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Henry Rodrguez G.

GESTIN DEL TALENTO HUMANO ACTIVIDAD DE CONOCIMIENTO Conceptualice los siguientes trminos: 1. Gestin del talento La gestin del talento se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral, y que adems desarrolla y retiene a un recurso humano existente. 2. Gestin del conocimiento Es un concepto aplicado en las organizaciones. Tiene el fin de transferir el conocimiento desde el lugar dnde se genera hasta el lugar en dnde se va usar e implica el desarrollo de las competencias necesarias al interior de las organizaciones para compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, as como para valorarlo y asimilarlo si se encuentra en el exterior de estas. 3. Gestin de la calidad Un Sistema de Gestin de la Calidad es una estructura operacional de trabajo, bien documentada e integrada a los procedimientos tcnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de trabajo, las maquinarias o equipos, y la informacin de la organizacin de manera prctica y coordinada y que asegure la satisfaccin del cliente y bajo costos para la calidad 4. Gestin por competencias La gestin de competencias permite evaluar las competencias especficas para cada puesto y favorecer el desarrollo personal de los empleados 5. Comportamiento organizacional Comportamiento organizacional: Campo de estudio que investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos para mejorar la eficacia de dichas organizaciones.

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El comportamiento

se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una

organizacin y cmo repercute esa conducta en el desempeo de la organizacin. 6. Cultura organizacional La cultura organizacional es el conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este trmino es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organizacin sanitaria, es un trmino que debe tenerse en consideracin. 7. Administracin de recursos humanos La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. 8. Reclutamiento El reclutamiento puede definirse como un conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer a un nmero suficiente de candidatos idneos para un puesto especfico en una determinada organizacin 9. Seleccin de personal La seleccin de personal es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y por consiguiente, restrictiva. 10. Descripcin y anlisis de puestos

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El anlisis y descripcin de puestos de trabajo sirve de punto de partida para el diseo de otro tipo de herramientas ms avanzadas que nos permitirn continuar mejorando en la gestin del desarrollo de nuestro equipo humano. ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO: Anlisis de puestos Es el procedimiento de obtencin de informacin acerca de los puestos, centrndose en el contenido, aspectos y condiciones que le rodean. Descripcin de puestos Es el documento que recoge la informacin obtenida por medio del anlisis, quedando reflejado el contenido del puesto as como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.

ACTIVIDAD DE COMPREHENSION Sintetice el contenido de las tres unidades del mdulo de Gestin del Talento Humano, a travs de organizadores grficos de conocimiento: esquemas, cuadros sinpticos, diagramas, mapas conceptuales o mentefactos.

INTRODUCCIN
La Administracin de Recursos Humanos es una especialidad que surgi debido al crecimiento y a la complejidad de las tareas organizacionales. Sus orgenes se remontan a los comienzos del siglo XX, como consecuencia del fuerte impacto de la Revolucin Industrial; surgi con el nombre de relaciones industriales como una actividad mediadora entre las organizaciones y las personas, para suavizar o aminorar el conflicto entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de las personas, hasta entonces considerados como incompatibles o irreconciliables. Era como, si las personas y las organizaciones, a pesar de estar estrechamente interrelacionadas, vivieran separadas, con las fronteras cerradas, las trincheras abiertas y necesitando un interlocutor ajeno a ambas para entenderse o, por lo menos, para aminorar sus diferencias. Este interlocutor era una rea que reciba el
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nombre de relaciones industriales y que buscaba articular capital y trabajo, interdependientes, pero en conflicto. Es importante mencionar que debido a la visin que se tena en esta poca del ser humano como empleado, se reduca a ser un elemento ms dentro de la organizacin, como lo poda ser la materia prima o los procesos de trabajo, sin tomar en consideracin sus necesidades como individuo

independiente y pensante. El rea denominada Relaciones Industriales se encargaba bsicamente de vigilar que los intereses de las personas no se alejaran de los intereses de la organizacin. Con el paso del tiempo, el concepto de relaciones

industriales cambio radicalmente y sufri una transformacin. Alrededor de la dcada de 1950, se le llamo administracin de personal. Ya no se trataba solo de mediar en la desavenencias de administrar y y de aminorar los conflictos, de acuerdo que con sino, la

principalmente

personas los

legislacin laboral vigente

administrar

conflictos

surgan

cotidianamente. Poco despus alrededor de la dcada de 1960, el concepto sufri una nueva transformacin. La legislacin laboral se volvi obsoleta, mientras que los desafos de las organizaciones crecan

desproporcionadamente. Las personas fueron consideradas como los recursos fundamentales para el xito de la organizacin. As a partir de la dcada de 1970, surgi el concepto de Administracin de Recursos Humanos, aunque todava sufra de una vieja miopa de ver a las personas como recursos productivos o meros agentes pasivos cuyas actividades deben ser planeadas y controladas a partir de las necesidades de la organizacin. Las personas no son recursos que la organizacin consume y utiliza, y que producen costos. Al contrario las personas constituyen un poderoso activo que impulsa la creatividad organizacional, de la misma manera que lo hacen el mercado o la tecnologa. Por tal motivo es posible resaltar tres aspectos fundamentales:

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Las personas son diferentes tienen entre s: estn y dotadas particular, de son

una personalidad propia, poseedoras de

una historia personal y

habilidades

conocimientos,

destrezas

y competencias indispensables para la adecuada administracin de recursos organizacionales. Las diferencias individuales deben ser resaltadas y no eliminadas o estandarizadas no homogeneizadas. Esto es, considerar a las personas como seres dotados de inteligencia y creatividad, de iniciativa y decisin, de habilidades y competencias, y no como meros recursos de la administracin. Partiendo de esta cualidad los administradores de recursos humanos deben aprovechar al mximo estas diferencias individuales que, podrn en gran medida ayudar a fortalecer y aportar innovacin a la organizacin. Recordemos que entre mayor sean nuestras diferencias mayor ser la posibilidad de aportar ideas creativas e innovadoras a la organizacin en general. Las personas son elementos vivos: Son los impulsores de la organizacin, capaces de dotarla de la inteligencia, talento y aprendizaje indispensables para su constante renovacin y competitividad en un mundo lleno de cambios y desafos. Por ser los nicos elementos vivos dentro de la organizacin son los encargados de dotar de vida a la misma; imaginemos por un instante una organizacin ausente de personas, no podra existir. Las personas son socios de la organizacin: Son los nicos capaces de conducirla a la excelencia y al xito. Como socios las personas

hacen inversiones en la organizacin, esperando obtener ganancias de estas inversiones. Podemos entender inversin como compromisos. Las ganancias esfuerzo, de dichas

dedicacin, responsabilidad y

inversiones serian en forma de salarios, incentivos, crecimiento profesional y carrera. Todo ser humano es proactivo, su conducta estar orientada para satisfacer ciertas necesidades o alcanzar ciertos objetivos personales, el administrador de recursos humanos deber ofrecer una plataforma

de polticas e incentivos que orienten y motiven a la persona a volverse socio de la organizacin y ayudar al logro de los objetivos organizacionales a cambio del logro de sus propios objetivos.
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HOMBRE

