EL CICLO DE LA PROMESA: ESLABN BSICO DE LA COORDINACIN DE ACCIONES En un trabajo anterior nos concentrbamos en el anlisis de las peticiones -- y por extensin

de las ofertas -- como puerta de entrada al fenmeno de las promesas. Ahor a nos proponemos tomar el tema donde lo dejbamos entonces, para profundizar en la s promesas como un fenmeno global, distinguir sus diferentes etapas y fases y det enernos en las distintas acciones comprendidas en lo que llamamos el ciclo de la promesa. Este es un tema de importancia crucial en la vida de las personas y posee un gra n impacto en el adecuado funcionamiento de las empresas y otro tipo de organizac iones. De manera general, podemos sealar que empresas y organizaciones estn cruzad as por dos vectores: la divisin del trabajo y la coordinacin de acciones. En ellas , los individuos cumplen distintas tareas y asumen diferentes responsabilidades. No todos hacen lo mismo, sino que se distribuyen de manera diferente el trabajo global por hacer. Pero una vez que el trabajo se ha dividido, es ahora necesari o articularlo, juntar lo que se ha dividido para asegurar su adecuado funcionami ento. Este es el papel de la coordinacin de accin. A travs de la coordinacin de accin , las distintas tareas en las que se dividi el trabajo global se integran en proc esos particulares de diferente ndole y stos se integran entre s. Comprobamos, por lo tanto, que la empresa debe asegurar una adecuada coordinacin de acciones tanto internamente, como con su entorno. La manera como lo haga ser u no de los factores decisivos de su desempeo y eventual xito. En la coordinacin de a cciones con su entorno, la empresa debe coordinar diversas acciones con clientes , abastecedores, empresas aliadas, autoridades, etc., dando lugar a diferentes p rocesos de negocios. Internamente, debe articular mltiples tareas en distintos pr ocesos de trabajo. Uno de los principales cuellos de botella en el desempeo de las empresas se encue ntra, no tanto en las tareas especficas que son ejecutadas por cada individuo (la s competencias en el ejercicio de tareas individuales suelen ser en general equi valentes entre una empresa y otra, teniendo cada una individuos con niveles de c ompetencia diferentes), sino en la manera como se lleva a cabo la coordinacin de acciones. Es ms, a menudo sucede que las ventajas que resultan de las competencias de desem peo individual en la ejecucin de determinadas acciones especficas muchas veces se p ierden por incompetencias en las acciones de coordinacin. Como se apreciar, estam os haciendo una distincin entre acciones especficas y acciones de coordinacin. Llam amos acciones de coordinacin aquellas involucradas en la constitucin y cumplimient o de una promesa particular (pedir, ofrecer, negociar, declarar cumplimiento, et c.). Llamamos acciones especficas aquellas a las que una promesa se compromete, p udiendo ser stas en muchos casos acciones de coordinacin referidas a otras promesa s. Pedir, por lo tanto, es una accin de coordinacin. Aquello que se pide es una ac cin especifica, aunque lo pedido pudiera ser, por ejemplo, que la otra persona ha ga un pedido. No importa cun competentes puedan ser los individuos en ejecutar las tareas especf icas que se les asigna, si ello no se acompaa con competencias en las acciones de coordinacin, el desempeo global de empresa se ver resentido. Para producir un alt o desempeo en la empresa, no basta con contratar personal altamente competente en sus respectivas reas de desempeo individual. Es igualmente importante asegurar qu e sean competentes en las acciones coordinacin con otros. Estas ltimas, compromete n la efectividad tanto de los procesos de trabajo como de los procesos de negoci o. En estos ltimos, por lo dems, el peso de las acciones de coordinacin suele ser d esequilibrante. El reconocimiento de lo anterior nos conduce a una conclusin impo rtante: las competencias individuales en la ejecucin de tareas especficas son insu ficientes para garantizar una empresa competente y competitiva.

Lo dicho es particularmente importante en los gerentes, independientemente de su nivel. Ellos son los responsables principales de las tareas de coordinacin dentr o de la empresa. Pero la coordinacin no es responsabilidad exclusiva de los geren tes. Todos los trabajadores combinan dos tipos de actividades: actividades propi as de las tareas especficas que le son asignadas y actividades de coordinacin. Es imprescindible ganar competencias en ambas. La responsabilidad del gerente es as egurar que esto se logre y que los individuos bajo su responsabilidad no slo dest aquen por sus competencias individuales especficas, sino tambin por su maestra en e l manejo de acciones de coordinacin. Hoy en da, el trabajador debe incorporar much as competencias que en el pasado solan ser asumidas por los niveles gerenciales d entro de la empresa. La clave para ganar competencias en las acciones de coordinacin se encuentran en el dominio de las promesas. Las promesas son las acciones lingsticas por excelenci a de la coordinacin de acciones entre los individuos. Ellas son un fenmeno complej o que se extiende ms all de una accin puntual y que incluye diversas acciones conca tenadas en lo que llamamos el ciclo de la promesa. Este trabajo tiene como objetiv os examinar en detalle los diferentes aspectos involucrados en el ciclo de la pr omesa e identificar las distintas competencias particulares que son necesarias p ara aprender a prometer de manera efectiva y ganar maestra en las acciones de coo rdinacin. Todo proceso de trabajo o de negocio no es sino una cadena de tareas diversas re alizadas por diferentes individuos, las que se concatenan entre s mediante la eje cucin de mltiples ciclos de la promesa. De all que llamemos al ciclo de la promesa el eslabn bsico de la coordinacin de acciones. La efectividad de todo proceso de tr abajo o negocio depende directamente de la efectividad en la manera como se ejec utan sus diversos ciclos de la promesa. A final de cuentas, la efectividad del p roceso se define por el eslabn ms dbil de la cadena. Todo lo bueno que incorpora un proceso de trabajo o negocio se suele ver comprometido por la fortaleza de cada uno de sus eslabones. De all que no baste que haya algunos individuos competente s en las acciones de coordinacin para asegurar su efectividad. Estas competencias deben alcanzar al conjunto de las personas involucradas en cada proceso. La importancia de las competencias comprendidas en el ciclo de la promesa se ext iende mucho ms all del quehacer empresarial. Apuntbamos en otra oportunidad que nue stra identidad pblica, vale decir la forma como somos percibidos por otros en nue stra comunidad, est fuertemente determinada por las acciones que podemos prometer (acciones especficas) como por las acciones asociadas por la forma como prometem os (acciones de coordinacin). Esto es igualmente vlido para empresas como para ind ividuos. Y para los individuos, en la identidad que generan tanto dentro de la e mpresa como en cualquier otro mbito de su vida. El grado de impecabilidad que mos tramos en la manera como prometemos y en el cumplimiento de nuestras promesas, d efinir nuestra identidad como trabajador o gerente, pero tambin como amigo, como p adre, como pareja, como miembro de una asociacin civil, etc. Sin embargo, lo que est en juego en el campo de la impecabilidad se extiende ms al l de meras cuestiones de identidad, por muy importantes que stas puedan ser. Soste nemos que las competencias asociadas al ciclo de la promesa se encuentran direct amente relacionadas con los grados de efectividad que logramos en cualquier acti vidad que involucre la coordinacin de acciones con otros. Ellas impactan directam ente el nivel de bienestar de individuos y sociedades y, en ltimo trmino, constitu yen uno de los factores ms importantes del desarrollo o subdesarrollo de los pases . Un pas que se comprometa a elevar los niveles de impecabilidad en los comportam ientos de sus miembros sentar las bases para el aumento de su productividad y bie nestar. Lo mismo es igualmente vlido para las empresas y organizaciones. Etapas y fases del ciclo de la promesa Hemos sostenido que la efectividad de un proceso de trabajo o negocio est determi

