El estudio de mtodos del trabajo va a tratar de obtener un mtodo mejor que el existente; busca reducir el contenido del trabajo

suplementario, trata de descubrir y eliminar despus el tiempo improductivo y consiguiendo esto incrementamos la produccin. Lo intenta a partir de un mtodo de trabajo que estamos poniendo en prctica analizndolo y buscando un mtodo mejor que el existente para realizar ese trabajo. En condiciones ideales el estudio de mtodos de trabajo lo que busca es el mtodo ideal, su filosofa es que cualquier trabajo es mejorable porque no se est realizando de manera ideal. Los objetivos especficos, a medida que los vayamos alcanzando, estamos ya mejorando el mtodo actual, con solo alcanzar uno ya mejoramos el mtodo actual. Procedimientos a seguir. El estudio de mtodos de trabajo para poder ser puesto en prctica necesita una serie de procedimientos que son los distintos pasos que debemos ir dando a la hora de realizarlo, el orden es:

Seleccionar el trabajo que debemos mejorar: cuando queremos emprender un estudio de mtodos de trabajo debemos partir de una serie de supuestos de que son tantos los trabajos que tenemos que mejorar que no queda ms remedio que seleccionar los ms importantes, los que cuya mejora generar altos rendimientos.

Tambin hay que partir del supuesto de que hay trabajos que ni siquiera conviene seleccionar para su mejora, que ni siquiera conviene seleccionar para su mejora, que ni siquiera vale la pena hacer el estudio. Los criterios a seguir son los que hacen referencia a la importancia del trabajo, cuanto ms importante sea, ms prioridad tendr para su mejora, por ejemplo aquellos trabajos que crean atascos, hablamos de aquellos que afectan a otras tareas posteriores. Las razones que nos llevan a decidirnos por un mtodo u otro pueden ser motivos de tipo econmico, por razones de tipo tcnico, y tambin aspectos de tipo humano. La importancia econmica podemos valorarla tambin en funcin de los criterios para la eleccin:

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La reiteracin o frecuencia de ese trabajo: se refiere al nmero de veces que ese trabajo se realiza, el que se realiza todos los das, a todas horas en ese lugar de trabajo. Deberamos centrarnos primero en los trabajos de alta frecuencia. El contenido de tipo humano de dicho trabajo: los trabajos pueden ser realizados manualmente o mecnicamente; a efectos del estudio de mtodos de trabajo son ms importantes aquellos que tengan gran carga de trabajo humano. Se obtienen mejoras ms fcilmente donde hay trabajo personal y humano que donde hay una mquina. La continuidad en el tiempo de dicho trabajo: analizar si en esos trabajos existe la previsin de si van a continuar en el tiempo con nosotros o van a desaparecer. No sera recomendable pararnos a realizar el estudio de mtodos de trabajo en trabajos que van a desaparecer.

Son tcnicas que no exigen grandes inversiones, sin embargo un estudio de mtodos de trabajo tiene un coste porque necesita personal, tiempo y eso genera un coste, por lo que no es conveniente despilfarrar recursos en aquellos trabajos no convenientes. Hay trabajos en los que si nos paramos a estudiar para su mejora (ocasionales, peridicos), son ms costosos que el beneficio que obtenemos con su mejora. Podemos elegir entre muchos tipos de trabajo; cuando hablamos de estudio de mtodos de trabajo hablamos de cualquier trabajo (individual, colectivo, oficina) esto provoca que elijamos trabajos distintos, lo que genera tcnicas de estudio de mtodos de trabajo distintos y, por lo tanto, disponemos de distintas tcnicas de estudio de mtodos de trabajo en funcin del tipo de trabajo que adoptemos.

Registro de ese trabajo: se puede identificar como anotar por escrito el modo en que ese trabajo se realiza; por escrito describimos el mtodo de trabajo actual, el que se pretende mejorar.

El problema de reflejar por escrito ese trabajo es que cada uno se adaptara de una forma distinta, ese papel lo que necesita para el registro es una tcnica que nos permita que se registren perfectamente esos trabajos y nos permita una interpretacin nica y fcil de entender, se utilizan tcnicas estandarizadas, aceptadas internacionalmente, estas distintas tcnicas nos van a marcar la pauta para descubrir ese trabajo. Estas tcnicas permiten que una persona ajena pueda ver con claridad el modo en que ese trabajo se realiza; sin en general grficos, smbolos normalizados que reflejan el tipo de activad y hay varias en funcin del tipo de trabajo a elegir. Esto permite que una persona registre el papel por escrito y otra distinta haga el estudio de mtodos de trabajo.

Criticar ese trabajo: se trata de criticar dicho trabajo, someterlo a un conjunto de preguntas mediante las que cuestionamos la forma de realizacin de ese trabajo partiendo del supuesto de que el trabajo no se realiza bien.

Lo que buscamos respondiendo esas preguntas es descubrir algunos de estos objetivos:

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Descubrir actividades innecesarias para eliminarlas. Simplificar las tareas o actividades que se realizan. Ordenar dichas tareas o actividades.

Combinar dichas tareas o actividades.

El problema no es criticar, sino alcanzar resultados; el estudio de mtodos de trabajo es una disciplina que descubri por as decirlo una serie de principios que aplicados a cualquier trabajo lo mejora, esos son los denominados principios de economa de movimientos tambin llamados Leyes de movimientos eficientes o reglas de economa de movimientos; son los que deben ayudarnos para responder a esas preguntas, se descomponen en tres grupos:

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Los relativos a la utilizacin del cuerpo humano: los movimientos que una persona realiza en el trabajo se clasifican en 5 niveles: Grado 1: cuando el trabajador utiliza los dedos de la mano. Grado 2: cuando el trabajador utiliza los dedos de la mano ms la mano. Grado 3: cuando el trabajador utiliza hasta el antebrazo. Grado 4: cuando el trabajador utiliza todo lo anterior ms el brazo. Grado 5: cuando el trabajador utiliza todo lo anterior ms el brazo, ms otras partes del cuerpo, generalmente el tronco. Los relativos al lugar de trabajo. Los relativos a herramientas y a equipo.

