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Motivao - A fora que estimula a ao O Rio Estudos apresenta artigo de autoria de Marcia Pereira Ramos Fajoses sobre a importncia

da motivao no desempenho profissional. Atravs de algumas teorias e de experincias pessoais, a autora demonstra que o incentivo e o reconhecimento, que podem se dar de vrias maneiras, so requisitos essenciais para a valorizao tanto do servidor pblico como do trabalhador na iniciativa privada.

A MOTIVAO COMO DIFERENCIAL DO COMPORTAMENTO DO INDIVDUO NO SERVIO PBLICO Mrcia Pereira Ramos Fajoses O mundo globalizado, constantemente em mudanas, acirrou a

competitividade nas organizaes. Como manter, ento, pessoas incentivadas a desenvolver seus potenciais diante da velocidade de informaes em ambientes cada vez mais complexos e dinmicos e os desafios que nos chegam a todo o momento. Hoje, fala-se no retorno s pessoas, ou seja, a valorizao das pessoas dentro da organizao. Cada pessoa dentro da organizao um fenmeno multidimensional, sujeito s influncias de uma enormidade de variveis. As diferenas individuais fazem com que cada pessoa tenha as suas prprias caractersticas de personalidade, suas aspiraes, seus valores, suas percepes e atitudes e a palavra chave deste trabalho, suas motivaes. O objetivo deste artigo monogrfico analisar os conceitos de motivao de diferentes filsofos da nossa histria luz dos comportamentos dos indivduos nas organizaes pblicas. O grande desafio demonstrar atravs de algumas teorias e experincias vivenciadas por mim, como servidora pblica municipal da Administrao Direta do Municpio do Rio de Janeiro, a Motivao como diferencial no comportamento dos indivduos no mbito dos rgos pblicos. Nosso compromisso o de incentivar o desenvolvimento profissional e pessoal, requisitos essenciais para que o servidor pblico possa exercer a co-responsabilidade na execuo de suas tarefas no ambiente de trabalho.

Artigo apresentado Universidade Gama Filho como requisito parcial para a concluso do curso de ps-graduao latu sensu com especializao em Gesto de Recursos Humanos. Mrcia Pereira Ramos Fajoses servidora pblica municipal.