ORGANIZACIN

INDIVIDUAL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL FINES PROPIOS Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN GRUPAL

PERSONAS Y EMPRESAS Para superar sus limitaciones individuales las personas se agrupan y forman organizaciones, con el fin de lograr objetivos comunes. A medida en que las organizaciones tienen xito, sobreviven o crecen. Al crecer requieren de un mayor nmero de personas para la realizacin de sus actividades. Al ingresar a las organizaciones esas personas persiguen objetivos individuales diferentes a los de aquellas. Eso hace que paulatinamente, los organizacionales se alejen de los objetivos individuales de los nuevos integrantes. De esta manera tanto los individuos como las organizaciones tienen objetivos por alcanzar. Las organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para, con ellos y mediante ellos, alcanzar objetivos organizacionales (produccin, rentabilidad, reduccin de costos, satisfaccin de las necesidades del cliente). Aunque los individuos una vez reclutados y seleccionados tienen objetivos personales que luchan por alcanzar y, muchas veces se sirven de la organizacin para conseguirlos. Por tal motivo, resulta imperativo contar con una plataforma administrativa que lleve de la mano los objetivos

organizacionales y los individuales, de otra manera un desequilibrio en alguna de las partes podra desencadenar en una insatisfaccin por parte de la organizacin hacia el individuo o viceversa.
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La interaccin entre personas y organizacin es un tema complejo y dinmico que se puede ver desde distintos puntos de vista. Bernard hace una interesante distincin entre eficiencia y eficacia con referencia a los resultados de la interaccin entre personas y organizacin. Segn el, toda persona necesita ser eficiente para satisfacer sus necesidades individuales mediante su participacin en la organizacin, pero tambin necesita ser eficaz para alcanzar los objetivos organizacionales por medio de su participacin en la organizacin. Recordemos que se entiende por eficacia la consecucin de las metas, mientras que eficiencia es la proporcin entre el logro de resultados y los insumos requeridos para conseguirlos. La interaccin psicolgica entre empleado y organizacin es bsicamente un proceso de reciprocidad, la organizacin hace ciertas cosas para y por los participantes como: remunerarlos, darles seguridad y estatus; recprocamente, el participante responde con trabajo y el desempeo de sus tareas. La organizacin espera que el empleado obedezca a su autoridad, y por su parte el empleado espera que la organizacin se comporte correctamente con l y actu con justicia. La organizacin refuerza sus expectativas por medio del uso de la autoridad y del poder del que dispone, mientras que el empleado refuerza sus expectativas mediante ciertas tentativas de influir en la organizacin o de limitar su colaboracin. Las dos partes de la interaccin estn orientadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es. Algunos psiclogos se refieren a una norma de reciprocidad, mientras que otros psiclogos le llaman a esto contrato psicolgico. Todo contrato representa dos aspectos fundamentales: 1.- El contrato formal y escrito es un acuerdo en relacin con el puesto a ser ocupado, el contenido del trabajo, el horario, el salario, etc. 2.- El contrato psicolgico es una expectativa de lo que podrn hacer y ganar la organizacin y el individuo con esa nueva relacin. Lo que las personas esperan de la organizacin: Un excelente lugar de trabajo Oportunidad de crecimiento, educacin y carrera. Reconocimiento y recompensas: Salario, beneficios e incentivos. Libertad y autonoma Apoyo: liderazgo renovado
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Capacidad de empleo y de educacin Camaradera y compaerismo Calidad de vida en el trabajo Participacin en las decisiones Distraccin, alegra y satisfaccin. Lo que la organizacin espera de las personas: Enfocarse en la misin organizacional Enfocarse en la visin del futuro de la organizacin Enfocarse en el cliente sea interno o externo Enfocarse en las metas y resultado a alcanzar Enfocarse en la mejora y el desarrollo continuos Enfocarse en el trabajo participativo en equipo. Compromiso y dedicacin Talento, habilidades y competencia Aprendizaje constante y crecimiento profesional tica y responsabilidad social.

MI FORMACION PARA EL MUNDO 1.- mbito conceptual. - Cultura de base. - Conocimientos tcnicos generales. - Conocimientos especficos.

2.- mbito procedimental. - Tcnicas y herramientas laborales. - Tcnicas y herramientas especficas. 3.- mbito actitudinal.

- Motivaciones. - Autodisciplina. - Anlisis de mis conductas.

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EL AJUSTE DE PERSONALIDAD Y ORGANIZACIN: consciente Determinado comportamiento organizacional

Individuo que integra unaorganizaci una organizacin

Individuo que integra

Implica una seleccin de acciones Individuo

inconsciente

Ajustado ( equilibrio interno) Adaptado (equilibrio con el entorno) Integrado (equilibrio interno y externo

Personalidad: es una estructura organizada que se denomina el yo

* Es importante la satisfaccin personal sobre todo todo en la seleccin de personal.

Cultura y eficacia de una organizacin:


1. Seleccin y contratacin de miembros

Factores ambientales Normas sociales Titulacin Ideas polticas Acontecimientos e historia nacional

Cultura de la organizacin

Eficacia de la organizacin Produccin

2. Funciones de direccin Planificacin Organizacin Direccin Control

3. Caractersticas de la organizacin Comportamiento

Calidad Eficiencia Flexibilidad

Estructura Proceso

Satisfaccin Competitividad

4. Eliminacin de miembros desviados

Retroalimentacin

Desarrollo Supervivencia

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GESTION DE LA EFICACIA PERSONAL, DE GRUPO Y DE LA ORGANIZACIN La gestin marca la diferencia: W. Edwards Deming deca en el prlogo de su libro out of the crisis que: la causa fundamental de la mala salud de la industria estadounidense y del consiguiente paro es el fracaso de la alta direccin como gestora ..., las causas a las que se les suele atribuir el fracaso de una empresa son el costo de su puesta en marcha, los excesivos costos, la depredacin del excedente de existencias, la competencia, cualquier cosa menos la nica causa real, que es lisa y llanamente la mala gestin.
Eficacia: en el contexto del comportamiento de una organizacin, es la relacin ptima entre la produccin, calidad, eficiencia, flexibilidad, satisfaccin, competitividad y desarrollo.

Tres perspectivas sobre la eficacia:


Eficacia personal Eficacia del grupo Eficacia de la organizacin

Causas de la eficacia:
Eficacia personal Eficacia del grupo Eficacia de la organizacin

Causas: Capacidad Tcnica Conocimientos Actitud Motivacin Estrs Gestin del Talento Humano

Causas: Cohesin Liderazgo Estructura Posicin

Causas: Entorno Tecnologa Opciones estratgicas Estructura

Papeles Procesos Normas Cultura Pgina 10

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ETAPAS DE LAS ORGANIZACIONES Y LA ARH En el transcurso del siglo XX las organizaciones pasaron por tres etapas distintas; que a continuacin se sealan: 1) Era de la industrializacin clsica: Abarca el periodo entre 1900 y 1950. La estructura organizacional tpica de este periodo se caracteriza por el fenmeno piramidal y centralizador, la departamentalizacin funcional,

el modelo burocrtico, la centralizacin de las decisiones en la alta direccin, el establecimiento de reglas y regulaciones internas para disciplinar y

estandarizar el comportamiento de los integrantes. La cultura organizacional predominante estaba orientada al pasado y a la conservacin de tradiciones y valores a travs del tiempo. Las personas eran consideradas recursos de produccin, junto con otros recursos

organizacionales como las maquinas, el equipo y el capital. Debido a esta concepcin, la administracin de personas era tradicionalmente

denominada relaciones industriales. 2) Era de la industrializacin Neoclsica: De 1950 a 1990. Se inicia a finales de la segunda guerra mundial. El mundo empez a cambiar rpidamente los cambios se hicieron ms rpidos e intensos y poco previsibles. Las transacciones comerciales pasaron de locales a regionales, de regionales a internacionales y se volvieron cada vez ms complejas. El antiguo modelo burocrtico y piramidal, resulto lento y demasiado rgido frente a los movimientos que se producan en el ambiente. La vieja concepcin de relaciones industriales fue sustituida por la nueva visin de administracin de recursos humanos. Las personas fueron concebidas como recursos vivos y no como factores inertes de produccin.

