Instrumento tctico Plan de mejoramiento Instrumento de accin
Todos los planes actan sobre la misma realidad y la misma gente, bajo los mismos objetivos, misin y visin, pero tienen un sesgo, alcance u oportunidad que lo distingue. Determina la poltica de Las formas de organizacin alianzas en funcin de los y las formas de objetivos. cooperacin y lucha en el mercado que permiten dirigir las operaciones de la empresa. Se selecciona y acta sobre algunos campos o reas para obtener resultados inmediatos Puede ser una aplicacin especfica del plan de negocios. Puede corresponder a intervenir especficamente en una o dos reas del negocio. No necesariamente se trata de una intervencin global. Busca resolver los cuellos de botella, aprovecha las oportunidades, selecciona los pasos a realizar en forma inmediata. Puede cambiar de un momento a otro.
Est centrado en la visin, misin, propsitos y los planes de largo plazo para conseguir los objetivos.
Resuelve asuntos del perodo, como organiza sus fuerzas y como las financia. El "business plan" atiende el campo de maniobras, las operaciones. Cambia ms rpido que el plan estratgico.
II.Antecedentes. Por qu razones es necesario tener un plan de negocios? 1. El plan de negocios es un instrumento bsico de direccin de la empresa, que establece: La direccin, la orientacin concreta de la gestin de las operaciones, en un perodo dado, para alcanzar sus objetivos. Una empresa sin plan de negocios es como "un automvil sin direccin". Un seguro para limitar los excesos del propietario PYMEs con su propia empresa y sus intereses. La mayora de PYMEs son propiedad de una o pocas personas y la gestin suele ser personal ms que de equipo. El plan ayuda a que la gestin no sea resultado de impulsos sin coordinacin, facilita que pueda mantenerse un rumbo, que no impida aprovechar las oportunidades o incluso hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando estabilidad al proceso y a los actores que participan, haciendo ajustes del rumbo en forma permanente.
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Un mnimo de propaganda interna y bsqueda de compromiso con el accionar de la empresa. Si alguna actividad participativa entre trabajadores ejecutivos, medios y operadores directos es mnima, indispensable, es la elaboracin o el aporte o cuando menos el acuerdo con el plan de negocios para ejecutarlo y optimizar los resultados. El plan de negocios permite trazar las operaciones, la organizacin de las personas, los recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarn a ejecucin, as como la forma en que sern medidos los resultados. Es decir, compromete los tres aspectos esenciales de la gestin empresarial: Planear, ejecutar y evaluar operaciones. Una fuente de instrucciones, hacia fuera y hacia adentro de la empresa, que traduce claramente la idea del servicio o producto a colocar en el mercado y los resultados a obtener. En algunos casos, cuando est plenamente sistematizado, el plan de negocios se convierte en s mismo, en un producto: por ejemplo, para actuar como franquicia, en tanto contiene el conjunto de las instrucciones para llevar adelante un negocio.
2. Un plan de negocios tiene una estructura bsica, pero su diseo y ejecucin depende de la complejidad del negocio, del nivel de inversin comprometida y del objetivo del perodo, ciclo de vida o caractersticas del entorno. El plan de negocios puede ser diseado para cumplir propsitos generales o especficos: Mostrar la coherencia de las operaciones de una empresa. Es indispensable antes de poner en marcha una empresa, que el gerente gue sus acciones por un plan de negocios. En una empresa en marcha es poner en ejecucin una lista de chequeo a revisar cotidianamente. Presentar el plan de desarrollo anual de una empresa en funciones, que el equipo de gestin, con el gerente a la cabeza, consiga la aprobacin del directorio o el dueo. Proponer la generacin de una nueva empresa. Afrontar el desarrollo de un ciclo de vida de la empresa. Para orientar el paso de un ciclo de vida a otro. Para conseguir capital de los accionistas, nuevos inversores o prestadores de fondos. Para promover fusiones, adquisiciones. Para conseguir una licencia, franquicia, representacin, corresponsala o distribucin. 3. La viabilidad y el costo de un plan de negocios es un elemento clave para que la tarea se cumpla. Todos creen que lo necesitan, pocos saben cmo hacerlo y muchos creen que no lo pueden pagar. Disear un plan de negocios es una inversin y debe evaluarse y decidir "a priori" cunto tiempo y dinero en horas persona en servicios internos y externos se va a invertir. Este es un punto crucial para que la empresa encare hacer o no el plan de negocios. El empresario puede abordar la elaboracin de su plan de negocios comprendiendo el concepto, conociendo sus partes y resolviendo el asunto clave: seleccionar las variables que va a incorporar en su plan de negocios en funcin de sus objetivos, el tamao de la empresa y la inversin de tiempo y la
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forma como organizar a su personal para que contribuya al mismo y que sea el primer grupo a comprar el plan. Un plan elaborado por un consultor y luego sometido a consulta no suele ser barato para las PYMEs y si adems el consultor viene con una lista interminable de requisitos para cualquier tamao y tipo de empresa se puede explicar la resistencia de los empresarios para trabajar en este asunto. Se recomienda el trabajo asociativo. -Aunque muchas PYMEs pueden hacerlo solos, resulta ms econmico promover esfuerzos asociativos. Lo cual permite bajar costos, comparar resultados y tener contrapartes que lo van a ayudar a continuar el proceso. Muchas PYMEs han iniciado el trabajo y lo han abandonado porque siempre hay diferentes motivos para ello. El entrar a un proceso asociativo los obliga a impulsar un proceso que le permitir conseguir apoyo para culminar la tarea. -Se debe agrupar unas 12 empresas Pymes que pueden trabajar con un consultor para que ste les explique los aspectos conceptuales que sean necesarios y acte como facilitador del proceso. -Existen algunas condiciones que favorecen la asociatividad para esta tarea, por ejemplo pertenecer a una red de proveedor- cliente, potenciales consorcios o empresas en busca de la competitividad con disposicin al intercambio de experiencias de aprendizaje. -En una reunin se expone el marco conceptual y las tareas generales. -Cada empresa, representada por sus tres principales ejecutivos (as) hace el trabajo de seleccin de variables a utilizar en su plan de negocios. -Cualquier plan de negocios requiere cubrir los seis puntos que se mencionarn despus en este documento. Es difcil establecer una tabla de proporcin de la inversin en funcin de la escala empresarial, pero para poder hacer viable un plan de negocios con una menor escala empresarial lo que se debe hacer es reducir el escenario a cubrir y utilizar menos variables. -Lo cual exige un ejercicio de seleccin de variables que se van a usar para elaborar el plan de negocios. Ej: en finanzas nos limitaremos en una pequea empresa que vende $800,000 al ao a tener el balance general, el estado de resultados de los ltimos tres aos, si recin empieza la simulacin de un balance a un ao. No puede haber un plan de negocios por ms puntual que sea que no vea direccin, mercado, produccin o finanza, salvo que en una empresa en marcha se diga explcitamente que no hay cambios en un rea determinada y simplemente se trata de ratificar el camino vigente. -Con esta orientacin en dos o tres sesiones plenarias con las 12 empresas se determina las variables sobre las que se va a actuar, lo cual disminuye el costo de la asesora de entrada, En muchos pases existen sistemas de bonos para las Pymes que permite disminuir los costos a las empresas. Trabajo asociativo combinado con labores de cada equipo en su empresa y con su personal -Con esas variables definidas, cada empresa recoge la informacin de los ejecutivos y todo el personal en talleres participativos, organizados con las indicaciones del consultor y tcnicamente preparados para obtener el mayor aporte de su personal. -De acuerdo al tamao de la empresa puede hacerse en un solo taller el tratamiento de la parte de descripcin del negocio y despus se puede ejecutar la opcin de separar al personal para tratar temas por grupo. Por
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ejemplo un grupo responde a preguntas de mercado, otro a produccin, a direccin, a finanzas. -Despus se puede reunir nuevamente e informar del trabajo a la Plenaria de cada empresa. -Un comit o equipo o un encargado puede redactar lo avanzado y desarrollar los puntos que quedan pendientes y regresar nuevamente a una o varias reuniones con todo el grupo o trabajo de comisiones. -Con el borrador del plan de negocios elaborado en cada empresa se puede volver al espacio asociativo con las 12 empresas y realizar un taller de revisin de los resultados. Siempre hay temas para ajustes y el conocer otras experiencias permite mejorar los planes. Si existen resistencias a trabajar los planes en conjunto se puede usar la opcin que el consultor pase revista al borrador de plan empresa por empresa. Preparar un plan de negocios puede durar ms o menos tiempo de acuerdo a la preparacin de la empresa y el camino que se trace: -En forma excepcional puede llevar dos semanas, si se tiene todos los informes de las partes del plan, debido a que las secciones correspondientes de la empresa los preparan en forma regular (encontrar este tipo de empresas PYMEs no es una situacin corriente); dos o tres meses trabajando en talleres y por comits; ms meses o un ao para hacer un estudio de mercado con encuestas y entrevistas a una muestra; ms de un ao para empresas que van a realizar una considerable inversin de capital o complejidades, dependiendo de las ideas que deben ponerse a prueba, a la cantidad de variables que deben responder armnicamente para conseguir determinados resultados. En una empresa muy bien organizada cada una de las informaciones que se requieren en un plan de negocios son producidas en forma regular.
4. Las razones por las cuales muchas empresas inician operaciones sin la planificacin necesaria y terminan sucumbiendo(1) son de diversos ordenes: Vocacin de productor de bienes y servicios antes que de empresario" A menudo el pequeo productor est inmerso en tareas directas de producir un bien o servicio y su tiempo total est ocupado en el da a da y no planifica. A la base subsiste la idea que no puede invertir tiempo y dinero en planificar, cuando lo que se trata es "de hacer". Cuando aparecen los problemas gastar mucho ms recursos en tratar de resolver los problemas, en muchos casos simplemente el negocio cerrar. No se repara que ser empresario significa tomar decisiones correctas, ejecutarlas y evaluarlas para producir una situacin que no exista antes, agrupar al personal para conseguir los resultados, actuar en forma sincronizada, correr algunos riesgos previamente calculados y lograr actuar en diversos escenarios. El empresario (a) conoce muchos temas relativos a su negocio, pero ello no est registrado, escrito en ninguna parte". No es motivo de anlisis y utilizacin potencial sus fuerzas, motivaciones especiales o deseos o talento. Pese a constituir parte esencial de su autoestima, no es tomado como base. Las genuinas fuerzas emprendedoras del impulsor no bastan para sortear las dificultades del camino. Una prdida brusca de liquidez, de mercado, de colaboradores, un retraso largo de pagos, cuando no un mal negocio o un mal cliente pueden llevar a la empresa a una situacin de insolvencia. Recin en ese momento el empresario descubre que no puso en los justos trminos de
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evaluacin sus puntos fuertes. La primera razn de hacer un plan de negocios es reconocer esa inversin inicial o acumulada, en forma de intangible. Se requiere desarrollar un mnimo de detalle de las caractersticas de esa fuerza, de sus puntos de arranque y de sus lmites, esa caracterizacin debe rematar en un plan inmediato de utilizacin de esas ventajas. Muchos empresarios creen que la nica razn de elaborar un plan de negocio es convencer a prestamistas o a inversionistas potenciales que proporcionen aspectos financieros. No consideran este instrumento como una brjula para dirigir. Quizs la explicacin reside en que muchas empresas se inician con sus propios fondos y al no estar obligados a requerir un compromiso de terceros no hacen un anlisis de los fondos que necesitarn, si realmente necesitan socios, crdito y no desarrollan un mecanismo serio de conseguirlo. Muchos preparan un "plan de negocios" obligados por un prestador o colocador de fondos. Muchas empresas han revisado manuales de plan de negocios demasiado ambiciosos o que corresponden a una empresa con mayor preparacin o cantidad de personal, lo que les ha hecho desistir o no se ha contado con una asesora que les permita seleccionar los puntos ms importantes. Otros piensan que un plan de negocios es nicamente para una empresa que empieza, un manual para arrancar las operaciones. No es as, en cada etapa del ciclo vital de una empresa ste es necesario y vara en cuanto a los objetivos a alcanzar. Y, en todos los casos es la concentracin de la tctica de la empresa.
Ciclo vital Inicio Nombre del Plan De lanzamiento Objetivo de la empresa Entrar al mercado Variable clave Participacin en el mercado la la la
Formar una nueva Atraer una PYME o una Retorno de empresa corporacin inversin de PYME o corporacin Crecimiento De monitoreo
Mayor participacin en Participacin en el mercado y rentabilidad mercado. Productividad Valor actual neto y valor de la marca
Para comprar o Valorar la empresa vender acciones Madurez De monitoreo
Chequeo de mercado. Participacin en el Aumento de rentabilidad mercado. Productividad Valor actual neto y Valor de la marca Valor actual neto y valor de la marca
Para comprar o Valorar la empresa vender acciones Declinacin Para acciones vender Valorar la empresa
III. Las partes del plan de negocios
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Las partes de un plan de negocios son las siguientes: Resumen ejecutivo Descripcin del negocio Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia y plan de Mercadeo Desarrollo y produccin del bien o servicio Direccin y organizacin de la empresa. Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero 3.1. Resumen ejecutivo Como el prlogo de un libro, el resumen ejecutivo del plan de negocios aparece primero en el texto pero se escribe al final, es una sntesis. Es el primer esfuerzo de venta para uno o varios interlocutores. En este resumen es necesario presentar el objetivo de este plan de negocios. Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios de una empresa que recin se inicia: Liderar S.A. Liderar S.A. requiere capital por US$ 100.000 para su primer ao de funcionamiento, para utilizarlo en gastos de instalacin, costos fijos, gastos indirectos, de comercializacin y conseguir un fondo que cubra cuatro meses de operaciones. Los socios han invertido hasta ahora US$ 100,000 y tienen comprometido US$ 30,000 en los prximos cuatro meses. Liderar S.A. es una empresa especializada en consultora y entrenamiento empresarial que responde a las necesidades de las PYMEs. En diciembre del ao 2000 el Ministerio de Economa indic en su informe "Competitividad 2001" que para el ao 2004, del total de 500,000 empresas de la nacin, la tercera parte requiere adoptar prcticas de gestin modernas para sobrevivir. Liderar S.A. capitalizar esta situacin proporcionando servicios a las empresas, a su personal ejecutivo y trabajadores. Se trata de negocios de 100 o menos empleados, que necesitan asistencia en direccin de empresas, mercado, produccin y finanzas. Se impartir seminarios, talleres y servicios de consultora y entrenamiento en general. En funcin de su ciclo de vida las empresas requieren diferentes productos, manuales y software. Se transferir programas, manuales y otros materiales al activo de intangibles de las compaas clientes. Liderar S.A. no tiene actualmente competidores significativos para sus servicios. Ninguna empresa ofrece la variedad y solvencia en productos, consultores y resultados. Nuestros competidores estn especializados en reas diversas, que se aplican en forma independiente, aumentando costos de identificacin de oportunidades, problemas y de aplicacin. Liderar S.A. cuenta con un equipo de consultores "clnicos generalistas" que resuelve el 80% de los casos. Cuando es necesario aplicar una especialidad, se intermedia los servicios de nuestro surtido registro de consultores. El equipo de la gerencia de Liderar S.A. lo encabeza el Lic. Jos Pakatnamu Silva, socio
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fundador de la empresa, creador del producto de entrenamiento "Liderazgo", experto internacional reconocido en el rea de Pymes. Ha agrupado un equipo de lderes conformado por ocho expertos principales, seleccionados a lo largo de sus 15 aos en esta rea. Este equipo le permite a Liderar S.A. empezar sus actividades comprometido con dos clientes importantes: Banco Sociedad y Corporacin "Nosotros", quienes nos han encargado la seleccin, calificacin y entrenamiento de las PYMEs que trabajan con estas dos corporaciones. Otros consultores muy conocidos de su equipo incluyen a Teodoro Luxemburgo y Carmen Siancas, con productos de entrenamiento e informaciones, as como a la Presidenta de la empresa Lic. Micaela Vargas, experta internacional en el rea de comunicaciones para PYMEs. Liderar S.A. es una sociedad constituida en junio del 2001. Ha conseguido este primer mercado de PYMEs con las dos corporaciones mencionadas, que le permite actualmente estar atendiendo, desde el mes de agosto, en forma directa, a 120 empresas organizadas en grupos de 12 empresas. Cuatro (4) y seis (6) grupos corresponden al Banco Sociedad y a la Corporacin Nosotros respectivamente. Con una venta total de US$ 180,000 para los primeros seis meses que corren hasta enero del 2002. Las dos corporaciones estn comprometidas para duplicar la operacin en el prximo semestre, a iniciarse en febrero del 2002. Estos resultados abren un espacio atractivo en el mercado nacional, al cual se suma la venta de licencias de videoteca, manuales y software. A la fecha se han iniciado las primeras ventas de franquicias en Latinoamrica. La inversin que se est solicitando permitir doblar la oferta en el pas para 2002. Ingresar con tres equipos en el mbito latinoamericano en el 2003. Debido a la reputacin de nuestros socios y su trabajo en 7 pases se espera una respuesta positiva en cuatro pases en el 2004. Liderar S.A. considera que el ao 2005 ser una de las principales empresas a nivel latinoamericano en el terreno de las PYMEs. 3.2. Descripcin del negocio Es indispensable que la empresa en formacin o la empresa funcionando haga un anlisis previo de sus motivaciones y talentos. En este documento se adjunta como anexo 1 un ejercicio sobre motivaciones y talentos del grupo humano promotor, que si bien es cierto no se incluir totalmente en el plan de negocios ayuda mucho a detectar la inversin "intangible" que se aporta al negocio, teniendo este asunto claro es ms viable explotar estas caractersticas a lo largo de todo el plan. Luego pase a realizar la indagacin o investigacin necesaria para responder a las preguntas que aparecen en los formatos de los anexos 2, 3, 4, 5 y 6. En cada caso resuelva primero las preguntas que pueda o tenga la informacin para hacerlo y luego organice a las personas que pueden colaborar en el diseo del plan de negocios. No todas las preguntas tienen necesariamente que ser absueltas, dependiendo del plan que usted quiera realizar y los recursos con los que cuenta. 3.3. Mercadeo (Ver anexo 3) 3.4. Desarrollo y produccin del bien o servicio (Ver anexo 4) 3.5. Direccin y organizacin de la empresa (Ver anexo 5) 3.6. Finanzas (Ver anexo 6)
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IV. Elija un camino prctico de ajuste y presentacin del plan Sus respuestas le ayudarn a crear un plan de negocio enfocado y bien desarrollado que servir como marco de ejecucin. Seleccione las tareas ms importantes que deben ser atendidas en orden de prioridad. Dentro del plan existirn tareas de corto, mediano y largo plazo. Adicionalmente debe estar preparado para negociar el plan y tener probables salidas y respuestas, lo que se denomina plan a, plan B, plan C. Es decir variaciones que permitan expresar diferentes caminos que ya al discutir el plan se han identificado como probables. Una vez haya completado su plan de negocio, repselo con su personal, con amigos empresarios o profesionales o con un socio del negocio o si tiene un centro de servicio PYMEs o un consultor, con experiencia y cercano, consltelo. Haga presentaciones de prueba, adems que le permitir recibir aportes, lo obligar a "vender" el plan y de eso se trata, el plan es un "producto" para hacer la empresa o relanzarla, aumentar su confianza, podr desechar radicalmente puntos que requieren ms trabajo y se concentrar en lo esencial. El plan sufrir modificaciones, se concretar ms, las fallas sern apreciadas y lo obligar a usted a presentar los temas con ms claridad, con argumentos slidos. Es probable que en estas reuniones ltimas de ajuste antes de la presentacin se presenten opiniones o propuestas fundadas para variar alguno de los planes centrales o de contingencia. Est preparado y si eso sucede tendr que pasar esa prueba y es preferible hacerlo antes de "la fiesta de presentacin". Una buena preparacin no est reida con la confidencialidad que el plan requiera, debe hacerse una evaluacin serena de los interlocutores con los que se puede trabajar y en ningn caso debe tratarse los detalles especficos, que distingue, hacen diferente las operaciones de la empresa con personas extraas o el personal que no le concierna directamente. Cuando usted se sienta cmodo con su contenido y estructura, haga una cita para repasar y discutir el plan con su banquero, con el directorio de la empresa, con los accionistas potenciales que usted quiere interesar, con la empresa de franquicias para la cual est concursando a integrar. Es preferible que el plan sea expuesto por el lder del negocio, acompaado de su equipo principal, la persona que va a "comprar" el plan requiere conocer al equipo que har realidad el plan. Este es un argumento muy importante de definicin. Un plan excelente dirigido por personas que no convencen hacia fuera, difcilmente lo harn hacia dentro de la empresa, que es el espacio donde se hacen los resultados. El plan de negocio es un documento flexible que deber cambiar al producirse modificaciones en la demanda, la oferta, tecnologa, novedades de los proveedores en productos o servicios, nuevos mercados de industrias.
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V. Bibliografa American Express Business components Mc Graw- Hill Creating an effective business plan plan Sample plans illustrate required content Desarrollo empresarial de Monterrey, A.C. Desarrollo de emprendedores. Un plan para la creacin de empresas. Interamericana de Mxico, S.A. de C.V. Brian.Kogan "30 minutos.. para redactar el plan de negocios, Ediciones Granica, S.A. Barcelona What can a business plan do for you Business El plan de negocios- SBA (en espaol)
Finch, 1999 Quicken Small Administration
Terragno, Danila y Lecuona, "Como armar un Plan de negocios" (Mercado / Mara Laura DINERO). DINERO es una publicacin del Grupo Editorial Producto. Caracas, Venezuela. http://www.dinero.com.ve/plandenegocios.html Weinberger Villarn, Karen Cmo disear un plan de negocios competitivo? 1999 Universidad del Pacfico, Per
Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a) El desarrollo que sigue a continuacin no se presenta en el plan de negocios, es un asunto de anlisis interno, que permite evaluar si el o los emprendedores del negocio a iniciarse o en cualquier otra etapa del ciclo de vida de la empresa, tiene identificadas las razones de su presencia en el mercado, de la agrupacin de fuerzas internas y de opcin de desarrollo estn claramente definidas. Muchas veces las dudas antes de iniciar o las preguntas que se hacen los socios en cada etapa de desarrollo corresponden a oportunidades o a problemas a ser encarados.
Motivaciones Se trata de reconocer las motivaciones que se asemejan a las suyas o a permitir diferenciar claramente la suya, desarrolle en unos prrafos los puntos que le permiten reconocer cul es el impulso que lo (s) lleva a desarrollar su negocio.
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Motivacin
Cmo puede explotarse ese inters en beneficio de los clientes y de la empresa?
Cul es la fuerza de ese argumento hoy? (Si se trata de una empresa en funciones llene la columna)
Quiere hacer lo mismo que haca antes pero en un espacio propio, acumulando su trabajo Quiere hacer lo mismo pero especializando un producto o servicio No existe un negocio similar, quiere generar una nueva actividad Crear un espacio para el desarrollo de su habilidad, ideas, iniciativa, experiencia, potencialidad Independencia econmica, compara su sueldo fijo con potencialidad de ganancias superiores Otros argumentos
Talentos Intereses y talentos del empresario o los emprendedores Soy una persona con iniciativa? Soy una persona con capacidad de empata? Estoy acostumbrado a tomar decisiones? Estoy acostumbrado a trabajar bajo presin? Qu es lo que me gusta hacer con mi tiempo? Qu habilidades tcnicas he aprendido o desarrollado? Qu dicen otras personas acerca de lo que hago bien? Cmo afectar el negocio a mi familia? Tengo apoyo de mi familia? Cunto tiempo tengo para administrar un negocio exitoso? Tengo pasatiempos favoritos o intereses que son comercializables? Otros Detalle
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Anexo 2. Formato para describir el negocio Preguntas En qu consiste, cmo se define el negocio que le interesa empezar o que se est desarrollando ya? Es prctica la idea, realmente satisface una necesidad? Cul es la visin de la empresa? En qu quiere convertirse o ser? Cul es la misin, cmo va a hacer o hace el negocio? Qu habilidades y experiencia trae usted o sus socios al negocio? Qu caractersticas debe tener el personal y cmo conseguir al mejor equipo? Cmo capacitar al personal? Qu servicios o productos se ofrece? A qu sector del mercado estarn dirigidos los servicios o productos? Tipos de clientes Quines conforman la competencia del negocio? Cul es la ventaja del negocio sobre otras empresas existentes? La empresa puede proporcionar un servicio de mejor calidad? Qu espacio del mercado se atiende actualmente? Qu espacio se piensa ocupar? Se puede crear demanda para este negocio? Quines deben ser los proveedores deseables en calidad y precio? Tienen inters los proveedores en trabajar con la empresa? Con qu actores del sistema financiero se debe trabajar? Cul ser o es adecuada la actual estructura legal? Cmo se debe organizar la base de datos de clientes potenciales del negocio? Qu cobertura de seguro se tiene o se necesita? Qu equipos o suministros se requiere? Cmo se remunerar a los socios que trabajan en la empresa? Cules son los recursos de inicio con los que se cuenta o el actual capital de trabajo y solvencia de la empresa? Qu financiamiento necesitar? Dnde se ubicar el negocio o debe reubicarse? Qu nombre se le dar al negocio? (en el caso de negocio de inicio) Respuestas
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Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado Cules son los valores formales del producto? Tiene o tendr marca registrada, licencias u otros? Cules son los valores agregados que incluirn sus productos? Cul es la contribucin a las ventas que se estima por producto? Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4 Producto 5 Cul es el tamao del mercado? Cules son las tendencias del mercado donde se dirige? Cmo segmentar su mercado? Por nivel de ingresos, edad, gnero, consumo final e industrial y otros Cmo conseguir que sus productos y la marca tengan un espacio en las decisiones de sus clientes? Posicionamiento del mercado Cul es el estimado de ventas a un ao? al segundo ao? a tres aos? Cules sern o son sus competidores directos?(3) Existen competidores indirectos? Empresas que pueden ofrecer productos sustitutos. Existen competidores potenciales? (empresas que podran entrar en su mercado a mediano plazo del extranjero o nacionales que hoy no estn compitiendo) Caractersticas de los productos de sus principales competidores: Descripcin de sus productos Marca Reconocimiento en el mercado Segmentacin Servicios agregados (post venta y valores aumentados en general) Precios Promocin Distribucin Tecnologa Costos Proveedores
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Estrategia y Plan de Mercadeo
Factores crticos de xito (Describa los que correspondan) Ventas Costo Promedio de Insumos Recursos Humanos Tasa de Penetracin Tasa de Retencin de Clientes Tasa de Errores de Produccin Productividad del Personal Plazo de Entrega Cantidad de Devoluciones Logstica Imagen Otros
Mtodo de ventas Ventas consumidor industrial Ventas mayoristas Ventas minoristas Al consumidor final
Promocin Edicin de catlogo, brochure, carpeta Publicidad en medios de comunicacin Publicity (publicidad no pagada) Venta personalizada Eventos de lanzamiento Ferias, exposiciones
Distribucin Colocaciones por lugar o espacio fsico Colocaciones por tipo de cliente
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Anexo 4. Desarrollo de la produccin de un bien o servicio
Cul es el estado del desarrollo de los productos o servicios que se van a ofertar? Cules son las tareas de desarrollo de productos pendiente a corto, mediano y largo plazo? Est resuelto el proceso de produccin que se va a seguir? Describa el proceso de produccin del bien o servicio Estn identificados los "cuellos de botella" del proceso? Se requiere adquirir nueva tecnologa? Qu tipo de tecnologa? Adjunte a este documento un dibujo simple del rea que requiere ocupar la planta o la oficina del negocio Cules son los requisitos del tipo de personal que se va a emplear? Se tiene previsto el mecanismo de reclutamiento del personal? Qu mtodo de control de calidad se va a utilizar? Qu garantas ofrece el mtodo a utilizar
Dibujo simple que se adjunta a este Documento
Anexo 5 . Direccin y organizacin de la empresa
Porcentaje de acciones o de la propiedad de la empresa 6 lneas para describir en forma breve las caractersticas de los dueos 6 lneas sobre los directores Descripcin del organigrama bsico Quin dirigir la empresa? Descripcin de las caractersticas de los principales ejecutivos y asesores (anexar curriculum) Servicios externos que contratar la empresa
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Anexo 6. Finanzas.- Recursos e inversiones a realizar Cul es el costo de desarrollo de los productos que se requiere? Registros legales (inscripcin, licencias de funcionamiento y de marca) Activos fijos (maquinaria y equipos, instalaciones, inmuebles) Cul es el costo de la seleccin, capacitacin y entrenamiento de personal que se requiere invertir? Capital de trabajo (insumos, operaciones, creacin de inventarios mnimos, funcionamiento de oficina) Investigacin de mercado, gastos de promocin y distribucin Otras inversiones Cules son los requisitos totales del capital que ser necesario invertir?
Plan financiero Balance general, hoja de activos, pasivos propios y ajenos Se adjunta Hoja de resultados. Ingresos y egresos de los ltimos 3 aos Se adjunta Punto de equilibrio de la empresa Flujo de dinero en efectivo Perodo en que se recuperar la inversin Valor actual neto Tasa interna de retorno Impacto de sensibilidad, que impacto tendra que se modifiquen los supuestos sobre variables controlables o no controlables Precio, producto, logstica, promocin Competencia, clientes, entorno econmico, poltico Riesgos a tomar en cuenta y peso, importancia de esos riesgos Declaracin de renta de los ltimos aos, pagada al fisco Peticin y devolucin del financiamiento Cul es el plan de capitalizacin o de aumento del patrimonio de la empresa? Proveniente de accionistas De utilidades De capital de riesgo
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1)
USA ha reducido del 70% al 50% la mortalidad en los 3 primeros aos, en 30 aos de poltica de fomento a Pymes y provisin de herramientas bsicas de gestin empresarial a travs de redes de Centros de servicios PYMEs. En USA los planes de negocio son herramientas que se usan desde la microempresa. (2) "Como armar un Plan de negocios" de Danila Terragno y Mara Laura Lecuona (Mercado/DINERO) DINERO es una publicacin del Grupo Editorial Producto. Caracas, Venezuela. (3) El concepto de competidores directos, indirectos y potenciales ha sido tomado de "Cmo armar un plan de negocios. Obra citada, parte II. (4) Tomado de "Cmo armar un plan de negocios", obra citada
2. Presentar ante todos los equipos el plan de negocios del proyecto a desarrollar.
2. En sesin y con diapositivas, cada equipo deber presentar su plan de negocios. Retroalimentar a travs de las observaciones realizadas por los integrantes de los equipos, con la coordinacin del docente.
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Sistemas de negocio y niveles de aplicacin enlas organizaciones