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Para tal, sero necessrias algumas ponderaes acerca de alguns conceitos de como funciona a mquina administrativa que regula o servio pblico. Como manter em alta o desempenho dos servidores diante da estabilidade prevista na Constituio Federal. 1. O QUE MOTIVAO? Motivao a fora que nos estimula a agir. No passado, acreditava-se que essa fora precisava ser injetada nas pessoas. Hoje, sabe-se que cada um de ns tem motivaes prprias, geradas por fatores distintos. No ambiente de trabalho, os administradores tm que incentivar sua equipe e aliar as motivaes pessoais s necessidades da empresa. Pode-se dizer que no se consegue motivar as pessoas, e que, paradoxalmente, fcil desmotiv-las. Por isso, a preocupao constante deve ser prevenir situaes que possam desmotivar as pessoas. Ningum pode motivar ningum! A motivao vem das necessidades internas de cada indivduo e no de nossa vontade. Gostamos de atribuir aos outros, objetivos que so nossos e no da pessoa. fcil perceber quando as pessoas esto atribuindo a outras objetivos que na realidade so delas mesmas. necessrio entender que as necessidades e desejos das pessoas levam sua marca e que no podemos mudlas segundo nossa vontade. No se pode moldar as pessoas segundo planos que estejam fora delas mesmas. Por isso, importante conhecer, identificar as necessidades e anseios das pessoas e compatibiliz-los com sua atuao frente vida. Ademais, motivao um fenmeno contnuo, nunca definitivamente resolvido para cada indivduo. Cada momento motivacional nico para cada pessoa. Logo, a motivao definida como uma tendncia para a ao, provocada por uma necessidade. Um motivador nada mais que uma necessidade no atendida. Entretanto, muitas vezes, aquilo que satisfaz a necessidade confundida, erroneamente, como a necessidade. A gua, por exemplo, confundida com a necessidade, sede. Refletindo-se sobre o assunto, percebe-se que a gua no de forma alguma a necessidade e, sim, o fator de satisfao da necessidade sede. Uma pessoa que no esteja com sede, de forma nenhuma ser motivada pela gua. Da mesma forma, a comida no pode ser confundida com a necessidade. A necessidade a fome. Uma pessoa que esteja saciada no ser motivada pela comida. Idem para o reconhecimento. O reconhecimento no a necessidade. A
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necessidade o afeto. A necessidade de afeto que induz a o indivduo a buscar afiliao, estima. a necessidade de afeto que motivaum indivduo e no o reconhecimento. Estes erros de percepo tm levado a muitos falsos juzos no tocante motivao das pessoas nas organizaes. Por conta desses erros, um dos problemas bsicos em qualquer organizao como incentivar as pessoas a trabalhar. No mundo contemporneo no uma tarefa fcil, visto que a maioria das pessoas obtm pouca satisfao em seus empregos. Nas grandes organizaes, assim como no servio pblico as pessoas devem trabalhar cumprindo ordens que podem no entender nem aprovar, e obedecer a instrues de superiores que no ajudaram a escolher. Poucos tm a oportunidade de realizao pessoal, de auto-expresso, ou a liberdade de controle. Como ento se pode incentivar pessoas que trabalham em condies to maantes, com to pouca liberdade para tomar decises, a serem produtivas? A forma mais tradicional, e a que parece ser mais fcil de ser aplicada, aquela que d nfase autoridade. Em sua forma nua e crua, este mtodo induz a pessoa a trabalhar sob a ameaa de ser despedida se no o fizer. Naturalmente a suposio de que ganhar dinheiro a nica razo que leva as pessoas ao trabalho e que, portanto, necessrio mant-las sob a contnua ameaa da perda do emprego. No entanto, o servidor pblico que possui sua estabilidade prevista constitucionalmente acaba sofrendo muito mais com os superiores autocrticos e com o assdio moral sutilmente emanado pela organizao, que trabalha em pnico para garantir um efetivo andamento das atribuies necessrias ao funcionamento da mquina administrativa. A administrao deve dizer, a cada trabalhador, exatamente o que ele dever fazer a cada instante. Freqentemente so promulgadas regras apenas para mostrar "quem o chefe aqui". Mas quando sujeitos a demasiada presso, as pessoas reagem. Quando podem, lutam atravs de sindicatos e associaes. Quando no, engajam-se em trabalho mais vagaroso, em sabotagem, em uma guerra de nervos no declarada. Como no h incentivo para fazer mais do que o mnimo, a tentativa fazer, impunemente, o menos possvel, e fazer a administrao parecer tola. Naturalmente a administrao reage, decidindo que as pessoas devem ser vigiadas e punidas, para que produzam satisfatoriamente. Este mecanismo funcionou bem durante muito tempo. Em anos recentes, porm, as pessoas tm comeado a esperar de seus empregos, satisfaes, em torno e
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atravs do trabalho. Isto porque, nos ltimos anos, assistimos a uma revoluo na maneira como as pessoas so educadas. A liberdade e a auto-expresso so encorajadas em casa; as escolas do nfase discusso e expresso individual. Em conseqncia, o jovem de hoje encontra dificuldade em aceitar a liderana autocrtica, e o esquema prescritivo de trabalho. Para melhor abordarmos o tema, teceremos algumas teorias que aliceram os conceitos da motivao para buscarmos um melhor entendimento sobre o assunto. 1.1. Teoria de Maslow Uma das teorias mais citadas a teoria da "hierarquia das necessidades", formulada por Abraham Maslow. As necessidades bsicas, identificadas por Maslow como fatores causadores de motivao, so bastante aceitas, embora os aspectos hierrquicos dessas necessidades sejam questionveis. Entende-se que a motivao o resultado dos estmulos que agem com fora sobre os indivduos, levando-os ao. Para que haja ao ou reao, preciso que um estmulo seja implementado, seja decorrente de coisa externa ou proveniente do prprio organismo. Esta teoria nos d idia de um ciclo, o Ciclo Motivacional. Quando o ciclo motivacional no se realiza, sobrevm a frustrao do indivduo, que poder assumir vrias atitudes: a. comportamento ilgico ou sem normalidade; b. agressividade por no poder dar vazo insatisfao contida; c. nervosismo, insnia, distrbios circulatrios/digestivos; d. falta de interesse pelas tarefas ou objetivos; e. passividade, moral baixa, m vontade, pessimismo, resistncia s modificaes, insegurana, no colaborao etc. Quando a necessidade no satisfeita e no sobrevindo as situaes anteriormente mencionadas, no significa que o indivduo permanecer eternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade ser transferida ou compensada. Da percebe-se que a motivao um estado cclico e constante na vida pessoal. A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes teorias de motivao. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no