La tecnologa paso por un sorprendente e intenso desarrollo y empez a influir poderosamente en la vida de las organizaciones y de las personas que formaban parte de ella. 3) Era de la informacin: Comienza alrededor de 1990, es la poca actual. Su caracterstica principal son cambios rpidos, imprevisibles e inesperados. La tecnologa produjo desarrollos por completo imprevistos y transformo el mundo l una aldea global.
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En las organizaciones ms expuestas a modificaciones del entorno, la estructura predominante se fundamento ya no en reas estables sino en equipos multifuncionales de trabajo con actividades transitorias enfocadas a misiones especficas y con objetivos definidos. La administracin de recursos humanos cede su lugar a un nuevo enfoque: La gestin del talento humano. Las personas dejan de ser simples recursos organizacionales y son consideradas como seres dotados de inteligencia, conocimientos,

habilidades, personalidad, aspiraciones, percepciones, etc. La administracin de recursos humanos representa la manera en que las organizaciones tratan de alternar con las personas que participan en ellas, en plena era de la informacin. Ya no como recursos organizacionales que necesita ser administrados pasivamente, sino como seres inteligentes y proactivos, capaces de tener responsabilidad e iniciativa, as como provistos de habilidades y conocimientos que ayudan a administrar los dems recursos organizacionales inertes y sin vida. Ya no se trata de administrar personas, sino de administrar con las personas. Este es el nuevo espritu y la nueva concepcin. La moneda del futuro ya no ser financiera, ser capital intelectual. El recurso ms importante de la organizacin se encontrara en la cabeza de las personas.

EL CAPITAL HUMANO Y EL CAPITAL INTELECTUAL En la era de la informacin, el capital financiero deja de ser el recurso ms importante de la organizacin. Otros activos intangibles o invisibles toman rpidamente su lugar relegndolo a un plano secundario. El capital

intelectual de la organizacin est constituido de activos intangibles como: Capital Interno: Comprende la estructura interna de la organizacin, conceptos, modelos y sistemas administrativos y de computo. Capital Externo: Comprende la estructura externa de la organizacin, o sea, las relaciones con los clientes y proveedores, as como marcas registradas, patentes y el prestigio de la empresa. Capital Humano: Es el capital de gente, de talentos y de competencias.
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ESTILOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Si la estructura organizacional es importante, la cultura organizacional no lo es menos. Las suposiciones reinantes en la organizacin respecto de la

naturaleza humana, influyen poderosamente en la ARH. De igual forma las organizaciones se disean y se administran de acuerdo con las teoras dominantes, con el empleo de varios principios y suposiciones que determinan la manera en que sus recursos son administrados. La aplicacin de esos principios y presuposiciones determina los condicionamientos para el comportamiento humano que debe imperar en las organizaciones. As es imprescindible conocer algunas teoras que limitan y orientan la visin de las personas en la organizacin. a) La teora X y la teora Y de Mcgregor Douglas Mcgregor distingue dos concepciones opuestas de administracin basadas en presuposiciones acerca de la naturaleza humana: la tradicional (teora X) y la moderna (teora Y). Concepcin tradicional de la administracin: Teora X Se basaba en conceptos y premisas incorrectas y distorsionadas sobre la naturaleza humana, la cual predomino durante dcada en el pasado, a saber: 1) El hombre se motiva principalmente por incentivos econmicos. 2) Como esos incentivos son controlados por la organizacin, el hombre es un agente pasivo que debe ser administrado, motivado y controlado por la organizacin. 3) Las emociones humanas son irracionales y no deben de interferir en el inters propio del individuo. 4) Las organizaciones deben y pueden planearse de manera que el sentimiento y sus caractersticas imprevisibles puedan neutralizarse y controlarse. 5) El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos externos.

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6) Por lo general los objetivos individuales se oponen a los objetivos de la organizacin, por lo que es necesario un control ms rgido. 7) En virtud de su irracionalidad intrnseca, el hombre es bsicamente incapaz de controlarse y autodisciplinarse. Dentro de este concepto tradicional del hombre, la tarea de la administracin se restringe a la aplicacin y control de la energa humana nicamente en direccin de los objetivos de la organizacin. Nueva concepcin de la administracin: teora Y Se basa en un conjunto de suposiciones de la teora de la motivacin humana: 1) El empleo del esfuerzo fsico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar. Al hombre promedio no le disgusta de manera innata el trabajo. De acuerdo con ciertas condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin (y debe ser desempeado voluntariamente) o una fuente de sancin (que si es posible debe ser evitada) 2) El control externo y la amenaza de sanciones no son los nicos medios para obtener la cooperacin para lograr los objetivos organizacionales. El hombre tiene que conducirse y controlarse a si mismo para ponerse al servicio de los objetivos que le son confiados. 3) Confiar objetivos es una manera de premiar, que se relaciona con su alcance efectivo. Las recompensas ms significativas como la satisfaccin de las necesidades del ego o de autorrealizacin son resultados directos de los esfuerzos encaminados a los objetivos organizacionales. 4) Bajo ciertas condiciones, el hombre promedio no solo aprende a aceptar, sino tambin a buscar responsabilidades. La evasin de la responsabilidad, la falta de ambicin y la importancia puesta en la seguridad personal, por lo general son consecuencias de la experiencia de cada uno y no caractersticas inherentes y universales del ser humano. 5) La capacidad de emplear un alto grado de imaginacin e ingenio para la solucin de los problemas organizacionales no es escasa sino que se encuentra ampliamente distribuida entre la poblacin.

