Liderazgo para el cambio: Fortaleciendo las destrezas para los maestros del cambio

Preguntas: 1.- Por qu cree que se necesita Liderazgo para el cambio? Quines son los Maestros del Cambio, y cmo se desempean en una organizacin? Es usted un maestro del cambio para su empresa?

Si se necesita liderazgo para el cambio ya que tienes que concebir y conducir proyectos, iniciativas o nuevas empresas, logrando seguidores. Ya que los lideres son capaces de aumentar las emociones positivas despertadas por los programas de cambio, as como disminuir las emociones negativas. De este modo, los lderes ayudarn a la organizacin a dar un salto hacia el futuro. Los Maestros del cambio son aquellos lderes suficientemente atentos para percibir una necesidad nueva y suficientemente listos. Son adeptos a anticipar necesidades de cambio, as como a liderarlas. Ellos perciben las nuevas ideas, los problemas y las debilidades antes de que representen una verdadera amenaza. Ven las oportunidades cuando las fuerzas externas cambian, nuevas capacidades tecnolgicas, trastornos industriales y cambios regulatorios. Identifican lo que es y lo que debera ser. Son ms propensos a emerger en compaas ya abiertas al cambio. Marcan el Paso. Ellos no comenten errores como caer en mantener el status quo que impiden sintonizarse para detectar nuevas posibilidades, como asumir que ya saben todo lo que piensan los consumidores, cliente y proveedores, inquietarse por los pocos resultados negativos, evitan los retadores. Somos y debemos ser maestros del cambio para nuestras empresas, de lo contrario podramos caer las trampas de los lerdos y perezosos, perdiendo competitividad en el mercado.

2.- De qu manera puede lograr sintonizarse con el entorno de su empresa al percibir en su organizacin necesidades y oportunidades? Quin es una persona innovadora? Cree que una persona innovadora puede fortalecer destrezas y aplicar el liderazgo para el cambio en una organizacin? Por qu? Para lograr sintonizarse con el entorno, el maestro del cambio debe estar atento a cualquier irregularidad del mercado, ya que puede ofrecer alguna oportunidad para la empresa. Se debe incentivar a la gente a estar sintonizado todo el tiempo, a estar consciente del contexto y a estar constantemente insatisfecho. Siempre en busca de una mejor alternativa, eso es lo que hacen los innovadores. Ellos toman toda la informacin sobre las necesidades y oportunidades y las usan para sacudir un poco la realidad, para encontrar una nueva idea excitante de lo que es posible, para romper los viejos patrones e inventar unos nuevos. Los innovadores agitan su pensamiento como si creyeran que su cerebro es un caleidoscopio, permiten que surjan dibujos diferentes de los mismos pedacitos de realidad. Buscan muchas soluciones antes un problema. Efectivamente una persona innovadora puede fortaleces destrezas y aplicar el liderazgo para el cambio en una organizacin porque el liderazgo representa la autoridad

informal, el nfasis en recursos emocionales y espirituales entonces las empresas pueden apoyarse en este lder para lograr que sus seguidores mantengan esta buena actitud para el cambio.

3.- Cmo cree que se pueden percibir oportunidades en una organizacin? Qu es un pensamiento caleidoscpico? Cules cree que son los beneficios de manejar pensamientos caleidoscpicos para los maestros del cambio? Considera que aplica sus pensamientos caleidoscpicos en su organizacin, de que forma? Para poder percibir oportunidades de mejora en una organizacin es importante tomar toda la informacin posible sobre las necesidades y expectativas que aquejan a la empresa, estas se deben confrontar con la realidad y as se podrn descubrir ideas excitantes que posibilitarn el rompimiento de viejos patrones con la invencin de nuevos paradigmas. El pensamiento caleidoscpico es una manera de construir nuevos patrones a partir de fragmentos de data disponible, patrones que nadie an haba imaginado porque desafan las premisas convencionales de cmo encajan entre s las piezas de la organizacin, del mercado o de la comunidad. Los beneficios de manejar pensamientos caleidoscpicos para los maestros del cambio estn en la posibilidad de poder ver lo que otros no ven, de partir de la premisa que hay muchas soluciones para un problema y que cambiando el ngulo en el caleidoscopio, , emergen nuevas posibilidades. Donde los paradigmas predominan y se piensa que no hay otra mejor manera de hacer las cosas, ellos ven otra forma de realizarla. Donde los dems ven slo problemas, ellos ven posibilidades. Consideramos que si aplicamos los pensamientos caleidoscpicos, en nuestras labores diarias se presentan diversos problemas los cuales constantemente estamos solucionando y no siempre estamos enfocados en una solucin si no en la mejor solucin. En nuestras compaas fomentamos reuniones semanales de reporte, los das Lunes, donde se revisan los problemas y las soluciones suscitadas, si las hubo, para el aprendizaje de todos o en su defecto para obligar a los presentes a concentrarse en las mejores soluciones para las interrogantes puestas en la mesa. Cada vez que se hace el plan estratgico las reuniones se realizan fuera del centro de trabajo buscando cambiar de ambiente, con diferente panorama, sin limitaciones, donde se deje volar la imaginacin, considerando que no hay niveles jerrquicos, que no existen ideas malas y que todos los conceptos son aceptados, esto genera un nivel muy alto de libertad en la organizacin con lo cual se obtienen ideas grandiosas para afrontar los nuevos retos.