Este principio dice que intentamos realizar las actividades reduciendo el grado de movimientos.

Idear un nuevo mtodo mejor: es la consecuencia de la respuesta que dimos a ese conjunto de preguntas; es una fase en la que habitualmente no nos encontramos ante un trabajo, sino en un despacho donde buscamos alternativas mejores al mtodo actual. En muchas ocasiones las ideas surgen en el momento en que observamos ese trabajo que queremos mejorar, ideas que un analista experto ya detecta. La fase nos recuerda que ahora debemos dedicarle tiempo en pensar mejoras, y los resultados que obtengamos van a ser resultado del inters que pongamos pudiendo generar bastantes o pocos resultados dependiendo del inters que le demos. Esto est relacionado con el coste porque la persona que va a realizar este estudio, si es externa a la empresa nos va a pedir una nmina que depende del tiempo que dedique, si es de la empresa, tambin genera un coste de oportunidad.

Tambin es cierto que pensar en un nuevo mtodo depende de la experiencia de la persona que realiza el estudio. Si nosotros cuando registramos el mtodo actual lo hicimos por escrito, cuando pongamos el nuevo mtodo tambin debemos registrarlo por escrito.

Definir el nuevo mtodo: el analista debe hacer un informe donde deber dejar constancia de las mejoras del nuevo mtodo, lo que se va a hacer. Por una parte debe describir el tipo de herramientas y equipos que el nuevo mtodo necesita y por otra parte debe intentar describir lo ms claramente posible ese nuevo mtodo, lo ms simple posible, pensando en la persona a la que va a ir dirigido dicho informe.

El analista no decide si el nuevo mtodo se implanta o no, sino que su funcin es convencer, explicar de forma comprensible el nuevo mtodo con todo tipo de diagramas y grficos que puedan facilitar la comprensin del nuevo mtodo. Este informe tambin:

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Debe especificar los costes de implantacin del nuevo mtodo. Debe incorporar una comparacin entre el coste del mtodo actual y el que se propone.

El coste de implantacin hace referencia a la puesta en prctica del nuevo mtodo; otra cosa es el coste de funcionamiento con el nuevo mtodo. A veces el coste de funcionamiento genera mejoras, pero es el coste de implantacin a veces el que decide si se implanta o no. Este informe pretende convencer a la persona si se debe implantar o no ese nuevo mtodo y la decisin de implantacin es una decisin que tomar un directivo, el jefe del taller si hablamos del mismo Suponiendo que se implanta el nuevo mtodo llegaramos a la siguiente fase.

Implantacin: sigue teniendo el analista una gran importancia, contina en la implantacin del nuevo mtodo y tiene que realizar dos tareas: o Conseguir la aceptacin del nuevo mtodo por parte de los trabajadores: lo que sucede cuando implantamos un nuevo mtodo es que su continuidad depende de que las personas acepten dicho mtodo, ya que si se oponen el resultado ser negativo. Este nuevo mtodo funciona si los trabajadores lo aceptan y trabajan con inters en l.

La aceptacin suele ser buena si hubo informacin a lo largo de todo el proceso, incluso antes de empezar el estudio se debera dar informacin de lo que se pretende. Tambin para facilitar la aceptacin se ir solicitando a lo largo del proceso sugerencias del trabajador ya que es quien mejor conoce su trabajo, y si se reconoce esa sugerencia del trabajador se facilita ms an dicha implantacin (incentivo econmico); el analista debe ser una

persona aceptada por esos trabajadores, debe tener facilidad de hablar y de ponerse en el lugar del trabajador (aspecto psicolgico). Por el contrario, la implantacin ser muy difcil cuando el nuevo mtodo suponga disminucin de plantilla, en este tipo de mejoras la fase de implantacin es muy compleja y difcil y ser prcticamente imposible dicha implantacin. A veces el nuevo mtodo cambia a un trabajador de lugar y esto genera problemas con los compaeros del mismo en forma de resistencia, es decir, no es bueno que el nuevo mtodo genere una redistribucin de trabajadores, desplazamientos. A la hora de implantar un nuevo mtodo se debe tener en cuenta que si hay una fuerte oposicin hacia el mismo, lo conveniente es lo implantarlo, aunque ese nuevo mtodo genere altas economas respecto al mtodo actual. Hay que indicar que la resistencia es ms fuerte en el caso de los trabajadores de edad (prximos a la jubilacin) que llevan muchos aos haciendo su trabajo, entonces lo que se debe hacer mantener a estas personas como estaban y exigir a los nuevos trabajadores que entran, trabajar con el nuevo mtodo, es decir, se combinan las dos formas.

Formar a esos trabajadores en el nuevo mtodo: la funcin del analista es estar a disposicin de los trabajadores para orientarlos, adiestrarlos en la nueva forma de trabajar durante un perodo de tiempo. Esto es ms difcil cuando el nuevo mtodo tiene poca diferencia con el actual, porque el trabajador tiende a actuar tal y como lo vena haciendo de forma inconsciente y a veces esto genera guerras.

El analista parte del supuesto de que est formando a personas y que estas estn aprendiendo, por lo que tambin hay que darles descansos de vez en cuando para que el trabajador no se sienta presionado, esto depende del analista que establece tiempos de mayor a menos hasta que el trabajador lo haga de forma automtica.