1.6 El emprendedor
INSTRUCCIONES
1. 1. Realizar un cuadro comparativo, en el cual se analicen los diferentes tipos de emprendedores, sus funciones y objetivos.
Despus de realizar una investigacin documental para identificar los diferentes tipos de emprendedores, estructurar un cuadro en el cual se comparen sus funciones y objetivos. Presentar ste en diapositivas y exponerlo en clase para comentar con todo el grupo.
2. Realizar un panel de emprendedores, con la finalidad de que los estudiantes resuelvan todas sus dudas.
3. Analizar el Caso TURISMAYOR y comentar en clase.
2. Organizar un panel invitando a exitosos emprendedores de la regin, con el objetivo de reafirmar los contenidos de la Unidad, as como de resolver todas y cada una de las dudas que se hayan presentado durante los temas vistos. . 3. Leer detenidamente el Caso TURISMAYOR de manera individual, posteriormente reunirse en equipos de trabajo y contestar las preguntas planteadas al final del mismo.
Caso TURISMAYOR
Ral, Marta y Jos son tres compaeros, trabajan en la empresa Viajes Tour desde hace 3 aos. Aunque estn contentos con su trabajo tienen nuevas aspiraciones. Vienen observando que muchas personas jubiladas estn cansadas de viajes a la playa y empiezan a requerir un turismo ms de interior, cultural, un turismo ms activo, enfocado a la vida sana, con actividades y deporte adaptado a sus necesidades.Han propuesto a su jefe realizar acciones de este tipo pero l no lo ve rentable. Marta, que sigue estudiando en la Universidad, acudi hace unos meses a un seminario de Juventud y Empresa, organizado por la CROEM, all se le encendi la lucecita. Animada por lo que aprendi y despus de madurar la idea, les comenta a sus compaeros: Marta:- Chicos, no creen que se podra hacer una agencia especializada en turismo de interior para personas mayores?. Ral:- La verdad es que es una buena idea. Jos: Si claro, pero nosotrossin recursos y con poca experiencia. Marta:- Poca experiencia? llevamos aqu 3 aos trabajando, por qu no nos sentamos a pensar?
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Jos: En qu? Ral: Hay que arriesgarse, vamos a pensar! Marta: Hagamos una tormenta de ideas! Jos: Yo no soy nada creativo, adems no tengo claro que irnos de aqu sea mejor y si nos va mal? Ral: Tambin nos puede ir muy bien! Los tres amigos se toman en serio la idea y comienzan a trabajar en lo que podra ser su Plan de Empresa. Estudian pormenorizadamente el segmento de mercado (mediante entrevistas individualizadas a personas de la 3 edad). Encontrando que el pblico de la tercera edad es un sector emergente, y que cada vez hay ms personas prejubiladas con mucho tiempo y deseos de actividades al aire libre, con ganas de cuidarse haciendo deporte especfico para su edad y con inquietudes culturales por satisfacer. De igual forma, tambin observan que existen un nmero creciente de microempresas o pymes que surgen para cubrir necesidades que la gran empresa no cubre. Analizan la competencia para ver los tipos de viajes y ven que la mayor oferta esta encaminada a viajes a la playa con actividades sedentarias y turismo ldico. Por estas razones finalmente deciden crear una microempresa que ofrece sus servicios a agencias de viajes, asociaciones y al consumidor final. Describen su actividad como: empresa dedicada al turismo para personas mayores con actividades deportivas, culturales y saludables. Pretenden fomentar el turismo de interior por todo el pas mediante viajes en donde se practicar el senderismo, identificacin de flora, rutas por caadas reales, rutas literarias, costumbristas y rutas del vino, entre otras. En la elaboracin de estrategias de marketing-mix decidieron la creacin de su propia marca, despus de discutir bastante el tema acuerdan que su empresa se llamar TURISMAYOR. Con este nombre no solo pretenden hacer referencia a que estn dirigidos a personas mayores sino que tambin se van a dirigir a asociaciones y a mayoristas, ya que ellos pretenden ser subcontratados por otras agencias. En cuanto a la forma de dar a conocer su empresa apuestan por la fuerza de ventas, en agencias y mayoristas, y marketing directo (mailing y folletos) para los clientes finales. Tambin destinarn un presupuesto para anunciarse en radio y TV local. Los tres socios poseen experiencia en el sector turstico y conocen multitud de mayoristas y agencias a los que podra interesar este servicio. As mismo, detectan como ventaja competitiva que no existe ninguna oferta tan especializada en este colectivo, que adems est en creciente expansin. Un sector importante de las personas mayores quiere un tipo de oferta diferente para cubrir sus necesidades de ocio turstico que hasta ahora no les ofrecan. A pesar de ser personas mayores, hoy en da este colectivo tiene una buena forma fsica, viven ms aos y tienen mayor nivel adquisitivo. En cuanto a los aspectos econmicos, han decidido aportar cada uno $10,000.00 y solicitar un prstamo de $180,000.00 a NAFINSA. A pesar de que todos los socios
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aportan la misma cantidad econmica, debido a las resistencias al cambio de Jos, ste decide mantener su puesto en la anterior empresa, actuando en Turismayor, solo como socio capitalista. Por esta razn para poder llevar a cabo la actividad en la empresa creen necesario contratar a una persona para ayudarles en las tareas administrativas y comerciales. Entre los tres definen las funciones necesarias para la actividad de la empresa: - Comercial: ser necesario identificar y captar agencias, mayoristas y asociaciones para ofrecer sus servicios. - Diseo de rutas y actividades: Elaboracin de los diferentes itinerarios tursticos que se van a ofrecer. - Direccin y organizacin: Labores de coordinacin del equipo y toma de decisiones. - Bsqueda y negociacin con proveedores: Identificacin de los colaboradores y su gestin. - Funcin administrativa y de atencin al pblico. El Organigrama acuerdan organizarlo de la siguiente forma:
DIRECCIN
D. RUTAS Y ACTIVIDADES
COMERCIAL
BSQUEDA Y NEGOCIACIN CON PROVEEDORES
FUNCIN ADMINISTRATIVA
Transcurridos los primeros meses, desde la puesta en marcha de la empresa, comienzan a darse los primeros resultados positivos. Tanto por la captacin de un nmero considerable de agencias y asociaciones, por parte de la fuerza de ventas, como por las campaas de comunicacin, que estn teniendo el eco esperado entre el pblico objetivo, el xito de nuestra empresa est, de momento, garantizado. Es un buen principio que augura un largo itinerario por recorrer.
a) Qu tipo de emprendedor es cada uno de ellos. Explique por qu. b) Cules son las caractersticas como emprendedores que determinan a cada uno de ellos? c) Qu funciones asumieron como empresarios. d) Cul fue su objetivo? Lo cumplieron? Por qu?
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4. Comentar la Lectura No. 1
Leer cuidadosa y detalladamente la lectura "Los aspectos ms importantes de la cultura empresarial japonesa, de manera individual, posteriormente reunirse en equipo y comentar los aspectos que la conforman: Educacin, actitud ante la naturaleza, religin y actitud ante la vida misma. Obtener una conclusin por equipo y comentar la misma al grupo.
Lectura
LOS ASPECTOS MS IMPORTANTES DE LA CULTURA EMPRESARIAL JAPONESA CARLOS KASUGA OSAKA
Soy hijo de inmigrantes japoneses que en los aos 30 tuvieron la gran visin de escoger esta tierra Mexicana y con moldes japoneses me hicieron. De fabricantes japoneses pero ensamblado en Mxico! Y, lo que est hecho en Mxico, dicen que est bien hecho! El tema que me designaron el da de hoy trabajo en equipo, es muy comn en Japn. Me llen de mucho orgullo y esperanza que existan jvenes que traten de luchar por ser empresarios y no estudien para buscar empleo . Japn es un pas del tamao de Chihuahua y Aguascalientes juntos, pero tiene 124 millones de habitantes, tiene los 10 bancos mas grandes del mundo, tiene el ndice educativo y de longevidad ms alto del mundo, tiene el ndice de criminalidad ms bajo del mundo y su producto nacional es igual a lo que producen Francia, Inglaterra y Alemania juntos. A que se debe esa gran productividad?, es una gran historia, una gran tradicin, les
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voy a dar unos tips para que sean magnficos empresarios en esta nacin. Analizando las diferencias entre Japn y Mxico, veo cuatro diferencias importantes: - La educacin,- Actitud ante la naturaleza,- La religin y-Actitud ante la vida misma . LA EDUCACION: En Los Angeles se da mucho la educacin instructiva, de conocimientos. A nuestros padres les preocupa el 5, el 6, el 8 pero y la EDUCACION FORMATIVA?, Que valores son los inculcados en nuestras colegios y universidades? Entre los valores que tenemos que tomar en cuenta estn: la honestidad, la puntualidad, y la limpieza. Esta educacin se relaciona con la EDUCACION NECESARIA en un empresario de xito. Existen cuatro pasos para ser un empresario de excelencia. Estos pasos son: el bien ser, el bien hacer, el bien estar y el bien tener. 1. El bien ser: Honesto, puntual y disciplinado. Por ejemplo: aqu estn cerca de 600 personas. Si el conferencista llega 10 minutos tarde, estamos perdiendo 6,000 minutos en esta nacin. Por eso no se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo de las dems personas. El principio fundamental del respeto: si no es tuyo debe ser de alguien. Si esta pluma te la encontraste en un escritorio debe ser de alguien, entonces devulvela. Si te encuentras con un reloj o un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te encuentras una cartera tirada en la calle y no es tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una fiesta una mujer muy linda, y no es tuya debe ser de alguien. Y si todos respetramos todas estas cosas, viviramos mejor. Soy el fabricante de los juguetes Kay (como Kay no hay). En esta empresa, orgullosamente Mexicana, no hay llaves en algn lado. Les voy a comentar como consegu a mi gente, de la fbrica. Compraba yo el peridico que venden los muchachos en la tarde. Les daba yo 100 pesos y me tenan que regresar $ 0.80. Muchos no me lo regresaron, pero los que me lo regresaron son los que actualmente tienen un porvenir, a ellos los contrate, son ellos los actuales ejecutivos y directores, por eso yo tengo tanta fe en este pas porque la gente con la que trabajo sabe trabajar en equipo. Como los japoneses somos pequeos, la maestra nos peda calcular el volumen de
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una jaula que haba en la escuela sin utilizar ningn instrumento, con puro clculo visual. Es por eso que cuando los japoneses van a cualquier exposicin en el mundo, regresan al hotel y sin cmaras de video o fotografas hacen los planos de esas mquinas y las mejoran. Yo he mandado a mis tcnicos a exposiciones en Hamburgo y les pregunto Qu vieron?, Me contestan: un oso, y Qu tiene el oso?. Les pregunto las medidas , el volumen o el material de los osos y no me saben decir algo con exactitud. 2. El bien hacer: Haz las cosas bien. Si vas a nadar hazlo bien, y si vas a estudiar hazlo bien y si vas a hacer el amor hoy en la noche, hazlo bien entregndote totalmente a ello. 3. El bien estar : Las gentes que son un bien ser y dan a la familia y a su escuela ms de lo que recibieron, llegarn a este paso, y quienes siguen estos tres pasos en este orden, tarde o temprano llegaran a lograr : 4. El bien tener. ACTITUD ANTE LA NATURALEZA: En cada acto importante de la vida planta un rbol: cuando te cases planta un rbol, cuando nazca un hijo tuyo planta un rbol, cuando entres a la primaria planta un rbol, antes de cualquier evento realmente importante, planta un rbol. Si tu padre y tu mam plantaron un rbol cuando naciste, a ese rbol que tiene ahora unos 20 aos, a ese rbol lo quieres. Si, realmente s, es porque significa mucho para ti. Pero si aquel rbol lo hubiera sembrado el gobierno, te importara un comino y es el mismo rbol. Por eso, la juventud tiene que ser emprendedora. Nos quejamos de la contaminacin y de la erosin de nuestros pases, que hacemos cada uno de nosotros para evitar la contaminacin ?Si cada quien plantara un rbol en cada momento importante de su vida, el Pas sera otro. LA RELIGION: En un programa de televisin al que me invito Ricardo Rocha, yo funga de traductor y Ricardo pregunto: cul es la diferencia entre los trabajadores japoneses y los latinos? Despus que los japoneses terminaron de cuchichear, se levanto el jefe y dijo: Hemos
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visitado muchas empresas latinas y creemos que el trabajador latino es mucho mas hbil, pero el da de hoy acabamos de estar en una fbrica y nos hemos dado cuenta por que las relaciones entre los obreros y la empresa son tan deficientes. Lo que vimos en la fabrica, es que nuestros dos pueblos son iguales: les gustan las peregrinaciones, las tamboras, los amuletos, los cohetes, etc., pero ustedes van a los templos a pedir y a esperar, y en el Shintoismo nosotros SOLO vamos a ofrecer. Por eso, nos hemos dado cuenta que los sindicatos de latinos presentan pliego de peticiones y los sindicatos japoneses presentan pliego de ofrecimientos, !Pequea pero gran diferencia! A que me refiero con pliego de ofrecimientos ? Si fabricarnos 1000 automviles, ofrecemos el ao entrante fabricar 1200 Que ofrece la empresa?. Tenemos 5 % de errores en la produccin, ofrecemos reducirlos al 3 % Que ofrece la empresa?. Y en base a esos ofrecimientos, las empresas japonesas han logrado un error 0, calidad total y Just in time o Justo a tiempo. Con pliego de peticiones no es posible, pedimos mas das no laborables, mas vacaciones, mas primas, mas beneficios, que nuestro cumpleaos nos lo paguen triple, etc. y nunca ofrecen nada. ACTITUD ANTE LA VIDA MISMA: El elefante del circo Atayde levanta la trompa y por qu no se escapa siendo un elefante? por qu no es libre como los otros elefantes? Porque le pasa lo que a muchos de nosotros nos pas cuando estbamos pequeos. A ese elefantito de pequeo lo tenan atado con una cuerda de la patita y el quera ser libre y jalaba y jalaba, quera ser libre. Se lastim la piernita, le sangr y despus le sali un callo y no solo en la pierna, sino tambin en la cabeza, de que yo no puedo, y. ya no puede. Y as hay muchos jvenes que llegan a tener 20 aos y que ya son adultos y ya no pueden, Por qu desgraciadamente no pueden? Porque desde chiquitos estuvieron escuchando todos los das: eres un bruto, eres un flojo, eres la vergenza de la familia, eres un malcriado, siempre te reprueban. Entonces, ese joven llega, a ser grande y como el elefante, a determinada hora nada mas sale a trabajar, da las vueltas que tiene que dar, ni una mas ni una menos, mueve la trompita, termina y se lo llevan al establo y alguien le trae de comer. Y as hay muchos empleados que nada mas hacen lo esencial.Que deben hacer? El objetivo de hoy es ser felices y disfrutar lo que hacen, preprense para que su objetivo
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de vida no sea que den las cinco de la tarde, para salirse del trabajo. Qu triste! Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que todos los das estn creando juguetes que dan alegra a los nios o que llevan a travs de Yakult salud a sus hijos. Sabe mi equipo de diseo que lo que disean en esta nacin no lo haba, que gracias a su ingenio esta saliendo un producto nuevo en Mxico. As, hay padres de familia, maestros, empresarios, que todos los das estn creando fracasados. Pero tambin hay maestros, padres de familia, empresarios y jefes que todos los das estn creando triunfadores. Es muy diferente, cranme, trabajar as. Tenemos que cambiar la mentalidad de la gente y de los jvenes universitarios que tuvieron la dicha de poder ingresar a la U, y que son solo el tres o cuatro por ciento de la lite Mexicana. Tenemos una obligacin con nuestra Nacin. Por qu no crean sus propias empresas? Pero no se imaginen su primera empresa con dos hectreas de largo, No! No! Cmo empezamos todos los empresarios? Pues tenan capital, tampoco es cierto! Yo conozco a muchos rabes, Israelitas, Espaoles, que llegaron a estos pases con una mano adelante y la otra atrs, sin amigos, sin conocer el idioma y las costumbres, pero con una fe en s mismos, en estos pases, y trabajaron mucho y ahora son los empresarios de estas naciones. Pero, Qu pasa en el pueblo autctono? Vean ustedes el comportamiento en el pueblo de Chiconcuac; hay la fiesta del pueblo, se celebra el da de San Agustn, el patrono del pueblo, y es casi toda la semana de pachanga. Qu hacemos los latinos? El bailongo, los cohetes y las cervezas. Y los espaoles? Abriendo desde las cuatro de la maana sus panaderas, hasta las diez de la noche, y vean a los israelitas trabajando y trabajando. Nosotros no, pues es da de fiesta del pueblo. Y no puedo trabajar pues me va a castigar San Agustn. Vean la diferencia del trabajo. Vean un domingo de nosotros los Mexicanos, juega el Amrica, las cervezas, mientras los anglosajones arreglando su carro, limpiando, pintando la pared, engrasando la puerta, podando. El japons arreglando su jardn, trabajando. Nosotros no. Pues es domingo! Y como hoy es domingo; Cmo quieres que trabaje! Yo hablo con mis trabajadores. Vieran lo que he aprendido de todos ellos: gente que ha vivido en los cinturones de la miseria, gente que despus se va superando poco a poco. Cada vida, de cada ser humano, es una enseanza.
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La obligacin del empresario, los que tuvimos la fortuna de haber estudiado, no es nada ms que hacer dinero. Es trabajar y trabajar, y dar educacin. Soy director de Yakult. Tenemos 20 aos en esta empresa. Qu es Yakult? Hubo un cientfico japons al que le llam mucho la atencin que los nios cuando estn tomando leche materna nunca se enferman del estmago y descubri que la madre en la leche materna produce un lacto bacilo, el cual fue extrado de la leche materna para hacerlo vivir en leche de vaca. Cada frasquito de Yakult tienen ms de 8000,000,000 de lacto bacilos. Actualmente vendemos 2000,000 de frasquitos diarios. Mis trabajadores son los mejor pagados en el rea de Ixtapaluca. El reparto de utilidades que reciben, es lo que ganaron en un ao de sueldo. Pero, Cunto retira el empresario, de la empresa, en estos quince aos que tenemos en Mxico? Ni un slo centavo. As es como las empresas de los japoneses crecen. Cuando stas todava no cumplen 20 aos, nosotros, no retiramos ni la parte japonesa ni la parte mexicana. Es pura inversin y reinversin. Y quiero que entiendan futuros empresarios, que cuando los jvenes aqu en la universidad estn pensando, Qu vamos a hacer?; es como el enamoramiento. Cuando hacen el Plan de Negocios, es la concepcin. El embarazo, cuando construyen la fbrica. Y cuando la inauguran, es el nacimiento. Despus ya tienen un bebito. Dentro de los tres primeros aos tienen que cuidarlo a diario, con el nico objetivo de hacerlo crecer. Pero en Amrica Latina el 84% de todas las empresas nuevas, los tres primeros aos los paps quieren que el bebito les ponga auto ltimo modelo, que les ponga alfombra, aire acondicionado, muebles de caoba y una secretaria rubia de minifalda. Pues lgicamente va a la quiebra! Despus viene la adolescencia y despus llegan a ser adultos. Es cuando las empresas japonesas empiezan a hacer reparto de utilidades a los socios. As es como crecen las empresas japonesas, por eso son empresas multimillonarias y empresarios pobres. Y la diferencia de sueldo entre el obrero de ms bajo nivel y el presidente de la compaa, es ocho veces . En la pirmide de nuestra nacin mexicana, quieren hacerse ricos al segundo ao con esa empresa que ponen. Vyanse a 20 aos de plazo, mtanle todo lo que ganen, denle todo a su hijo que es su nueva empresa y vern cmo crece. Vern cmo se hace adulto. Si, y de qu vivimos? de un saludo, pues no obviamente? Pueden tener un salario, pero no la sangren.
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Quiero terminar con un cuento que me cont mi padre, dice as: Haba un bosque en el que vivan muchos animalitos. De repente este bosque se empieza a incendiar y todos los animalitos empiezan a huir. Solo hay un gorrioncito que va al ro, moja sus alitas, vuela sobre el bosque incendiado y deja caer una gotita de agua, tratando de apagar el incendio. Va al ro moja sus alitas, vuela sobre el bosque incendiado y una o dos gotitas de agua deja caer, tratando de apagar el incendio. Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: No seas tonto! Huye como todos! No ves que te vas a achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice No!, este bosque me ha dado todo, familia, felicidad; me ha dado todo y le tengo tanta lealtad que no me importa que me muera, pero voy a tratar de salvar este bosque. Va al ro, moja sus alitas y revolotea sobre el bosque incendiado y deja caer una o dos gotitas de agua. Ante esta actitud Dios se compadece de l y dejan caer una tormenta, y el incendio se apaga. Y este bosque vuelve a reverdecer y a florecer, y todos los animalitos vuelven a regresar y a ser felices, ms felices de lo que eran. Latinos de todas las edades, yo comparo este bosque con mi Latinoamrica, tal vez estemos en un gran incendio, en una gran crisis poltica, social, econmica y moral; pero yo les pido a ustedes que todos los das dejemos caer una o dos gotitas de sudor y de trabajo. Si as lo hacen!, Su nacin se los agradecer y Dios los bendecir.
Qu tipo de emprendedor eres?
5. Si quieres saber qu tipo de emprendedor eres, descbrelo en: www.100negocios.com/emprendedores
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1.7 Evolucin de los negocios de tecnologas de informacin, en los mercados local, regional, nacional y mundial.
INSTRUCCIONES
1. Realizar un ensayo de la evolucin de los negocios de tecnologas de informacin en los distintos mercados geogrficos.
1. Elaborar un ensayo de 3 cuartillas mnimo a interlineado 1.5, de la investigacin documental realizada, sobre cmo se ha dado la evolucin de los negocios de tecnologas de informacin en los distintos mercados local, regional, nacional y mundial. Presentar en diapositivas al grupo.
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UNIDAD
II
TEMA
Cultura corporativa de calidad.
SUBTEMAS
2.1 Fundamentos de la cultura corporativa. 2.2 Funciones de la cultura corporativa. 2.3 Tipos de cultura corporativa. 2.4 Como se arraiga la cultura corporativa mediante los procesos de socializacin y mentora.
Definir las estrategias para el desarrollo de la cultura corporativa de una empresa.
1. Investigar en grupos de trabajo los conceptos bsicos de cultura corporativa. 2. Presentar por grupos de trabajo la cultura corporativa de diferentes empresas y analizar sus caractersticas. 3. Definir en plenaria los tipos de cultura corporativa. 4. Generar un conjunto de estrategias, en grupos de trabajo, para establecer y arraigar la cultura corporativa en el proyecto de negocios establecido en la unidad uno.
2 3
El alumno desarrollar habilidades de investigacin, habilidad para buscar, analizar y organizar informacin proveniente de diversas fuentes y obtener conclusiones a partir de su investigacin. Desarrollar la habilidad para trabajar en equipo en diferentes actividades. Lograr desarrollar habilidades creativas y bsicas en el manejo de computadora al realizar las diapositivas para su presentacin. Adquirir la capacidad de aplicar los conocimientos en la prctica y en la generacin de un conjunto de estrategias para establecer y arraigar la cultura corporativa en su empresa. El alumno desarrollar habilidades interpersonales al realizar investigacin de campo y obtener informacin sobre la cultura corporativa con empresarios locales.
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10% Investigacin documental 20% Investigacin de campo y presentacin con diapositivas. 10% Estrategias del Plan de Negocio 10% Anlisis de lecturas 50% Examen
1. Albizu Gallastegi, EWneka y Olazaran, Mikel. Reingeniera y cambio organizativo: teora y prctica. Prentice Hall. Mxico. 2003. 2. Alcaraz Rodrguez, Rafael. El Emprendedor de xito. 3. Edicin. McGraw Hill. Mxico. 2006. 3. Anzola Rojas, Srvulo. De la idea a tu empresa. Una gua para empresarios. McGraw Hill. Mxico. 2005. 4. Guzmn Valdivia, Isaac. La sociologa de la empresa. 7. Edicin. Editorial Jus. 1974 5. Kenneth, Laudon; E-commerce: Negocios, Tecnologa, Sociedad 4. Edicin. Pearson Educacin. Mxico. 2009 6. Lindgren, Henry C. Introduccin a la psicologa social. 3. Edicin. Trillas.Mxico. 1990. 7. Longenecker, More, Petty, Palich. Administracin de pequeas empresas: enfoque emprendedor. 13. Edicin. Mxico: Mc. Graw Hill. 2007. 8. Mc.Gregor, Douglas. El aspecto humano de las empresas. Diana. Mxico. 1977 9. Strauss, George; Sayles, L.; Personal problemas humanos de la administracin. Prentice Hall. Mxico. 1981. Fuentes electrnicas http:// www.hormiga.org Consultado en: febrero del 2010. http://www.pmi.org Consultado en: febrero del 2010.
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II
Cultura corporativa de calidad