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momento em que o indivduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfaz-la. O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de anlise pelo prprio Taylor, quando enunciava os princpios da Administrao Cientfica. A diferena entre Taylor e Maslow que o primeiro somente enxergou as necessidades bsicas como elemento motivacional, enquanto o segundo percebeu que o indivduo no sente, nica e exclusivamente necessidade financeira. Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia, numa pirmide, em cuja base esto as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e, no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de autorealizao).

Pirmide de Maslow
Necessidades de Auto Realizao Necessidades do Ego (Autoestima / Reconhecimento)

Necessidades sociais Necessidades de segurana Necessidades fisiolgicas

Que necessidades e desejos internos motivam as pessoas

De acordo com Maslow, as necessidades fisiolgicas constituem a sobrevivncia do indivduo e a preservao da espcie: alimentao, sono, repouso, abrigo etc. As necessidades de segurana constituem a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga e o perigo. As necessidades sociais incluem a necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. As necessidades de estima envolvem a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e
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de respeito, de status, prestgio e considerao, alm de desejo de fora e de adequao, de confiana perante o mundo, independncia e autonomia. As necessidades de auto-realizao, de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de autodesenvolver-se continuamente, so as mais elevadas,. Em sntese, essas necessidades englobam trs tipos de motivos: 1) os fsicos; 2) os de interao com os outros; 3) os relacionamentos com o self. Os desejos mais altos da escala s sero realizados quando os que esto mais abaixo estiverem mais ou menos satisfeitos. Embora muitos administradores utilizem a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow como base para aprender a lidar com o desafio da motivao, devemos tomar cuidado para que a validade aparente da teoria possa obscurecer as diferenas nas necessidades secundrias, que variam de cultura para cultura e de indivduo para indivduo. Tanto a pesquisa quanto a experincia prtica dos administradores demonstram que a motivao das pessoas no trabalho requer entender as diferenas culturais e individuais. Em outras palavras, a evidncia atual demonstra apenas que, desde que as necessidades primrias e de proteo estejam satisfeitas, as necessidades secundrias tais como afeto, estima e auto-realizao tornam-se fontes ativas de motivao. Porm, este o ponto mais importante. No h qualquer evidncia definitiva de que comecem a operar segundo alguma seqncia coerente. Depois que as necessidades fisiolgicas e de proteo estiverem relativamente satisfeitas, uma pessoa pode sentir forte necessidade de atuao, outra pode sentir uma necessidade social, e ainda outra pode ficar sob a influncia da necessidade de auto-realizao, sem passar por nenhum dos passos intermedirios. Tal viso do desenvolvimento psicolgico implica que as pessoas criam gostos diferentes, no que algumas pessoas desenvolvem-se mais que outras porque procuram, digamos, a estima mais que o afeto. 1.2. A Teoria de Herzberg Herzberg desenvolveu uma teoria de dois fatores para distinguir os fatores que causam insatisfao (os insatisfatrios) e aqueles que causam a satisfao (os satisfatrios). Ele usou uma abordagem um tanto diferente para a motivao. Maslow se preocupava com as fontes de motivao no sentido da vida em geral,