Mantener el nuevo mtodo en funcionamiento: es la fase de vigilancia, el trabajador ya est trabajando con el nuevo mtodo y hay que controlar durante un perodo largo que se est trabajando con el nuevo mtodo y que no se vuelve al antiguo, o que el trabajador no introduzca novedades por su cuenta, en definitiva que el trabajador haga su trabajo de la forma establecida.

Tambin puede ocurrir que el trabajador introduzca una mejora y si es buena, lo que hay que hacer es aceptarla y adaptarla al nuevo mtodo. Las Tcnicas Empleadas. Son tcnicas estandarizadas, de comn aceptacin. El problema de este tipo de tcnicas es ladenominacin, porque a una misma tcnica, personas distintas le asignan nombres distintos y esto puede generar problemas a la hora de hablar. Si hay tantas tcnicas distintas es porque, dependiendo del tipo de trabajo que queramos realizar, unas son mejores que otras y por lo tanto, unas estn pensadas para un determinado tipo de trabajo y otras pensadas para otro tipo del mismo; pero cualquier tcnica se adapta a cualquier tipo de trabajo. En la prctica se suelen utilizar varias, y ya que se pueden complementar dichas tcnicas, conviene acudir a ms de una. Estudio de las tcnicas:

Diagrama de recorrido o de circuito: el objetivo es proponer una distribucin distinta a la existente que de lugar a la disminucin de recorridos. La propuesta de una nueva distribucin supongo ubicaciones distintas de las mquinas, lo que genera problemas sobre el papel y una opcin para evitar esto es la utilizacin de plantillas de cartn o corcho. Diagrama de hilos: es un diagrama de recorrido que a diferencia del anterior, para marcar el recorrido, utiliza un hilo. Lo que nos permite es cambiar las mquinas en las plantillas. Cada vez que se hace una distribucin de las mquinas debemos mostrar el recorrido mediante un hilo. Pensamos en distribuciones en planta tcnicamente viables e intentamos reducir distancias entre trabajos repetitivos.

Ambos diagramas pueden sacar a la luz de manera grfica problemas que la rutina no nos permite realizar. Los pueden poner en prctica cualquier persona y slo pretenden actuar exclusivamente sobre la distribucin en planta y con trabajos repetitivos.

Diagrama de proceso de recorrido o cursograma analtico: es una tcnica mediante la que vamos a registrar el modo de realizacin de un trabajo mediante la secuencia de actividades que se desarrollan en el mismo incluyendo algunos otros datos de inters como son las distancias recorridas y los tiempos empleados.

Lo primero es registrar las actividades de un trabajo, poniendo el orden en que son realizadas, tiene que describir el trabajo a diferencia de los anteriores. El problema es que vamos a necesitar smbolos, mediante los cuales vamos a representar las actividades de ese trabajo. Estudio de los tiempos de trabajo. 1. Concepto y Objetivos.

Cuando se realiza una mejora de mtodos lo ms lgico es que, a continuacin hagamos un Estudio de Tiempos de trabajo. El estudio de tiempos va a intentar eliminar el tiempo improductivo, descubrirlo y eliminarlo del tiempo de trabajo, lo fundamental de este estudio es que vamos a buscar un tiempo tipo, estndar de realizacin del trabajo. La OIT en su definicin lo llama medicin del trabajo y es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador cualificado en realizar una determinada tarea, efectundola segn unas normas de ejecucin preestablecidas. Cuando hablamos de estudio de tiempos de trabajo hablamos de distintas tcnicas, las cuales persiguen determinar el tiempo que tardara un trabajador que conoce el trabajo, en realizarlo, de una manera determinada. El estudio de tiempos segn Javier lvarez sera un conjunto de tcnicas que nos permitirn determinar el tiempo tipo, estndar de realizacin de una tarea, siendo ese tiempo el que tardara en realizar dicha tarea un trabajador de tipo medio familiarizado con ese trabajo y realizado en condiciones medias. El estudio de tiempos se ha utilizado para evaluar el rendimiento de los trabajadores, se calcula un tiempo tipo que luego se le asigna a los trabajadores para despus valorarlo, comparando el tiempo tipo con el tiempo que tarda l en realizar ese trabajo, y podemos decir si ese trabajador tiene un rendimiento medio, superior o inferior. Quien es capaz de trabajar en menos tiempo consigue primas y quien no es capaz no recibe nada. Queremos decir que sirve para establecer sistemas salariales con prima y eso va a generar muchos problemas. Cuanto ms alto sea el tiempo que le asignen mayor facilidad para alcanzar prima y al contrario, cuanto menos tiempo, menor facilidad para la misma, ya que iramos en contra de sus intereses. La direccin tiene tendencia a elevar ese nmero en niveles inferiores y adems es la misma quien establece ese tiempo, si bien es cierto que los tcnicos del estudio de tiempos nos ofrecen un mecanismo que nos permite establecer un tiempo justo. El estudio de tiempos est muy mal visto por los trabajadores y por su parte la direccin encontr en el estudio de tiempos una forma de controlar al trabajador (hablamos de trabajos repetitivos). Estas tcnicas no estn pensadas cada una de ellas para medir un tiempo de trabajo, sino que la diferencia entre ellas es que unas son ms hbiles que otras; en funcin de la que utilicemos, el tiempo tipo ser ms o menos fiable, a medida que la tcnica es ms fiable su utilizacin va a tener un mayor coste, por lo tanto la decisin de tomar una u otra depende de la disposicin que tengamos a invertir dinero y a la importancia que le demos al estudio de tiempos. Tambin podemos hacer una clasificacin de las mismas en funcin de medir o no ese trabajo, algunas nos exigirn cronometrar el trabajo y otras no. 2. Tipos de Tcnicas