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6) En las condiciones de vida industrial moderna, las

potencialidades intelectuales del hombre se utilizan apenas de manera parcial. Dentro de esta concepcin administrar es un proceso que consiste en crear oportunidades, liberar potencialidades, eliminar obstculos, impulsar el crecimiento, proporcionar orientacin. Es una administracin por objetivos en lugar de una administracin por controles. Nota: Entre la teora X (autocrtica, impositiva y autoritaria) y la teora Y (democrtica consultiva y participativa) existen grados continuos y sucesivos. b) Teora Z Recientemente, Ouchi publico un libro sobre la concepcin japonesa de administracin y su aplicacin con xito en empresas estadounidenses. A esta concepcin oriental le dio el nombre de teora Z, parafraseando la contribucin de Mcgregor. Al retratar el cuadro cultural de Japn (valores, estilos y costumbres tpicos) Ouchi muestra que la productividad es mucho ms un asunto de administracin de personas que de tecnologa; de administracin humana fundada en filosofa y cultura organizacional adecuadas, que de perspectivas tradicionales fundadas en la organizacin. En las empresas japonesas el proceso de toma de decisiones es participativo y consensual (se consulta a todo el equipo para llegar a un consenso), resultado de una larga tradicin de participacin y compromiso de sus miembros en la vida organizacional. En Japn el empleo es vitalicio, existe estabilidad en el empleo y la empresa funciona como una comunidad humana en estrecha vinculacin participacin mediante el trabajo en equipo. De esta manera la productividad es una cuestin de organizacin social: la mayor productividad no proviene de un trabajo ms arduo, sino de una visin cooperativa asociada a la confianza. A diferencia de otros pases donde existe una relacin de desconfianza entre el sindicato, el gobierno y la administracin de las organizaciones, la teora Z realza el sentido de responsabilidad comunitaria como base para la cultura organizacional. CARCTER MULTIVARIADO DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Tcnicas de la ARH y su vinculacin con los ambientes interno y externo
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Tcnicas utilizadas en el ambiente Tcnicas utilizadas en el ambiente externo interno

Estudio del mercado de trabajo Reclutamiento y seleccin Investigacin de salario prestaciones Relaciones con los sindicatos Relaciones con entidades formacin profesional Legislacin laboral

y de

Anlisis y descripcin de puestos Valuacin de puestos Capacitacin Evaluacin de desempeo Plan de vida y carrera Plan de prestaciones sociales Poltica salarial Higiene y seguridad

El carcter situacional de la ARH No existen leyes o principios universales para la administracin de recursos humanos. La ARH es situacional, es decir, depende de la situacin organizacional: Del ambiente De tecnologa empleada en la organizacin Las polticas y directrices vigentes La filosofa administrativa La concepcin que se tenga en la organizacin acerca del hombre De su naturaleza Cantidad y calidad de los recursos humanos disponibles La ARH como responsabilidad de lnea y funcin de STAFF La Administracin de RRHH como proceso Los procesos bsicos de la ARH son cinco: integrar, organizar, retener, desarrollar y auditar a las personas. Son cinco procesos ntimamente interrelacionados e interdependientes. Su interaccin hace que cualquier cambio en uno de ellas tendr influencia sobre los dems, la cual realimentara nuevas influencias y as sucesivamente, con lo que genera ajustes y acomodos en todo el sistema. Dentro de una visin sistmica, los cinco procesos pueden considerarse como subsistemas de un sistema mayor.
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Proceso Integracin Objetivo Actividades involucradas

Quienes trabajan en la Investigacin del mercado de RH organizacin Reclutamiento de personas Seleccin de personas

Organizacin

Que harn las personas Socializacin de las personas en la organizacin Diseo de puesto Descripcin y anlisis de puestos Evaluacin de desempeo

Retencin

Como conservar a las Remuneracin y retribuciones personas que trabajan en Prestaciones y servicios sociales la organizacin Higiene y seguridad en el trabajo Relaciones sindicales

Desarrollo

Como preparar y Capacitacin desarrollar a las personas Desarrollo organizacional Como saber lo que son y Banco de datos lo que hacen las Sistemas de informacin personas Controles Constancia Productividad Equilibrio social

Auditoria

Polticas de Recursos Humanos a) Polticas de integracin de recursos humanos. b) Polticas de organizacin de recursos humanos. c) Polticas de retencin de los recursos humanos. d) Polticas de desarrollo de los recursos humanos. e) Polticas de auditora de los recursos humanos. Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos Los objetivos principales de la ARH son:
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1) Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con

habilidades, motivacin y satisfaccin por alcanzar los objetivos de la organizacin. 2) Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y satisfaccin plena de las personas, y para el logro de los objetivos individuales. 3) Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas. La calidad de la vida laboral de una organizacin es el entorno, el ambiente, el aire que se respira en una organizacin. Hay empresas que tienen un "buen ambiente" y otras que lo tienen "malo". Por desgracia son demasiados los empleados y los profesionales de los recursos humanos que toman el ambiente de una empresa con la misma pasividad y resignacin con que aceptan que caiga la lluvia o que haga fro en le invierno. En realidad son muchas las medidas que pueden tomarse para mejorar la vida laboral. Los esfuerzos para mejorar la calidad de la vida laboral constituyen labores sistemticas que realizan las organizaciones con el objeto de proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y sus contribuciones a la empresa en un ambiente de mejor confianza y respeto. Con excesiva frecuencia los dirigentes de una empresa se empean en obtener la colaboracin pasiva y repetitiva de varias personas pero poco se preocupan por conocer las ideas que esas personas pueden aportar. Como en el pasado las ideas de esas personas no solan tomarse en cuenta, el personal senta poca responsabilidad por el xito o fracaso que obtuviera el gerente con sus decisiones unilaterales. En casos extremos se llega incluso a situaciones de antagonismo, en la que equivocadamente se rechaza la cooperacin y se trata de sustituir con reglas formales. En organizaciones de este tipo hay muy pocos casos de trabajo en equipo. Esos contados casos casi nunca incluyen a empleados de niveles diferentes. An el mundo no se repuesto de la sorpresa que significo el ingreso y el predominio de una nacin sin tradicin industrial, desprovisto de recursos y carente de materias primas. Pese algunos reveses temporales en su economa, la avasalladora marcha de Japn ha causado profunda impresin en todos los
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campos. Prcticamente no hay rea de la actividad industrial moderna en la que no destaque el imperio del Sol Naciente. Como en cualquier otro pas existen hondas diferencias entre una y otra organizacin, salvo en un aspecto: el inters casi obsesivo que los dirigentes japoneses conceden a la calidad del entorno laboral. Otras naciones, antao a la cabeza del avance industrial, debieron enfrentar el desafo japons en reas casi inimaginables antes de la

Segunda Guerra Mundial. Los competidores se vieron obligados a concluir que la competencia no se libra slo en el nivel de las mquinas, la materia prima y los recursos tcnicos, sino de manera primordial en el mbito humano, que es, en esencia el ms importante. Ms y ms organizaciones estn poniendo en prctica programas de mejoramientos de la vida laboral como forma de elevar su

productividad mediante niveles ms altos de motivacin y satisfaccin de los empleados, menor tensin y menor resistencia al cambio. Un programa de mejoramiento de la calidad del entorno laboral puede producir tambin muchos beneficios relacionados con el desarrollo de la organizacin.