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enquanto Herzberg focalizou as fontes de motivao que pareciam estar relacionadas ao trabalho e s realizaes no trabalho. Aparentemente, funcionamos melhor quando estamos lutando por alguma coisa que necessitamos. Para Herzberg, entretanto, isto depende tambm do ambiente em que estivermos atuando. Concluiu que existem fatores que, se presentes, nos causam motivao, e que existem fatores que, se presentes, nos causam insatisfao. Exemplo de fatores que, se presentes, nos causam motivao: possibilidade de crescimento pessoal, importncia do trabalho, reconhecimento pelo trabalho. Exemplo de fatores que, se presentes, nos causam insatisfao: falta de boas condies de trabalho, falta de bons salrios e de boas relaes interpessoais. Entretanto, Herzberg concluiu tambm que quando estes fatores esto presentes (boas condies de trabalho, bons salrios, boas relaes interpessoais) no ficamos motivados, porque consideramos estes fatores obrigatrios em qualquer ambiente. Por isso, Hezberg chamou estes fatores de "fatores higinicos", ou seja, satisfazer s as necessidades bsicas algo que dura pouco. Ele chamou os primeiros fatores (possibilidade de crescimento pessoal, importncia do trabalho, reconhecimento do trabalho) de fatores motivacionais. Para Herzberg, apenas os sistemas de necessidades que correspondem aos nveis de estima e auto-realizao de Maslow que servem de fontes diretas de motivao para se trabalhar com eficincia. Essas necessidades foram chamadas de fatores de motivao ou satisfao. Esses devem ser promovidos pela Administrao para manter sua equipe motivada. A capacidade de alcanar tais fatores depende do prazer no trabalho e do envolvimento de cada um. Quanto maior o envolvimento, maior a satisfao com as conquistas do dia-a-dia. Os fatores motivadores so construdos a partir do crescimento e da auto-realizao que cada membro do grupo extrai de suas tarefas. Delegue responsabilidades para enriquecer as tarefas de sua equipe. Isso aumentar a motivao coletiva. Enfim, assim como o trabalho de Maslow, o de Herzberg tem sido to controverso quanto influente. Alguns pesquisadores criticam o mtodo de pesquisa de Herzberg, dizendo que a teoria por demais simplificada, e que nem sempre se consegue resultados coerentes. As pessoas esto dispostas a defender o seu ego ou sua auto-estima, creditando seus sentimentos de satisfao suas prprias realizaes e s suas insatisfaes, a foras externas. As pessoas falam mais de
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seus sucessos como sendo prprios e de seus fracassos como sendo falhas de outras pessoas ou outras condies. Logo, quando fazemos perguntas sobre sentimentos excepcionalmente bons ou ruins, como requer o mtodo de Herzberg, chegamos a resultados que podem ser mais uma autodefesa das pessoas do que uma verdadeira revelao de fontes objetivas de satisfao ou insatisfao. Portanto, por todas as controvrsias levantadas a respeito da teoria de Herzberg, deve permanecer o alerta para que no se aceite a teoria como raciocnio pr-concebido e para que no sejam aplicadas sem considerar as possveis diferenas entre indivduos e grupos. De fato, todas as complicaes que analisamos sugerem a necessidade de uma abordagem contigencial administrao da motivao. Ainda assim, se as teorias so julgadas por sua capacidade de estimular novas concepes, conforme os cientistas dizem que deve ser, mais do que por sua completa defensibilidade, no h dvidas de que tanto Maslow quanto Herzberg fizeram contribuies valiosas. 1.3. A Teoria de McGregor (X e Y) Douglas gerentes Mc Gregor os salientou a importncia de duas da compreenso dos