Estimacin: Es una tcnica muy poco fiable y nada recomendable, se debe utilizar en los casos que no le damos demasiad importancia a ese tiempo que buscamos. Es rpida y sencilla, nada cientfica y nos da un tiempo que luego usaremos como referencia pero tiene muchos defectos. Consiste en que para calcular el tiempo tipo, se apoya en opiniones subjetivas de personas, o tambin en la comparacin con otros trabajos que tomamos como referencia, de los que conocemos su tiempo estndar; vamos a estimar, no calcular un tiempo tipo de forma cientfica. Con esta tcnica podramos llegar a estimar el tiempo de realizacin mediante el acuerdo entre direccin y trabajador o podemos dejarlo en manos de una persona que goce de la confianza de ambos, quien observar el trabajo y a partir de su opinin va a determinar cul es el tiempo de realizacin. Pero estas dos formas generan problemas porque:

El acuerdo entre trabajador y direccin es difcil y a veces no se puede poner en prctica. La persona asignada tiene que ser aceptada por ambos y si no se da esa aceptacin, dicha estimacin no va a ser aceptada generalmente por los trabajadores.

Otra opcin de la estimacin sera dado que tenemos trabajos parecidos al que nos interesa y los hemos medido con tcnicas fiables, podemos aplicar ese dato fiable, extrapolarlo al que nos interesa y hacer esa estimacin. Para esta estimacin, necesitamos datos de tipo histrico, es decir, un tiempo calculado anteriormente, el cual si no existe este camino no sera posible. En ocasiones podemos usa esta tcnica para aplicarla a una parte del trabajo que es igual a la de otro trabajo donde ya tenemos el tiempo calculado, en lugar de a toda su totalidad, y lo que hacemos es extrapolar ese dato a esta parte. Esta tcnica tambin puede ser combinada con otras tcnicas para calcular la parte de trabajo novedosa de la que no tenemos datos histricos; no tiene un elevado coste. Tambin es cierto que cuando s aplica esta tcnica para cualquier tiempo de trabajo, se tiene tendencia a estimar tiempos altos, ms bien alto que bajo. La Medicin y Observacin Directa: Muy utilizada, vamos a cronometrar el trabajo para deducir el tiempo, aqu hay que observar el trabajo y medirlo. Segn la OIT es una tcnica de medicin del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea efectuada en unas determinadas condiciones, para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo para efectuar esa tarea segn unas normas de ejecucin preestablecidas.

No slo vamos a medir tiempos, sino tambin vamos a valorar ritmos de trabajo, lo que genera un anlisis posterior de esos datos para llegar al tiempo que nos interesa. Esta tcnica de lo que trata es de observar al trabajador trabajando y cronometrar su trabajo, es una tcnica compleja y se divide en fases para explicarla:

Definir la tarea que pretendemos cronometrar: tiene que quedar claro el trabajo que vamos a cronometrar y cul es el mtodo de realizacin de ese trabajo; claramente especificado. Adems en esta fase, lo que la tcnica nos exige, es que esa tarea la descompongamos en partes que vamos a llamar operaciones elementales que sern una parte del trabajo, la cual est constituida por un conjunto de movimientos que se realiza para obtener un objetivo especfico y que es perfectamente diferenciable de otras partes del trabajo; no puede generar duda respecto de donde est su principio y fin.

Lo que vamos a tener que cronometrar no es el tiempo total, sino cada operacin elemental, cronometrar por partes. Cando observamos a un trabajador, descubrimos que para una parte del trabajo es muy hbil y torpe para otra; por eso tenemos que diferenciar partes y analizarlas por separado porque lo que tenemos que averiguar es el tiempo medio. Otra razn de esa divisin en partes, es que si vamos a calcular el tiempo de cada operacin elemental y si archivo ese trabajo, en el futuro a la hora de medir ese trabajo podemos encontrar una operacin archivada igual a la que intentamos calcular, por lo que se le aplicara ese tiempo ya conocido. El tiempo de duracin mnimo de esas operaciones elementales, debera ser de 8 segundos, no dividimos el trabajo en micromovimientos, tiene que tener una duracin mnima porque despus podramos cronometrarlas, es decir, hay que establecer partes que nos permitan hacer todo lo que tenemos que hacer al cronometrarlas.

Seleccin del trabajo al que vamos a cronometrar: cuando el trabajo lo hace un solo trabajador no hay problema, este surge cuando un mismo trabajo lo hacen personas distintas, puede haber 5 puestos de trabajo iguales por ejemplo. La decisin de cronometrar a alguien es una decisin que hay que tomar normalmente, se elige a una persona, pero si elegimos al ms hbil genera problemas con los compaeros, y su elegimos al ms torpe, sucede lo contrario (el tiempo sera ms amplio), entonces para evitar problemas, se suele buscar al que se considera trabajador medio, aunque sin embargo la tcnica no exige elegir al mismo, sino que permite elegir a cualquier, por lo que dispone de instrumentos suficientes para convertir ese tiempo en tiempo medio.

Cronometrar propiamente dicho: cronometrar el tiempo de cada operacin elemental, lo cual se hace viendo al trabajador molestndolo lo menos posible. Lo hacemos con cronmetros y aqu el analista tiene un impreso en donde previamente se han diferenciado las distintas operaciones elementales.