nada por cun efectivos seamos al nivel de cada eslabn. La efectividad de cada esla bn est a su vez determinada por la forma como se ejecuta dentro de l cada una de la s etapas y fases que conforman el ciclo de la promesa. La efectividad de cada et apa resulta de cun competentes seamos en ejecutar el tipo de acciones concretas q ue pertenecen a dicha etapa. Examinemos primero las distintas etapas de una promesa y las fases que correspon den a cada una de ellas. Toda promesa reconoce dos etapas diferentes: la etapa d e constitucin de una promesa y, la etapa de cumplimiento de la promesa efectuada. Una pregunta que hacemos a los participantes a nuestros programas es Cuando surte efecto uno promesa? La respuesta que habitualmente obtenemos es Cuando la promesa se cumple. Y evidentemente nadie podra cuestionar los efectos que se obtienen cua ndo una promesa se cumple. Sin embargo, es importante reconocer que una promesa surte efectos mucho antes. Hay grandes consecuencias que resultan en el momento que la promesa se hace, al trmino de la primera etapa y mucho antes de que se cum pla. En el momento en el que una promesa se constituye (se hace) hay una importa nte transformacin de la realidad existente. Desde ese momento, quien recibe una p romesa puede tomar acciones contando con ella. Eso no lo poda hacer antes. Si alg uien me promete un pago para fin de mes, yo puedo comenzar a actuar en el entend ido de que a fin de mes contar con ese dinero. Esa promesa cambia mi realidad y l as acciones que puedo emprender. Muchas de las acciones que tomamos se fundan en el hecho de que contamos con promesas que otros nos han hecho, aunque todava ell as no se hayan cumplido. El activo personal de un individuo no se limita al dinero y bienes que posea sin o que se extiende al conjunto de promesas que se le han hecho. De la misma forma , la evaluacin del poder de una persona se extiende tambin a la evaluacin que hagam os sobre las promesas ella podr concitar o reunir en el futuro. Si consideramos q ue tal persona puede fcilmente obtener aceptacin a las peticiones que haga, cosa q ue otro no podra hacer, diremos que se trata de alguien poderoso. Examinemos ahora las distintas fases que conforman las dos etapas de una promesa . En la etapa en que la promesa se constituye tenemos dos fases: la fase de crea cin de contexto y la fase de negociacin. En la etapa en que la promesa se cumple h ay tambin dos fases: la fase de realizacin de la promesa y la fase de evaluacin de la misma. La combinacin de estas dos etapas, con sus respectivas fases, da lugar a dos cicl os diferentes de promesas, segn se trate de una promesa basada en una peticin o en una basada en una oferta. Como podr apreciarse en los grficos siguientes, estos c iclos son formalmente distintos y ellos difieren en el flujo de la accin y en el lugar que ocupan los dos interlocutores en una promesa: el cliente y el proveedo r. En el ciclo basado en una peticin el cliente aparece a mano izquierda y el provee dor a la mano derecha. El flujo de la accin se inicia a la izquierda con el clien te que pide, se mueve alrededor del crculo en el sentido del reloj y termina en s u punto de partida, nuevamente a la izquierda, con el cliente. En el crculo basa do en una oferta, por el contrario, el cliente pasa a ocupar la mano derecha mie ntras que el proveedor ocupa la mano izquierda. El flujo de la accin se inicia a la izquierda con el proveedor que ofrece, se mueve en el sentido del reloj hasta llegar al cliente a la derecha, pero luego cruza para volver al proveedor y se mueve en el sentido al contrario al reloj para terminar, como en el caso anterio r, con el cliente, pero esta vez a la derecha. En el grfico del ciclo basado en l a oferta aparecen tambin en lugares distintos las fases de realizacin y de evaluac in de la promesa. Figura 1: Eslabn bsico de la coordinacin de acciones cuando el ciclo de la promesa se abre con una peticin:

Figura 2: Eslabn bsico de la coordinacin de acciones cuando el ciclo de la promesa se abre con una oferta:

Tal como sucediera cuando analizramos la peticin, una vez que identificamos las di ferencias existentes entre estos dos ciclos, nos es posible tomar uno de ellos y pedirle al lector que, teniendo en claro las diferencias entre ambos, haga por s mismo la conversin correspondiente para el ciclo no examinado, en la medida que las etapas y fases son las mismas, como lo son tambin las diferentes acciones inv olucradas en cada una de ellas. Para los efectos de nuestro anlisis, trabajaremo s con el ciclo basado en la peticin. Si observamos el ciclo de la promesa basado en la peticin, constatamos que se sue le pensar que el ciclo se inicia con el momento en que la promesa se hace (punto superior del grfico) hasta que se declara que sta est cumplida (punto inferior del grfico). Ello implica que se restringe el ciclo a su segmento derecho, prescind indose de todo el segmento izquierdo que incluye la fase inicial de creacin de con texto y la fase final de evaluacin. Uno de los aspectos que esperamos destacar es la importancia de estas dos fases usualmente excluidas. Antes de examinar cada una de las fases del ciclo, creemos necesario detenernos a examinar su centro o lo que llamamos el corazn del ciclo de la promesa. All enco ntramos dos factores que son fundamentales en cada una de las fases: la confianz a y el trasfondo compartido de inquietudes. Cada una de las acciones que se real icen en cada una de las fases, estar impactando el corazn del ciclo y, por lo tant o, afectando, positiva o negativamente, la construccin de confianza y del trasfon do compartido de inquietudes entre el cliente y el proveedor. Y ambos factores s on quizs los indicadores ms importantes para evaluar la calidad de la relacin que e xiste entre ambos. En la medida que avance nuestro anlisis, esperamos ir progresi vamente aclarando el sentido y la importancia estos factores. A continuacin, examinaremos cada una de las fases involucradas. La fase de creacin de contexto (o de preparacin) Creemos que si se nos preguntara sobre los factores ms importantes del ciclo de l a promesa contestaramos diciendo, Contexto, contexto, contexto. Luego vienen los d ems. Una buena fase de contexto suele disolver y suplir muchos problemas posterior es. Sin embargo, cuando la creacin de contexto es inadecuada los problemas poster iores se vern multiplicados. Una de las razones para lo anterior es el hecho de q ue la creacin de contexto realiza uno de los aportes ms significativos en la const ruccin de confianza y del trasfondo compartido de inquietudes Tal como lo dijramos anteriormente, el ciclo de una promesa se inicia con una dec laracin de quiebre a travs de la cual sealamos que algo falta, algo que, de no hace rse una peticin o una oferta, cabe esperar que no se produzca. La peticin o la ofe rta se hacen cargo precisamente de suplir esta carencia. Hemos sealado que carencias, problemas o quiebres slo existen para un observador. En el mundo exterior, independiente del observador, nada falta. Tampoco nada sob ra. El que algo falte es un juicio emitido por alguien en funcin de determinadas inquietudes. Dado un conjunto de inquietudes, llegamos a la declaracin de quiebre en la que sostenemos que existe una carencia. Nuestra capacidad de declarar qui ebres que nos conduzcan a peticiones u ofertas es funcin, por lo tanto, de nuestr a capacidad de evaluar nuestras propias inquietudes y las de los dems y ello depe nder del tipo de observador que seamos. Este es el trasfondo desde el cual hacemo s la declaracin de quiebre.