EL ENTORNO LABORAL PARA EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS La participacin del departamento de personal en el mejoramiento de la calidad del entorno laboral vara mucho de una organizacin a otra. En la mayora de los casos (incluso en las compaas muy grandes) la cpula directiva est compuesta por nmeros reducidos de personas, lo que hace necesario confiar en los servicios del departamento de personal en cuanto se refiere a al capacitacin, retroalimentacin de las encuestas sobre actitudes y varios puntos ms. En muchas compaas la responsabilidad de mejorar el entorno laboral corresponde al departamento de personal. APOYO DE LA GERENCIA MOTIVACIN INDIVIDUAL Y SATISFACCIN EN EL TRABAJO

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MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA VIDA LABORAL MEDIANTE LA PARTICIPACIN DEL EMPLEADO PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS TCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA VIDA LABORAL MEDIANTE LA ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES Crculos de calidad Origen de los crculos de calidad. Codeterminacin Grupos autnomos de trabajo Polticas de relaciones con los empleados Comunicaciones con los empleados Sistemas de comunicacin descendente. Sistemas de comunicacin ascendente. Asesoramiento a los empleados Disciplina Terminacin del contrato. Restricciones a la disciplina correctiva. Disciplina progresiva. POR QU ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS? Lo es para todos los gerentes, para todas las reas. Es importante conocer las herramientas de recursos humanos porque NO ES BUENO:

Tomar a la persona equivocada; Tener alta rotacin de personal o personal insatisfecho; Que la gente no est comprometida; Que los empleados piensen que su salario es injusto;
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Que el personal no est capacitado, o que estndolo en el momento de la incorporacin, pierda luego su nivel.

Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos. Podemos simplificar los principales objetivos de la A. R. H. en tres simples aspectos, a partir de los cuales se desarrollan los grandes objetivos:

Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos, con habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.

Crear,

mantener

desarrollar

condiciones

organizacionales

de

aplicacin, desarrollo y satisfaccin plena de recursos humanos y alcance de objetivos individuales.

Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

Los objetivos pueden clasificarse en cuatro reas Fundamentales:

1. Objetivos corporativos: Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administracin de recursos humanos tiene como objetivo bsico contribuir al xito de la empresa o corporacin. Incluso en las empresas en que se organiza un departamento formal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes contina siendo responsable del desempeo de los integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La funcin del departamento consiste en contribuir al xito de estos supervisores y gerentes. La administracin de recursos humanos no es un fin en s mismo, es slo una manera de apoyar la labor de los dirigentes.

2. Objetivos funcionales: Mantener la contribucin del departamento de recursos humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organizacin es una prioridad absoluta. Cuando la administracin de personal no se adecua a las necesidades de la organizacin se desperdician recursos de todo tipo. La compaa puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el nmero de integrantes del departamento de recursos humanos y el total del personal.

3. Objetivos sociales: El departamento de recursos humanos debe responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en

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general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco tico, pueden verse afectadas por restricciones debido a leyes que puede promulgar la sociedad.

4. Objetivos personales: El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la organizacin aspira a lograr ciertas metas personales legtimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin, el departamento de recursos humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. De no ser este el caso, la productividad de los empleados puede descender o tambin es factible que aumente la tasa de rotacin. La negativa de la empresa a capacitar al personal podra conducir a una seria frustracin de los objetivos personales de sus integrantes.

Aspectos Fundamentales de la ARH

1. las personas como seres humanos profundamente diferentes entre s, dotados de personalidad propia, con una historia particular y diferenciada, poseedores de habilidad y conocimiento, destrezas y capacidades

indispensables para administrar de manera adecuada los recursos organizacionales. Es decir, las personas como personas; no como simples recursos de la organizacin.

2. las personas no como simples recursos (humanos) organizacionales, sino como elementos impulsores de la organizacin, capaces de dotarla de la inteligencia, el talento y el aprendizaje indispensables para estimular la renovacin y competitividad constantes en un mundo lleno de cambios y desafos. Las personas poseen un increble don de crecimiento y desarrollo personal, es decir, son fuentes de impulso propio, y no agentes inertes y estticos.

3. las personas como socios de la organizacin, capaces de llevarla a la excelencia y al xito. En calidad de socios de la organizacin, las personas invierten esfuerzos, dedicacin, responsabilidad, compromiso, etc., para

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obtener ciertas ganancias, ya sean salarios, incentivos, crecimiento

profesional, carrera, etc. Cualquier inversin slo se justifica cuando trae algn retorno significativo. Si el retorno es bueno y sostenible, se tornara a aumentar la inversin. De ah la reciprocidad de la interaccin entre las personas y organizaciones, y de la actividad y autonoma de las personas, que dejan de ser pasivas e inactivas. Es decir, las personas como socios de la organizacin y no slo como simples sujetos pasivos que pertenecen a ella. Tcnicas utilizadas por la ARH A continuacin daremos una idea de las tcnicas utilizadas por la ARH:

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Relacin de la Administracin de Recursos Humanos con otras Disciplinas Ingeniera Industrial: Podemos mencionar entre sus aportaciones:

Estudios de tiempos Estudios de movimientos Sistemas de incentivos Valoracin de tareas Oficinas de seleccin Adiestramiento a los trabajadores

Psicologa: Utiliza mtodos cientficos para comprender las causas del comportamiento humano, para medir las habilidades y las actitudes encontrar causas de motivacin conflicto y frustracin, etc. Administracin: Por ser sta quien posee el conjunto de pasos sistematizados que determinarn el desempeo de los administradores de manera optima; siguiendo las fases de planeacin, organizacin, direccin y control. Sociologa: Es la ciencia que estudia las relaciones recprocas de grupos y de individuos. Cuando los principios de esta ciencia son aplicados a hechos concretos de la organizacin, aparece la sociologa de la empresa, la sociologa industrial o la sociologa de la Administracin. Las aportaciones ms importantes de la sociologa a la Administracin de Recursos Humanos han sido:

Estudio de grupos formales e informales dentro de la empresa Tcnicas sociomtricas para integrar buenos quipos de trabajo Anlisis de la Autoridad, burocracia, movilidad, etc.
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Antropologa: La referencia a los conceptos de cultura y la subcultura para entender mejor alguna forma de comportamiento. Derecho: Los principios que deben regir en las relaciones obrero-patronales. Contabilidad: Las personas adquieren el nombre de "Activo Humano"; y se les reconoce como valores econmicos, pese a no ser propiedad de la empresa y no poseer valor monetario como tal; sino ms bien por sus capacidades y desempeo dentro de la organizacin. Economa: Dentro de este marco, trabajo y salarios juegan un importante papel. La administracin de recursos humanos se ha enriquecido con trminos tales como. Capital humano, escasez, oferta y demanda, mercado de trabajo, etc., igualmente los estudios sobre demanda de mano de obra, impacto de los salarios sobre procesos productivos, los costos y la inflacin. Matemticas: Los modelos de estadstica inferencial han significado una gran aportacin a la toma de decisiones sobre los recursos humanos. Igualmente se han aplicado los modelos de regresin a las curvas de salarios y a la valuacin de puestos. As como otros procedimientos estadsticos. Polticas de la ARH Las polticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofa y la cultura organizacionales. Son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que stas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientacin administrativa para impedir que los empleados desempeen acciones que pongan en peligro el xito de funciones especficas.