Los cronmetros a utilizar son muy variados, pueden ser manuales, digitales, los ms fiables son los electrnicos y por lo tanto ms seguro pero sin embargo los ms utilizados son los manuales, y de estos el ms usado es el de movimientos decimales. Cuando el analista tiene que cronometrar el trabajo elegido lo puede hacer de dos formas:

El procedimiento continuo: se caracteriza porque el analista inicia el cronometraje al inicio del trabajo y lo parar en ningn momento hasta el final del trabajo; cuando acaba cada operacin elemental el analista mira la aguja y anota el tiempo y as sucesivamente vamos a ir anotando tiempos que son tiempos acumulados, son tiempos de cada operacin elemental. Para calcular el tiempo de cada operacin se restan los tiempos hacia atrs.

Su ventaja es que realmente el tiempo total medido coincide con el tiempo total del trabajo, es decir, el ltimo tiempo de la ltima operacin elemental es el tiempo real del trabajo, la suma de los tiempos de las operaciones elementales es el tiempo real del trabajo. Su desventaja sera que est sujeto a errores al observar la aguja.

Cronometraje de vuelta a 0: se caracteriza porque el cronometraje se pone en marcha al inicio del trabajo y al final de cada operacin elemental se pone a cero de nuevo, tomamos datos para cada operacin. Su problema es que est sujeto a errores porque parar de nuevo el cronmetro hace se pierda tiempo, el cual le corresponde a la nueva operacin elemental que se ha iniciado, son inevitables, y para tener la certeza de que estos errores no son importantes, podemos calcular cual es ese error.

Calculamos con un reloj la medicin total y por otra parte lo hacemos con el mtodo de vuelta a cero, si los tiempos coinciden no hay error. Cuanto mayor sea la diferencia de los tiempos, mayor es el error, entonces necesitamos calcular cul es ese error para admitir o no ese cronometraje. Cmo calcular el error? Vamos a definir unos conceptos determinados:

Tiempo real: es el tiempo que midi el reloj que no par, el que medi la totalidad del

trabajo continuo. Tiempo cronometrado: la suma de los tiempos cronometrados de las operaciones elementales, entonces el error es la diferencia de ambos tiempos, este es el error absoluto:

Error absoluto = T real T cronometrado Error relativo: seran lo que buscamos, porque nos dice de la importancia del error; sera el cociente entre el error absoluto y el tiempo real. Habitualmente aquellos cronometrajes que superan el + 1% de error relativo son aceptados, no son fiables. Lo que sucede es que eso implica que hay que cronometrar ms de una vez, tambin es cierto que a veces en algunos casos se admite el 2%. Los cronometrajes van a depender del nmero de veces que se haga, dependiendo de la duracin del trabajo, ya que cuanto ms largo sea ste,menos cronometrajes se hacen y cuanto ms corto sea ms cronometrajes se harn; esto es la consecuencia de que cuanto menor tiempo dure el trabajo, ms posibilidades de error hay en la medicin porque las operaciones elementales son ms pequeas, lo contrario sucede cuando el trabajo es amplio. El nmero de cronometrajes no est establecido, pero por regla general: Cuando un trabajo total dura ms de 40 minutos basta con 3 cronometrajes. Cuando la duracin es de 6 segundos o menos hay que cronometrarlo 200 veces. Cuando dura entre 1 y 2 minutos se cronometra 20 veces. Valoracin de la actividad: se realiza al mismo tiempo que el cronometraje, es consecuencia de que estemos buscando un tiempo medio, por lo que ahora tenemos que determinar si queremos buscar un tiempo medio, es decir, si ese tiempo cronometrado se corresponde a un trabajador medio, hbil o torpe. Y esto se hace con la valoracin de la actividad, lo que implica comparar la velocidad de trabajo de esa persona con aquella velocidad que el analista considera normal o media, es decir, que al mismo tiempo que cronometra el analista observa el trabajo y decide si el ritmo de trabajo es el medio, inferior o superior, es la parte ms difcil de la tcnica porque dependemos del criterio del analista quien, para decidir dicho ritmo, tiene que tener muy claro cul es el ritmo medio y nosotros partimos del supuesto que el analista controla todo esto porque controla perfectamente realizada al ritmo medio; tiene que estar adiestrado para calcular dicho tiempo y valorarlo.

Hay distintas escalas numricas que pueden ser utilizadas para la valoracin de la actividad de las operaciones elementales; al analista se le pide que anote la primera valoracin de la actividad y luego el tiempo, e incluso que antes de que acabe la operacin elemental nmero 1 ya anote dicha valoracin, esto muchos analistas no lo hacen. Por lo tanto:

La actividad ptima: segn el sistema BEDAU es la mxima velocidad a la que puede trabajar un operario bien adiestrado y bien cualificado para la realizacin de ese trabajo. El que trabaj por encima de este ritmo difcilmente lo va a mantener. La actividad no ptima: no es habitual valorar por debajo de 70; hace referencia a un trabajador ya hbil, que trabaja por encima de la media, bien entrenado, conocedor del trabajo Entonces este ritmo no es asumible por todos los trabajadores, porque depende de la habilidad, requieren un cierto grado de habilidad por encima de la media. En todo caso esto depende del analista, que es quien decide el ritmo medio y ptimo. La actividad media o normal: un trabajador medio que trabaja sin incentivos porque la persona que trabaja por incentivos, por produccin suele trabajar ms rpido, porque su sueldo depende de la produccin.

A la hora de valorar la actividad de un trabajador muy hbil, podamos encontrarnos con un trabajo especfico, en el cual ese trabajador puede mantener ese ritmo, pero por otro lado tambin es posible que no de mantenido el mismo y si trabaj a ese ritmo es para convencer al analista, es decir, trabaja a ritmos muy superiores que luego no da mantenido, el analista debe distinguir ambos.

PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO: rendimiento eficiencia de la actividad productiva de los hombres expresada por la correlacin entre el gasto de trabajo (en escala de la sociedad, de una rama, de una empresa o de un solo trabajador) y la cantidad de bienes materiales producidos (establecida en dinero o en especie) en una unidad de tiempo. Se determina por la cantidad de tiempo invertido en elaborar la unidad de produccin o por la cantidad de produccin fabricada en la unidad de tiempo. El nivel de la productividad del trabajo es un ndice importantsimo del carcter progresivo de un modo de produccin de un rgimen social dado. Todo nuevo rgimen social, indic Lenin, vence al que le precede consiguiendo una mayor productividad del trabajo. Elevar la productividad del trabajo significa economizar trabajo vivo y trabajo social, o sea, reducir el tiempo socialmente necesario para producir la unidad de mercanca, rebajar su valor. La proporcin de trabajo vivo disminuye mientras que la proporcin de trabajo pasado (materializado) aumenta relativamente y de tal modo que se reduce la suma global de trabajo encerrado, en la mercanca. En esta ley se manifiesta el decisivo significado del progreso de la tcnica para el crecimiento de la productividad del trabajo. El nivel y los ritmos de crecimiento de la productividad del trabajo social dependen de muchos factores, ante todo del grado de desarrollo de las fuerzas productivas. "La capacidad productiva del trabajo depende de una serie de factores, entre los cuales se cuentan el grado medio de destreza del obrero, el nivel de progreso de la ciencia y de sus aplicaciones, la organizacin social del proceso de produccin, el volumen y la eficacia de los medios de produccin y las condiciones naturales" (C. Marx). Estos factores principales, de los que depende el crecimiento de la productividad del trabajo, no actan de igual manera en las distintas formaciones econmico-sociales; su accin es determinada por las relaciones de produccin dominantes. La anarqua de la produccin capitalista, la lucha competitiva, las crisis econmicas de superproduccin, la sub-utilizacin crnica de las empresas, el paro forzoso en masa, todos estos rasgos negativos de la sociedad capitalista, y muchos otros, hacen que los ritmos de crecimiento de la productividad del trabajo sean muy bajos y excluyen la posibilidad de que tal ritmo, bajo el capitalismo, aumente sin interrupcin. Los capitalistas aprovechan el incremento de la productividad del trabajo en sus empresas para aumentar sus ganancias. En cambio, los trabajadores nada ganan con que la productividad se eleve. En el rgimen socialista, la propiedad social, el carcter planificado del desarrollo de la economa socialista, el inters vital de los propios trabajadores en que la productividad se eleve y otros factores aseguran que los ritmos de crecimiento de la productividad del trabajo sean elevados e ininterrumpidos. El crecimiento incesante de la productividad del trabajo social se convierte en una ley econmica absoluta del socialismo. En oposicin a lo que sucede bajo el capitalismo, en la sociedad socialista elevar la productividad del trabajo constituye una fuente importantsima del crecimiento de la produccin social y -sobre esta base- del bienestar del pueblo. Los factores esenciales para que crezca la productividad del trabajo en la sociedad socialista son: elevar por todos los medios el nivel tcnico de la produccin sobre la base de su electrificacin, aplicacin mxima de la qumica, mecanizacin y automatizacin, perfeccionamiento de los procesos tecnolgicos; mejorar la organizacin planificada de la produccin social haciendo que sta se especialice cada vez ms y eleve sin cesar su carcter cooperativo y combinado, haciendo que cambie de manera progresiva la estructura de la economa nacional forzando el desarrollo de las ramas y producciones ms progresivas, (en la etapa actual, por ejemplo, las de la industria qumica, de la energtica, de la electrnica, de la industria del petrleo, del gas, etc.). Se va convirtiendo en un factor cada da ms importante en el incremento de la productividad del trabajo, la ciencia, que se transforma en una fuerza productiva directa. En cada empresa contribuye a elevar la productividad la organizacin cientfica del trabajo, organizacin que permite dar a la produccin un carcter rtmico, utilizar en grado mximo las mquinas, equipos y mano de obra. Es un serio estimulo para que la productividad del trabajo aumente, distribuir segn el trabajo realizado los bienes materiales, fortalecer el principio del inters material personal de los trabajadores en los resultados de su labor. Contribuyen a elevar la productividad del trabajo: perfeccionar la preparacin tcnica de los trabajadores, mejorar el nivel material y cultural del pueblo, desarrollar las mltiples formas de emulacin socialista y difundir en gran escala la experiencia de vanguardia. En la presente etapa de la edificacin comunista, importa ms que nunca que la productividad del trabajo se eleve sin cesar. El paso gradual del socialismo al comunismo presupone llevar la productividad del trabajo a un nivel que supere la productividad del trabajo en los pases capitalistas ms desarrollados. El incremento de la productividad del trabajo -se indica en la resolucin del XXII Congreso del P.C.U.S.- es un problema cardinal de la poltica y de la prctica de la edificacin comunista, es condicin indispensable para que aumente el bienestar del pueblo, para crear la abundancia de bienes materiales y culturales con destino a los trabajadores". En la U.R.S.S., para 1980, se ha sealado un incremento de la productividad del trabajo en 4-4,5 teces por lo que respecta a la industria, y de 5-6 veces en lo tocante a la agricultura.

SISTEMAS DE PRODUCCIN (definicin) Un sistema en s puede ser definido como un conjunto de partes interrelacionadas que existen para alcanzar un determinado objetivo. Donde cada parte del sistema puede ser un departamento un organismo o un subsistema. De esta manera una empresa puede ser vista como un sistema con sus departamentos como subsistemas. Un sistema puede ser abierto o cerrado. Los sistemas cerrados ( o mecnicos ) funcionan de acuerdo con predeterminadas relaciones de causa y efecto y mantienen un intercambio predeterminado tambin con el ambiente, donde determinadas entradas producen determinadas salidas. En cambio un sistema abierto ( u orgnico ) funcionan dentro de relaciones causa-efecto desconocidas e indeterminadas y mantienen un intercambio intenso con el ambiente.