2.1 Fundamentos de la cultura corporativa.
INSTRUCCIONES
Investigar los conceptos bsicos de cultura corporativa.
1. Realizar investigacin documental, en grupos de trabajo, sobre los conceptos bsicos de Cultura Corporativa. Presentar reporte y diapositivas con los conceptos para su exposicin.
II

2.2 Funciones de la cultura corporativa.
INSTRUCCIONES
1. Presentar la cultura corporativa de diferentes empresas y analizar sus caractersticas.
1. Realizar investigacin de campo, en equipos de trabajo, sobre la cultura corporativa de empresas de la regin. En clase, presentar con diapositivas y analizar las caractersticas de cada empresa.
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II

2.3 Tipos de cultura corporativa.
INSTRUCCIONES
1. Definir los tipos de cultura corporativa.
1. Entrevistar a empresarios y complementar la siguiente informacin, para que en plenaria se definan, en coordinacin con el docente, los diferentes tipos de cultura corporativa que se presentan en las empresas.
TIPOS DE CULTURA CORPORATIVA Los grupos dominantes de una organizacin fundan y desarrollan las culturas a lo largo de los aos. Lo que es adecuado para ellos y la organizacin en un momento determinado no es necesariamente lo apropiado para siempre por muy firme que sea la cultura inicial. Para Handy y Villafae existen cuatro tipos distintos de ideologa corporativa en las organizaciones, que se traducen en distintas formas de cultura. Estas estn basadas en el poder, la funcin, la tarea, y la persona. Handy seala que cada una de ellas puede ser una cultura efectiva. Frecuentemente solemos estar culturalmente influenciados, en la creencia de que una cultura que funciona en un lugar y tiempo determinados necesariamente ha de tener el mismo xito en otro mbito distinto. Sin embargo esto no es as. a) La cultura del poder. Se da en organizaciones con una figura central muy fuerte, orgullosas y jerarquizadas segn la distancia al centro del poder. En el caso de Apple, el resurgimiento de la empresa a partir de 1999 se produjo alrededor de la figura de Steve Jobs. Su imagen es la de un hombre comprometido con la marca que busca nuevas y originales vas de comercializacin de sus productos y servicios. Uno de los inconvenientes de estas organizaciones es que la salud de la empresa se relaciona directa y literalmente con la salud de su figura central, por lo que un simple rumor afecta de manera demoledora a toda la compaa (en octubre de 2008 un post falso en la web de la CNN anunci su muerte, tras lo cual las acciones de Apple cayeron a su valor ms bajo del ao). La cultura del poder, es propia de aquellas organizaciones que son una gran potencia en al mbito empresarial. Ya que estas, estn primordialmente complementadas por individuos clave, los cuales son el centro del poder, estas organizaciones, llegan a convertirse en monopolios, ya que actan con demasiada rapidez y ante diferentes situaciones reaccionan eficazmente
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La cultura del poder se encuentra a menudo en pequeas organizaciones empresariales, as como en empresas comerciales ms amplias y en compaas financieras, incluyendo los modernos conglomerados. Su estructura puede ser representada como una tela de araa. Segn Handy, si esta cultura tuviera un dios patrn este seria Zeus, que gobernara segn su capricho e impulso, por medio del rayo y la lluvia de oro desde el Monte Olimpo. Esta cultura depende de una fuente central de poder, con una figura central que emite y expande rayos de poder e influencia. Estos rayos estn interconectados por medio de cuerdas funcionales y especializadas, pero los anillos de poder son los centros de actividad e influencia. Cuanto ms cerca se est dentro del centro, mayor es el poder y la influencia. La organizacin depende en la confianza en su propia efectiva y en la comunicacin a travs de la conversacin personal. El control se ejerce desde el centro principalmente a travs de individuos claves. Se trata de una organizacin poltica en la que las decisiones se toman esencialmente partiendo de la consecucin de un equilibrio en la influencia mas que sobre unos supuestos de procedimiento o racionales. Las culturas y las organizaciones se basan en un sistema son orgullosas y fuertes. Tiene la capacidad de actuar con rapidez y saben reaccionar con eficacia ante la amenaza y el peligro. Su progreso en la direccin adecuada depender de las habilidades y el instinto de las personas que se encuentran en el centro. b) La cultura de la funcin. Se centra en la burocracia y la racionalizacin. En ella, la descripcin exacta de las funciones profesionales es ms importante que las personas que las ejecutan. El poder viene dado por la posicin en un organigrama escrito, lo que por otro lado favorece la estabilidad laboral y permite predecir el futuro profesional. En consecuencia, suelen ser organizaciones en las que es muy difcil mantener motivados a los empleados. La cultura de la funcin, es una cultura que se basa en la burocracia de los individuos, ya que su pilar es el mbito profesional de sus trabajadores, sus valores estn determinados por la lgica y la razn. En esta cultura es ms importante la descripcin profesional del individuo que su comportamiento en el mbito profesional, su organigrama confiere el poder, y es muy probable visualizar a futuro su camino profesional ya que su estabilidad laboral es muy alta. La cultura de la funcin suele ser estereotipada como lo es la burocracia. La estructura que la sustenta puede ser representada como un templo griego. Para Handy su dios patrn es Apolo, el dios de la razn porque esta cultura opera sobre la lgica y la racionalidad. La organizacin de la funcin se apoya en la fortaleza de sus pilares, sus funciones o especialidades. Estos estn coordinados en la cumbre por una estrecha banda de gestores snior, el frontispicio.
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En esta cultura, la funcin o la descripcin del trabajo es con frecuencia ms importante que la persona que lo realiza. El poder de la posicin es la principal fuente de poder en esta cultura, el poder personal est mal visto y el poderse la experiencia solo se tolera en su justa medida. La cultura de la funcin ofrece predictibilidad y seguridad al individuo. Tambin ofrecen una posibilidad de promocin previsible, as como la oportunidad de adquirir experiencia especializada sin riesgo. La organizacin basada en la funcin se da all donde las economas de escala son ms importantes que la flexibilidad o donde la habilidad tcnica y la profundidad de especializacin importan ms que la innovacin o el coste del producto. c) La cultura de la tarea. El objetivo principal es llevar a cabo un proyecto especfico, facilitando las herramientas necesarias para lograrlo con rapidez y eficacia. Algunos de los miembros de la organizacin pueden reunirse en grupos ad hoc para la realizacin del proyecto y posteriormente retorna a sus reas de origen. La fuente de poder es la experiencia y prima la flexibilidad y el trabajo en equipo. Este tipo de cultura es aquella que vislumbra a un trabajo ya terminado, en la cual la mayora de sus miembros se rene en equipos para la realizacin de una tarea especfica y una ves terminada esta, cada integrante regresa a sus labores, Es una cultura donde los individuos, se sienten en confianza de apoyar a sus compaeros, y utilizan su conocimiento y experiencia, como base fundamental. La cultura de la tarea se basa en el proyecto o trabajo. La estructura que la representa es una red. Algunos de los cabos de la red son ms gruesos y fuertes que los restantes. La mayor parte del poder y la influencia reside sobre los intersticios de la red, en sus nudos. La denominada organizacin matriz es una forma estructural de la cultura de la tarea. La diosa de esta cultura es una joven, Atenea, la diosa guerrera, patrona de Odiseo, la protectora con arco de los artesanos y de los capitanes pioneros. Esta cultura tan solo reconoce la experiencia como base de poder e influencia. La edad no cuenta, tampoco la duracin de los servicios prestados ni la relacin familiar con el propietario. La cultura de la tarea emplea el poder unificador del grupo para mejorar la eficiencia y conseguir que el individuo se identifique con el objetivo de la organizacin. Es una cultura de equipo en la que el resultado del trabajo del equipo suele ser el enemigo comn. Esta cultura es extremadamente adaptable. Se pueden crear grupos, equipos para realizar un proyecto o una tarea determinados, y posteriormente estos pueden ser reformados, abandonados o continuados.
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As pues, encontramos esta cultura basada en la tarea en los casos en los que la vida del producto es corta, en los que la rapidez de reaccin es importante, y en los que prima la flexibilidad. d) La cultura de la persona. Se encuentra en organizaciones formadas por profesionales acostumbrados a trabajar individualmente, muy cualificados, que no trabajan de acuerdo con una estructura. Suelen encontrarse en empresas de consultora, bufetes de abogados, etc. Este tipo de cultura se da primordialmente en pequeas empresas, que aun no cuentan con una estructura ya definida. O donde su estructura est constituida primordialmente por individuos muy calificados. Sea cual sea el tipo de cultura corporativa que defienda una organizacin, existen todo tipo de medios para potenciarla y hacer que los trabajadores se sientan identificados. Ese es el caso de Microsoft en Espaa. La cultura de la persona es algo poco habitual. Handy afirma que esta no impregna demasiadas organizaciones, sin embargo muchos individuos se aferran a sus valores. En esta cultura el individuo es el eje principal. Si posee una estructura o una organizacin, esta existe solo para servir a los individuos que la componen. Gabinetes de abogados, agrupaciones de arquitectos, comunas hippies y algunos pequeos grupos consultores tienen con frecuencia esta orientacin personal. Su estructura es la ms reducida posible, el mejor termino para describirla sera el de constelacin o tal vez el de una galaxia de estrellas individuales. Dionisio es un dios patrn, el dios del individuo egocntrico, el primer existencialista.
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II