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1. ACTUAL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE LA EMPRESA

SERVICIOS PAN AMERICANO DE PROTECCION C. A.

www.blindadospanamericanos.com

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PROPUESTA DE DISEO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN PARA EL CARGO DE OPERADOR DE CAJEROS AUTOMATICOS

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La Direccin de Recursos Humanos y el Subsistema de Desarrollo


La Direccin de Recursos Humanos (DRH) en la empresa El sistema integral de Recursos Humanos 1. En el proceso de Gestin de Recursos Humanos intervienen todos los miembros activos de la empresa, entendindose por tales: La direccin general de tareas de mando, los asalariados con la negociacin de un contrato y los representantes del personal.

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2. Para poner en funcionamiento a las personas de una organizacin necesitamos definir las polticas del personal y articular

las funciones sociales considerando los objetivos de la organizacin (Premisa estratgica)

3. Pero adems se necesitan mtodos para conseguir, conservar y desarrollar los Recursos Humanos (premisa operativa)

4. todo ello no podr ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativos reglamentarios e instrumentado (premisa logstica)

Este

debera

ser

el procedimiento habitual,

normalmente

los procesos operativos deberan basarse en la estrategia y general los cometidos logsticos. 1.2. Proceso de Direccin de Recursos Humanos en la empresa. 1. Las personas como personas: 2. Las personas como recursos: 1. A nivel social (microsistema) 2. A nivel de comportamiento organizacional (sistema): 3. A nivel del comportamiento individual (microsistema): La DRH est constituida por subsistemas independientes, que representan esferas de accin que deben desarrollarse y que se encuentran estrechamente interrelacionados

1. Subsistema de alimentacin o provisin de RH 2. Subsistema de aplicacin de RH. 3. Subsistema de mantenimiento de RH. 4. Subsistema de desarrollo de RH 5. Subsistema de control de RH.

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Figura 1.1. Subsistemas de Direccin de Recursos Humanos

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Figura 1.2: El proceso de Direccin de los Recursos Humanos

Fuente: J. Garca, Cristbal C. "Gestin de Empresas. Enfoques y Tcnicas en la Prctica". Ediciones Pirmides. S.A. 1999.Madrid. Espaa Figura 1.3. Mtodos de formacin

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Fuente: J. Garca, Cristbal C. "Gestin de Empresas. Enfoques y Tcnicas en la Prctica". Ediciones Pirmides. S.A. 1999. Madrid. Espaa Entrenamiento en el puesto. Figura 1.4 Pasos de la evaluacin de la formacin.

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Fuente: J. Garca, Cristbal C. "Gestin de Empresas. Enfoques y Tcnicas en la Prctica". Ediciones Pirmides. S.A. 1999. Madrid. Espaa

Sistema de adiestramiento y capacitacin El desarrollo de los recursos humanos es un esfuerzo continuo y planeado de la gerencia para mejorar los niveles de competencia de los empleados y el desempeo organizacional por medio de programas de Capacitacin y desarrollo. En la prctica se puede referir al desarrollo de los recursos humanos como capacitacin y desarrollo o simplemente capacitacin. La Capacitacin: El desarrollo: Programas de Capacitacin y desarrollo. La capitacin puede mejorar una serie de habilidades que se pueden separar en cuatro categoras generales, Ernst & Young (2000) [10]:

Conocimientos elementales: Tcnica: Interpersonales: Solucin de problemas:


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Existen cuatro procedimientos que los administradores pueden aplicar para determinar las necesidades de capacitacin del personal de su empresa o de su unidad Ernst & Young (2000) [11]:

Evaluacin de desempeo: Anlisis de los requisitos del trabajo (el puesto): Anlisis organizacional: Estudio de Recursos Humanos:

Mtodo de entrenamiento 1. Capacitacin en el puesto.2. Capacitacin fuera del puesto.Propuesta de un Sistema de Polticas para el Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos 2.1. Polticas de Recursos Humanos. Las polticas de Recursos Humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el desempeo de las funciones de personal. Polticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que sean diseadas de acuerdo con los objetivos deseados. Constituye orientacin administrativa para impedir que empleados desempeen funciones indeseables o pongan en riesgo el resultado de funciones especficas. As, las polticas son guas para la accin. Sirven para administrar respuestas a las preguntas o a los problemas que pueden incurrir con cierta frecuencia haciendo que los subordinados busquen innecesariamente, a sus supervisores para la aclaracin o solucin. Las polticas pueden clasificarse en dos tipos (Chiavenato. I 1988 [13]):

1- En cuanto el nivel de la estructura organizacional en que son aplicadas. a) Polticas generales de empresas: que son guas amplias para la accin y bajo las cuales deben conformarse todas las dems polticas.

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b) Polticas

administrativas: establecidas

para

orientacin

de

los

ejecutivos de alto nivel de la empresa.

c) Polticas

operacionales,

establecidas

para

la

orientacin

de

los

supervisores del nivel ms elemental que desarrollar y asegurar las funciones de los ejecutivos de alta direccin.

d) Polticas profesionales o de asesoras: que gobiernan las actividades del personal del departamento especializado, como contabilidad, ingeniera, etc.

2- En cuanto el contenido cubierto por la poltica de admisin, de salud, de seguridad, de salarios, de beneficios, de capacitacin y desarrollo, etc.

Al largo plazo, las polticas y los programas de recursos humanos cuando son bien diseados y desarrollados pueden tener las siguientes consecuencias.

1- Perfeccionamiento de la tcnica de administracin de recursos humanos. 2- Aplicacin de principios sanos de administracin desde la cspide a la base, principalmente a lo que se refiere a las necesidades de las relaciones humanas de buena calidad.

3- Adecuacin de salarios y de beneficios. 4- Retencin de recursos humanos clasificados y altamente motivados dentro de la organizacin.

5- Garanta de seguridad personal del trabajador en relacin con el empleo y las oportunidades dentro de la organizacin.

6- Obtencin de una efectiva participacin de los empleados a todo lo que concierne a la organizacin.

Cada organizacin desarrolla la poltica de recursos humanos ms adecuada a su filosofa y a sus necesidades, para cada uno de los sub.-sistemas, en este trabajo solo se har referencia a las polticas de desarrollo. Una poltica de recursos humanos debe involucrar lo que la organizacin pretende sobre los siguientes aspectos principales: 2.2. Propuesta de Polticas de desarrollo de recursos humanos

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En este apartado se proponen un conjunto de polticas relacionadas con la capacitacin en la empresa objeto de estudio. Las cuales van encaminadas a un mejor desempeo de este proceso, para lo cual evidenciamos un conjunto de pasos o fases para desarrollar la capacitacin, en funcin de las polticas propuestas, tal como muestra la siguiente figura que ser detalladamente explicada a continuacin:
Figura: 3.1. Propuesta de polticas del Subsistema de Desarrollo de RH.

La propuesta se basa en la orientacin del Subsistema de Desarrollo hacia dos aristas fundamentales: la capacitacin y el desarrollo. 1. La capacitacin: Esta diseada para permitir que los aprendices adquieran conocimientos y habilidades necesarias para su puesto de trabajo. El crecimiento reciente de la necesidad de capacitar surge de la necesidad de adaptarse a los rpidos cambios ambientales, mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la organizacin siga siendo competitiva.