4.- Cmo los lderes del cambio deben sacar a su gente de la inercia? Cmo logra un maestro del cambio comunicar visiones que inspiren a toda su organizacin? Cules son los logros que resultan de esto? Para poder lograr que los lderes del cambio saquen a su gente de la inercia, deben lograr que se entusiasmen por algo que no han visto antes, por algo que no existe an. El tema debe

proveer las bases para una historia que tiene que nacer, que eleve los deseos e inspire accin. Se debe buscar apelar a lo mejor de nosotros mismos, a convocar para convertirnos en algo ms, que el futuro se construye a partir de nuestra propia historia, deseos y decisiones. Un maestro del cambio logra comunicar visiones que inspiren a toda su organizacin cuando esta es amplia, teniendo la capacidad de levantar a la gente de sus tareas inmediatas y hacer que un esfuerzo de cambio se convierta en el centro de la comunidad. Una Visin no es una meta escrita distribuida a la gente, como un plan de negocios o una declaracin de misin, ni es comunicada como el anuncio de una nueva empresa, debe ser incorporado el entusiasmo personal del Maestro del Cambio, reflejada en su pasin por la causa, comunicada una y otra vez en cada encuentro. Los logros que resultan de esto son la seguridad y el convencimiento del camino a seguir, es poder romper el status quo, donde los escpticos y aquellos que se resisten al cambio absorban la importancia del tema y donde toda la organizacin se involucre y comprometa a vivir con pasin lo que se les ha mostrado como Visin.

5.- Cmo logra un maestro del cambio atraer partidarios y defensores y seducir inversores correctos para su organizacin? Cmo lograra construir coaliciones en su organizacin? Los maestros del cambio potencial deben vender la idea ms ampliamente: atraer a los partidarios y defensores correctos, seducir inversores y defensores, obtener la aceptacin de aquellos involucrados que estn en posicin de ayudar o daar la idea en etapas posteriores. Mientras mas nueva la idea, ms crtica es la construccin de coaliciones. Construir coaliciones requiere de un entendimiento de las polticas de cambio u de las destrezas de un organizador en la comunidad. Para la construccin efectiva de la coalicin en cualquier organizacin se debe conseguir a travs de tres clases de acciones: Pre-venta: El lder del cambio le habla a mucha gente, para acopiar informacin y plantar semillas. Hacer tratos: Teniendo identificados aqullos que pueden proveer soporte estratgico, el lder los conduce a contribuir (pedir recursos). Esto puede incluir cambios algunos intercambios creativos. Hacer un chequeo de sentido comn: Confirmando o ajustando la idea en base a las reacciones de los defensores o potenciales defensores de la idea.

6.- Cmo se logra reclutar y conseguir un Equipo de Trabajo eficiente, una vez que la coalicin de partidarios est conformada? La construccin del equipo de trabajo y la alimentacin del equipo de trabajo, son fundamentales para lograr alcanzar los sueos deseados por la organizacin? Por qu? Una vez que la coalicin de partidarios est conformada, los maestros del cambio reclutan a otros mientras convierten el sueo en realidad. Muy frecuentemente los ejecutivos anuncian un plan, lanzan el contingente, y despus simplemente esperan que la gente encuentre las

respuestas en vez de ofrecer un sueo, expandir sus horizontes, y alentar a la gente a hacer lo mismo. En contraste, las reas donde la gente siente que est a cargo de crear el futuro, siempre parecen estar activas con las comunicaciones. La gente se conglomera para ayudar a los otros en los puntos difciles. Existe una identidad de equipo, quiz un nombre de equipo. El equipo tiene fechas lmites que son considerados hitos cuya consecucin puede ser celebrada. La construccin del equipo consiste en animar a los actores a sentirse como un equipo, con sentido de propiedad sobre las metas e identidad del equipo que motive su desempeo. como un equipo deportivo que quiere ganar. Un equipo de trabajo que siente que el compromiso profundo y la responsabilidad de entregar los resultados prometidos a tiempo, es la mejor va de asegurar un alto desempeo. La alimentacin del equipo incluye cuidar y alimentarlo mientras hace su trabajo - apoyar al equipo, proveer asesoramiento y recursos, vigilar los lmites dentro de los cuales el equipo puede operar libremente.