2.4 Como se arraiga la cultura corporativa mediante los procesos de socializacin y mentora.
INSTRUCCIONES
1.
Generar estrategias para establecer y arraigar la cultura corporativa en el proyecto de negocios.
1. En equipos de trabajo, retomar el Plan de Negocios establecido en la Unidad Uno, y generar un conjunto de estrategias para establecer y arraigar la cultura corporativa en su empresa.
2. Realizar anlisis de lecturas y comentar en clase.
2. Seleccionar, de las siguientes lecturas, una por equipo de 3 integrantes como mximo, realizar anlisis y comentar en grupo cada una de ellas.
LECTURA 1. CULTURA EMPRESARIAL EN MXICO, EXISTE? Al ver estadsticas y estudios sobre desarrollo empresarial mexicano, vemos que a pesar de contar con redes de incubadoras, aceleradoras, diversos programas de gobierno enfocados a la capacitacin y financiamiento, seguimos siendo un pas de Pymes al borde de la quiebra, con una tasa de cierre de seis de cada 10 empresas antes de los 24 meses, segn la Secretara de Economa. De las que sobreviven, el 97 por ciento se mantendrn como Pymes toda su existencia, y la mitad estarn en el nivel de subsistencia a merced de cualquier crisis internacional. Adems de lo anterior, el Reporte de Resultados del Observatorio Pyme nos muestra que el 80 por ciento de las empresas mexicanas no cuenta con ningn tipo de certificacin; 50 por ciento no utiliza tcnicas de calidad y productividad, y slo 24 por ciento maneja alguna licencia o patente. En cuanto a fuentes de financiamiento utilizadas, los recursos provenientes de fuentes no bancarias, principalmente proveedores, representan alrededor del 70 porciento. Si se observan los numerosos declogos que se generan sobre las causas de cierre de las Pymes, todas apuntan al empresario: el 43 por ciento de los casos se deben a errores administrativos; 24 por ciento a mala previsin financiera; 24 por ciento a problemas fiscales; 16 por ciento a malas prcticas en ventas y cobranzas; 4.0 por ciento a asuntos relacionados con la produccin y 3.0 por ciento a conflictos con proveedores. Nota: suma ms de 100 por ciento porque varios de los problemas se repiten en la misma empresa. Otras fuentes afirman que el empresario se cree todlogo, que no delega, no planea, resumindose en que carece de cultura empresarial. (El Financiero. Jueves 19 de febrero de 2009)
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LECTURA 2.
CULTURA EMPRESARIAL?
Si nos vamos a trminos tcnicos, la cultura es el conjunto de patrones, creencias, valores y normas compartidas en un grupo, que se aprenden en el mbito familiar y social, y que generan determinados comportamientos. De acuerdo con Fundacin E, un empresario exitoso requiere de ser competente, tener compromiso y la actitud adecuada. La combinacin de estos tres factores conforman la cultura empresarial ideal, que en trminos ms especficos incluye tener una visin de largo plazo: valorar la educacin formal y la asesora como base para profesionalizar las operaciones de la empresa; distinguir empresa de patrimonio; ser metdico, estudiar a sus clientes y competidores; estar alerta a las oportunidades y amenazas del entorno; tener pensamiento estratgico, y una orientacin al cliente, al personal a la innovacin, al riesgo, al cambio y a la productividad (Rodrguez, T. Ramrez, M.; 2001). La realidad, desgraciadamente, es que muchos de los empresarios que no prosperan porque: 1) Estn regidos por la cultura del ah se va, el no hagas planes, pon el negocio y ya, te quieres ir a Europa?, ve con el tesorero de la empresa y pdele que te deposite en tu cuenta. 2) Enfoca sus esfuerzos al producto y no al cliente; no considera nuevas realidades y est arraigado en conceptos tradicionales (Alsmith; 2007); acta como si an se tuviera una economa cerrada con un cliente vctima de la poca competencia. 3) Cree que la calidad es una diferenciacin; tiene aversin al cambio, al riesgo, quiere ver resultados a corto plazo y se sume en la desesperanza al no obtenerlos; cree que una empresa se hereda y gobierna al igual que cualquier bien inmueble. 4) Al visualizar negocios slo ve empresas de lo mismo: comida, comercializadoras y consultoras, porque ve que a otros le funcionan, sin considerar a la competencia, ejecutando por ensayo y error (a pesar de que en muchos casos poseen conocimientos tcnicos tiles para evitarlo), que siguen considerando que su nico mercado es la colonia donde operan; si llegan a considerar el comercio exterior, creen que es lo mismo vender aqu que en China, o que la artesana es el producto exportable infalible. En los alegres casos en que se acercan a incubadoras o aceleradoras, es comn escuchar que el empresario abandon el proceso de incubacin por que le pareci demasiado largo, los asesores muy estrictos o los inversionistas quisquillosos; en programas de gobierno, que el recurso se otorg pero el empresario lo utiliz para otros propsitos. Es comn la queja de falta de compromiso del empresario en cumplir con las tareas asigna das por sus ase so res, en no asistir a todos los cursos que se les recomiendan, porque o atienden el negocio o van a los cursos; o mandar al taller a la prima o a la
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esposa que ni siquiera trabajan en la empresa. Se ra muy fcil decir que la culpa la tiene el gobierno, frase comn que tambin podra catalogarse como uno de nuestros rasgos culturales caractersticos; que hay mucha tramitologa y corrupcin. Muy cierto que ah s no se ha hecho la tarea, sin embargo, a pesar de eso, se siguen creando empresas y se tienen casos de xito; slo basta con ver las casi 200 que se pre sentaron en la Semana Nacional Pyme de este ao y que ya rebasaron la barrera de los 24 meses. Creo que es tiempo de hacer nuestra parte, hacer conciencia de esas creencias, patrones, va lo res y normas compartidas que no nos ayudan. Comenzar a aprender aquellas que sean compatibles con la cultura empresarial. El gobierno ya ha hecho la tarea a travs de programas de capacitacin, asesora, financiamiento, fideicomisos, etctera, que si bien no son perfectos, s presentan oportunidades para quien quiere hacer lo mejor con lo que tiene y con lo que el entorno le presenta. Es un trabajo de largo plazo, pero a fin de cuentas, la visin de largo plazo es una de las primeras normas que debemos comenzar a compartir y adquirir como rasgo cultural, si es que en realidad queremos un Mxico mejor. (Ruiz, C., (2002). Desarrollo Empresarial en Amrica Latina. Pg. 12. Mxico: Nacional Financiera-UNAM. Por Mtra. Claudine Moya Ponce, Directora de la Carrera de Creacin y Desarrollo de Empresas)
LECTURA 3. FORMAS CULTURALES EN EMPRESAS CHINAS El llamado Dragn asitico tambin se ha establecido en Mxico, tratando de aprovechar las ventajas que representa estar geogrficamente cerca de uno de sus principales mercados: Estados Unidos. El Noroeste de Mxico, especficamente Culiacn, Sinaloa, ubicado a 12 horas con la frontera de Arizona por carretera, ha resultado un mercado atractivo para la instalacin de una fbrica de la industria textil y confeccin de ropa de manufactura y capital chino y taiwans. Esta empresa se denomina TR Group. Esta organizacin se ubica dentro del giro textil y su misin es ser excelentes en el mbito mundial como empresa productora de ropa, tela y otros textiles, a travs del tejido y teido altamente calificado; basado en un programa de marketing, ofreciendo un mejor servicio que nos coloque dentro de las ms competentes dentro del ramo. El mercado va dirigido a otras empresas del ramo textil en lo que se refiere al diseo, corte y confeccin de prendas casuales y deportivas. Los clientes frecuentes de la organizacin son: Puma, Nike, Coppel, Tommy Bahama, California Concept, Anchor, Ralph Lauren, entre otros clientes extranjeros.
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Cabe mencionar que la empresa TR Mxico S. A. De C. V. Se estableci en Culiacn, Sinaloa hace apenas cuatro aos. La globalizacin que se vive en forma intensa en pases como China hizo que esta organizacin se movilizar atravesando fronteras, para reducir sus costos de produccin, distribucin, y exportacin, principalmente hacia los Estados Unidos. Desde 1999, la economa china se ha convertido en una economa abierta, lo cual ha generado un rpido crecimiento hacia el exterior y una atmsfera febril de negocios, tratando de aprovechar las nuevas caractersticas del llamado mercado global, especialmente la transferencia de sus segmentos de sus cadenas mercantiles globales (global commodity chains), (Gereffi y Korzeniewicz 1994; Piore y Sabel, 1984; UNTAD, 2001, 2003; en Dussel, 2004: 18). Los cambios que requiri la estructura productiva global, conocida como produccin flexible, fueron implementados como respuesta a la creciente flexibilizacin por parte de la demanda, particularmente e inicialmente, de los sectores industriales como el automotriz, electrnica y confeccin de ropa, en donde ubicamos a la industria objeto de la investigacin. En un contexto de apertura de los pases industrializados y en vas de desarrollo-tanto de mercancas como de capitales y servicios, as como la sustancial mejora en los medios de transporte y la revolucin informtica y los medios de comunicacin electrnica.-, las empresas transnacionales fueron crecientemente capaces de transferir territorialmente segmentos de la cadena de valor agregado de sus actividades. Por ejemplo, la empresa TR lleva a cabo sus actividades de la siguiente manera: La fabricacin en Mxico, especficamente en Culiacn Sinaloa y la comercializacin en Los ngeles, California a travs del grupo TRLA Group Inc, en Dallas, Texas con el grupo Trus Group Inc-Dallas y en Nueva York a travs de Trus Group INC, New York. A su vez, tiene sus oficinas centrales en China y en Taiwn en donde estn los grandes ejecutivos de la empresa y tambin se trabaja en investigacin y desarrollo de las nuevas tecnologas de la compaa. (Rosalinda Gmez Gastlum).
LECTURA 4. CHINA: EL MILAGRO DE LA FBRICA MUNDIAL ESTUDIO DE CASO TEX RAY (TR) El Tratado de Libre Comercio con Amrica del Norte convirti a Mxico en una plataforma de exportacin a bajo costo, de mano de obra intensiva, dirigida a pases ricos, que se apoyaban en la ventaja geogrfica mexicana hacia el mercado norteamericano. Esta situacin propici que China, tratando de aprovechar las ventajas competitivas de la firma del TLCAN se estableciera en Mxico a travs de diversas compaas, especialmente del ramo textil y confeccin de ropa. El noroeste de Mxico, especficamente Sinaloa, fue beneficiado con tal ventaja con el establecimiento de la empresa TR.
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De acuerdo a datos del Banco de Comercio Exterior (2004), China se ubica ya como el segundo proveedor de Mxico, superado slo por Estados Unidos. El intercambio bilateral entre ambas naciones, alcanz el ao pasado, la cifra de 9 mil 470 millones de dlares. De esa cifra nueve mil millones de dlares fueron importaciones provenientes del gigante asitico, mientras que las exportaciones mexicanas se han reducido. En Mxico con frecuencia desconocemos las formas organizacionales y culturales de China, lo cual se refleja en la falta de una poltica comercial coherente de Mxico hacia este nuevo gigante. En occidente nos limitamos a criticar a la Repblica Popular China por los bajos salarios y la deshumanizacin del trabajo, pero realmente muy poco conocemos sobre sus prcticas organizacionales. No obstante, las criticas que enfrenta China en sus formas de trabajo en el mundo occidental, se ha consolidado como uno de los casos de mayor dinamismo socioeconmico del Siglo XX, proceso que ha continuado hasta inicios del siglo XXI. Con casi 1.300 millones de habitantes en 2003 o alrededor del 20 % de la poblacin mundial--, la tasa de crecimiento promedio anual (topa) del PIB per. Cpita ha aumentado en 8 % durante 1978-2002, considerando un aumento en la poblacin de ms de 310 millones de personas en ese periodo. En esa etapa, el desempeo ha sido 13 veces superior al de Amrica Latina en su conjunto. S bien la brecha absoluta del PIB per-cpita se ha cerrado en Amrica Latina, a 2002 el de China todava representa el 26 % de la regin. En suma, observamos que el crecimiento socioeconmico de China contrasta con el estancamiento de Centroamrica y Mxico, cuya situacin se ha agudizado con el ingreso de China a la Organizacin Mundial de Comercio (OMC) en 2002 al captar parte importante del mercado de los Estados Unidos y obtener los beneficios de Nacin Ms favorecida. Sin duda, estamos ante un nuevo gigante de la economa, que tal como lo proyecta Dussels Peters, quizs supere a Estados Unidos hacia 2015. Otro aspecto que vale la pena reflexionar en este sentido, es como China tambin ha logrado en los ltimos 10 aos lograr un crecimiento significativo de sus exportaciones hacia Estados Unidos, superando incluso a los firmantes del TLCAN Mxico y Canad, quienes se han quedado atnitos ante el crecimiento chino y han sido incapaces de implementar estrategias de comercio internacional, para contrarrestar su avance. Cabe destacar que este pas asitico avanza de manera gigantesca hacia la construccin de un pas desarrollado desde 1949 (Anguiano, 2001: 81), cuando el Partido Comunista crea la Repblica Popular de China e implement una serie de reformas en la agricultura e industria, a las cuales lograron sobrevivir a diferencia de la ExUnin Sovitica. Se ejerce un frreo control poltico ante las presiones internacionales y el crecimiento econmico se ha convertido en una prioridad. En suma, es posible entender a China como la fabrica mundial, la cual emergi despus de cambios estructurales en su economa. Sin embargo, de acuerdo con los estudios de la CEPAL (2004), durante el periodo posterior 1987-2000 ni la industria ni el sector agrcola generan empleos, pero el sector servicios crece en forma importante. Los campesinos han sido relegados a empleos informales en las ciudades.
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LECTURA 5. DISMINUCIN DE LA POBREZA, PERO AUMENTO EN INEQUIDAD China ha sido considerado como el caso ms exitoso de la reduccin de la pobreza en el siglo XX. Tanto diversas polticas, orientadas hacia la reduccin de la pobreza y el importante crecimiento econmico logrado desde finales de los setenta permitieron que la pobreza disminuyera de 490 millones en 1981 a 88 millones en 2002 o de 49 % de la poblacin a 6.9 % (Dussel, 2004: 7). Vale la pena preguntarnos, Cul ha sido la frmula china para lograr estos resultados? De acuerdo al informe de la CEPAL (2004), el desempeo socioeconmico anterior es resultado de diversos aspectos, incluyendo variables internas y externas. Uno de los aspectos relevantes es las positivas condiciones globales de integracin al mercado mundial, va las exportaciones como el inters de los pases de la OCDE y particularmente de los Estados Unidos, de integrar la economa china a sus respectivos mercados, no obstante, profundos conflictos y diferencias ideolgicas, polticas y militares (Cohen, 2000; Nolan 2003, Wang, 1992; citados por Peters, 2004: 18) . Es de igual forma importante destacar que, mediante relaciones formales e informales, la comunidad china en el mbito global y particularmente en Asia y en los Estados Unidos se ha convertido en una significativa base, para incrementar el comercio en los pases en donde reside. En pases como Indonesia, Tailandia y Malasia, donde si apenas representan el 2.5 %, 14 % y 30 % de la poblacin, participan activamente con el 73 %, 80 %, y 69 % de los respectivos canales nacionales (Dussel, 2004: 50). A pesar de los avances obtenidos por la Repblica Popular de China, es de igual manera importante sealar algunos retos que enfrenta la llamada fbrica mundial: La reduccin de la pobreza se ha logrado en ese pas de manera significativa, pero existe un incremento en la inequidad, y particularmente de las regiones rurales con respecto a las urbanas y dentro de las mismas zonas urbanas, tal como se ha analizado desde los ochenta (Knight y Song, 1993; citados por informe de la CEPAL, 2003 ). Otro de los grandes retos son las masivas migraciones poblacionales: de reas rurales a urbanas, de la agricultura a la industria y servicios. La OCDE (2002) destaca el aumento de la PEA, de igual forma, crecer entre 10 y 13 millones de personas anualmente hasta 2010 y se estima que en el corto plazo seguirn masivos desplazamientos del sector agrcola al resto de la economa (Mengkui y Zhongyuan, 2003). Existe un nutrido debate en torno a la participacin territorial en el crecimiento de la economa china (Maddison, 1998). La mayora de los autores coinciden en un proceso de polarizacin, generado desde inicios de los noventa, en donde incluso durante el periodo de alto crecimiento 1985-1996 la incidencia de la pobreza aument en 8 de las 29 provincias (Gonzlez Garca, 2001: PAGINA). Este proceso podra profundizarse con la liberacin de servicios comprometidos ante la OMC.
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La generacin de empleos y la tasa de desempleo, por otro lado, reflejan importantes diferencias desde los noventa, particularmente entre el norte que incluye Beijing y el Esteque incluye a Shangai, con el Noroeste. Otro aspecto que sealan los especialistas es la creciente degradacin del medio ambiente que ha generado tanto el proceso de urbanizacin como de industrializacin, siendo que en la actualidad el carbn continuo como la principal fuente energtica, con niveles de eficiencia inferiores a los de pases industrializados en 1950 (OCDE, 2002; Nolan, 2003) Este proceso no solo disminuye las reas frtiles y para el cultivo, sino que ha aumentado la contaminacin, bajo todos sus rubros. En ese sentido, vale la pena reflexionar, si avanzamos hacia organizaciones ms humanas, cuando advertimos inequidad, masivos desplazamientos de trabajadores rurales, y contaminacin del medio ambiente en el caso chino, objeto de esta investigacin. Sin embargo, la mayor gravedad de la situacin parece entraarla el hecho de que las formas organizacionales chinas son transferidas a Mxico en la industria textil y de confeccin de ropa, como el caso de investigacin emprica que nos ocupa en la empresa TR. Las respuestas internacionales en el sentido de recuperar el trabajo decente en el sistema global implica que una gran cantidad de empresas globales deciden en forma voluntaria adoptar nuevos cdigos laborales que privilegien el respeto a los derechos laborales, salarios dignos, respeto a la mujer y normas ticas elevadas, que compiten con otras no menos escrupulosas. El caso Chino atrae la atencin internacional en ese sentido, ya que una de sus grandes ventajas sigue siendo su trabajo intensivo y sus bajos salarios, mientras que en el seno de la Organizacin Mundial del Comercio (OMC) compite con otros pases como Estados Unidos, en donde por la cultura seran inaceptables situaciones de este tipo. En el caso de Mxico, la preocupacin crece frente a la competencia China, que algunos califican de desleal y peligrosa, sobre todo, en la industria juguetera, alfarera, calzado, electrnica y textil. No obstante, la adhesin de China a la OMC, varios pases se reservan el derecho de mantener las restricciones arancelarias sobre diversos productos chinos. Por ejemplo: Argentina, La Comunidad Europea, Hungra, Mxico, Polonia, Repblica Eslovaca y Turqua mantienen aranceles, sobre todo, a textiles y prendas de vestir (OMC, 2001). Respecto a Mxico mantendr medidas antidumping a las importaciones procedentes de Chinaque en algunos casos son superiores al 1,000 %-- durante seis aos, es decir, hasta el 31 de diciembre de 2007, y que no podr someterse a las disposiciones de la OMC , lo cual responde a la necesidad de frenar a la llamada fbrica mundial en su competencia desleal.
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LECTURA 6. HACIA ORGANIZACIONES MS HUMANAS. MITO O REALIDAD? Las organizaciones tienen una importante incidencia en los objetivos sociales y econmicos en la economa global, las preocupaciones y enfoques ticos de las empresas revisten especial importancia. En los ltimos aos, una multitud de iniciativas de actores no estatales han tratado de incorporar las normas laborales, los derechos humanos, la proteccin al medio ambiente y los valores sociales de la economa global. De acuerdo a la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), una gran cantidad de empresas, sectores y grupos cvicos se sumaron al movimiento tendiente a promover la humanizacin del trabajo. Algunas organizaciones han ido ms all de sus propios lmites especficos y procuran mejorar las condiciones de trabajo y promover otros objetivos humanos y sociales en sus cadenas de suministros globales y en los pases y comunidades en los que operan. Esto lo llevan a cabo de diversas formas: a travs de sus propios cdigos de tica, de directrices ticas de aprovisionamiento y de la presentacin de informes sociales o de sustentabilidad del medio ambiente; participacin en programas de certificacin y en asociaciones de participacin mltiple, destinadas al control y verificacin; y a travs, de su participacin en asociaciones para el desarrollo con las comunidades y empresas locales, en la bsqueda del bien colectivo. En suma, promueven los derechos humanos universales, valores laborales y ambientales en las operaciones comerciales de todo el mundo. Sin embargo, el nmero de empresas que participan en estos programas es an reducido y los estudios sobre esta temtica en Mxico y Amrica Latina son todava incipientes. Existen trabajos acerca de la humanizacin del trabajo, que se ubican bsicamente en la dcada de los 50`s en los Estados Unidos, los cuales hacen nfasis en la rotacin de puestos y la motivacin. De la dcada de los ochenta sobre el tema de tica organizacional encontramos el de Michele (1998) y otros en Argentina, pero stos son an recientes. Desde la ptica de la tica y la comunicacin interna en las organizaciones solo se tiene referencia del manual de Ciamberlani y Steinberg (1999). En el mbito organizacional, los estudios de Chanlat (1999) hacia una nueva Antropologa Social nos hablan de la necesidad de recuperar al ser humano como el centro de la organizacin. Otros estudios relevantes son los referentes al Coste de la Excelencia de Vicent de Gaulejac (2000), en donde el ser humano es analizado como elemento central, ms all de enfoques clsicos de la organizacin. Otro estudio citado con frecuencia es el realizado sobre inteligencia emocional por Daniel Goldman (1997). Sin embargo, estos dos ltimos seran ms cercanos a aspectos de la Psicologa Organizacional y un nuevo paradigma del sujeto organizacional.
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Aunque seguramente, hay muchos estudios an desconocidos, consider que la temtica hacia organizaciones ms humanas es un gran tema de estudio, ya que la organizacin y el dilogo social transfronterizo es un fenmeno creciente que est logrando en cierta medida promover el respeto de los derechos de los trabajadores, pero ste sigue siendo limitado tanto en alcance como en visibilidad. Estamos ante una de las grandes asignaturas pendientes de los Estudios Organizacionales, los cuales tendrn que hacer uso de su enfoque multidisciplinario para responder a la gran interrogante: Realmente se avanza hacia organizaciones ms humanas y trabajo decente en los sistemas de produccin global?. Esta es sin duda una de las preocupaciones de la OIT, planteada en el seno de la Comisin Mundial sobre la Dimensin Social de la Globalizacin (creada por la OIT) .
LECTURA 7. IMPACTO DE LA VARIABLE CULTURAL EN EL ACUERDO DE LIBRE COMERCIO MXICO-JAPN. CARACTERSTICAS SOCIALES Y CULTURALES DE JAPN Con base en sus antecedentes histricos, los japoneses presentan caractersticas nicas que facilitan o dificultan los tratos comerciales. De estas caractersticas pueden mencionarse: - Necesidad de crear confianza a nivel personal. - Seriedad y honradez en los tratos. - La exigencia respecto a la calidad (mercado muy sofisticado). - La vida japonesa est sujeta a una gran cantidad de regulaciones oficiales que dificultan mucho los tratos comerciales. - Importancia del trabajo en equipo y deseo de superacin personal. - Las decisiones se toman en consenso, nunca a nivel individual. - Austeridad en la vida domstica. - Hbitos de consumo muy constantes, sobre todo en la comida. - Cumplimiento estricto de las responsabilidades individuales. - Sentido de ubicacin (nadie se pasa de listo). - Son amigos del orden, la disciplina y la jerarqua. Japan, Inc. existe tal cosa? En la actualidad existe informacin equivocada sobre lo que es la cultura japonesa, se dice que todos los empresarios nipones actan de la misma manera y tienen similar forma de pensar y que su nico objetivo es hacer progresas a la empresa a nivel nacional, a esto han llamado los estadounidenses como Japan, Inc., y segn ellos son manejados por el MITI, Ministerio de Industria y Comercio Internacional. En Japn no hay ninguna empresa que opere igual a la otra, sin embargo se pueden agrupar desde el punto de vista regional: las de Kanto (Tokio), que operan diferente que las de Osaka o Nagoya. Estas empresas se apoyan en bancos regionales y forman asociaciones con otras empresas para que haya una competencia ms efectiva, nacional e internacional.
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De igual manera, los hombres de Tokio, Osaka y Nagoya se comportan en forma distinta uno de otro, tienen diferentes estilos de negociacin. Por ejemplo, en Tokio las resoluciones son aceptadas con facilidad, mientras que en las otras dos regiones son ms renuente s a ello, y las empresas de Osaka son ms tradicionalistas que las de Tokio. Entonces la idea creada por los Estados Unidos de que todos los nipones tienen una nica forma de operar no existe, y tampoco de que todas sus polticas empresariales son dictadas por MITI, con el afn de mejorar la competitividad de la empresa japonesa seleccionada en contra de competidores extranjeros. Japoneses dentro y fuera de Japn Cuando un japons sale de Japn, su actitud y comportamiento en general sufre un drstico cambio. De ser confiado y tranquilo en su ambiente, se vuelve profundamente desconfiado y temeroso. Al igual que los chinos, los japoneses no son muy hbiles en el manejo de idiomas extranjeros y ese detalle les causa una profunda sensacin de inseguridad, por lo que siempre preferirn viajar al extranjero formando parte de un grupo o cuando menos acompaados de alguien que hable algn idioma extranjero. Debido a las noticias de la prensa amarillista, los japoneses tienen la idea que en cualquier lugar fuera de Japn estarn expuestos a robos y asaltos, o cuando menos a abusos y estafas menores, por lo que siempre exagerarn la nota en lo que se refiere a precauciones, considerando que cualquier persona que se les acerque tendr la intencin de perjudicarlos. En lo que se refiere a reglas de cortesa, tratarn de adoptar las costumbres del pas que visitan , tal como dar la mano para saludar, en lugar de la tradicional reverencia y al uso del primer nombre, incluyendo apodos y motes cariosos. Por lo que toca al trato comercial y con base en experiencias pasadas, directas o indirectas, sern muy exigentes al pedir que todas las condiciones queden perfectamente establecidas en un contrato de tipo legal, detalle que en Japn simplemente no se les ocurrira.
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UNIDAD
III
TEMA
Estrategias de cambio
SUBTEMAS
3.1 Conceptos bsicos de cambio planeado. 3.2 Modelo del proceso de cambio. 3.3 Tipos de cambio planeado 3.4 Desarrollo organizacional (DO). 3.5 Administracin de la creatividad y las Innovaciones
Elaborar las estrategias de cambio para una empresa.
1. Investigar en grupos de trabajo los conceptos bsicos de cambio planeado. 2. Definir en plenaria los tipos de cambio planeado. 3. Presentar por grupos de trabajo modelos de cambio de diferentes empresas y analizar sus caractersticas. 4. Generar un conjunto de estrategias, en grupos de trabajo, para establecer la estrategia de cambio del proyecto de negocios presentado en la unidad uno.
3 4
El alumno desarrollar habilidades de investigacin, habilidad para buscar, analizar y organizar informacin proveniente de diversas fuentes y obtener conclusiones a partir de su investigacin. El alumno desarrollar habilidades interpersonales al realizar investigacin de campo y obtener informacin sobre los modelos de cambio que utilizan empresas de la regin. El alumno desarrollar la capacidad de aplicar los conocimientos en la prctica al solucionar estudios de casos. Desarrollar la habilidad de comunicacin oral al intercambiar informacin con sus compaeros y docente durante la plenaria para definir los tipos de cambio planeado. Lograr desarrollar habilidades creativas y bsicas de manejo de computadora al realizar sus diapositivas. El alumno desarrollar la competencia de aprender, organizar y planificar a partir de generar nuevas ideas. Adquirir la capacidad de aplicar los conocimientos en la prctica y la capacidad para establecer la estrategia de cambio.
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Investigacin de los conceptos de cambio planeado Presentacin de Modelos de cambio de empresas. Anlisis de caso Cambios en biblioteca Anlisis de caso Reorganizacin en la biblioteca Estrategias de cambio. Anlisis de caso El ltoque mgico de sony Exmen
1. Albizu Gallastegi, EWneka y Olazaran, Mikel. Reingeniera y cambio organizativo: teora y prctica. Prentice Hall. Mxico. 2003. 2. Alcaraz Rodrguez, Rafael. El Emprendedor de xito. 3. Edicin. McGraw Hill. Mxico. 2006. 3. Anzola Rojas, Srvulo. De la idea a tu empresa. Una gua para empresarios. McGraw Hill. Mxico. 2005. 4. Guzmn Valdivia, Isaac. La sociologa de la empresa. 7. Edicin. Editorial Jus. 1974 5. Lindgren, Henry C. Introduccin a la psicologa social. 3. Edicin. Trillas. Mxico. 1990. 6. Longenecker, More, Petty, Palich. Administracin de pequeas empresas: enfoque emprendedor. 13. Edicin. Mxico: Mc. Graw Hill. 2007. 7. Mc.Gregor, Douglas. El aspecto humano de las empresas. Diana. Mxico. 1977. 8. Medaglia, Antonio. Negocios en ambientes computacionales McGraw Hill. Espaa. 2004. 9. Ripio, K.; Sayles, L. La contratacin de servicios externos en sistemas de informacin: cmo aprender a forjar asociaciones productivas para evitar desilusiones Oxford University Press. U.S.A. 2000 10. Strauss, George; Sayles, L.; Personal problemas humanos de la administracin. Prentice Hall. Mxico. 1981. Fuentes electrnicas 11. http://www.hormiga.org Consultado en: febrero del 2010. 12. http://www.pmi.org Consultado en: febrero del 2010.
4 4 = 8
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III
3.1 Conceptos bsicos de cambio planeado.