relacionamentos entre a motivao e o comportamento. Ele acreditava que os motivam funcionrios atravs abordagens bsicas, denominadas Teorias X e Y. A viso tradicional (teoria X), sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaar os funcionrios para poder motiv-los. A filosofia alternativa da natureza humana era a da teoria Y, que acredita que as pessoas so capazes de ser responsveis. Elas no precisam ser coagidas ou controladas pelo gerente para ter um bom desempenho. A teoria de McGregor , na verdade, um conjunto de dois extremos opostos de suposies. Para McGregor, se aceitarmos a teoria "X", e nos comportarmos de acordo com ela, as pessoas se mostraro preguiosas e desmotivadas. J se aceitarmos a teoria "Y", as pessoas com quem interagirmos se mostraro motivadas.

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As teorias X e Y de Douglas McGregor TEORIA X O homem por primariamente incentivos motivado TEORIA Y O dispndio de esforo no trabalho algo natural. O controle externo e a ameaa no so meios adequados de se obter trabalho. O homem exercer autocontrole e essencialmente autodireo se suas necessidades forem satisfeitas. A pessoa mdia busca a responsabilidade. O empregado exercer e usar sua engenhosidade permitirem autocontrole. quando autodireo lhe e

econmicos(salrio). Como agente passivo, precisa ser administrado, controlado e dirigido pela organizao. O homem preguioso e deve ser estimulado por incentivos externos. Ele busca apenas a segurana.

Segundo Piersol (1999), Mc Gregor concebeu seus dois conjuntos de suposies no como categorias exclusivas, mas como os pontos extremos de um continuum, ao longo do qual qualquer indivduo pode localizar-se, em um dado momento. Assim, McGregor no disse que, "se voc no for Teoria X, ser Teoria Y." O que ele deixa implcito que, na extenso em que algum adote e pratique as suposies da Teoria Y, as pessoas com quem ele interage exibiro comportamento motivado. Alguns autores consideram o trabalho de McGregor como uma teoria bsica da motivao, enquanto outros acham que a filosofia da natureza humana e se encaixa mais logicamente na discusso de liderana do que na das teorias bsicas da motivao.