Una vez que hemos declarado el quiebre que nos lleva a sostener que algo falta - algo que justifica hacer una peticin o una oferta -- estamos cercanos a pedir u ofrecer. En estos momentos se abren dos procesos diferentes que constituyen lo s ejes que definen la fase de creacin de contexto: el proceso de articulacin de la peticin y el proceso de seduccin del interlocutor. Ambos procesos, como veremos , se retroalimentan mutuamente. El proceso de articulacin de la peticin se inicia con las primeras sensaciones de que algo falta, con las experiencias iniciales en las que comienza a revelarse u na inquietud. Las experiencias iniciales estn muchas veces cargadas de ambigedad, de falta de precisin. Sentimos que algo no est bien, que las cosas podran ser mejor , pero todava no estamos en condiciones de articular con claridad la carencia y m enos incluso la accin que podra hacerse cargo de ella. Hemos sostenido que existen infinitas maneras de hacerse cargo de una inquietud, que hay muchas acciones qu e podran responder a una carencia. El proceso de articulacin de la peticin, recorre por diferentes momentos. Se abre con las manifestaciones iniciales de la inquie tud, con esas sensaciones primeras que apuntan a una carencia. El segundo momento, guarda relacin con la formulacin del problema. Este segundo mo mento es de gran importancia pues condiciona el tipo de acciones que posteriorme nte buscaremos. La calidad de una solucin est normalmente predeterminada por la ma nera como formulamos el problema. Por ello es necesario invertir en ella, cuidar de no precipitarse. Muchas veces, puede resultar conveniente abrir una conversa cin en la que escuchemos opiniones diferentes sobre lo que acontece, dado que ell o puede conducirnos a formulaciones del problema ms poderosas. Una vez formulado el problema, ser entonces necesario entrar en la bsqueda de la s olucin o en la seleccin de la accin apropiada. Una solucin no es sino una accin que j uzgamos apropiada para encarar un problema formulado de una determinada manera. Como hemos dicho antes, este momento no es trivial; hay mltiples acciones posible s para resolver un problema. Pero una vez que hemos seleccionado la accin apropia da, todava nos queda establecer las condiciones de satisfaccin (incluyendo el tiem po) con las que dicha accin requiere ser ejecutada para responder adecuadamente a la inquietud inicial. Por ltimo, muchas veces no basta con establecer condiciones de satisfaccin. Para l imitar todava ms las zonas de ambigedad, puede ser conveniente traducir las condici ones de satisfaccin en una clara definicin de estndares que permitan ser utilizados al final de ciclo para evaluar el cumplimiento. En esta fase de creacin de conte xto nos desplazamos, por lo tanto, de una vaga inquietud inicial a la posibilida d de articular una peticin concreta. Este proceso de articulacin de la peticin se combina con el proceso de seduccin del interlocutor. El xito de una peticin o de una oferta no slo depende de quien pide u ofrece, sino de quin debe aceptarla. Hemos dicho que no pedimos por el placer d e pedir sino por la expectativa de obtener del otro una declaracin de aceptacin qu e lo conduzca a realizar la accin que le pedimos realizar. Un importante indicado r de xito de una peticin es su capacidad de obtener como respuesta una declaracin d e aceptacin. Para que ello suceda, vale decir, para que el interlocutor acepte mi peticin, tengo que ser capaz de mostrarle las posibilidades que, no slo para m, si no para l, conlleva el que responda que s. Esto es lo que llamamos un proceso de s educcin. Para realizarlo, iniciamos una conversacin con el otro buscando que crear las condiciones para que, cuando escuche la peticin que haremos, haga el juicio de que es sta representa tambin una posibilidad para l. Si el otro no percibe en nu estra peticin una posibilidad para s, muy probablemente va a rehusarla. El proceso de seduccin del interlocutor se asemeja al proceso de articulacin de la peticin. En l resulta decisivo la capacidad de quin lo conduce de escuchar las inq uietudes del otro.

Muchas veces este proceso de seduccin puede realizarse compartiendo las inquietud es de quin conduce la conversacin y simplemente mostrndole al otro las posibilidade s que ste observa. Es muy posible que tengan inquietudes comunes y que lo anterio r sea suficiente para abrir al interlocutor para aceptar la peticin. Pero muchas otras veces, ser necesario identificar las inquietudes particulares del otro y pr eparar el terreno para cuando le hagamos la peticin la observe como una posibilid ad para s, aunque esta posibilidad pueda ser distinta de la que est en juego para nosotros. El objetivo de esta fase es la creacin de un rea de interseccin entre nue stras respectivas inquietudes --lo que llamamos el trasfondo compartido de inqui etudes --, rea a la que debe apuntar la peticin. Queremos subrayar el hecho de que este trasfondo compartido de inquietudes no es slo un espacio que la conversacin de creacin de contexto debe descubrir. Es tambin un espacio que la misma conversacin construye. Mediante el poder generativo de la palabra, inventamos, producimos, generamos, nuevas inquietudes. Logramos que el interlocutor se desplace, de la misma manera como la conversacin tambin nos despl aza a nosotros mismos. Estos desplazamientos que surgen como producto de la conversacin muchas veces con ducen a una rearticulacin de nuestra peticin original. Y quin conduce la conversac in debe tener la plasticidad suficiente para modificar la peticin que deseaba real izar inicialmente. Ello puede suceder por cuanto la conversacin puede mostrarme a spectos previamente no considerados que me llevan a mejor mi peticin, o porque me muestre la necesidad de cambiarla para responder mejor a las inquietudes del ot ro, para que ste la vea como posibilidad y para, de esa forma, aumentar la probab ilidad de que mi peticin sea aceptada. De all que los procesos de articulacin de la peticin y de seduccin del interlocutor requieran alimentarse mutuamente. Le peticin debe hacerse cuando tenemos el juicio de que el contexto ya ha sido cr eado de forma que podamos esperar que ella sea aceptada. No todo momento conllev a esta posibilidad y el objetivo de esta fase consiste precisamente en producirl a. Por lo tanto, muchas veces suele ser prudente esperar la creacin de lo que lla mamos el momento kairos, usando el trmino acuado por los griegos para hablar del ti empo oportuno" o del tiempo apropiado. Cuando estimamos que el contexto no es el a decuado, es conveniente involucrarnos en generarlo antes de arriesgar una peticin o una oferta que tiene una alta probabilidad de caer en el vaco. Esto es lo que define esta primera fase. El objetivo aqu es abrir la receptividad de la persona a quien queremos pedirle algo. Los seres humanos no tenemos inqui etudes inamovibles y estamos permanentemente abrindonos y cerrndonos a nuevas posi bilidades. Somos tambin susceptibles a modificar nuestros juicios e interpretacio nes sobre una determinada situacin. El que alguien no observe una posibilidad en un determinado momento no implica que no pueda observarla al momento siguiente y ese cambio puede lograrse en una conversacin que lleve a nuestro interlocutor a modificar lo que define posible y, por lo tanto, a estar ms abierto a lo que ense guida podamos pedirle u ofrecerle. Es conveniente, por lo tanto, esperar el momento oportuno de hacer nuestra petic in u oferta generando el contexto adecuado para ello. De all que el ciclo de una p romesa no se inicie con la accin de hacer una peticin u una oferta. Antes de hacer las, debemos generar el contexto apropiado para que aumente la posibilidad de qu e sean aceptadas. Sin embargo, cuando llegue el momento oportuno, es entonces im portante saber hacer nuestra peticin u oferta en forma efectiva. Para ello es nec esario no olvidar los distintos elementos que ellas deben contener para que sean escuchadas como tales, reducir reas de ambigedad e incrementar las probabilidades de que sean aceptadas. Peticiones y ofertas son el trmino de la primera fase de ntro del ciclo de la promesa y marcan el inicio de la fase de negociacin.