En realidad las empresas son sistemas completamente abiertos con sus respectivas dificultades. Las empresas importan recursos a travs de sus entradas, procesan y transforman esos recursos y exportan el resultado de ese procesamiento y transformacin de regreso al ambiente a travs de sus salidas . La relacin entradas/salidas indica la eficiencia del sistema. Un sistema de produccin es entonces la manera en que se lleva a cabo la entrada de las materias primas ( que pueden ser materiales , informacin ,etc.) as como el proceso dentro de la empresa para transformar los materiales y as obtener un producto terminado para la entrega de los mismos a los clientes o consumidores, teniendo en cuenta un control adecuado del mismo. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIN Se acepta que existen tres tipos tradicionales de sistemas de produccin, que son la produccin por trabajos o bajo pedido, la produccin por lotes y la produccin continua, a los cuales se puede agregar un cuarto tipo llamado tecnologa de grupos. Estos tipos de sistemas no estn necesariamente asociados con el volumen de produccin, aunque si es una caracterstica ms. Es importante darse cuenta que el tipo de produccin dicta el sistema organizativo, y en grado importante la distribucin del equipo. Cada tipo de produccin tiene caractersticas especficas y requieren condiciones diferentes para que sea eficaz su implantacin y operacin, lo que veremos a continuacin en este trabajo. a) PRODUCCIN POR TRABAJOS O BAJO PEDIDO Es el utilizado por la empresa que produce solamente despus de haber recibido un encargo o pedido de sus productos. Slo despus del contrato o encargo de un determinado producto, la empresa lo elabora. En primer lugar, el producto se ofrece al mercado. Cuando se recibe el pedido, el plan ofrecido parta la cotizacin del cliente es utilizado para hacer un anlisis mas detallado del trabajo que se realizar. Este anlisis del trabajo involucra: 1) Una lista de todos los materiales necesarios para hacer el trabajo encomendado. 2) Una relacin completa del trabajo a realizar, dividido en nmero de horas para cada tipo de trabajo especializado. 3) Un plan detallado de secuencia cronolgica, que indique cuando deber trabajar cada tipo de mano de obra y cundo cada tipo de material deber estar disponible para poder ser utilizado. El caso mas simple de produccin bajo pedido es el del taller o de la produccin unitaria. Es el sistema en el cual la produccin se hace por unidades o cantidades pequea, cada producto a su tiempo lo cual se modifica a medida que se realiza el trabajo. El proceso productivo es poco automatizado y estandarizado. Sin embargo el nivel tecnolgico depende del tipo de empresa y a medida que este aumenta, aumentan tambin los problemas gerenciales, a menos que la fuerza de trabajo y otros recursos se dispersen al trmino de cada trabajo. Las caractersticas esenciales del control de la produccin por proyectos parecen ser:

tomar decisiones relativas a las necesidades de los trabajos, a la mano de obra y otros recursos. En el caso de la produccin de equipos especializados individuales es inevitable recurrir a la produccin por trabajos, pero en el caso de la fabricacin cuantitativa es concebible, aunque poco probable, que pueda tambin usarse la produccin por trabajos. S un trabajo comprende cinco unidades idnticas y se decide producirlas simultneamente mediante un sistema de produccin por trabajos , sed requerirn entonces cinco grupos de trabajo completos, debiendo abarcar cada grupo todas las especialidades necesarias. El valor agregado a cada unidad aumentar entonces en forma continua y en `paralelo', con relacin al tiempo. b) PRODUCCIN POR LOTES Es el sistema de produccin que usan las empresas que producen una cantidad limitada de un producto cada vez, al aumentar las cantidades ms all de las pocas que se fabrican al iniciar la compaa, el trabajo puede realizarse de esta manera. Esa cantidad limitada se denomina lote de produccin. Estos mtodos requieren que el trabajo relacionado con cualquier producto se divida en partes u operaciones, y que cada operacin quede terminada para el lote completo antes de emprender la siguiente operacin. Esta tcnica es tal ves el tipo de produccin ms comn. Su aplicacin permite cierto grado de especializacin de la mano de obra, y la inversin de capital se mantiene baja, aunque es considerable la organizacin y la planeacin que se requieren para librarse del tiempo de inactividad o prdida de tiempo. Es en la produccin por lotes donde el departamento de control de produccin puede producir los mayores beneficios, pero es tambin en este tipo de produccin donde se encuentran las mayores dificultades para organizar el funcionamiento efectivo del departamento de control de produccin. Al hacerse cierto nmero de productos el trabajo que requiere cada unidad se dividir en varias operaciones, no necesariamente de igual contenido de trabajo, y los operarios tambin se dividirn en grupos de trabajo. De manera que al terminar el primer grupo una parte del proceso del producto pasa al siguiente grupo y as sucesivamente hasta terminar la manufactura, el lote no pasa a otro grupo hasta que este terminado todo el trabajo relacionado a esa operacin: la transferencia de lotes parciales a menudo puede conducir a considerables dificultades organizativas.