7.- Cules son los cuatro problemas comunes que surgen en las etapas intermediarias del desarrollo de nuevos productos, en la implantacin de nuevos procesos o en el lanzamiento de nuevas iniciativas? Explique cada una de ellas Se ha enfrentado con alguno de estos problemas en su organizacin? Los cuatro problemas ms comunes son: 1. Los pronsticos se quedan cortos; cuando se innova es frecuente que los planes, a pesar de que se haya tratado de tener todo previsto, no se cumplan estrictamente y los lderes de cambio tienen que estar preparados para aceptar las desviaciones de los planes y asegurar recursos adicionales, pedir prorrogas o determinar incluso trabajar con las limitaciones que se encuentren en el camino. 2. Surgen obstculos inesperados; se trata de que en toda innovacin o cambio no existe un camino directo ni fcil, esta trae consecuencias inesperadas, surgen algunos problemas u obstculos y los grupos deben estar preparados para responder, resolver problemas, hacer ajustes y resolver el caso que se presente. Algunos eventos externos pueden interrumpir los planes o en algunos casos tambin pueden crear nuevas oportunidades. Los lderes deben asegurarse que los planes no sean rgidos redirigiendo y ayudando al grupo a superar o esquivar los obstculos. 3. El impulso disminuye; se refiere a que luego de la emocin del principio los equipos se atascan en la mitad porque el trabajo duro puede disminuir las ganas del grupo, es en esta situacin es que nacen las diferencias y los conflictos entre los miembros haciendo ms lento y dificultoso el proyecto. Es importante que el lder del cambio revitalice al equipo, reconozca su trabajo y ayude a entender que las diferencias de puntos de vista pueden ser herramientas tiles para encontrar soluciones posteriores. El lder debe identificar que tctica debe utilizar para mejorar el impulso dependiendo del caso y del grupo ya sea cambiar asignaciones, subdividir grupos, entre otros.

4. Las crticas se hacen ms audibles; este problema se refiere a que cuando se haya construido una coalicin e involucrado a los interesados clave, los crticos y escpticos se harn mas fuerte convirtindose en una amenaza ya que el proyecto aun no esta listo. Los crticos y escpticos pueden ser internos (empleados de otras reas) y externos (clientes). Los lderes deben tener una visin clara y convincente, una fuerte y comprometida coalicin de defensores y un equipo slido con sentido de pertenencia. Ayudado de la coalicin y de su equipo, los lderes persistentes y perseverantes, saldrn adelante luchando por recursos adicionales, esquivando los obstculos. Si en nuestras empresas hemos enfrentado tambin estos 4 problemas aunque todos coincidimos en que las ms frecuentes son la del impulso que disminuye al paso del tiempo y los conflictos internos y crticas externas que pueden que merman la motivacin a los proyectos en los que se est trabajando.

8.- Cmo lograra recompensar, reconocer y celebrar los logros de los lderes del cambio y de los miembros de su equipo? El reconocimiento es importante tanto por su contenido motivacional como por el valor publicitario, haciendo que toda la organizacin sepa quin lo hizo y qu talentos forman parte dela comunidad. Se logra reconocer a travs de premios, distintivos de merito o medallas de honor (reconocimiento formal) como a creando notas publicadas a travs de mails o intranet. Tambin se puede motivar al equipo a travs de celebraciones o encuentros de creativos, paseos, almuerzos (reconocimiento informal). El reconocimiento es la conclusin lgica del ciclo de cambio y es importante para motivar a las personas a querer cambiar de nuevo.

9.- Cules son las siete destrezas de los maestros del cambio? Seale una con la cual se sienta ms identificado, explquelo con un ejemplo. Destreza #1: Percibir necesidades y oportunidades: sintonizndote con el entorno. Destreza # 2: Tener pensamiento caleidoscpico: Estimulando las ideas de avanzada. Destreza # 3: Establecer el tema: Comunicando visiones inspiradas. Destreza # 4: Conseguir partidarios y defensores: Obteniendo aceptacin, construyendo coaliciones. Destreza # 5: Desarrollar el sueo: Alimentando al equipo de trabajo. Destreza # 6: Dominar las dificultades intermedias: Persistiendo en la perseverancia. Destreza # 7: Celebrar los logros: Haciendo a cada uno un hroe. Nosotros nos sentimos ms identificados con la segunda destreza, donde nos habla de creatividad y la innovacin permanente. Donde debemos de conseguir tener la capacidad de ver los problemas o situaciones complicadas desde varios puntos de vista y no pensar que es un problema sino que se puede convertir en una oportunidad de negocio. El xito de uno es ver la oportunidad donde los otros ven problemas.