A veces suele suceder que cuando la creacin de contexto es altamente efectiva qui en iba a hacer una peticin se encuentre con que no es necesario hacerla dado que el proveedor le hace antes una oferta, hacindose cargo de sus inquietudes. Ello e s expresin de un proceso de seduccin altamente efectivo. Muchas personas suelen preguntarse, Por qu sucede que me dicen tan frecuentemente que no, mientras que a Fulanito siempre le aceptan lo que pide? Obviamente puede haber muchas razones. A veces tiene que ver con el poder detrs de quin pide. Pero muchas veces se trata del resultado de cmo ambos crean contexto o de la flexibili dad que muestran para adecuar sus peticiones a las inquietudes del interlocutor. El anlisis que hemos efectuado debera proveer algunas claves para identificar don de podemos estar fallando cuando creamos contexto. La fase de negociacin Una vez que hemos efectuado una peticin o una oferta se abre un abanico de difere ntes acciones posibles. Normalmente ellas conducen a una declaracin de aceptacin o a una declaracin de rechazo frente a lo que pedimos u ofrecemos. Pero antes de l legar al s o al no, pueden haber ocurrido otras acciones. Una accin intermedia es la de contra ofrecer. Quien escucha la peticin u oferta pu ede considerar que tal como sta se ha hecho no puede aceptarla. Sin embargo, pued e estar dispuesto a aceptar bajo otras condiciones, diferentes a las estipuladas por quien pidi u ofreci. Para tal efecto, hace una contraoferta. Podemos decir Lo que tu me pides no lo puedo hacer, pero te ofrezco en cambio hacer esto otro, Pue do hacer lo que me pides de esta manera, pero no de la manera como t me lo pides o Puedo hacerlo para el viernes, pero no para el mircoles. En el primer caso la cont raoferta modifica la accin pedida, en el segundo las condiciones de satisfaccin y en la tercera el factor tiempo. Al hacerse una contraoferta se abre un proceso d e negociacin en el que el cliente puede ahora aceptar, rehusar o puede tambin cont ra ofrecer hasta lograr un acuerdo que permita concluir con una aceptacin. Tambin puede suceder que ambos interlocutores no logren acuerdo y, por lo tanto, no pue dan concluir con una promesa. Otra alternativa consiste en que quien escucha la peticin o la promesa juzgue que no est en condiciones de dar una respuesta inmediata. Podra pasar, por ejemplo, q ue le falten antecedentes para resolver. En tal caso, en vez de aceptar, rehusar o contra ofrecer, puede pedir tiempo para contestar. Ello lo conduce a posterga r o posponer su respuesta. Podemos decir, por ejemplo, Djame considerar lo que me pides. Te contesto maana. Una vez pasado el tiempo solicitado, podr aceptar, rehusa r o contra ofrecer e, incluso, pedir una nueva postergacin. Estas son todas acciones de un proceso de negociacin que requiere concluir con el si o el no originalmente esperados. En caso de obtenerse al final de esta fase una declaracin de aceptacin, podemos ahora considerar que una promesa se ha constituid o. En ese momento se inicia la etapa de su cumplimiento la que, a su vez, se abr e con la fase de la realizacin de la promesa. Es necesario destacar, sin embargo, que una vez que el proveedor acepta la petic in, ste se hace responsable de ella. Es importante, por lo tanto, que cuando acept e se haya preocupado por eliminar toda rea de eventual ambigedad con respecto a la peticin. As como era responsabilidad del cliente hacer una peticin efectiva y cuid ar los diferentes elementos que la constituyen, al momento de ser sta aceptada, e sa responsabilidad es transferida al proveedor y ms le vale a ste tener claridad c on respecto a lo que se ha comprometido dado que tendr que responder por la prome sa efectuada. De all que uno de los rasgos de la fase de negociacin consista en as egurar la claridad de la promesa.

Tambin es importante que quien acepte una peticin y, al hacerlo, constituye una pr omesa y se constituye asimismo en proveedor, lo haga a partir de juicios fundado s sobre la viabilidad de la accin a la que se ha comprometido. Es necesario que e vale los recursos con los que cuenta (recursos humanos, materiales y financieros) y haga una estimacin rigurosa del tiempo y de sus prioridades. Muchas promesas f allan por una inadecuada evaluacin de estos factores, por no saber fundar estos j uicios. Es frecuente que constituyamos promesas sobre la base de peticiones que haremos a otros para asegurar su cumplimiento. Cuando ello sucede, es habitual que en la fase de negociacin, antes de aceptar una peticin, debamos abrir otros ciclos por la va de hacerles peticiones a otros. De esta forma, un eslabn lleva a otro y comi enza a constituirse una cadena en la que varios ciclos de la promesa se concaten an entre s. Es muy posible que aquellos a los que nosotros les pedimos ayuda deba n, a su vez, hacer peticiones a terceros y cabe incluso que stos se las hagan a o tros. Cuando en la fase de negociacin no se obtiene una declaracin de aceptacin cabe cons iderar que el ciclo ha abortado. Hubo simplemente un intento fallido de constitu ir una promesa. El no impide seguir adelante. Sin embargo, no necesariamente impid e volver atrs. Cuando no logramos obtener la buscada declaracin de aceptacin, cabe considerar que no supimos crear un contexto adecuado. Muchas veces el no no es sin o la oportunidad para reabrir la fase de creacin de contexto e incorporar en ella los elementos que puedan haber sido revelados en la negociacin. Por el contrario , cuando hemos tenido una adecuada creacin de contexto, cabe esperar que la fase de negociacin sea no slo mnima, sino tambin muy fluida y que se llegue con facilidad a la aceptacin.

La fase de realizacin de la promesa Una vez hecha la promesa, se pone a correr el tiempo estipulado para ejecutar la accin prometida. Esta segunda etapa en el ciclo de la promesa suele ser de mayor duracin. La primera fase de la etapa de cumplimiento es la de realizacin de la ac cin prometida. Tal realizacin es responsabilidad del proveedor. Una importante distincin en la fase de realizacin guarda relacin con la capacidad d el proveedor para ejecutar la accin prometida por su cuenta, individualmente, o c on la necesidad de tener que contar con la ayuda de otros. Si se trata de lo pri mero, la fase de realizacin se agota con la ejecucin individual de la accin estipul ada. Si, por el contrario, se trata de lo segundo, ello obliga al proveedor a ab rir con otros nuevos ciclos de promesas para asegurar el cumplimiento de lo prom etido. Como lo vimos anteriormente, estos nuevos ciclos pueden haberse abierto e n la fase de negociacin. Una vez ganado un contrato, lo que equivale a que su ofe rta fue aceptada, puede que el proveedor tenga que proceder a contratar a los em pleados necesarios para ejecutar la tarea, comprar los materiales que se necesit arn en las faenas, solicitar diferentes servicios externos, etc. En este caso, el primer ciclo de promesa, a travs del cual el proveedor se adjudic el contrato, no es sino el primer eslabn de un proceso de trabajo ms complejo. Habindose constituido la promesa, la primera obligacin y condicin de impecabilidad es asegurar su cumplimiento y hacerlo de acuerdo a los trminos estipulados en la promesa. Recordemos que el cliente ahora cuenta con que tiene una promesa en sus manos y muy probablemente tomar acciones bajo el supuesto de que contar con lo qu e le hemos prometido, en las condiciones estipuladas y dentro del plazo acordado . Cualquiera variacin de esto le generar importantes perjuicios y tendr un innegabl e efecto negativo en la confianza que cliente y proveedor requieren tenerse. Rei teramos, el cumplimiento es condicin primera de la impecabilidad.