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2. El desarrollo: Implica un aprendizaje que ve ms all de la actualidad y el puesto de hoy. Tiene un enfoque de ms largo plazo. Preparar a los empleados para estar al da con la organizacin a medida que cambia y crece. En el capitulo anterior, a partir de los resultados del diagnstico, se evidenciaron dificultades relacionadas con esta rea de gestin (sub.- Sistema) de los recursos humanos, por lo que a continuacin proponemos polticas encaminadas a mejorar el funcionamiento o aplicacin de este sub.- Sistema. Polticas propuestas relacionadas con la capacitacin y desarrollo de recursos humanos 1-La capacitacin abarcar la totalidad de los trabajadores segn sus caractersticas y teniendo en cuenta la actividad que realizan. 2. Se tendrn en cuenta los cambios del entorno, existiendo una constante interaccin. 3-En correspondencia con lo anterior, los sistemas de capacitacin se disear teniendo en cuenta tres tipos de anlisis: (Estratgico, Gerencial, Operacional). Estratgico: Gerencial: Operacional: 4-La Determinacin de las Necesidades de Aprendizaje (DNA) se realizar sobre la base de criterios mltiples (Trabajador, directivos, colectivos, resultados de la evaluacin de desempeo etc.). La Gestin de Recursos Humanos y la Evaluacin del Desempeo (ED)

Fundamentos de la Gestin de Recursos Humanos (GRH). Surgimiento de las Negociaciones Libres. El enfoque decisional: Enfoque de sistemas:

Enfoque de la empresa como organizacin: Enfoque de estrategia empresarial:


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Idalberto Chiavenato[1]Considera que la Gestin de Recursos Humanos significa una conquista, y adems mantener a las personas en la organizacin, trabajando y dando el mximo de s con una actitud positiva y favorable. A esto es a lo que el denomina "Direccin del personal". Beer y colaboradores [2] Para ellos la Direccin de Recursos Humanos define los principios ms generales para el funcionamiento, desarrollo y movilizacin de las personas que la empresa necesita para alcanzar sus objetivos. Harper y Lynch[3]Enfocan la Gestin de Recursos Humanos como una serie de acciones encaminadas a maximizar el potencial humano tanto a nivel individual como a nivel colectivo en pro de llevar a cabo un adecuado desempeo y lograr los objetivos propuestos. Esta concepcin moderna, se caracteriza por una serie de rasgos que la diferencia de cualquier otra concepcin ya existente, como las que se presenta a continuacin:

Los Recursos Humanos constituyen una inversin y no un costo. La Gestin de Recursos Humanos no se realiza desde un rea, departamento o parcela de la entidad, sino que se hace como funcin integral de toda la organizacin, adems de ser proactiva.

La Gestin de Recursos Humanos es necesario concederle hoy, un carcter tcnico, especializado, poseyendo sus bases en los anlisis y diseo de reas y puestos de trabajo.

El aumento de la productividad del trabajo y la satisfaccin del mismo constituyen objetivos inmediatos de la Gestin de Recursos Humanos.

El desafo esencial de la Gestin de Recursos Humanos es lograr eficiencia y eficacia en las organizaciones.

La Gestin de Recursos Humanos enfrenta adems otros desafos como los que se presentan a continuacin:

1. Hacia la globalizacin:

2. Incorporacin de la nueva tecnologa:

3. Administracin al cambio:
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Cambio reactivo: Cambio proactivo: No establecer una sensacin de urgencia.

Falta de visin por parte de los dirigentes. Falta de comunicacin adecuada de los objetivos por parte de los dirigentes. Cantar victoria antes de tiempo. No afianzar los cambios en la cultura de la empresa.

4. Desarrollo del capital humano: 5. Respuesta al mercado: De acuerdo a los rasgos caractersticos de la GRH, este debe llevar a cabo las siguientes actividades dentro de la organizacin:

Obtener, motivar, fomentar, retribuir y desarrollar los recursos humanos, que la organizacin requiere para alcanzar sus objetivos.

Disear e implantar la estructura, sistemas y mecanismos organizativos que coordinen los esfuerzos de dichos recursos para que los objetivos se consigan de la forma ms eficaz posible.

Crear una cultura de empresa que integre a todas las personas que la componen en una comunidad de intereses y relaciones, con unas metas y valores compartidos que den sentido, coherencia y motivacin trascendente en su dedicacin y trabajo.

Lo anterior ha llevado a que se adopte un nuevo trmino relacionado con la Gestin de Recursos Humanos y se denomina Gestin Integrada de Recursos Humanos (GIRH), la cual abarcar, desde la concepcin de un puesto de trabajo hasta la cancelacin definitiva de las relaciones existentes entre la entidad y el trabajador. Esta nueva concepcin de (GIRH), contempla tres niveles de accin para su buen funcionamiento:

Gestin Integrada de Recursos Humanos relacionada con el empleo: Gestin Integrada de Recursos Humanos relacionada con la Gestin de Recursos Humanos propiamente:

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Gestin Integrada de Recursos Humanos referida a la administracin:

Surgimiento y conceptualizacin de la Evaluacin del Desempeo "La Evaluacin del Desempeo o del Rendimiento o de la Actuacin o de Competencias es la actividad clave de las Gestin de Recursos Humanos. Esta consiste en un procedimiento que pretende valorar, de forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento o desempeo de los empleados en la organizacin. Por supuesto la evaluacin de las competencias significa un estadio superior de la Evaluacin del Desempeo."[5] Para llegar al anlisis de la evaluacin, se hace necesario partir de de la funciones de la Gestin de Recursos Humanos, ya que esta ltima entre sus tareas incluye la evaluacin del personal de la entidad. 1 Reclutamiento: 2 Seleccin: 3 Evaluacin del Desempeo: 4 Compensacin: 5 Capacitacin y desarrollo: 6 Planeacin: 7 Induccin:

Supervisin. Integracin del empleado a la empresa o al cargo. No aprovechamiento de trabajadores con un potencial ms elevado que aquel que es exigido para el cargo.

Motivacin.

Las principales contribuciones que realiza la Evaluacin de Desempeo a la Gestin de Recursos Humanos se puede aprecia a continuacin:

Captacin de Recursos Humanos. Revisar y valorar los criterios de seleccin. Revisar programas de reclutamiento y seleccin a realizar en el futuro.
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Poner en evidencia debilidades existentes entre personas procedentes de una determinada seleccin.

Desarrollo y Promocin. Comunicacin Compensaciones. Adaptacin al puesto de trabajo. Descripcin del puesto de trabajo. Capacitacin.

"Es en definitiva, un anlisis del pasado en el momento presente, para proyectar el futuro." Generalidades y especificaciones de la Evaluacin del Desempeo

1. Permitir condiciones de medidas de potencial humano, en el sentido determinar su plena aplicacin.

2. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de la organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada

indefinidamente.

3. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin.

4. Proporcionar trabajadores.

informacin

objetiva

sobre

el

rendimiento

de

los

5. Favorecer la comunicacin bidireccional dentro de cada rea y en el conjunto de la organizacin.

6. Facilitar que cada trabajador conozca que se espera de el y en que medida est realizando correctamente su trabajo.

7. Evitar que un empleado pueda considerar que la valoracin que su superior realiza sobre su trabajo constituye una opinin injusta y subjetiva.