Durante la manufactura por lotes existen siempre materiales en reposo mientras se termina de procesar el lote. Los periodos de reposo de cualquier unidad de un lote de `n' unidades suman (n-1) / n x 100 por ciento del tiempo total de produccin por lotes. Esto es caracterstico de la produccin por lotes, donde el contenido de trabajo del material aumenta en forma irregular y da origen a una cantidad sustancial de trabajos en proceso. Adems del periodo de reposo antes indicado, las dificultades organizativas de la produccin por lotes podran generar otros tiempos de reposo. Cuando hay varios lotes pasando por las mismas etapas de produccin y compitiendo por los recursos, es comn transferir un lote de un operario o de una mquina o un almacn de `espera' o de `trabajos en proceso' , para esperar ah la disponibilidad del siguiente operador o mquina. Esto es un gran problema para la administracin, y no se puede evitar que exista siempre un periodo de reposo por cada unidad del lote, mientras se realiza el trabajo en los dems miembros del lote, y otro periodo de reposo mientras el lote entero est en el almacn de espera. Produccin por lotes y distribucin funcional En este sistema existe otro perodo de demora adicional mucho ms serio relacionado con la distribucin del equipo. Este sistema , que es con mucho el ms comn en la industria britnica y estadounidense, el equipo se agrupa atendiendo a la funcin que desempea en el proceso de transformacin del producto. El efecto de este complejo flujo de material: considerablemente mayor que el que representa el contenido de trabajo. in. debe seguir la pista de cada trabajo en su paso por los procesadores. Esto plantea a menudo problemas de recopilacin y procesamiento de datos tan grandes, que se abandona la tarea de control y se emprenden todas las acciones con base en `emergencia'. Las ventajas que se aducen a favor de la distribucin funcional son:

un solo proceso, su habilidad en dicho proceso puede ser considerable. conocimiento relativo a dichos procesadores. tura de un procesador no inmoviliza la produccin. c ) PRODUCCIN CONTINUA Este sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado producto, sin cambies, por un largo perodo. El ritmo de produccin es acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupcin. Como el producto es el mismo, el proceso de produccin no sufre cambios seguidos y puede ser perfeccionado continuamente. Este tipo de produccin es aquel donde el contenido de trabajo del producto aumenta en forma continua. Es aquella donde el procesamiento de material es continuo y progresivo. Entonces la operacin continua significa que al terminar el trabajo determinado en cada operacin, la unidad se pasa a la siguiente etapa de trabajo sin esperar todo el trabajo en el lote. Para que el trabajo fluya libremente los tiempos de cada operacin debern de ser de igual longitud y no deben aparecer movimiento hacia fuera de la lnea de produccin. Por lo tanto la inspeccin deber realizarse dentro de la lnea de produccin de proceso, no debiendo tomar un tiempo mayor que el de operacin de la unidad. Adems como el sistema esta balanceado cualquier falla afecta no solo a la etapa donde ocurre, sino tambin a las dems etapas de la lnea de produccin. Bajo esas circunstancias la lnea se debe considerar en conjunto como una entidad aislada y no permitindose su descompostura en ningn punto. Se cree aveces que la produccin continua es una tcnica reciente , lo cual no es cierto. Pues en 1784 en Pensilvania , se dise y opero un molino de granos mecanizado; en 1804 el arsenal britnico desarrollo una lnea continua con trabajadores dispuestos a lo largo de una mquina amasadora de galletas. Sin embargo el ejemplo ms significativo de produccin continua se realiz mucho mas tarde en 1914-16, cuando la compaa Ford, instalo una gran planta de produccin en serie para fabricar el auto Modelo T. Para que la produccin continua pueda funcionar satisfactoriamente hay que considerar los siguientes requisitos: Debe haber una demanda sustancialmente constante. Si la demanda fuera intermitente, originara una acumulacin de trabajo terminado que podra originar dificultades de almacenaje. Alternativamente, si la produccin fluctuara debido a la demanda, el establecimiento y balance de la lnea continua necesitaran realizarse con cierta frecuencia, lo cual conduce a un costo excesivamente alto. En las industrias que tienen demandas con gran fluctuacin, se alcanza la nivelacin produciendo ms existencias durante los periodos `planos', y de estas existencias se completa la produccin corriente durante los periodos `pico'. Por supuesto el costo que se paga por esta simplificacin organizacional es el costo de llevar en existencia los productos terminados.

El producto debe normalizarse. Una lnea continua es inherentemente inflexible, no pudiendo dar cabida a variaciones en el producto. Se puede lograr una variedad relativa variando los acabados, las decoraciones y otros conceptos menores. El material debe ser especfico y entregado a tiempo. Debido a la inflexibilidad, la lnea continua no puede aceptar variaciones del material. Adems, si el material no esta disponible cuando se le requiere, el efecto es grave debido a que congelara toda la lnea. Todas las etapas tienen que estar balanceadas. Si se ha de cumplir con el requerimiento de que el material no descanse, el tiempo que tome cada etapa debe ser el mismo, lo cual significa que la lnea debe estar balanceada. Todas las operaciones tienen que ser definidas. Para que la lnea mantenga su equilibrio, todas las operaciones deben ser constantes. El trabajo tiene que confinarse a normas de calidad. Cada etapa requiere de maquinaria y equipo correctos. La falta de aparatos apropiados ocasiona el desequilibrio de la lnea, lo cual ocasiona ineficiencia en la secuencia entera. Esto puede traducirse en una gran infrautilizacin de la planta. El mantenimiento tiene que prevenir y no corregir las fallas. Si el equipo falla en cualquier etapa la lnea se detiene completamente. Para evitar eso se tiene que aplicar un programa en vigencia de mantenimiento preventivo. La inspeccin se efecta `en lnea' con la produccin. Deber estar balanceada como una operacin mas dentro de la lnea para evitar una dislocacin del flujo en la lnea. Para lograr lo anterior se requiere una gran planeacin previa a la produccin, particularmente para asegurar la entrega a tiempo del material correcto, y para que las operaciones sean de igual duracin. Ventajas de la institucin efectiva de las tcnicas de produccin continua:

desviaciones de las normas se detectan rpidamente.

al de almacenaje.

riales se pueden planear con ms exactitud.