Por desgracia, diversos factores suelen a veces conspirar para impedir el cumpli miento de nuestras promesas. Toda promesa se realiza en el futuro y el futuro no lo podemos predecir. Lo que ms podemos hacer es efectuar juicios fundados sobre lo que podra acontecer. Ello, sin embargo, no excluye la emergencia de circunstan cias imponderables. Nuestros juicios, por muy fundados que sean, buscan anticipa r el futuro proyectando en l el pasado y el futuro, lo sabemos, muchas veces cont radice el pasado. Es frecuente que se produzcan acontecimientos que alteren las condiciones que proyectamos cuando hicimos la promesa. Ello implica que, ms all de las acciones de realizacin de la accin prometida, tenemo s que considerar algunas acciones para hacernos cargo de situaciones como las de scrita anteriormente. Cuando se pone en cuestin el cumplimiento de una promesa d ebido a razones que ataen al proveedor surge la accin de la revocacin. El proveedor puede descubrir, por ejemplo, que las condiciones que haba estimado para cumplir han sido modificadas. Puede que el costo de determinados insumos se duplique, puede que se quede sin poder contar con recursos humanos que resultab an imprescindibles, puede que a l no le cumplan promesas que gener para asegurar l a ejecucin de la accin acordada, puede que el Estado modifique las leyes que permi tan el cumplimiento de lo prometido. Tambin puede suceder que diversas circunstanc ias lo obliguen a desviar su atencin, tiempo y otros recursos, forzndolo a abandon ar la promesa efectuada. En casos como stos, lo que le cabe al proveedor es el re vocar su promesa. Nuevamente, toda revocacin implica costos y uno de estos costos se paga en confia nza. El costo en confianza ser mayor mientras ms cerca se haga la revocacin de la f echa de cumplimiento. De all la importancia de abrir la conversacin de revocacin in mediatamente despus que se hace el juicio de que no se podr cumplir de acuerdo a l o pactado. Mientras ms se espera, mayor ser el costo en confianza. Esta conversacin debiera incluir una explicacin de los hechos que llevan a la revo cacin de manera que el cliente entienda lo que aconteci y pueda entender las razon es del incumplimiento. Con ello estamos creando contexto para nuestra revocacin. Muchas veces, sin embargo, har falta ms que buenas razones si deseamos disminuir e l costo en confianza y salvar la relacin con el cliente. Es posible que debamos c onsiderar diversas formas de compensar al cliente por los perjuicios que le impo nemos. Cabe incluso considerar que le hagamos algunas contraofertas, con lo cual estaremos volviendo atrs, a la fase de negociacin.

Hay ocasiones, sin embargo, en la que se pone en cuestin el cumplimiento de una p romesa, no porque el proveedor tenga dificultades, sino porque el cliente es qui en sufre un cambio de las condiciones iniciales. Puede suceder que el cliente, l a persona a quien el proveedor debe cumplirle, considere que, por circunstancias diversas, ya no necesite de la accin prometida. El quiebre original puede habers e resuelto por otros medios o puede haberse producido un cambio importante en la situacin inicial. La accin que el cliente debe emprender con el proveedor es la c ancelacin. En ese caso, se espera que el cliente no espere hasta que el proveedor haya cumplido con la accin prometida para informarle que sta dej de ser necesaria y efecte la cancelacin. Mientras ms rpido se efecte la cancelacin menor sern los costo que ella tendr para el proveedor y menor ser tambin el impacto en la confianza de s te con el cliente. Es importante advertir que la manera como se realicen las acciones de revocacin y cancelacin puede, bajo ciertas circunstancias, no slo no disminuir la confianza, sino incluso incrementarla. Ello acontece cuando revocamos o cancelamos con impe cabilidad, mostrando razones justificadas para hacerlo y hacindonos cargo de las inquietudes y perjuicios que el romper la promesa le significa al otro. Ambos, c liente y proveedor, suelen entender la emergencia de imponderables, incluso cuan do ellos los perjudique. Saben que nadie puede prometer excluyendo la posibilida d de que surjan contingencias inesperadas. Siendo esto as, saber que el otro resp onder con alto sentido de responsabilidad frente a los compromisos asumidos, pued

e convertirse en la base de una slida relacin de confianza. De no surgir impedimentos y habindose podido cumplir la promesa pactada, la fase de la realizacin se cierra con la declaracin de cumplimiento que el proveedor debe hacer al cliente. Ello, formalmente, debe suceder dentro de los plazos estipula dos al hacerse la promesa. Dos problemas suelen acontecer en relacin a la declara cin de cumplimiento. El primer problema sucede cuando esta declaracin se omite, no se hace, y el proveedor asume que el cliente sabe que la accin est cumplida. Much as veces el contexto permite efectivamente presuponer lo anterior. Sin embargo, muchas veces esto no sucede y ello puede producirle al cliente algunos problemas serios. Mientras el proveedor opera a partir del supuesto que ha cumplido, el c liente puede seguir esperando que se de cumplimiento a lo prometido, simplemente porque no se le ha informado que la accin pactada ya ha sido realizada. En algun os casos, ello le puede significar costos equivalente a los del incumplimiento y slo porque no ha sido informado en contrario. Un segundo problema resulta de suponer que la declaracin de cumplimiento clausura el ciclo de la promesa. Como veremos enseguida ello no es as. Una vez efectuada la declaracin de cumplimiento, se inicia la cuarta fase del ciclo. Esta es la fas e de la evaluacin y cierre. Cabe, por ltimo, considerar que esta fase termine con el incumplimiento de la acc in prometida sin que se realizara una revocacin. Que simplemente se llegue al tiem po convenido y que el proveedor no de seales de vida, no haga entrega de lo prome tido, ni ofrezca tampoco explicaciones. Cada una de estas alternativas va a defi nir la posibilidad de diferentes acciones a ser tomadas en la fase siguiente. La fase de la evaluacin y cierre El ciclo de la promesa no se cierra hasta que el cliente evale la accin ejecutada por el proveedor y juzgue si esta efectivamente cumple con las condiciones de sa tisfaccin esperadas por l y originalmente estipuladas al hacerse la promesa. Mucha s veces acontece que mientras el proveedor estima que ha cumplido con lo prometi do, el cliente considera lo contrario. Por lo tanto, el ciclo de la promesa no s e cierra con la declaracin de cumplimiento de parte del proveedor. Slo se cierra c on la declaracin de satisfaccin del cliente. Mientras ella no acontezca, el ciclo no est cerrado. Este punto nos conduce a un tema de importancia que se refiere al valor de las a cciones que emprendemos. Muchas veces consideramos que el valor de nuestras acci ones o de nuestro desempeo se expresa en un juicio que emitimos nosotros mismos y que este juicio es suficiente. Ello no es as. Nuestro juicio personal, siendo im portante, no es el nico que importa. El valor de lo que hacemos se mide tambin y d e manera decisiva en el juicio que emiten aquellos que se sirven de nuestras acc iones. El valor es normalmente un criterio social que remite a la coordinacin de acciones con otros. El valor de un producto o de un servicio no lo establece el fabricante, o quien genera el servicio, sino el usuario. El valor de un proceso de enseanza no lo establece el maestro, sino el alumno y quienes posteriormente s e beneficien con las competencias ganadas por ste. Toda accin que sirve a otro def ine su valor no slo a travs del juicio de quien la ejecuta, sino especialmente a t ravs del juicio de la persona a quien esta accin sirve. La nocin de calidad, tan en boga, es tributaria de esta nocin. La calidad no algo que encontramos en el producto y que apunta a sus caractersticas, especificacione s y defectos. La calidad es por sobretodo un juicio. Es el juicio de plena satis faccin que el usuario hace de un producto, independientemente de las caracterstica s del mismo y de los juicios que sobre ellos tengan quienes los producen. No es extrao que desde el enfoque de calidad se proclame la soberana del cliente, del us uario, del consumidor.