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2. ADMINISTRAO PBLICA Conceitualmente, a Administrao Pblica todo o aparelhamento de Estado, preordenado realizao de seus servios, visando a satisfao das necessidades coletivas. Administrar gerir os servios pblicos; significa no s prestar servio; execut-lo, assim como dirigir, governar, exercer a vontade com o objetivo de obter um resultado til. Baseado nesse conceito e diante da tecnologia, rapidez e eficincia com que as Empresas Privadas vm se apresentando no mercado, assumindo estratgias para administrar seus colaboradores e seus conhecimentos, se faz mister que a Administrao Pblica adote uma nova viso baseada num plano estratgico para provocar mudanas rpidas para adaptar as tcnicas administrativas, gerenciais e estratgicas ao servio pblico, diante das ameaas e oportunidades que as rodeiam, buscando novas formas de lidar com as presses legtimas de uma sociedade cada vez mais exigente. Implantar um novo modelo de Administrao Pblica no apenas mudar sistemas, organizaes, organogramas, codificaes etc. Significa tambm criar condies objetivas de desenvolvimento das pessoas que conduziro esse processo. A valorizao do Servidor Pblico a ncora do processo de construo coletiva do novo paradigma, estimulando sua capacidade empreendedora, sua criatividade, destacando o esprito pblico de sua misso e do seu comportamento tico, visando o resgate da auto-estima e o estabelecimento de relaes profissionais de trabalho. As bases de uma organizao inteligente so as pessoas que a conduzem. No entanto, no to simples quanto parece. O tamanho, a complexidade e a cultura do setor pblico tendem a exacerbar alguns dos problemas mais comuns na implementao de mudanas de paradigmas. Estes obstculos so essencialmente de ordens estruturais, culturais, legais, temporais e polticas. Os rgos Governamentais possuem linhas rgidas de demarcao entre departamentos, funes e nveis de gesto, que acabam gerando feudos. Por esta estrutura ser to hierarquizada acaba-se gerando um ambiente hostil e desmotivado onde cada um faz o seu trabalho sem se preocupar, ou nem mesmo se conscientizar que o todo mais que as partes, ou seja, estamos juntos no mesmo barco, eticamente responsveis em atender a populao de forma humana e igualitria.
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Atravs das teorias demonstradas, tentaremos entender e buscar solues para reconhecer a motivao e incentiv-las no servidor pblico. A tarefa do administrador, no que diz respeito motivao, tem sido descrita como sendo a de criar condies para que as pessoas trabalhem motivadas. No fcil essa tarefa, pois o comportamento humano extremamente complexo, devido s diferenas individuais e devido ao fato de as pessoas mudarem continuamente. H, contudo, concordncia sobre uma srie de fatores aos quais a maioria das pessoas reage favoravelmente. Para uma grande maioria, a possibilidade de melhor remunerao constitui uma fonte de incentivo. O incentivo financeiro mais adotado , sem dvida, a possibilidade de aumentos progressivos dentro de uma mesma carreira. Uma grande parte das pessoas tambm capaz de dedicar um esforo considervel para conquistar posies dentro da empresa onde atua. Outra fonte de satisfao o desafio. Superar metas pode ser um forte incentivo. As condies de trabalho, tais como ambiente aprazvel, boas instalaes, bom refeitrio, preocupao com segurana, influem para tornar as pessoas mais produtivas. Elas se empenham verdadeiramente, sentem que esto desenvolvendo um trabalho realmente til, interessante, e tm oportunidade de opinar e participar das decises. Alm do trabalho interessante, todo indivduo deseja progredir, tornarse mais experiente e, sobretudo, ser reconhecido como um bom profissional. Uma das formas de se conseguir manter um desempenho positivo nos servidores pblicos consiste em se manter ambientes em que confiana e lealdade estejam no centro das relaes da administrao; onde prevalea a tica e o respeito mtuo entre as pessoas; onde haja esforo contnuo para compatibilizar objetivos pessoais com os objetivos administrativos. Este um aspecto extremamente importante em tempos de mudanas aceleradas, tempos em que inmeras ameaas afloram. Isto exige da alta administrao esforo consciente e intenso para que decises de "sobrevivncia" no destruam o ambiente e as relaes entre a Administrao Pblica e seus colaboradores. Caso contrrio, compromete-se irremediavelmente o potencial de contribuio das pessoas, principal patrimnio das empresas em tempos de desafios, novas tecnologias e competio.

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2.1 Servio Pblico X Incentivos Um bom salrio, por si s, pode no incentivar o servidor, mas a falta dele um forte elemento de desmotivao. Dinheiro pode no ser tudo, mas pesa muito para dar sustentao aos outros fatores motivacionais. O dinheiro est associado satisfao das necessidades bsicas como comer, vestir, morar etc.; logo, quem est buscando outras necessidades (satisfaes), como possibilidade de crescimento profissional, desafios etc., pode no se sentir motivado dentro da estrutura do servio pblico. 2.2 Fatores que Motivam as Pessoas Somente as necessidades so os motivadores do comportamento humano; As necessidades so intrnsecas ao indivduo. No se pode colocar necessidades nas pessoas. Portanto, no se pode motivar as pessoas. O que se pode fazer facilitar ou dificultar a satisfao das necessidades dos indivduos. O homem saudvel motivado principalmente pela sua necessidade de se desenvolver e se realizar como pessoa. Se as pessoas forem capazes de atender suas necessidades elas gostaro de seu trabalho. 2.3 Fatores Causadores de Satisfao Responsabilidade. Possibilidade de autodeterminao. Possibilidade de realizao. Oportunidade para criar. Liberdade para errar. Possibilidade de crescimento pessoal. Estar "por dentro das coisas". Estar sendo aceito.