INSTRUCCIONES
1. Investigar los conceptos bsicos de cambio planeado.
Con la orientacin e informacin proporcionada por el docente, realizar una investigacin, en equipos de trabajo, sobre los conceptos bsicos de cambio planeado. Para facilitar sta, se plantean a continuacin las siguientes preguntas:
PREGUNTAS 1. Qu es el cambio? 2. Cules son las fuerzas desencadenadoras del cambio? 3. Cmo se manifiesta? 4. Qu efectos pueden ocurrir en el sistema organizativo? 5. Cmo enfrentarlo? 6. Qu acciones tomar? 7. Cul es el papel del administrador en el proceso de cambio? 8. Qu se entiende por Cambio Planeado? 9. Cul es el objetivo principal del cambio organizacional planeado? 10. Cules son las formas de abordar un cambio planeado? 11. Cul es la finalidad de realizar el cambio planeado? 12. Cules son las etapas del ciclo de vida del proceso de cambio?
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III
3.2 Modelo del proceso de cambio.

INSTRUCCIONES
1. Presentar modelos de cambio de diferentes empresas y analizar sus caractersticas.
1.
Realizar, en equipos de trabajo, investigacin de campo en empresas de la regin, sobre los modelos de cambio que utilizan y analizar qu caractersticas presenta cada modelo. Presentar reporte y exponer en clase, con diapositivas, la investigacin realizada. Leer detenidamente el Caso Cambios en Biblioteca, analizarlo y contestar, de acuerdo a lo aprendido, las preguntas presentadas al final del caso.
2. Analizar estudio de caso CAMBIOS EN BIBLIOTECA
ESTUDIO DE CASO CAMBIOS EN BIBLIOTECA Rosalinda dirige una exitosa biblioteca especializada en un departamento federal. Est cerca de un campus universitario y los estudiantes entran regularmente para usar los materiales en su biblioteca. A menudo tambin piden ayuda al personal y solicitan bsqueda en lnea. A Rosalinda esto no le preocupa y con tal de que sus clientes principales, el personal del departamento, tengan prioridad, no tiene ningn problema con ayudar a los estudiantes. A los estudiantes les gusta usar la biblioteca debido a la directa relevancia de su coleccin para su estudio, su diseo conveniente, y la ayuda del personal. Uno o dos estudiantes regulares que estn haciendo estudios posgraduados han comentado a Rosalinda cmo la biblioteca y sus recursos han sido de ayuda y utilidad. Recientemente, la direccin principal se ha dado cuenta de esta situacin y pidieron a Rosalinda que implementara el prximo semestre una poltica de cobro a los estudiantes por el uso de la biblioteca y sus instalaciones, o negarles el acceso. Rosalinda entiende el impacto de este cambio y cmo provocarlo. Usando las categoras a continuacin, considere algunas de las preocupaciones de Rosalinda. Efecto en el personal y los estudiantes. El efecto va a ser grande en verdad, pero no imposible, si se les vende la idea de una biblioteca de primer mundo con cafetera, sala de descanso y dems. El personal se adaptar a esta innovacin. 1. 2. 3. 4. 5. Qu sistemas podran usarse para llevar a cabo los cambios? Cmo puede hacerse justo? Cmo le informara a los estudiantes del cargo? Cmo se ocupara usted de estudiantes acostumbrados al servicio gratuito y renuentes a empezar a pagar?. Este cobro afectar la calidad del servicio entregado a los estudiantes?
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III
3.3 Tipos de cambio planeado

INSTRUCCIONES
1. Definir en plenaria los tipos de cambio planeado.
1. En plenaria, con informacin proporcionada por el docente, definir los tipos de cambio planeado.
III
3.4 Desarrollo organizacional (DO).

INSTRUCCIONES
1. Establecer la estrategia de cambio del proyecto de negocios presentado en la unidad uno.
En equipo de trabajo y retomando el Plan de negocios estructurado en la Unidad Uno, establecer la estrategia de cambio a partir de generar un conjunto de estrategias.
2. Analizar estudio de caso REORGANIZACIN EN LA BIBLIOTECA
3. Leer detenidamente el Caso Reorganizacin en la Biblioteca, analizarlo y contestar, de acuerdo a lo aprendido, la pregunta presentada al final del caso, mnimo una cuartilla de respuesta en espaciado sencillo.
ESTUDIO DE CASO REORGANIZACIN EN LA BIBLIOTECA Jessica ha trabajado como jefe de catalogacin en una biblioteca estatal por casi 5 aos, supervisando aproximadamente 10 personas. Gran parte del tiempo ha disfrutado el trabajo y le ha parecido desafiante y placentero. Sin embargo, ltimamente se ha dado cuenta de que la productividad est decayendo y parece haber una falta general de moral o entusiasmo en el rea. Las otras dos secciones que componen la divisin de Servicios Tcnicos han reportado tambin algunos problemas.
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Jessica ha discutido la situacin con otros dos administradores y consideran que es hora de pensar en la reorganizacin de toda la rama, con el fin de cambiar la forma como se reciben y procesan los materiales, as como la naturaleza de algunos trabajos realizados para hacerlos menos rutinarios. Esto afectara directamente el trabajo de la Seccin de Catalogacin en particular, y puede significar el traslado de algn personal a otras secciones de la divisin. 1. Cmo deberan Jessica y los otros administradores disear e implementar cualquier cambio?
III
3.5 Administracin de la creatividad y las Innovaciones