En la etapa de evaluacin el cliente determina si la accin ejecutada por el proveed or produjo los resultados prometidos. Se trata, por lo tanto, de examinar la cal idad de lo ejecutado y el juicio que aqu interesa es el del cliente. Si lo que el cliente ha recibido se ajusta a lo acordado en el momento de hacer la promesa, s te cierra el ciclo de la promesa con una declaracin de satisfaccin. Slo cuando el c liente ha manifestado que est satisfecho con lo que el proveedor ha realizado pod emos considerar cerrado el ciclo. Las inquietudes iniciales que le dieron lugar y desde las cuales se inici el ciclo, se encuentran ahora satisfechas. Si el cliente no se encuentra plenamente satisfecho, es posible que le pida al p roveedor que vuelva a tomar lo realizado y lo complete para as cumplir con las co ndiciones de satisfaccin originalmente estipuladas. El juicio de insatisfaccin, pa rcial o total, del cliente abre un espacio muy importante para el aprendizaje. st e se puede producir en al menos dos reas. En primer lugar, hay una importante opo rtunidad de aprendizaje para el proveedor que, a partir del juicio del cliente, puede ahora identificar deficiencias en sus acciones, corregirlas y asegurar un desempeo superior en el futuro. Escuchando los juicios de satisfaccin del cliente, el proveedor puede incrementar la calidad de su desempeo. Pocas cosas sirven ms a su aprendizaje que el estar abierto a los juicios del cliente. De all que sosten gamos que el ms interesado en tales juicios, no es el cliente, es el proveedor. Y si el cliente no se los entrega espontneamente, el proveedor debe solicitarlos. Hay tambin un segundo dominio de aprendizaje. Si el cliente, luego de la declarac in de cumplimiento del proveedor, no se declara planamente satisfecho con lo obte nido, ello podra estar poniendo en evidencia incompetencias en la manera como se constituy la promesa. Es muy posible que mientras el cliente ha quedado en el ent endido de que recibira una cosa, el proveedor haya entendido que deba producir otr a. Ello abre entonces la oportunidad para reflexionar sobre la forma como consti tuimos promesas, identificar insuficiencias y corregirlas en el futuro. sta, sin embargo, no es una prctica habitual y desaprovechamos una importante oportunidad de aprendizaje. Frecuentemente, cuando el cliente no se encuentra satisfecho, cu lpar de ello al proveedor o quizs a otras circunstancias externas, pero no sospech ar de s mismo ni examinar la responsabilidad que a l le cabe en el resultado. Su ins atisfaccin puede bien ser el resultado de sus propias incompetencias en la manera como constituye promesas. Pero la responsabilidad en la constitucin de la promesa no es slo del cliente. Est a responsabilidad es siempre compartida. No nos olvidemos que es responsabilidad del cliente el pedir bien, pero es responsabilidad del proveedor el prometer bi en. Al constituirse la promesa, la responsabilidad del cliente se transfiere tam bin al proveedor. La cabe, por lo tanto, a ste ltimo reflexionar tambin sobre la man era como constituye promesas. Es muy posible que las incompetencias que tenga co n un cliente, las tenga tambin con otros. Y ms vales que las corrija y que aprenda de esta experiencia. De lo contrario, es posible que comience a culpar al desti no por una responsabilidad que le pertenece. En la etapa de evaluacin no slo se evala la declaracin de cumplimiento del proveedor a travs del examen de las condiciones de satisfaccin que acompaan la accin ejecutad a. En esta etapa tambin se evala el hecho de que el proveedor pueda simplemente no haber cumplido del todo con la ejecucin de la accin prometida. Las modalidades de proceder cuando esto sucede se discutirn en la seccin siguiente. La queja y el reclamo Cuando alguien no nos cumple con lo prometido -- o cuando slo nos cumple parcialm ente -- tenemos la opcin de hacer al menos tres cosas. La primera, es no hacer na da. Hacer como si nada hubiese ocurrido y quedarnos callados. Cuando optamos por ello, suele ser difcil no entrar privadamente en ciertos juicios, aunque escojam os no revelarlos. Tales juicios normalmente nos conducen a dos lugares, ambos pr ofundamente malsanos.

El primero de estos lugares es el de sentirnos indignos. Cuando alguien nos prom ete algo, consideramos tener el derecho al cumplimiento de lo prometido. Si esto no se hace y quien no lo hace no se hace cargo del incumplimiento, solemos inte rpretarlo como una falta de respeto, donde nuestro valor como persona ha sido pu esto en cuestin. Callar es, de alguna forma, hacernos cmplices de esta falta de re speto y ello constituye una situacin de indignidad. Nos hacemos vctimas de nuestro propio silencio. El segundo de estos lugares es el del resentimiento. Muchas veces no nos atrevem os a protestar por el incumplimiento de una promesa porque tememos que, de hacer lo, las consecuencias puedan ser incluso peores que aquellas que resultaron de l a promesa incumplida. Cuando ello sucede, optamos por callar. Sin embargo, nueva mente ello no apaga nuestras conversaciones privadas. Y privadamente comenzamos a alimentar nuestro resentimiento por quien nos promete y no nos cumple. El rese ntimiento es hermano del odio. Cuando resentimos a alguien, llegamos incluso a d esear que el destino le haga pagar por el dao que, al no cumplirnos, nos provoca. Hay quienes incluso llegan a hacer intentos por sabotear a la persona que no cu mple lo que promete, para hacerle pagar el perjuicio que ha creado y afectar su bienestar. El resentimiento es una de las emociones ms corrosivas y de mayor capacidad destr uctiva de nuestras relaciones. Como tal tiene tambin un fuerte efecto socavador d entro de las organizaciones. Las personas en resentimiento son los peores miembr os de un equipo. No slo se limitarn a hacer el mnimo posible, se deleitarn de cualqu ier fracaso que enfrenten aquellos que nos les cumplieron, al punto que podran ve rse involucrados en hacerlos fracasar deliberadamente. Es importante reconocer, sin embargo, que el resentimiento no slo remite a la persona que lo siente. Es ta mbin el resultado de un sistema que permite el incumplimiento de promesas y que b loquea la posibilidad de reclamar por ello. Si una organizacin no permite el recl amo frente a situaciones de incumplimiento de promesas, estar promoviendo el rese ntimiento de sus miembros. El silencio no es obviamente la nica alternativa que disponemos cuando enfrentamo s el incumplimiento de una promesa. Cuando alguien no nos cumple con lo prometid o normalmente protestamos. Sin embargo, podemos protestar en dos modalidades dif erentes. Las examinaremos por separado. La primera modalidad la llamamos la recriminacin o la queja. En ella, lo que hace mos es culpar al otro por su incumplimiento y hacerle caer una lluvia de juicios por su falta de responsabilidad. Podemos decirle, por ejemplo, No hay derecho! T s iempre me haces lo mismo. Esta es la cuarta vez que me pasa esto contigo. No ent iendo como puedes ser tan irresponsable. Esto me hace perder mi paciencia. No te das cuenta del dao que me haces? Pero, qu tipo de persona eres? Ello puede continuar de esta misma manera al infinito. Es posible que la otra persona reaccione a nu estros juicios y comience a emitir los suyos con respecto a nosotros, con lo cua l cabe incluso esperar una escalada e intensificacin en la conversacin. En la recriminacin o queja lo que a menudo obtenemos como respuesta de parte del otro es el rechazo a nuestros juicios e interpretaciones, el intento del otro de mostrarnos nuestra propia responsabilidad en lo sucedido y otra avalancha de ju icios personales. Una conversacin basada en la recriminacin mutua tiende a caldear se aceleradamente. La emocionalidad se incrementa hasta sentirnos ofendidos, mal tratados injustamente, no respetados, etc. Al responderle al otro desde esa emoc ionalidad, se genera en l un espiral emocional equivalente. Como resultado, la re lacin entre las dos personas suele terminar deteriorada. Es ms, esta conversacin no genera accin reparadora alguna. Se trata de una conversacin fuertemente daina y ad ems estril. Su efecto en los equipos tampoco es positivo. Existe una segunda forma de hacernos cargo de una promesa incumplida. Nos referi