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2.4 Habilidades Gerenciais O que os Administradores podem fazer para criar condies de incentivo para que as pessoas trabalhem mais satisfeitas: Reconhecer e valorizar suas realizaes. Confiar e delegar responsabilidades adequadamente. Definir as metas claramente. Desenvolver estilo de gerncia flexvel. Envolver as pessoas nas definies dos processos produtivos. Saber dar e receber, feedback. Ser receptivo a sugestes. Conhecer o potencial e as limitaes das pessoas. Ser tolerante e paciente com as limitaes das pessoas. Procurar desenvolver continuamente as pessoas. Estabelecer relacionamento aberto e franco. Usar linguagem adaptada ao nvel das pessoas e s ocasies. Preocupar-se sinceramente com as pessoas. CONCLUSO A lio que podemos concluir desta anlise que, do ponto de vista prtico, no tem sido fcil aceitar que nada se pode fazer para motivar ou administrar a motivao dos outros. Esperou-se muito das cincias do comportamento, em termos daquilo que elas pudessem oferecer como recursos capazes de suavizar os sentimentos de impotncia diante das evidncias dos fatores motivacionais. Os administradores que desejarem criar ambientes de trabalho satisfatrios devero reconhecer que o nico e maior erro que eles cometem so tratar os servidores como se todos fossem iguais. A motivao interna; o desejo de fazer algo brota de dentro das pessoas. Assim, um administrador no pode motivar outra pessoa, mas apenas contribuir para a motivao, criando um ambiente no qual o desejo interno de fazer algo possa ser nutrido. Alm disso, o que incentiva uma pessoa pode no empolgar outra. Devido ao fato de as necessidades humanas terem um carter particular e variarem de
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pessoa para pessoa, os administradores precisam identificar quais so as necessidades importantes para cada tipo de pessoa. Cada vez mais fica claro que o ser humano no se deixa reger por leis exatas, no se submete a padres preestabelecidos e no pode ser entendido por meio de modelos abstratos. notvel o nmero de trabalhos que vm sendo divulgados acerca do desajustamento humano e do estresse no trabalho. Isto quer dizer, inegavelmente, que os seres humanos no esto felizes e que o ajustamento por eles conseguido, ante os desafios de sua vida profissional e da sua vida no trabalho, tm sido muito pouco atingidos. de fundamental importncia que se repense a Administrao Pblica, mas sem esquecer que necessrio contar com os servidores pblicos. Eles no so o inimigo. preciso fazer deles aliados para se obter resultados satisfatrios. O autogerenciamento um trabalho em que os membros conhecem as aes uns dos outros, suficientemente para tomar parte delas. A interdisciplinaridade rompeu a viso compartimentada de administrao pblica, questionando a segmentao dos diferentes campos do conhecimento. Tradicionalmente, pessoas so preparadas para trabalhar sob o comando de outras. Contudo, a autonomia a condio bsica para a criatividade exigida pelo mercado de trabalho e difcil de vivenciar na estrutura piramidal. medida que se avana nos estudos, mais se questiona a forma de gesto no servio pblico. Portanto, as Organizaes Governamentais que quiserem inovar e sair na frente devem adotar estratgias para gerir seu capital humano. Sabemos que a mudana de cultura um grande obstculo a ser vencido. Por isso, a busca por uma cultura positiva depende do envolvimento dos lderes, da construo de redes de relacionamentos, do ganho de confiana mtua, do oferecimento de incentivos para aqueles que compartilham e da valorizao do aprendizado contnuo dentro da organizao. Investindo nesses pontos, as organizaes pblicas estaro criando um slido alicerce para um efetivo gerenciamento do seu mais valioso ativo corporativo.

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