INSTRUCCIONES
1. Analizar estudio de caso TOQUE MGICO DE SONY
EL 1. Leer detenidamente el Caso El toque mgico de Sony, analizarlo y contestar, de acuerdo a lo aprendido, la pregunta presentada al final del caso, mnimo una cuartilla de respuesta en espaciado sencillo.
CASO DE ANLISIS EL TOQUE MGICO DE SONY Los ingenieros de productos de Sony presentan diariamente un promedio de cuatro ideas para nuevos productos. A pesar del hecho de que Sony es una enorme y diversificada organizacin que emplea a ms de 100,000 personas alrededor del mundo, la empresa contina siendo lder en innovacin en la industria de electrnicos de consumo. Por qu? Una gran parte de la respuesta yace en la manera en que la empresa utiliza su estructura para motivar y coordinar a sus empleados. Primero, una poltica de autopromocin permite a los ingenieros de Sony, sin notificar a sus supervisores, buscar proyectos en cualquier parte de la empresa donde sientan que pueden participar. Si encuentran un proyecto nuevo en el que puedan contribuir, su actual jefe les permite unirse al nuevo equipo. Sony cuenta con ms de 20 grupos de negocios compuestos de cientos de equipos de desarrollo, y este movimiento de personal hace que las ideas fluyan por toda la organizacin.
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Sony deliberadamente da nfasis al movimiento lateral de personas e ideas entre grupos de personas e ingeniera. La Manera Sony da nfasis a la comunicacin entre grupos para fomentar la innovacin y el cambio. Cuenta con un departamento de investigacin Corporativa lleno de personas en funciones de integracin que coordinan los esfuerzos de los grupos de negocios y los de desarrollo de producto. Su responsabilidad es asegurarse de que cada equipo conozca lo que los dems estn haciendo, no solo para compartir el conocimiento sino para evitar que el esfuerzo se duplique o traslape. Una vez al ao, el departamento de investigacin corporativa organiza un evento especial interno de tres das, abierto solamente para los empleados de Sony, donde cada equipo de desarrollo de productos puede mostrar su trabajo a sus colegas. Adems, recompensa a sus ingenieros con ascensos y mayor control de recursos si tienen xitos. Sin embargo, Sony es prctico cuando se trata de utilizar de la mejor manera sus recursos. La alta direccin procura distanciarse de la toma de decisiones dentro de un equipo o incluso de un grupo de negocios, de modo que la magia de la toma de decisiones descentralizada pueda funcionar. Pero si interviene cuando ve que hay diferentes grupos que duplican los esfuerzos. Por ejemplo, cuando Sony apost fuerte por las computadoras reorganiz las relaciones entre los grupos de audio, video y computadoras de tal forma que mejoraron la manera en que coordinaban los nuevos desarrollos de productos. Sin embargo, una vez ms, Sony toma una visin lateral de la manera en que funciona una organizacin, y su cadena demando vertical est orientada a encontrar maneras de descentralizar la autoridad y, aun as, aprovechar al mximo los recursos.
PREGUNTAS PARA ANLISIS 1. Cmo disea Sony su estructura para incrementar la velocidad de la innovacin de productos? 2. Cmo podra Sony utilizar los nuevos tipos de tecnologa de informacin para ayudar a que su jerarqua de autoridad funcione mejor?
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UNIDAD
IV
TEMA
Planeacin estratgica
SUBTEMAS
4.1 Introduccin. 4.1.1 Planeacin tradicional y estratgica. 4.1.2 Elementos de la planeacin estratgica. 4.2 Misin. 4.2.1 Concepto. 4.2.2 Cmo se construye la misin 4.2.3 Aplicacin de la misin. 4.2.4 Ejemplo prctico. 4.3 Visin. 4.3.1 Concepto. 4.3.2 Cmo se construye la visin. 4.3.3 Caractersticas de la visin. 4.4 Valores. 4.4.1 Concepto. 4.4.2 Caractersticas. 4.4.3 Valores ms relevantes. 4.5 Diagnstico estratgico. 4.5.1 Propsito. 4.5.2 Identificacin de clientes y servicios. 4.5.3 Investigacin de las necesidades 4.5.4 Anlisis FODA.
Elaborar un plan estratgico considerando la misin, visin, valores y el anlisis del entorno para identificar las debilidades y fortalezas que tiene una empresa en el mercado.
1. Realizar una investigacin, sobre la misin, visin y valores de las principales empresas de la localidad, a fin de contar con ejemplos reales que permitan una mejor definicin de los requerimientos propios. 2. Realizar una lluvia de ideas para que todos los equipos tengan una idea clara de qu elementos incluir al momento de redactar la misin, visin y los valores de la empresa. 3. Utilizando la informacin generada en las unidades anteriores, desarrollar la misin, visin y valores de la empresa de nueva creacin 4. Realizar trabajo colaborado con los integrantes del equipo, a fin de identificar plenamente el producto o servicio a ofertar en el mercado, as como los clientes potenciales a consumirlo.
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5. Desarrollar un plan estratgico que permita identificar las principales fortalezas y debilidades, as como las amenazas y oportunidades que tiene la empresa de nueva creacin, todo esto con la intencin de minimizar el riesgo e incrementar el factor de xito.
1. El alumno desarrollar habilidades interpersonales, de comunicacin oral, capacidad de trabajo en equipo, de con profesionales de otras reas, capacidad de aplicar los conocimientos en la prctica al realizar una investigacin de campo, en las principales empresas de la localidad, para conocer su Filosofa Empresarial y presentarla al grupo. 2. Desarrollar la habilidad de comunicacin oral al intercambiar informacin con sus compaeros y docente durante la lluvia de ideas para que todos los equipos tengan una idea clara de qu elementos incluir al momento de redactar la misin de su empresa, as como cumplir con un compromiso tico al establecer los valores de la misma. 3. Desarrollar la capacidad de anlisis, sntesis, aprender la importancia del trabajo en equipo, as como la capacidad crtica durante el anlisis de la Pelcula la Misin. 4. .Desarrollar la habilidad para trabajar en equipo y la capacidad de organizacin y de aplicacin del conocimiento al estructurar la visin de su empresa. 5. El alumno desarrollar la capacidad de aplicar los conocimientos en la prctica, trabajar en equipo, solucionar problemas, tomar decisiones y aplicar su tica, al resolver el estudio de caso. 6. El alumno desarrollar habilidades de anlisis y sntesis, habilidades de gestin de Informacin, as como desarrollar la capacidad de organizar y planificar informacin al elaborar un plan estratgico para la empresa de nueva creacin. 10% 10% 10% 10% 20% 10% 10% 20% Investigacin de campo sobre la misin, visin y valores de las principales empresas de la localidad. Redaccin de la misin de su empresa. Desarrollar la visin de la nueva empresa. Identificar los valores de su empresa. Realizar el FODA de la empresa de nueva creacin. Anlisis de caso Posturas ticas en Jonhson & Jonhson y Dow Corning Anlisis de caso Es imprescindible Andrs? Examen
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1. Albizu Gallastegi, EWneka y Olazaran, Mikel. Reingeniera y cambio organizativo: teora y prctica. Prentice Hall. Mxico. 2003. 2. Alcaraz Rodrguez, Rafael. El Emprendedor de xito. 3. Edicin. McGraw Hill. Mxico. 2006. 3. Anzola Rojas, Srvulo. De la idea a tu empresa. Una gua para empresarios. McGraw Hill. Mxico. 2005. 4. Longenecker, More, Petty, Palich. Administracin de pequeas empresas: enfoque emprendedor. 13. Edicin. Mxico: Mc. Graw Hill. 2007. 5. Medaglia, Antonio. Negocios en ambientes computacionales McGraw Hill. Espaa. 2004. Fuentes electrnicas http://www.hormiga.org Consultado en: febrero del 2010. http://www.pmi.org Consultado en: febrero del 2010.
4 8 = 12
IV
Planeacin estratgica
4.1 Introduccin.
INSTRUCCIONES
1. Realizar investigacin, sobre la misin, visin y valores de las principales empresas de la localidad.
1. Realizar una investigacin de campo, en las principales empresas de la localidad, para conocer su Filosofa Empresarial (Misin, Visin y Valores), presentar con diapositivas al grupo, analizar y comentar la estructura de estos ejemplos reales.
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IV
Planeacin estratgica ACTIVIDAD A REALIZAR
4.2 Misin.
INSTRUCCIONES 1. Apoyados con la informacin que se presenta a continuacin y con la orientacin del docente, realizar una dinmica de grupo (preferentemente lluvia de ideas) para que todos los equipos tengan una idea clara de qu elementos incluir al momento de redactar la misin de su empresa.
1. Lluvia de ideas para aplicar los elementos al redactar la misin de su empresa.
LA MISIN La redaccin de la misin determina y detalla lo que es esencial, la razn de ser o actividad particular de la organizacin, los fines ltimos e intermedios para los cuales fue creada y que otorgan sentido y valor a su existencia de actividad (Gutirrez 2005). Es por eso que normalmente la misin incluye los siguientes elementos: 1. Identidad: Quines somos? Al no conocer de manera profunda las capacidades ocultas y talentos ocultos de los elementos del grupo de trabajo, no se va a poder explotarlos y utilizarlos en beneficio de los dems. 2. Actividad: A qu nos dedicamos? La falta de conocimiento de lo que realmente estamos realizando dentro de la empresa, que producto estamos produciendo no tenemos entendido el alcance de l; por ejemplo, un operador que fabrica una pieza pequea que lleva consigo dentro de un cinturn de seguridad de un automvil, al no conocer la importancia de vida o muerte de a quin va dirigida esa pequea pieza de metal que al parecer no tiene importancia, puede poner en riesgo la integridad del producto al cual pertenece y por lo tanto ocurrir una fatalidad. 3. Finalidad u objetivos: Para quin lo hacemos? Es muy importante definir quienes son nuestros clientes en realidad dado que, si se define qu es la calidad, la mayora de los autores y filsofos coinciden en satisfacer los requerimientos un grupo de clientes. Simplificando, la misin se puede construir tomando en cuenta las preguntas: Quines somos? = Identidad, legitimidad Qu buscamos? = Propsitos Por qu lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones Para quines trabajamos? = Clientes
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2. Realizar anlisis de Pelcula 2. La Misin con los actores: Robert de Niro, Jeremy Irons y Aidan Quinn
Siguiendo las instrucciones del docente, llevar a cabo el anlisis de la Pelcula la Misin. (Desde el punto de vista religioso, existe una pelcula llamada La Misin, de origen britnico y estrenada en el ao 1986, que tiene como eje argumental la labor evangelizadora que un sacerdote (Padre Gabriel) est llevando a cabo en un territorio de las montaas de Brasil durante el siglo XVIII. Una complicada tarea a la que se aadir el hecho de que la Iglesia, por las presiones que est recibiendo de parte del imperio colonial portugus, decida ceder las tierras donde se est llevando a cabo la mencionada misin. Sin embargo, el religioso har todo lo posible para evitar que su trabajo y el da a da de la gente del lugar desaparezcan).
IV
4.3 Visin.
INSTRUCCIONES 1. Reunirse en equipos de trabajo y utilizando la informacin generada en las unidades anteriores, y sin perder de vista la informacin siguiente y orientacin del docente, desarrollar la visin de la empresa de nueva creacin. Presentar ante todo el grupo con diapositivas y sustentar todas y cada una de las visiones.
1. Desarrollar la visin de la empresa de nueva creacin.
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LA VISIN La visin consiste en una descripcin positiva y breve de lo que una organizacin desea y cree que pueda alcanzar para cumplir de manera exitosa con su misin en un perodo definido. (Gutirrez 2005). Es muy importante echar a volar la imaginacin del grupo sin perder los pies en la tierra de cmo podran ver la organizacin en un tiempo predeterminado, hay que tener mucho cuidado porque la visin no es cualquier imagen deseada del futuro, sino la imagen de lo que es realmente relevante para el porvenir de la organizacin, por lo tanto, debe depender de los objetivos estratgicos de la empresa. Una buena visin de empresa, debe tener las siguientes caractersticas: 1. Debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe promover el sentido de identificacin y compromiso de todos los miembros de la empresa. 2. Debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la cultura de la empresa. 3. Debe ser clara y comprensible para todos, debe ser entendible y fcil de seguir. 4. No debe ser fcil de alcanzar, pero tampoco imposible. 5. Debe ser retadora. 6. Debe ser ambiciosa, pero factible. 7. Debe ser realista, deber ser una aspiracin posible, teniendo en cuenta el entorno, los recursos de la empresa y sus reales posibilidades. Otro autor comenta de manera similar, las siguientes caractersticas de la visin: 1. Medible: Debe ser posible medir o verificar el xito en el logro, por ejemplo: Tener el 100% de las carreras certificadas. 2. Atractiva y relevante: Debe reflejar las aspiraciones y expectativas de directivos, empleados, clientes y otros que tengan interaccin con la organizacin y de gran beneficio para la comunidad y para uno mismo. 3. Posible: Hay que incluir objetivos realistas y alcanzables, an cuando impliquen un reto, por ejemplo, no se vale definir el slogan La taquera ms famosa del mundo. 4. Estratgica: Debe incluir los asuntos decisivos para cumplir con xito la misin. 5. Entendible: Debe de tener claridad y precisin, por ejemplo realizarla con un lenguaje sencillo para ser identificada no solamente por el personal, sino tambin por los clientes. 6. Inspiradora y motivadora: Que estimule y provoque un efecto positivo en las personas, para ayudar as al enrolamiento de ella. Todos impulsados hacia una misma visin: cada uno de los recursos que componen la organizacin tiene que involucrarse totalmente en la bsqueda de la visin. Para ello desarrollarn todos los esfuerzos que estn a su alcance, compartiendo momentos de euforia y de crisis. 7. Tiempo: Debe tener establecido el tiempo en aos, por lo regular los autores coinciden en de 3 a 5 aos, por lo cual al cumplir ese perodo de tiempo no debe pasar el ajustar o el cambiar los objetivos a alcanzar. 6. Estable: No debe modificarse durante el periodo que est establecida. 7. Concreta: La visin debe contener pocas palabras, +/- 30.
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8. IV 9. 10.
Desafiante. Que estratgica desafo, ya que es algo que deseamos y que Planeacin Implique un 4.4 Valores. requiere esfuerzo alcanzar. Muestra el resultado final: vemos la imagen de lo deseado Dinmica: A el proceso ACTIVIDAD EnREALIZAR de alcance de la visin, nuestro sentido de propsito INSTRUCCIONES nos gua ms all, nos impone consecutivamente una visin nueva. 1. Utilizando la tcnica de lluvia de ideas, establecer en equipo y bajo la coordinacin del docente, los valores de su empresa, considerando adems la siguiente informacin:
1. Identificar los valores de su empresa.
VALORES Los valores son los principios bsicos que se deben observar en el actuar dentro de la organizacin para el logro de la misin. Existen muchas formas de actuar para alcanzar los objetivos y algunas de ellas podrn infringir leyes, reglas bsicas de convivencia humana y otras normas que las sociedades han establecido para lograr una convivencia pacfica, as como son tambin los valores por los cuales se identifica a la organizacin desde afuera tales como la puntualidad, el compromiso, el respeto, la responsabilidad con el medio ambiente, etc. que harn ver al pblico o a los clientes como identidad a la empresa que se estn dirigiendo (Gutirrez 2005). Cmo establecer los valores: 1. Competitividad: analice que valores se reflejan en la competitividad de la empresa, por ejemplo si estamos hablando de una empresa de paquetera o de entregas a domicilio en la cual los clientes buscan la puntualidad, ese valor tiene que ser transmitido a los empleados para que se vea reflejado en el servicio. 2. Convivencia: hay valores que tienen que regir a la organizacin para asegurar la sana interaccin entre ellos, por ejemplo el respeto de creencia, religiosa o afinidad sexual que puede poner en riesgo la productividad e imagen de la empresa. Para establecer los valores organizacionales es necesario despus de citarlos dar una breve explicacin de lo que significa cada uno de ellos para la empresa, tomando en cuenta que para cada una de ellas la puntualidad es un valor subjetivo, no es lo mismo la puntualidad para alguien que entrega pizzas que para alguien que entrega insumos mdicos en una ciruga. Los valores contemplan las siguientes caractersticas: 1. 2. 3. 4. Se desarrollan en condiciones muy complejas. Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. No son ni pueden ser un simple enunciado.
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Importancia de los valores en una empresa: Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo. Permiten posicionar una cultura empresarial. Marcan patrones para la toma de decisiones. Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas. Promueven un cambio de pensamiento. Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa. Se logra una baja rotacin de empleados. Se evitan conflictos entre el personal. Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente. Se logra el xito en los procesos de mejora continua.
Valores ms relevantes. Actitud de Servicio Trabajo en equipo Alto Desempeo Orientacin al Cliente Actitud Positiva
Veamos un conjunto de distintos valores que se consideran tiles: Excelencia operacional Capacidad de aprendizaje Recursos Humanos Compromiso con el cliente tica Calidad Innovacin Imagen Seguridad Ambiente Diversin Estructura organizativa Muchos slogans de empresas no son otra cosa que la declaracin de un valor estratgico muy especial con el que esperan posicionarse en la mente de los consumidores. La relevancia de los valores estratgicos, nos dicen lo que es importante para nosotros en trminos de obtener ventaja competitiva. Los Valores Estratgicos constituyen un subconjunto muy peculiar y distintivo, por cuanto tejen la Cultura de la empresa, de factores crticos de xito.
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Cmo llegamos a definir el listado de Valores Estratgicos? Seguiremos el principio de trabajo en equipo, la bsqueda de consenso, y una buena manera es utilizar los hallazgos que se realiz durante el Diagnstico Estratgico, as como emplear la relacin anterior de valores a modo de lista de verificacin. Cada integrante del equipo trae sus valores descritos por anticipado, por medio de una escala valorativa preferiblemente. Los valores se exponen uno a la vez, se discuten sin juzgar su pertinencia o no, slo nos permitimos la bsqueda de aclaraciones. El debate posibilitar irnos aproximando sucesivamente al listado definitivo, bajo el criterio de seleccionar aquellos valores que mejor respalden a la empresa de cara al futuro. No olvide tomar en cuenta que para cada empresa (como para cada ser humano) sus valores son diferentes, ya que dependen de sus prioridades como empresa, de su misin, visin, etc.
2. Resolver anlisis de caso POSTURAS TICAS EN JONHSON & JONHSON Y DOW CORNING
2.Leer detenidamente el Caso Posturas ticas en Jonhson & Jonhson y Dow Corning, en equipo realizar el anlisis del mismo y resolver las preguntas presentadas al final del Caso. Confrontar las respuestas con todo el grupo.
CASO PARA ANALISIS POSTURAS TICAS EN JONHSON AND JONHSON Y DOW CORNING En 1982, los gerentes de Johnson and Johnson, el conocido fabricante de productos farmacuticos y mdicos, sufrieron una crisis. Siete personas en el rea de chicago murieron despus de tomar cpsulas de Tylenol que contenan cianuro. Los altos ejecutivos de Johnson & Johnson tenan que decidir qu hacer. El FBI les aconsej no realizar ninguna accin porque la probabilidad de que los suministros de Tylenol fuera del rea de chicago estuvieran contaminados era muy baja. - Adems, sacar el medicamento del mercado le costara a la empresa millones de dlares. Sin embargo los gerentes de Johnson & Johnson pensaban diferente. Ordenaron inmediatamente que los suministros de todas las cpsulas d Tylenol se retiraran del mercado, y se enviaran de regreso a la empresa un movimiento que a la larga les cost ms de ciento cincuenta millones de dlares.
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En 1992, los gerentes de Dow Corning, una gran empresa farmacutica que haba sido la pionera en el desarrollo de implantes de mama de silicn, recibieron inquietantes noticias. Un nmero creciente de informes de doctores de todo los Estados Unidos indicaban que muchas mujeres que haban recibido implantes de mama, estaban sufriendo de salud, que iban desde la fatiga hasta el cncer y artritis debido a la ruptura de los implantes. Los gerentes de la empresa creyeron que la evidencia disponible no comprobaba que la filtracin del fluido de los implantes fuera la causa de estos problemas de salud. Sin embargo, pocos meses despus, el presidente de Dow Corning, anunci que la empresa estaba descontinuando su negocio de implantes de mama y cerrando las fbricas que la producan. A primera vista, parece que la meta de los gerentes de ambas empresas era proteger a sus clientes y que ambas se comportaban de manera muy responsable. Sin embargo, ste no fue el caso. Poco despus de retirarse del negocio de implantes, se hizo pblico que un ingeniero de Dow Corning haba cuestionado la seguridad de los implantes de mama de silicn desde1976. El ingeniero haba enviado a los altos directivos un memorndum que resuma los resultados de un estudio de 4 doctores que reportaba que 52de 400 implantes haban dado como resultado rupturas. Como respuesta a una orden de los tribunales, finalmente la empresa hizo pblico este memorndum junto con cientos de otras pginas de documentos internos. Las mujeres presentaron cientos de demandas contra Dow Corning por vender un producto que saban que podra ser defectuoso. Los abogados acusaron a Dow Corning de engaar deliberadamente al pblico y de dar informacin falsa a las mujeres cuyos implantes haban causado problemas mdicos a fin de proteger los intereses de la empresa. La conducta de los gerentes de Dow Corning les pareci extraa a muchas personas, porque Dow Corning haba promocionado ampliamente su bien desarrollado sistema tico, el cual monitoreaba el comportamiento de sus cientficos y gerentes. Cada una de las divisiones principales de Dow Corning reciba supuestamente la visita de 6 de sus altos directivos cada 3aos, los cuales tenan la responsabilidad de cuestionar a los empleados de delitos en cualquier nivel y de ayudar a revelar lapsos ticos que pudieran ser corregidos . los resultados de esta auditora tica , se deban reportar ala junta directiva de la empresa. Obviamente, este sistema tico no haba evitado que los gerentes de Dow Corning se comportaran de manera poco tica con los clientes en lo que a su producto de implantes de mamas se refera. Johnson & Johnson tambin contaba con un sistema tico. En un centrohaba un credo que describa con detalle la posicin tica de Johnson & Johnson hacia los clientes, empleados y otros grupos. Porque el credo de Johnson & Johnson provoco que sus gerentes se comportaran ticamente mientras que la auditoria tica de Dow Corning fracaso ?. Una razn parece ser que los gerentes de J&J haban interiorizado la posicin tica de la empresa. Por eso para ellos, el clero representaba claramente los valores de la empresa y los seguan rutinariamente cuando tenan que tomar una decisin que pudiera afectar la salud de sus clientes.
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En contraste, en Dow Corning parece que los gerentes haban actuado de modo mecnico en su esfuerzo por explorar las cuestiones ticas y no haban seguido los pasos apropiados para garantizar que su propio comportamiento no pudiera reprocharse. Los expertos en tica estn de acuerdo en que hablar con grandes grupos de empleados cada 3 aos sin un enfoque objetivo ( los jefes de los cientficos se encontraban en las salas escuchando las preocupaciones y objeciones de sus subordinados ) era una manera deficiente de descubrir lazos ticos.
PREGUNTAS PARA ANALISIS 1. Por qu los gerentes de las dos organizaciones tienen diferentes posturas ticas hacia sus clientes? 2. Resuma una serie de pasos que los directores y gerentes de Dow Corning debieron seguir para prevenir este problema. 3. A juicio propio, qu valores propondra Usted para que esta empresa se guiara de manera ms tica?
IV
4.5 Diagnstico estratgico.

INSTRUCCIONES 1. Con informacin y el apoyo del docente, desarrollar un plan estratgico que permita identificar las principales fortalezas y debilidades, as como las amenazas y oportunidades que tiene la empresa de nueva creacin, todo esto con la intencin de minimizar el riesgo e incrementar el factor de xito. (Enseguida se presenta el Caso Prctico del FODA de una empresa de venta de jugos de fruta, para que se pueda guiar).
1. Realizar el FODA de la empresa de nueva creacin del equipo de trabajo.
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CASO PRCTICO EL NEGOCIO DE LA VENTA DE JUGOS DE FRUTA (Octubre 29, 2010) Este es un claro ejemplo de una idea de negocio que se le ocurri a Don Carlos. Gracias a su experiencia en el negocio de venta de fruta fresca y al estar pendiente de las necesidades y requerimientos de sus clientes, le permiti aprovechar una oportunidad de negocio atractiva, que no solo le dar mayores ingresos, sino tambin la satisfaccin de ver crecer su negocio. Este caso nos permitir evaluar la idea de Don Carlos empleando la herramienta de anlisis denominada FODA. Primero enumeraremos las fortalezas y debilidades, luego las oportunidades y amenazas. FORTALEZAS

Insumos a bajo costo, de calidad y al momento requerido, evitando stocks. Son sus mismos proveedores. Ubicacin en zona comercial, de alto trnsito peatonal. Alto grado de higiene para el puesto, como para el personal. Variedad de jugos, e incluso el cliente puede escoger su combinacin (personalizado)
DEBILIDADES

Se requiere una inversin para los equipos (refrigeradora, licuadora, sillas, vajillas, instalacin de luz y agua, estantes, vitrinas etc.). El personal de la juglera son los hijos de Don Carlos, que no hay sido orientados para dar un buen trato al cliente. No todo el personal sabe las medidas adecuadas para la preparacin de los jugos. El local no tiene ningn aviso, ni emite volantes de sus productos y precios a puntos clave: las oficinas, gimnasios o tiendas del alrededor.
OPORTUNIDADES

Variedad de frutas a bajo costo y durante todo el ao. Creciente cultura ante el consumo de productos naturales y de bajas caloras. Bajas barreras de salida del negocio, dado que los equipos se pueden revender fcilmente. incremento de negocios: oficinas, farmacias, peluqueras, consultorios, gimnasios, etc., por las avenidas principales.
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AMENAZAS