mos al reclamo. El reclamo procura tomar acciones que sean conducentes a hacerse cargo de los daos producidos por el incumplimiento. Tiene adems el poder de disol ver el resentimiento provocado por la promesa no cumplida. El reclamo es un juego lingstico particular, conformado por varios actos lingsticos. En l se combinan, al menos, afirmaciones, declaraciones y peticiones. De ser exi toso, concluye con acciones capaces de reparar el dao producido por el incumplimi ento. Se estructura es la siguiente: 1. Declaracin de apertura: in que mantengo abierta Deseo hablar contigo para completar una conversac

Comentario: Obsrvese que no abriendo la conversacin diciendo que voy a hacer un re clamo ni culpando al otro. En rigor, aunque sospecho que tengo razones para recl amar, todava no puedo estar seguro de ello. Esto lo despejar ms adelante. Por ahora slo s que tengo una conversacin abierta. 2. Afirmaciones: anterior? A. Tu prometiste hacer A en tiempo X Indagacin: Estoy en lo correcto o discrepas con lo

Comentario: Las afirmaciones que examinaremos a continuacin aportan elementos con textuales con el propsito de justificar el reclamo y conferirle legitimidad. Cabe la posibilidad de que quien nos escucha, responda frente a nuestra primera afirmacin diciendo, Disculpa, pero yo no te hice esa promesa. Lo que yo te dije f ue... o que dijera, Lo que te promet no fue lo que t dices, sino ..., o bien, La fe cha de cumplimiento no es la que t sostienes, sino.... En todos estos casos, posib lemente descubriremos que hubo un malentendido, una promesa mal hecha, y quizs concluiremos que tenemos que pactar mejor nuestras promesas con esa person a. Pero es muy probable que estas respuestas disuelvan la necesidad del reclamo. B. Segn mi informacin, tu no cumpliste con lo Indagacin: O me equivoco?

prometido

Comentario: Lo mismo puede suceder con la segunda afirmacin. Quien nos escucha bi en podra decirnos, Espera un segundo. El informe a que te refieres se lo entregu a tu secretaria antes del plazo que habamos acordado. Yo he cumplido con lo que te promet. De ser as, nuestra presuncin de que esta promesa no fue cumplida era falsa y con ello nuevamente el motivo del reclamo desaparece. Aqu no hubo incumplimiento , sino ausencia de una clara declaracin de cumplimiento. Ello puede servirnos par a mejorar el proceso de nuestras promesas en el futuro. Podra pasar tambin que nos demos cuenta que habiendo habido incumplimiento, hubo tambin razones comprensibl es para ello, razones que, a lo mejor, no conocamos. De ser as, es posible q ue sea vlido reclamar -- es incluso posible que no -- por no haber sido informado s a tiempo de los impedimentos. Pero ya se trata de otro reclamo del que pensbamo s hacer al inicio. Si la persona a quien dirigimos nuestro reclamo acepta que nuestras afirmaciones iniciales son verdaderas, podemos entrar ahora con plena legitimidad al ncleo de l reclamo. 3. Declaracin/Juicio: Tu incumplimiento me ha perjudicado. Como consecuencia de ello... Indagacin: Ests de acuerdo conmigo, o ves las cosas diferentes? Comentario: Es posible que la otra persona, que es un observador diferente, teng a algo que aportar que altere la manera como nosotros observamos lo que aconteci.

4. Peticiones: Por lo tanto, como una forma de hacerte cargo de tu responsabilid ad, te pido que ... (reparar, compensar, establecer protocolos para situaciones equivalentes en el futuro, etc.) Indagacin: Ves t acaso otras formas de hacerte cargo? Comentario: Podemos pedir compensacin por los daos incurridos, acciones adi cionales que se hagan cargo de las inquietudes no satisfechas en razn del in cumplimiento y podemos tambin pedir que de repetirse una situacin similar en el fu turo se nos revoque con tiempo o se nos garantice lo que se nos promete. El reclamo tiene la virtud de cerrar el ciclo de la promesa cuando ste concluye c on incumplimiento y no dejarlo abierto en una situacin de insatisfaccin que permit e la incubacin del resentimiento. Deje tambin a la persona afectada por el incumpl imiento en una situacin de dignidad. Si la persona que no cumpli est de acuerdo con hacerse cargo de los resultados de su incumplimiento, el reclamo tiene tambin la virtud de reparar la relacin entre ambas personas y cuidar la inversin de confian za que pueda haber existido entre ellas. Su emocionalidad es completamente difer ente a la que observbamos en la recriminacin o queja. Lo ms importante en el reclam o es que logra trascender la lluvia de juicios y desplazarse a la accin a travs de las peticiones finales. La confianza y las promesas Veamos que la confianza estaba en el corazn del ciclo de la promesa. La confianza es condicin fundamental para relacionarnos con lo dems y coordinar acciones con el los. Cuando no hay confianza no es posible construir relaciones estables. Sin co nfianza se socavan las relaciones de pareja, las relaciones con nuestros padres y con nuestros hijos, las relaciones de trabajo, las relaciones de negocio, las relaciones del alumno con el maestro, etc. No hay relacin humana que pueda desar rollarse adecuadamente cuando no existe la confianza. La confianza es un ingredi ente fundamental en las empresas y organizaciones. Esta no es la ocasin de abordar en detalle el tema de la confianza. Ello lo harem os en otro lugar. Lo que nos interesa, sin embargo, es examinar la relacin especfi ca que existe entre la confianza y las promesas. Como veremos, la confianza es u na emocin que guarda una estrecha relacin con la forma como nos desenvolvemos con las promesas. Tal como lo hemos reiterado con anterioridad, la forma como respondemos a las pr omesas que hacemos y la forma como otros responden a las promesas que nos hacen son aspectos decisivos en la construccin y destruccin de confianza. Cada fase del ciclo de la promesa tiene importantes efectos en la confianza y en la construccin de una relacin slida o precaria con quien estamos coordinando acciones. De acuerd o a como nos comportemos en cada una de estas fases seremos capaces de acrecenta r o disminuir la confianza que los dems tengan en nosotros, iremos expandiendo el trasfondo de inquietudes compartido con el otro y tejiendo el tipo de relacin qu e podremos desarrollar en el futuro. A menudo pensamos que la confianza es un fenmeno unitario. Esto no es efectivo. C uando estamos en el juego de las promesas, la confianza aparece comprometida en tres dominios diferentes y ligada a tres juicios perfectamente separables. Ello implica que podemos hablar de tres tipos de confianza, as como de tres tipos de d esconfianza. La confianza o desconfianza que pueda regir en uno de estos dominio s, no necesariamente compromete al otro. De qu dominios estamos hablando?