Alto nmero de competidores por la zona. Productos sustitutos como las gaseosas, jugos embazados, aguas ctricas, etc., a precios ms bajos. Pocas barreras de entradas para nuevos competidores, al ser una inversin pequea. Potenciales competidores que empleen la misma estrategia de tener su puesto de fruta y juglera.
A continuacin, se desarrolla la Matriz FODA, donde se busca usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades (FO); superar las debilidades aprovechando las oportunidades (DO); usar las fortalezas para evitar las amenazas (FA); y reducir las debilidades y evitar las amenazas (DA).
ESTRATEGIAS FO
La estrategia a emplear es Desarrollo de Producto, es decir ofrecer al cliente una diversidad de jugos de fruta, aprovechando los bajos costos y variedad en los insumos. Otra estrategia a emplear es el de Desarrollo de mercado al brindar el surtido de productos a diferentes grupos, aprovechando la alta concentracin de comercio de la zona donde esta ubicado el puesto. Se puede variar en cada grupo, las promociones, empaques, tamaos e incluso brindar el servicio de pedidos a domicilio.
ESTRATEGIAS DO
Promociones y Publicidad. Se debe aprovechar la zona comercial en la que est ubicada el puesto y la cultura de consumo de productos naturales, para incrementar las ventas, por ello se deben ofrecer no solo variedad sino tambin promociones y descuentos de los productos. Es importante que identifiquen el puesto, por lo que se debe colocar un cartel, del nombre de la juguera y de las variedades de sus jugos y precios. Si es posible, distribuir volantes en los mismos puestos de trabajo, mencionando los descuentos, promociones u ofertas.
ESTRATEGIAS FA
Diferenciacin al ofrecer variedad de jugos, as como personalizarlos, permitiendo al cliente escoger su combinacin preferida. Asimismo ofrecer una estrategia de precios bajos que puedan competir contra los productos sustitutos, buscando minimizar costos mediante la planificacin y disposicin de los insumos principales (puesto de frutas). Brindando valor agregado en el producto.
ESTRATEGIAS DA
Capacitacin a sus empleados (hijos) o contratar a otro personal con conocimientos y experiencia en jugueras. Se debe especificar y definir claramente las reglas de higiene, atencin al cliente y cobro. Rotacin de funciones, todo el personal debe ser capaz de realizar todas las tareas del negocio y conocer los procedimientos para cada producto, esto permite flexibilidad de reemplazo ante ausencias.
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2. Resolver anlisis de caso ES IMPRESCINDIBLE ANDRS?
3. Leer detenidamente el Caso Es imprescindible Andrs?, en equipo realizar su anlisis y resolver como se indica en el mismo.
ESTUDIO DE CASO ES IMPRESCINDIBLE ANDRS? Andrs trabaja en un conciliatorio jurdico mediano como encargado de informacin. En este cargo asiste al personal legal en la obtencin de un rango muy amplio de informacin (por lo general de tipo legal) para ayudar en la preparacin de sus casos. Andrs ha encontrado que atender a 5 solicitantes es un trabajo exigente, con algunas tareas interesantes y estimulantes, mientras que otras lo hacen cuestionarse sobre la utilidad de la informacin que se est buscando. La direccin administrativa est buscando una reduccin de costos y le ha pedido a Andrs que justifique la continuidad de su cargo. Ingenuamente le dijeron que estaban pensando en suprimirlo, ya que los abogados podan hacer sus propias averiguaciones. Analice las fortalezas y debilidades del servicio de informacin que presta Andrs. Prepare un informe en el cual las esboce, y concluya que definitivamente las fortalezas sobrepasan las debilidades. Puede hacer cualquier suposicin que necesite, pero explique cuando sea ste el caso. El puesto de informacin del cual Andrs est a cargo, cumple con varias expectativas que pareciera ser que son solo de informacin (comunicacin) pero realmente abarca varias funciones con las cuales los abogados no pueden atender, como son las relaciones pblicas del despacho, el primer contacto que el cliente tiene es con el de informacin y de su manera de tratar al pblico depender si se quedan en ese despacho buscan otro. La comunicacin social es muy importante en cualquier organizacin y el puesto de informacin es quien lo cubre. Definitivamente debera pensarse bien en suprimir el puesto de Andrs porque a la larga significar una prdida importante para los abogados, ya que cualquier abogado necesita de un asistente y ste cubre no a uno sino a varios abogados.
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CASO COMPLEMENTARIO RESUELTO Como antiguo voluntario en una biblioteca pblica de la ciudad, Ren es feliz con sus dos maanas a la semana guardando y generalmente ordenando las reas de lectura y referencia, organizando los peridicos y revistas que los lectores suelen dejar en desorden. Ha hecho esto por muchos aos y nota que ciertos libros y autores que solan ser populares ahora permanecen en las estanteras. Algunas revistas que eran el centro de inters en la sala de lectura, rara vez las leen Ren anot algunas de sus observaciones y las present a Diana, la bibliotecloga de la sala de lectura y su jefe nominal. En un momento de descanso Diana consider los comentarios de Ren y comenz a pensar sobre los cambios de esta biblioteca, que funciona en una zona deprimida desde que fue fundada en 1947. Ella decidi escribir un artculo para los peridicos locales sobre estos cambios y, la forma como haban afectado directa o indirectamente a la biblioteca y su coleccin. Si usted fuera Diana, Dnde comenzara su investigacin para el artculo y qu clase de informacin necesitara? 1.- Primero que nada es importante resaltar cuando fue fundada la biblioteca en 1947, se llevar a cabo el proceso de desarrollo de colecciones completo? Como un proceso peridico, prioritario, sistemtico que logre el equilibrio temtico en las colecciones. Las bibliotecas necesitan peridicamente renovar por medio de la seleccin de colecciones su acervo y as mismo realizar un expurgo de las colecciones que han cumplido su ciclo de vida, porque dejan de cumplir con las necesidades del usuario por deterioro grave. El ciclo de vida de un libro, se inicia con la seleccin, adquisicin, proceso tcnico (recepcin, control, distribucin), evaluacin de colecciones (reproduccin, organizacin, gestin) depuracin o descarte (y aqu mismo la eliminacin de documentos y material obsoleto, libros, obsoletos. Libros cuya informacin no est actualizada en contenido, en estilo o tema, deberan ser eliminados por bibliotecas cuyo fin es construir colecciones vitales y tiles, material incompleto, daado por mutilacin o infestacin; transferencia o almacenamiento, la donacin y l canjee), Preservacin y conservacin (mantenimiento, restauracin, custodia, resguardo). 2.- Promocionar el uso de material tradicional ( libros ) no solo el uso de tecnologas. 3.- Si es una zona deprimida ( social y econmicamente ) definitivamente necesita ms promocin pues la pobreza no est peleada con el conocimiento RESOLVER: 1.- De acuerdo a la misin de la biblioteca con la que est familiarizada, defina el plan estratgico para alcanzar las metas siguiendo los pasos que se mencionan en la lectura. iblioteca:Prof. Gabriel Rodrguez Arzate.
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MISIN de la FEFyCD.- Apoyar con espritu de servicio las funciones sustantivas de generacin, trasmisin y extensin del conocimiento, para coadyuvar a la formacin de profesionales en el campo de la Educacin Fsica competentes en el marco de docencia, investigacin y extensin de la cultura. OBJETIVO GENERAL.- Proporcionar a los estudiantes el acceso al conocimiento con calidad, humanidad y excelencia. OBJETIVO ESPECIFICO.- Proporcionar las herramientas necesarias para que los estudiantes de la facultad de educacin fsica obtengan informacin y conocimiento a al altura de la institucin. Fortalezas Debilidades F1 en servicios se cumple con expectativas del D1 algunas bibliotecas no cumplen usuario F2 las colecciones estn actualizadas se realiza D2 no hay programa establecido de inventario cada ao descarte, necesario reglamentar. Oportunidades Amenazas O1 buscar convenios de cooperacin econmica A1 presupuesto limitado con el gobierno federal. O2 Aprovechar los programas de seguridadA2 La inseguridad a nivel nacional pblica. tambin amenaza a la biblioteca.
La biblioteca ideal Estructura fsica El edificio de la biblioteca estar basado en los principios de funcionalidad, flexible, compacto, accesible, organizado, confortable, seguro, constante (en cuanto a temperatura, sonoro y luminosidad). Recursos humanos Los recursos humanos, sern organizados por las mismas autoridades de la biblioteca y no por sindicatos, ya que ellos mismos se encargarn de su capacitacin.Adems de contar con salarios y prestaciones dignas de acuerdo a su preparacin y responsabilidad. Servicios Los servicios que se presten a usuarios sern de prstamo nter bibliotecario nacional y extranjero, biblioteca virtual, equipos de prstamo interno y externo por un tiempo considerable mnimo 30 das, referencista, computo, impresiones, copias, fax, salas de audiovisuales, cafetera, sala de conferencias o usos mltiples. Desarrollo de colecciones Las funciones bsicas de desarrollo de colecciones con fondo bibliogrfico y coleccin virtual y fsica, el proceso de seleccin teniendo cuidado en la cantidad y la calidad. Adquisicin Las adquisiciones no enfrentarn el problema de pobreza de recursos porque se tendr un presupuesto suficiente. Organizacin La organizacin ser funcional porque no tendremos problemas ni de espacio con un servicio de almacenamiento de material procesado.
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Preservacin La preservacin del acervo con un buen micro clima, reas difanas, salas de fumigacin y desempolvado y tomar medidas de seguridad contra siniestros. Legislacin Se contar con polticas de seguridad y legislacin bibliotecaria. Estrategias para lograrlo: Cabildear ante autoridades mejoras fsicas a la biblioteca, para mejoras de preservacin y seguridad, presentar el proyecto. Promover cambios en la reglamentacin bibliotecaria. Aumentar el fondo de adquisiciones, por medio de solicitud de donaciones a otras instituciones, hacer convenios con universidades extranjeras. Realizar inventario anual con programa de descarte y donacin. Estar al tanto de todas las fallas tcnicas de la biblioteca y pedir se corrijan a quien corresponda. Promover la capacitacin de nuestro personal, y toma de decisiones para contratar en conjunto con el sindicato.
La filosofa organizacional se basa en los principios de disciplina honestidad, respeto, eficiencia, efectividad para formar profesionales en el campo de la Educacin Fsica y Deporte y Recreacin, generar, aplicar y difundir el conocimiento, fomentar la cultura fsica deportiva y actividades, impulsar a la formacin del hombre para la transformacin que demanda Chihuahua. Valores: Disciplina, Honestidad, Respeto, Eficiencia y Efectividad. La demanda de los usuarios es alta ya que el perfil de estos usuarios de licenciatura, maestra y doctorado es muy exigente. Objetivos estudio de la comunidad potencial: Aplicar cuestionarios a los profesores de las carreras que la biblioteca debe apoyar. - Aplicar cuestionarios a los alumnos de los materiales especficos de su inters, del idioma que puede leer y que fuentes electrnicas usa para identificar recursos informativos. Al inicio del semestre realizar los cuestionarios. A mediados del semestre aplicar los cuestionarios a los alumnos. Estudio de usuarios reales: Llevar a cabo un cuestionario a los usuarios reales de la biblioteca permitir: identificar el nivel del usuario, los recursos que utiliza con mayor frecuencia, que nuevos servicios sugieren y si estn dispuestos a pagar por servicios especializados- las sugerencias relacionadas con el nivel de los usuarios permitir determinar en qu medida el horario de la biblioteca debe ampliarse, generar guas de sealacin para el uso de las colecciones, adquirir un mayor nmero de colecciones y qu reas de materias requieren ser actualizadas.- identificar porqu el usuario interno acude a otras bibliotecas permite conocer necesidades desconocidas y atenderlas, evaluar cmo se estn ofreciendo los servicios, revisar las polticas de seleccin.
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Establecer los cuestionarios antes de terminar el semestre en los dos turnos matutino y vespertino en los horarios de 8:00 a 9:00 y 14:00 a 15:00 horas para aplicar la encuesta. Aplicar los cuestionarios en sala de prstamo. Estudio para evaluar la coleccin: - Examinar la coleccin directamente en los acervos para identificar la edicin de los materiales, idioma en que estn escritos, nmero de ttulos y ejemplares, acervo consultado y el que no lo es, ttulos o volmenes faltantes y condicin fsica. - Analizar las estadsticas de servicio para calificar que acervo bibliogrfico hay, cuales temas o materiales han circulado con mayor frecuencia dentro y fuera de la biblioteca, y cules han sido solicitados a otras bibliotecas. Llevar a cabo este estudio antes de iniciar y al finalizar las clases los alumnos, tanto de licenciatura como de maestra. A final de ao llevar a cabo:* Captura de evaluaciones* Evaluar los resultados obtenidos* Elaborar plan estratgico de acuerdo a los resultados obtenidos de las estadsticas* Aplicar acciones Resultados del plan estratgico enfocados a largo plazo. Ivn es el administrador de una pequea biblioteca especializada dentro del departamento. Defina una misin para la biblioteca que apoye la misin del departamento. Misin: Apoyar en el desarrollo del departamento ofreciendo servicios de informacin especializada y eficaz para cumplir con los objetivos del departamento. Considere por qu Ivn podra tener algunas dificultades desarrollando planes estratgicos para su biblioteca los cambios pueden darse rpidamente y le ganen al plan. Apoyo por parte del personal.
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UNIDAD
V
TEMA
Legislacin informtica
SUBTEMAS
5.1 Estructura del marco jurdico en Mxico 5.2 Derechos de Autor de la informacin digital. 5.3 Propiedad industrial y prcticas desleales. 5.4 Privacidad y proteccin de datos Personales. 5.5 Proteccin al consumidor. 5.6 Gobierno en Internet y tendencias regulatorias globales.
Identificar la importancia que tiene conocer y aplicar factores ticos y de responsabilidad social en la legislacin informtica, el derecho de autor de la informacin digital, as como los delitos informticos y las penalizaciones que stos tienen. Conocer los fundamentos de las tendencias regulatorias y gobierno en internet.
1. Realizar una entrevista con personal de la Secretara de Proteccin al Consumidor para que brinde informacin de cmo se aplica la legislacin informtica en Mxico. 2. Efectuar un panel con personal de diversas Secretaras de estado, a fin de que comenten las ventajas y beneficios que se han obtenido con el Gobierno en Internet. 3. Desarrollar un ensayo sobre los derechos de autor y la estructura del marco jurdico en Mxico. 4. Construir un cuadro sinptico de las principales prcticas desleales. 5. Realizar un foro simple, en el cual se trate el tema de la propiedad industrial.
1. El alumno desarrollar habilidades de anlisis y sntesis, habilidades de gestin de Informacin, as como desarrollar la capacidad de organizar y planificar informacin para construir un cuadro sinptico sobre las prcticas desleales dentro de la legislacin informtica.
2. Desarrollar la habilidad para trabajar en equipo y la capacidad de organizacin y de aplicacin del conocimiento al preparar un foro para tratar el tema
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de propiedad industrial. 3. A partir de una investigacin documental desarrollar la habilidad de organizar informacin y la capacidad de estructurar un ensayo sobre los derechos de autor y la estructura del marco jurdico en Mxico. 4. Lograr desarrollar habilidades creativas y bsicas en el manejo de computadora y de la informacin al elaborar un resumen y realizar las diapositivas para su exposicin sobre la privacidad y proteccin de datos. 5. El alumno desarrollar habilidades interpersonales, de comunicacin oral, capacidad de trabajo en
equipo, de comunicarse con profesionales de otras reas, capacidad de aplicar los conocimientos en la prctica al realizar una
entrevista al personal de la Secretara de Proteccin al Consumidor; as como el panel con personal de diversas Secretaras de Estado, para comentar las ventajas y beneficios que se han obtenido con el Gobierno en Internet
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Ensayo sobre los derechos de autor y la estructura del marco jurdico en Mxico. Cuadro sinptico de las principales prcticas desleales. Foro sobre el tema de la propiedad industrial. Resumen de la privacidad y proteccin de datos personales. Entrevista a la Secretara de Proteccin al Consumidor. Panel sobre ventajas y beneficios con el Gobierno en Internet.
1. Anzola Rojas, Srvulo. De la idea a tu empresa. Una gua para empresarios. McGraw Hill. Mxico. 2005. 2. Fine, Leonard H. Seguridad en Centros de Cmputo: Polticas y Procedimientos. Trillas. Mxico. 1988. 3. Hernndez Jimnez, Ricardo. Administracin de la Funcin Informtica; una nueva profesin Limusa. Mxico. 2003. 4. Hernndez Jimnez, Ricardo. Administracin de la Funcin Informtica; Factor AFI. 6. Edicin. Trillas. Mxico. 1999. 5. Laudon, K.; Rodrguez, J; Price, J. Administracin de los Sistemas de Informacin: Organizacin y tecnologa. 3. Edicin. Prentice Hall. Mxico. 1996. 6. Longenecker, More, Petty, Palich. Administracin de
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pequeas empresas: enfoque emprendedor. 13. Edicin. Mxico: Mc. Graw Hill. 2007. 7. Medaglia, Antonio. Negocios en ambientes computacionales McGraw Hill. Espaa. 2004. 8. Ripio, K.; Sayles, L. La contratacin de servicios externos en sistemas de informacin: cmo aprender a forjar asociaciones productivas para evitar desilusiones. Oxford University Press. U.S.A. 2000. 9. Soriano, Carlos A. y Navarro, Fernando Instalaciones de salas informticas. Paraninfo. Espaa. 1989. 10. Estudios de viabilidad en informtica en las entidades del sector pblico. 11. Instructivo para la presentacin de solicitudes de dictamen tcnico para la adquisicin de bienes y servicios informticos. INEGI. Fuentes electrnicas http:// www.hormiga.org Consultado en: febrero del 2010. http://www.swebok.org Consultado en: febrero del 2010. http://www.pmi.org Consultado en: febrero del 2010.
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5.1 Estructura del marco jurdico en Mxico 5.2 Derechos de Autor de la informacin digital.
INSTRUCCIONES
1. Desarrollar un ensayo sobre los derechos de autor y la estructura del marco jurdico en Mxico.
1. Realizar una investigacin documental sobre los derechos de autor y la estructura del marco jurdico en Mxico, dentro del tema de Legislacin Informtica. A partir de esta investigacin, desarrollar un ensayo con las caractersticas correspondientes y escrito en electrnico, 3 cuartillas a interlineado 1.5.
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5.3 Propiedad industrial y prcticas desleales.
INSTRUCCIONES
1. Construir un cuadro sinptico de las principales prcticas desleales.
1.
Con informacin recabada en investigacin documental, construir un cuadro sinptico donde se especifiquen las principales prcticas desleales, dentro de la legislacin informtica.
2. Realizar un foro simple, en el cual se trate el tema de la propiedad industrial.
2. Con el apoyo del docente, organizar un foro para tratar el tema de propiedad industrial, en el cual se inviten como ponentes a docentes del rea de sistemas e informtica. (Organizarse por equipo, en cada una de las comisiones, dndole relevancia a la relacin de preguntas, en la cual participarn todos y cada uno de los equipos).
5.4 Privacidad y proteccin de datos Personales

INSTRUCCIONES
1. Elaborar un resumen de la privacidad y proteccin de datos personales.
1. A partir de investigacin documental, elaborar en electrnico un resumen sobre la privacidad y proteccin de datos personales. Elaborar diapositivas para exponer. Obtener en grupo un nuevo resumen.
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5.5 Proteccin al consumidor

INSTRUCCIONES
1. Realizar entrevista a la Secretara de Proteccin al Consumidor.
1. De acuerdo a la informacin presentada a continuacin, sobre el tema de Proteccin al Consumidor, preparar con orientacin del docente, una serie de preguntas para realizar una entrevista al personal de la Secretara de Proteccin al Consumidor para que brinde informacin de cmo se aplica la legislacin informtica en Mxico. Comentar en clase los resultados de la entrevista.
PROTECCIN AL CONSUMIDOR Los derechos del consumidor, que especficamente se confieren a los consumidores en sus relaciones con los proveedores de bienes y servicios se reconocen a partir de la segunda mitad del siglo XX. Anteriormente esos derechos, solo se tomaban en cuenta si se incluan en los contratos que celebraban con sus proveedores, teniendo como base el Cdigo de Comercio el cdigo Civil; mismos que no otorgaban una proteccin a los consumidores y se basaban en el principio de la autonoma de la voluntad o de libertad de estipulaciones. El consumidor con su poca experiencia en los bienes y servicios prestados y sobre sus derechos y obligaciones, se condenaba a enfrentar solo sus relaciones con los proveedores que contaban con ms informacin y experiencia. El movimiento inicial para conseguir proteccin para el consumidor con nuevas regulaciones, se desarroll en los Estados Unidos durante el primer decenio del siglo XX y fue motivado principalmente por el aumento en los precios, los
escndalos relativos a las sustancias farmacuticas y el contenido alimenticio y caducidad de los productos comestibles. Culminando con la aprobacin de la Ley sobre la genuinidad de las sustancias alimenticias y farmacuticas de 1906, Ley sobre la inspeccin de la carne en 1906 y la Comisin Federal para el Comercio en 1914. Un segundo movimiento se dio por los aos 30s y fue motivado nuevamente por el incremento de precios, el escndalo de la sulfanilamida y la huelga de las amas de casa en Detroit (por el incremento de precios en plena depresin econmica). Este movimiento culmin con las reformas para fortalecer la Ley sobre la genuinidad de las sustancias alimenticias y farmacuticas y con la ampliacin de los poderes normativos de la Comisin Federal para el Comercio pudiendo combatir las actividades y las prcticas ilcitas o fraudulentas.
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Por ltimo, hubo un tercer movimiento a mitad de los 60s provocado por el contraste entre las prcticas habituales del comercio y los intereses a largo plazo de los consumidores, el escndalo de la talidomida, el aumento en los precios y la accin de los medios de comunicacin masiva. En 1962, el presidente John F. Kennedy, propuso el derecho a ser informado (derecho fundamental de los consumidores), el cual ha sido la base para muchas batallas en defensa de los intereses de los consumidores. Entre otros derechos se encuentran: el derecho a conocer el verdadero costo de los intereses en las operaciones a crdito, el costo real por unidad de producto de diversas marcas en competencia, los ingredientes fundamentales de un producto, las cualidades nutritivas de los productos alimenticios, las fechas de elaboracin de los productos, as como la fecha de caducidad de los mismos, entre otras. En este ltimo movimiento se incorporaron tambin los pases europeos, surgiendo asociaciones privadas de consumidores, imprimiendo revistas y artculos en defensa de los consumidores, aparecen las primeras transmisiones radiofnicas y televisivas dedicadas a la informacin y educacin de los consumidores; realizan congresos, mesas redondas y debates sobre la posicin del consumidor y sus derechos, se crean organismos administrativos para la vigilancia de los intereses de los consumidores en Francia, Inglaterra, Suecia y Holanda. En el ao de 1973, la Asamblea Consultiva del Consejo de Europa aprob el texto definitivo de la Carta Europea de proteccin de los consumidores, en la cual de reconocieron cuatro derechos fundamentales: El derecho a la proteccin y asistencia a los consumidores. Que es un fcil acceso a la justicia y en una racional administracin de la misma, protegidos de todo dao econmico o material provocado por bienes de consumo. El derecho a la reparacin del dao. El cual soporta al consumidor por la circulacin de productos defectuosos o por la difusin de mensajes engaosos o errneos. Debiendo cada pas establecer reglas generales que provean la seguridad de los bienes y servicios, que instituyan controles sobre los productos del mercado, su composicin y etiquetado y que protejan los intereses econmicos de los consumidores con controles sobre las condiciones generales de contratacin. Invitando a cada pas miembro a una revisin peridica de la legislacin en materia de prcticas comerciales desleales y de todas las que resulten abusivas, incorrectas o poco deseables desde la perspectiva de la proteccin al consumidor. El derecho a la informacin y a la educacin del consumidor. El consumidor debe disponer de la informacin suficiente que le permita conocer las caractersticas esenciales de los bienes y servicios que le ofrecen, tales como: naturaleza, cantidad, calidad y precio, hacer una eleccin racional de los bienes y servicios que compiten en el mercado, utilizar con plena seguridad y de modo satisfactorio esos bienes y servicios, as como reclamar la reparacin de los perjuicios eventuales que resulten de los productos y servicios recibidos. Poner oportunos medios educativos a su disposicin para que puedan actuar como consumidores informados, conscientes de sus derechos y responsabilidades, capaces de elegir con claridad los bienes y servicios. El derecho a la representacin (derecho a ser escuchado). Los consumidores deben ser escuchados y consultados cuando se preparen las decisiones que les conciernen, a travs de las asociaciones interesadas en la proteccin e informacin de los consumidores. Estos derechos fundamentales han sido la base sobre el primer programa trianual de la
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Comunidad Econmica Europea (1990-1992). El segundo programa trianual (1993-1995) se ha dirigido a reforzar la informacin del consumidor, facilitar su acceso a la justicia y la composicin de las controversias, as como adoptar los servicios financieros a las necesidades de los consumidores. Comercio electrnico. Ley Federal de Proteccin al Consumidor. Cuando haces compras de forma tradicional, la ley te protege. De igual forma, en tus transacciones comerciales electrnicas tambin ests protegido. Sabas que la Ley Federal de Proteccin al Consumidor contiene disposiciones sobre comercio electrnico? En el ao 2000, se hicieron algunas reformas al texto de la ley para introducir el captulo VIII Bis. CAPTULO VIII BIS. DE LOS DERECHOS DE LOS CONSUMIDORES EN LAS TRANSACCIONES EFECTUADAS A TRAVS DEL USO DE MEDIOS ELECTRNICOS, PTICOS O DE CUALQUIER OTRA TECNOLOGA: Artculo 76 bis.- Las disposiciones del presente captulo aplican a las relaciones entre proveedores y consumidores en las transacciones efectuadas a travs del uso de medios electrnicos, pticos o de cualquier otra tecnologa. En la celebracin de dichas transacciones se cumplir con lo siguiente: I. El proveedor utilizar la informacin proporcionada por el consumidor en forma confidencial, por lo que no podr difundirla o transmitirla a otros proveedores ajenos a la transaccin, salvo autorizacin expresa del propio consumidor o por requerimiento de autoridad competente. II. El proveedor utilizar alguno de los elementos tcnicos disponibles para brindar seguridad y confidencialidad a la informacin proporcionada por el consumidor e informar a ste, previamente a la celebracin de la transaccin, de las caractersticas generales de dichos elementos; III. El proveedor deber proporcionar al consumidor, antes de celebrar la transaccin, su domicilio fsico, nmeros telefnicos y dems medios a los que pueda acudir el propio consumidor para presentarle sus reclamaciones o solicitarle aclaraciones; IV. El proveedor evitar las prcticas comerciales engaosas respecto de las caractersticas de los productos, por lo que deber cumplir con las disposiciones relativas a la informacin y publicidad de los bienes y servicios que ofrezca, sealadas en esta Ley dems disposiciones que deriven de ella; V. El consumidor tendr derecho a conocer toda la informacin sobre los trminos, condiciones, costos, cargos adicionales, (en su caso), y formas de pago de los bienes y servicios ofrecidos por el proveedor; VI. El proveedor respetar la decisin del consumidor en cuanto a la cantidad y calidad de los productos que desea recibir, as como la de no recibir avisos comerciales, y VII. El proveedor deber abstenerse de utilizar estrategias de venta o publicitarias que no proporcionen al consumidor informacin clara y suficiente sobre los servicios ofrecidos, en especial tratndose de prcticas de mercadotecnia dirigidas a la poblacin vulnerable, como los nios, ancianos y enfermos, incorporando mecanismos que adviertan cuando la informacin no sea apta para esa poblacin". Qu es la Comisin de Proteccin al Consumidor? Es el rgano administrativo competente y especializado para conocer las presuntas infracciones a las disposiciones contenidas en la Ley de Proteccin al Consumidor, as como para imponer las sanciones administrativas y medidas correctivas establecidas en dicha norma, salvo que su competencia sea negada por norma expresa con rango de ley. En el caso que un consumidor considere que sus derechos se han visto vulnerados, cuenta con
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dos vas para poder ver amparados sus derechos y as dar solucin a su reclamo. La primera consiste en un servicio de atencin gratuita de reclamos, a cargo del Servicio de Atencin al Ciudadano, en el cual las partes, consumidor y proveedor, pueden llegar a un acuerdo conciliatorio, procurando, mediante procedimientos sencillos y rpidos, atender y resolver con carcter vinculante y definitivo para ambas partes los reclamos de los consumidores. La segunda va corresponde al procedimiento formal de denuncias por presuntas infracciones a las normas de proteccin al consumidor, para cuyo inicio debe cumplirse con los requisitos establecidos por el Texto nico de Procedimientos Administrativos del INDECOPI. Quines son consumidores? Las personas naturales o jurdicas que adquieren, utilizan o disfrutan productos o servicios como destinatarios finales. Quines son proveedores? Aquellas personas naturales o jurdicas que realizan operaciones de venta de bienes o prestacin de servicios de manera habitual o en establecimientos abiertos al pblico. Qu productos o servicios? Productos o servicios colocados en el mercado con la expectativa de una retribucin econmica. La labor ms importante para proteger al consumidor en el contexto del comercio electrnico a nivel multinacional, se ha llevado a cabo en el seno de la OCDE. En 1999, el Comit de Poltica al Consumidor de la OCDE elabor los Lineamientos para la Proteccin al Consumidor en el Contexto del Comercio Electrnico. El propsito de estos lineamientos es precisamente garantizar que los consumidores gocen del mismo nivel de proteccin cuando adquieren productos o servicios en lnea, como cuando los compran en cualquier establecimiento o mediante otra forma presencial de comercio. Las deficiencias de la informacin o los problemas de los apremios con la disposicin de informacin en mercados pueden tambin autorizar la accin reguladora. Esto es generalmente necesario porque los consumidores de ciertos productos no pueden tomar una decisin informada con respecto a su opcin de la compra o de la inversin. Puede ser el caso que la informacin es prohibitivo costosa proporcionar u obtener, o que existe la asimetra de la informacin, donde est mal informado un partido a la transaccin (generalmente el consumidor). Donde el constreimiento de la informacin tiene implicaciones significativas y potencialmente perjudiciales para los consumidores, la regulacin se puede alinear para proteger los intereses de los consumidores. En Mxico la cultura de proteccin al consumidor es muy subdesarrollada. No obstante que la Ley Federal de Proteccin al consumidor fue la primera creada en Amrica Latina, la cultura de exigir mejores servicios y calidad en los bienes, es algo que no se ha podido implantar en la poblacin de nuestro pas. Incluso la informacin sobre las quejas y denuncias que recibe la Procuradura Federal del Consumidor (PROFECO) es muy limitada. Por ello ha resultado o debe resultar muy importante para el consumidor el establecimiento de normas y estndares de calidad, con lo cual se eliminan los riesgos de adquirir productos y servicios de baja calidad. El papel de la Profeco debe incrementarse no slo para resolver quejas y denuncias sino en lo referente a crear una cultura de proteccin de los derechos de los
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consumidores a fin que la poblacin sepa cules son derechos y obligaciones como consumidor. Un paso importante es la informacin que la Profeco brinda ya sea mediante medios electrnicos o bien mediante la publicacin de su revista. Es importante porque donde radica la desventaja de los consumidores es en la informacin.
5.6 Gobierno en Internet y tendencias regulatorias globales

INSTRUCCIONES
1. Efectuar un panel a fin de que comenten ventajas y beneficios que se han obtenido con el Gobierno en Internet.
1. Con la asesora y apoyo del docente, efectuar un panel con personal de diversas Secretaras de Estado, con la finalidad de comentar las ventajas y beneficios que se han obtenido con el Gobierno en Internet. Entregar un reporte sobre lo comentado en el panel.
UNIDAD
VI
TEMA
Auditoria de la calidad
SUBTEMAS
6.1 Concepto y evolucin de la calidad. 6.2 Auditoria informtica. 6.2.1 Conceptos de auditora informtica. 6.2.2 Mtodos, tcnicas y herramientas de auditora. 6.2.3 Certificacin (ISO 9000, 9000-3, 12207 y modelo CMM). 6.2.4 Disposiciones oficiales mexicanas para desarrollo de software.
Aplicar una auditora informtica a una empresa, utilizando certificaciones vigentes.
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1. Desarrollar un cuadro comparativo de las principales certificaciones: Ventajas Desventajas Costos Aplicados a qu tipo de empresa Duracin Personal participante 2. Realizar visitas industriales( Centro de Aseguramiento de la calidad del software, PMI (Project management Institute, etc)), a fin de conocer de primera mano las certificaciones y la manera en que un consultor trabaja en empresas reales, la formulacin y evaluacin de proyectos. 3. Realizar un ensayo acerca de la gua PmBok. 4. Realizar una investigacin sobre los principales estndares de calidad auditables. 5. Investigar sobre la evolucin de la calidad hasta nuestros das.
1. El alumno desarrollar habilidades de anlisis y sntesis, habilidades de gestin de Informacin, para presentar reporte sobre la evolucin de la calidad. 2. Desarrollar la capacidad de organizar y planificar informacin para construir un cuadro comparativo de las principales certificaciones existentes.
3. Desarrollar la habilidad para trabajar en equipo y la capacidad de organizacin y de aplicacin del conocimiento al preparar un foro para tratar el tema de propiedad industrial. 4. A partir de una investigacin documental desarrollar la habilidad de organizar informacin y la capacidad de estructurar un ensayo sobre la Guia PmBok. 5. Adquirir la capacidad crtica y autocrtica, la
habilidad para trabajar en un ambiente laboral, compromiso tico y su preocupacin por la calidad al aprender sobre los principales estndares de calidad que actualmente existen as como del hecho de estar en contacto con la realidad durante las visitas industriales realizadas. M.A. Juana Roco Len Castelazo Pgina 101
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Investigar sobre la evolucin de la Calidad. Desarrollar un cuadro comparativo de las principales Certificaciones. 20% Ensayo acerca de la gua PmBok. 10% Investigacin sobre los principales estndares de calidad auditables. 10% Reportes de las visitas industriales realizadas. 30% Examen 1. Alcaraz Rodrguez, Rafael. El Emprendedor de xito. 3. Edicin. McGraw Hill. Mxico. 2006. 2. Anzola Rojas, Srvulo. De la idea a tu empresa. Una gua para empresarios. McGraw Hill. Mxico. 2005. 3. Baca Urbina, Gabriel. Evaluacin de Proyectos 5. Edicin. McGraw Hill. Mxico. 2006. 4. Echenique, Jos. Auditora en Informtica 2. Edicin. McGraw Hill. Mxico. 2001. 5. Fine, Leonard H. Seguridad en Centros de Cmputo: Polticas y Procedimientos. Trillas. Mxico. 1988. 6. Hernndez Jimnez, Ricardo. Administracin de la Funcin Informtica; una nueva profesin Limusa. Mxico. 2003. 7. Hernndez Jimnez, Ricardo. Administracin de la Funcin Informtica; Factor AFI. 6. Edicin. Trillas. Mxico. 1999. 8. Kell, Walter G, Boynton, W. y Ziegler, R. Auditora Moderna. 2. Edicin. Continental. 1995. 9. Longenecker, More, Petty, Palich. Administracin de pequeas empresas: enfoque emprendedor. 13. Edicin. Mxico: Mc. Graw Hill. 2007. 10. Medaglia, Antonio. Negocios en ambientes computacionales McGraw Hill. Espaa. 2004 11. Muoz Razo, C. Auditora en Sistemas Computacionales. Pearson Educacin. Mxico. 2002 12. Publicaciones de la asociacin mexicana de auditores en informtica. Fuentes electrnicas http:// www.hormiga.org Consultado en: febrero del 2010. http://www.swebok.org Consultado en: febrero del 2010. http://www.pmi.org Consultado en: febrero del 2010.
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VI
6.1 Concepto y evolucin de la calidad.

INSTRUCCIONES
1. Investigar sobre la evolucin de la Calidad.
1. Realizar una investigacin documental sobre la evolucin de la calidad desde sus inicios hasta nuestros das. Presentar reporte con requisitos propuestos por el docente. Comentar en clase. 2. Con informacin proporcionada por el docente, desarrollar un cuadro comparativo de las principales certificaciones que existen, bajo el siguiente esquema:
2. Desarrollar un cuadro comparativo de las principales certificaciones.
CERTIFICACIN VENTAJAS DESVENTAJAS COSTOS APLICADOS A: (TIPO DE EMPRESA) DURACIN PERSONAL PARTICIPANTE El nmero de cuadros deber corresponder al nmero de certificaciones. Puede cambiar el diseo, siempre y cuando la informacin sea la solicitada.
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VI
6.2 Auditoria informtica.

INSTRUCCIONES
1. Realizar un ensayo acerca de la Gua PMBOK .
1. Entrevistar a especialistas en la gestin de proyectos y complementar la siguiente informacin para realizar un ensayo sobre la Gua PMBOK (Project Management Body of Knowledge).
GUIA PMBOK ( Project Management Body of Knowledge).

La Gua del PMBOK es un estndar en la Administracin de proyectos desarrollado por el Project Management Institute (PMI). La misma comprende dos grandes secciones, la primera sobre los procesos y contextos de un proyecto, la segunda sobre las reas de conocimiento especfico para la gestin de un proyecto. En 1987, el PMI public la primera edicin del PMBOK en un intento por documentar y estandarizar informacin y prcticas generalmente aceptadas en la gestin de proyectos. La edicin actual, la cuarta, provee de referencias bsicas a cualquiera que est interesado en la gestin de proyectos. Posee un lxico comn y una estructura consistente para el campo de la gestin de proyectos La Gua del PMBOK es ampliamente aceptada por ser el estndar en la gestin de proyectos, sin embargo existen algunas crticas: La mayor viene de los seguidores de la Cadena Crtica (en oposicin al Mtodo de la ruta crtica). EL PMBOK se encuentra disponible en 11 idiomas: ingls, espaol, chino simplificado, ruso, coreano, japons, italiano, alemn, francs, portugus de Brasil y rabe. El PMBOK es una coleccin de procesos y reas de conocimiento generalmente aceptadas como las mejores prcticas dentro de la gestin de proyectos. El PMBOK es un estndar reconocido internacionalmente (IEEE Std 1490-2003) que provee los fundamentos de la gestin de proyectos que son aplicables a un amplio rango de proyectos, incluyendo construccin, software, ingeniera, etc. El 'PMBOK' reconoce 5 grupos de procesos bsicos y 9 reas de conocimiento comunes a casi todos los proyectos. Los procesos se traslapan e interactan a travs de un proyecto o fase y son descritos en trminos de:
Entradas (documentos, planes, diseos, etc.)
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Herramientas y Tcnicas (mecanismos aplicados a las entradas) Salidas (documentos, productos, etc.).
Grupos bsicos de Procesos (Los 5 grupos bsicos de procesos son:) 1. Iniciacin: Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. Est formado por dos procesos. 2. Planificacin: Define, refina los objetivos y planifica el curso de accin requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. Est formado por veinte procesos. 3. Ejecucin: Compuesto por aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Implica coordinar personas y recursos, as como integrar y realizar actividades del proyecto en conformidad con el plan para la direccin del proyecto. Est formado por ocho procesos. 4. Seguimiento y Control: Mide, supervisa y regula el progreso y desempeo del proyecto, para identificar reas en las que el plan requiera cambios. Est formado por diez procesos. 5. Cierre: Formaliza la aceptacin del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. Est formado por dos procesos. reas de Conocimiento Las nueve reas del conocimiento mencionadas en el PMBOK son: 1. Gestin de la Integracin del Proyecto: Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la direccin de proyectos dentro de los grupos de procesos de direccin de proyectos. 2. Gestin del Alcance del Proyecto: Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y nicamente todo) el trabajo requerido para completarla con xito. 3. Gestin del Tiempo del Proyecto: Incluye los procesos requeridos para administrar la finalizacin del proyecto a tiempo. 4. Gestin de los Costos del Proyecto: Incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los
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costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. 5. Gestin de la Calidad del Proyecto: Incluye los procesos y actividades de la organizacin ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y polticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido. 6. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto: Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. 7. Gestin de las Comunicaciones del Proyecto: Incluye los procesos requeridos para garantizar que la generacin, la recopilacin, la distribucin, el almacenamiento, la recuperacin y la disposicin final de la informacin del proyecto sean adecuados, oportunos y entregada a quien corresponda (interesados del proyecto o stakeholders). 8. Gestin de los Riesgos del Proyecto: Incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificacin de la gestin, identificacin, el anlisis, la planificacin de respuesta a los riesgos, as como su monitoreo y control en un proyecto.. 9. Gestin de las Adquisiciones del Proyecto: Incluye los procesos de compra o adquisicin de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto.
Relacin entre reas de Conocimiento y Procesos El siguiente cuadro muestra la relacin entre los 42 procesos y las 9 reas de conocimiento de la Direccin de Proyectos
Grupo de Procesos de Iniciacin Grupo de Procesos de Planificacin Grupo de Grupo de Procesos de Procesos de Seguimiento Ejecucin y Control 1.4 Monitorizar y Controlar el 1.3 Dirigir y trabajo del Gestionar la Proyecto ejecucin del 1.5 Realizar Proyecto el Control Integrado de Cambios 2.4 Verificar el Alcance 2.5 Controlar el Alcance Grupo de Procesos de Cierre
1. Gestin de la Integracin del Proyecto
1.1 Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto
1.2 Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto
1.6 Cerrar Proyecto o Fase
2. Gestin del Alcance del Proyecto
2.1 Recopilar requisitos 2.2 Definir el Alcance 2.3 Crear EDT
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3. Gestin del Tiempo del Proyecto
4. Gestin de los Costos del Proyecto 5. Gestin de la Calidad del Proyecto
3.1 Definir las actividades 3.2 Secuenciar las actividades 3.3 Estimar los Recursos de las Actividades 3.4 Estimar la Duracin de las Actividades 3.5 Desarrollar el Cronograma 4.1 Estimar los Costos 4.2 Determinar el Presupuesto 5.1 Planificar la Calidad 5.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad 6.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 6.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 6.4 Dirigir el Equipo del Proyecto 7.3 Distribuir la Informacin 7.4 Gestionar las expectativas de los interesados
3.6 Controlar el Cronograma
4.3 Controlar los Costos 5.3 Realizar el Control de Calidad
6. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto
6.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
7. Gestin de las Comunicaciones del Proyecto
7.1 Identificar a los 7.2 Planificar las Interesados Comunicaciones (Stakeholders) 8.1 Planificar la Gestin de Riesgos 8.2 Identificar los Riesgos 8.3 Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos 8.4 Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos 8.5 Planificar la Respuesta a los riesgos
7.5 Informar el Desempeo
8. Gestin de los Riesgos del Proyecto
8.6 Monitorizar y Controlar los Riesgos
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9. Gestin de las Adquisiciones del Proyecto
9.1 Planificar las Adquisiciones
9.3 Administrar 9.2 Efectuar las las AdquisicioAdquisiciones nes
9.4 Cerrar las Adquisiciones
2. Realizar una investigacin sobre los principales estndares de calidad auditables.
2. Con asesora del docente, realizar una investigacin sobre los principales estndares de calidad que actualmente se auditan.
3. Presentar reporte sobre lo
3. Elaborar reportes de las visitas industriales realizadas.
aprendido a travs de las visitas industriales realizadas en alguna de las Instituciones certificadoras (Ej. Aseguramiento de la calidad del software, Project management Institute, etc), as como la manera en que un consultor trabaja en empresas reales, la formulacin y evaluacin de proyectos.
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Antología V Alumno Cult Emp

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CARACTERIZACIN DE LA ASIGNATURA CULTURA EMPRESARIAL

OBJETIVO GENERAL (Competencias especficas a desarrollar en el curso)

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PLANEACIN POR UNIDAD

COMPETENCIA ESPECFICA DE LA UNIDAD

Desarrollar un plan de negocios a partir de una propuesta emprendedora.

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DESARROLLO DE COMPETENCIAS GENRICAS

CRITERIOS DE EVALUACIN DE LA UNIDAD

10% 10% 10% 30% 10% 10% 10% 10%

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1.1 Concepto de sistemas de negocio. 1.2 Elementos de un plan de negocio.

2. Elaborar mapa conceptual sobre investigacin realizada de conceptos de sistema de negocio.

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Sistemas de negocio y niveles de aplicacin en las organizaciones

1.3 reas de un plan de negocio.

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competitiva que se prevea). Desarrollo e investigacin de productos.

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Sistemas de negocio y niveles de aplicacin en las organizaciones

1.4 Anexos de un plan de negocio..

ANEXOS DE UN PLAN DE NEGOCIO

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Sistemas de negocio y niveles de aplicacin en las organizaciones

1.5 Presentacin escrita y verbal de un plan de negocio.

1. Desarrollar un plan de negocios de la idea emprendedora seleccionada.

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