Una primera modalidad de confianza surge en el dominio de la sinceridad. Hablamo s de la confianza en el dominio de la sinceridad cuando juzgamos que las convers aciones pblicas de una persona son consistentes con sus conversaciones privadas. Tendremos un problema de desconfianza en el dominio de la sinceridad si estimamo s, por ejemplo, que una persona est diciendo que se compromete a ejecutar una det erminada accin a sabiendas de que no lo har. A un cierto nivel, hacemos juicios de confianza y de desconfianza en el dominio de la sinceridad de manera prcticamente automtica, independientemente de nuestra c apacidad de fundar el juicio que hacemos. Ello nos hace a algunos ms confiados y a otros ms desconfiados. Esto nos conduce a dos filosofas de vida diferentes: la d e quienes estiman preferible confiar en la gente y la que consideran que es ms se guro desconfiar. Mientras los primeros se auto limitan posibilidades en la vida, los segundos se protegen de los riesgos de tener que depender de otros. Todo acto de confianza implica la aceptacin de riesgos. Ello es constitutivo del fenmeno del prometer. Al entrar en el juego de las promesas hacemos depender a ot ros de nuestras acciones a la vez que pasamos a depender de acciones que otros d eben realizar. Al confiar en las promesas que otros nos hacen expandimos nuestro espectro de relaciones y abrimos espacio para expandir nuestras posibilidades. Lo importante, por lo tanto, es desarrollar nuestra capacidad de fundar los juic ios de confianza. Muchas veces, sin embargo, la vida no nos ofrece el tiempo o l as condiciones para fundar nuestros juicios de confianza y debemos apoyarnos en predisposiciones muy bsicas para aceptar o evitar los riesgos que incurrimos al a brirnos a los dems. Es importante reconocer, sin embargo, que cada vez que optamo s por evitar riesgos, podemos estar cerrndonos a la expansin de posibilidades. Una segunda modalidad de confianza se establece en el dominio de la competencia. La confianza basada en la competencia surge del hecho de que juzgo que alguien puede hacer aquello a lo que se compromete y que, por tanto, tiene las competenc ias para ejecutar las acciones que promete. Por el contrario, nos dar desconfianz a alguien que promete hacer algo para lo cual nosotros juzgamos que no es capaz. Difcilmente nos colocaremos en sus manos y sera muy extrao que contramos que tal ac cin ser ejecutada. En los juicios de competencia es particularmente importante saber distinguir dom inios. No todos somos competentes para cualquier cosa. Puedo confiar en alguien en el terreno de los manejos de dinero pero quizs no sea prudente confiar en esa persona en el dominio de las relaciones de intimidad. Un buen gerente de marketi ng no tiene por qu ser un buen presidente de la empresa. Ello involucra juicios d e confianza diferentes. Por ltimo, reconocemos un tercer dominio en relacin a la confianza. Lo llamamos el de la responsabilidad. Cuando hacemos promesas existen, en rigor, dos dominios de competencias comprometidos. El primero, aquel que aparece involucrado arriba, es el dominio de competencia que nos permite ejecutar la accin particular que co mprometemos al hacer una promesa. El segundo, se refiere a nuestra competencia g enrica de ser capaces de cumplir nuestras promesas. Muchas veces sucede que en el momento de hacer una promesa, se nos escucha sinceros en nuestro deseo de cumpl irla y competentes en nuestra capacidad de ejecutar la accin pactada. Sin embargo , dado que una gran parte de promesas no se cumplen en el momento que se hacen, sino tiempo despus, quien nos escucha prometer se preguntar tambin por lo que suced e en el tiempo que acontece entre el momento que hacemos y el momento que la pro mesa requiere ser cumplida. Hay personas que siendo sinceras en el momento de p rometer y competentes para ejecutar las acciones que promete, se extravan en la f ase de la realizacin, asumen otros compromisos, confunden sus prioridades y termi nan por no cumplir. Al hablar de ellas, decimos que son irresponsables. En este dominio, la confianza se ve asociada a un juicio que seala que en el pasado una p ersona ha sido consistente en el cumplimiento de sus promesas.

Al distinguir estos tres dominios de confianza podemos ahora delimitar nuestros juicios de confianza o desconfianza. Podemos reconocer que un juicio de incompet encia no implica poner en cuestin la sinceridad o el sentido de responsabilidad d e quien promete. Podemos, adems, disear acciones diferentes que conduzcan a disolv er el juicio de desconfianza. Si nuestra desconfianza se limita al dominio de la competencia, bastara por ejemplo el diseo de procesos de aprendizaje que le permi tan a quien nos suscita desconfianza a ganar las competencias que le faltan.

La confianza aparece estrechamente ligada a nuestra capacidad de hacer y cumplir promesas. Si lo que nos interesa es desarrollar confianza en nosotros y en lo q ue hacemos, ello nos sugiere que, al hacer promesas, nos preguntemos Somos realmen te sinceros al aceptar ejecutar la accin que se nos pide?, Somos efectivamente compe tentes para realizar aquello que estamos prometiendo?, Estaremos en condiciones de cumplir las acciones que se nos piden? Las respuestas que demos a estas preguntas pueden conducirnos a ser ms prudentes cuando nos inclinamos por aceptar lo que s e nos pide. Ellas pueden indicarnos la conveniencia de contra ofrecer, de poster gar nuestra respuesta y, obviamente, de rehusar la peticin. Gestin de promesas Queremos terminar este trabajo reiterando algo que sostuvimos anteriormente. Aun que destacamos la importancia que reviste el cumplimiento de las promesas que ha cemos, sabemos que no toda promesa puede ser siempre cumplida. As como, en ocasio nes, suceder que nos enfrentemos a la imposibilidad de cumplir con lo que hemos p rometido, as mismo, suceder tambin que otros tampoco podrn cumplir con lo que nos pr ometieron. Los seres humanos, por muy responsables que seamos o queramos ser, no podemos predecir el futuro, ni anticipar las contingencias que ste nos trae. Ser impecable en el cumplimiento de nuestras promesas no significa, por lo tanto , estar obligado a cumplirlas todas. Implica ser competentes en las acciones inv olucradas en cada una de las fases del ciclo, incluyendo todas las acciones negat ivas como el rehusar, el contra ofrecer, el posponer, el cancelar, el revocar y e l reclamar. Implica ser responsables con las situaciones que nos conducen al inc umplimiento y, por lo tanto, saber cancelar y revocar a tiempo y asumir el papel de reparacin o compensacin que nos quepa cuando no cumplimos. Una fuente importan te de generacin de confianza guarda relacin, no slo con nuestra capacidad de cumpli r, sino con la forma como nos comportamos cuando no podemos hacerlo. En ello man ifestamos nuestra impecabilidad. Ms que cumplir con todas nuestras promesas, pues ello no es posible, de lo que se trata es de aprender a gestionar las promesas en las que estamos involucrados. Si dependemos de las promesas de otros, se trata, por ejemplo, de saber darles s eguimiento, de aprender a fundar nuestros juicios de sinceridad, competencia y r esponsabilidad, de saber reclamar, de poder anticipar aquellas condiciones que i nsinan la posibilidad de que alguna promesa pueda no ser cumplida y saber tomar a cciones que puedan hacerse cargo de esa eventualidad. Se trata de desarrollar ma estra en el conjunto de competencias a las que nos hemos referido y que configura n el arte de hacer, cumplir y recibir promesas.