8. Valorar la competencia de los Recursos Humanos, es decir, evaluar la actuacin, los resultados y el comportamiento para alcanzar los objetivos propuestos por la empresa.

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9. Servir de base para la toma de decisiones respecto a la seleccin para un puesto, la permanencia, el desarrollo, la promocin, democin el estimulo por los resultados, as como para elaborar los planes de capacitacin de la organizacin.

El diseo eficiente de un sistema de evaluacin debe lograr los siguientes aspectos:

Establecer y mantener un buen canal de comunicacin entre jefes, el jefe subordinado y los trabajadores.

Determinar el grado de eficiencia con que se esta realizando las funciones del puesto.

Motivar al personal para mejorar constantemente su desempeo. Planear con certeza la capacitacin y las actividades presentes y futuras, as como posibles promociones de personal dentro de la organizacin.

La participacin de todo el colectivo, y que los trabajadores conozcan las caractersticas y exigencias del sistema.

Al ponerse en proceso la Evaluacin del Desempeo de no debe incurrirse en problemas como:


Tener en cuenta solo sucesos recientes, relevantes o extremos. Ser muy rigurosos o muy ligeros. Buscar calificaciones similares o promedio. Provocar actitudes defensivas por parte de los evaluados y sentimiento de superioridad por parte de los evaluadores.

Las acciones que deben llevarse a cabo al realizar este procedimiento deben estar relacionadas con un conjunto de requisitos para que los resultados que se obtengan sean sumamente confiables. Acciones:

Evaluacin del cumplimiento general de los criterios del desempeo. Evaluacin del logro especifico de los objetivos.

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Revisin de los logros especiales alcanzados. Establecer el plan de mejoras para el desarrollo del trabajador

Requisitos:

Definir criterios de desempeo no equitativos. No desarrollar prejuicios personales. No evaluar por inmediatez. No se evale por apariencia, posicin social, raza, etctera. Que el evaluador entienda la responsabilidad que se le asigna, y que considere este proceso como una oportunidad y no como una obligacin.

No se presenten incoherencias en las calificaciones de los evaluadores.

Para el personal de Recursos Humanos la Evaluacin del Desempeo constituye un indicador de calidad, y la responsabilidad del procedimiento de este proceso recae en dicho personal, este, teniendo en cuenta los objetivos que persigue con este proceso, seleccionar la metodologa a utilizar.

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ACTIVIDAD DE APLICACIN Disee una propuesta para gestionar el conocimiento en una institucin u organizacin educativa

PROPUESTA Tema: Propuesta de Capacitacin en el manejo didctico en la capacitacin de la enseanza de las matemticas para parvularios y educadores Datos Informativos Nombre de la Institucin: Ubicacin de la Institucin: Beneficiarios: ESCUELA FIDEL EGAS GRIJALVA Santo Domingo de los Tsachilas docentes universitarios Aproximadamente 1200 Nivel: Antecedentes Los docentes de las universidades no cuentan con propuestas de capacitacin que apunten al desarrollo de sus talentos en referencia a las relaciones interpersonales y menos aun, a procesos de introspeccin que favorezcan su actividad laboral docente y que coadyuven en el trabajo en el aula. La Escuela Fidel Egas Grijalva. La propuesta de capacitacin en el manejo de la iniciacin de la enseanza de las matemticas en los nios de la ESCUELA FIDEL EGAS GRIJALVA se constituye en un insumo para el desarrollo personal que a ms de aportar a la excelencia acadmica de la institucin, tiene efectos en la vida personal de los beneficiarios y se constituye en un espacio de enriquecimiento ms amplio.
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Superior

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Adems, capacitar en la enseanza de las matemticas significa invertir en el recurso humano, responder a las expectativas que se depositan en las universidades por parte de la sociedad y respetar la metodologa de implementacin de las docentes en las escuelas y colegios del pas Justificacin La carrera de gerencia educativa , y en general todo el personal docente, actualmente no cuenta con alguna oferta de capacitacin en aplicacin de metodologas en la enseanza de las matemticas competencias emocionales como herramienta de formacin e informacin que apunte al desarrollo de aspectos relacionales para mejorar el aprendizaje y los procesos de enseanza en el aula, y al armar esta propuesta se incrementarn las habilidades del profesorado en este campo, siendo ste un aporte significativo de originalidad. La relevancia de la propuesta se encuentra en que se est ofertando un proceso de autoevaluacin, capacitacin y seguimiento a mediano y largo plazo, que permite dar cuenta de un estudio longitudinal. La metodologa a emplearse, que ser tipo seminario taller, con nfasis en lo vivencial despertar el inters en los participantes, su vinculacin cognitiva y afectiva con el proceso y los temas, y a la vez favorecer la apropiacin de contenidos. La ejecucin de esta propuesta a nivel universitario, representa una accin de transcendental para la prctica docente, y constituye un insumo a la actividad pedaggica en la que estn inmersos los profesores en todas las carreras. Por otro lado, beneficiar a estudiantes al propiciar ambientes de aula construidos con respecto al clima emocional, siendo este un factor en el que generalmente no se piensa, incrementndose la motivacin en el cumplimiento del rol de estudiantes, el aprendizaje y la identidad estudiantil y que no exista por un lado el maltrato en la educacin, en especial en la enseanza de las matemticas Finalmente, la propuesta cumple con una aspiracin de la Escuela Fidel Egas Grijalva de la ciudad de Santo Domingo, cuyos objetivos plantean el velar por las mejores condiciones para el trabajo y el estudio de todos los miembros de la comunidad educativa.
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Objetivos Objetivo General: Elaborar una Gua para la implementacin de un proceso de capacitacin en la iniciacin de las matemticas y su aplicacin en las competencias emocionales para educadores universitarios.

Objetivos Especficos: 1. Fomentar la apropiacin cognitiva y prctica de habilidades y destrezas relacionales y emocionales en docentes que incidan favorablemente en el del rendimiento acadmico del plantel. 2. Elaborar una propuesta de intervencin y capacitacin en competencias emocionales (autoconocimiento, autocontrol, integridad e innovacin) que incluya tres: evaluacin continua, capacitacin/formacin y seguimiento, a mediano y largo plazo. 3. Capacitar al docente, y luego a todos los docentes del plantel. Fundamentacin A pesar de la importancia de la dimensin afectiva para los procesos de aprendizaje en especial en las matemticas y para la relacin educativa propiamente dicha, los aspectos emocionales en educacin continan siendo, al da de hoy, un complejo desafo. Este desafo no es en modo alguno exclusivo de los contextos escolares, sino tambin de otros contextos, como los empresariales y de un buen nmero de entornos profesionales, que requieren del dominio de una amplia variabilidad de competencias emocionales para el logro eficaz de sus objetivos. As pues, tanto si nos referimos a procesos educativos o a aquellos otros ms especficos tales como los procesos de formacin, o a todos aquellos que se apoyan o inciden en las relaciones humanas, en todos ellos, insisto, est involucrada la dimensin emocional.

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Hoy en da se puede plantear incluso la posibilidad de una pedagoga emocional que desarrolla un campo de estudio e investigacin que se ocupa del anlisis e intervencin sobre los factores emocionales y procesos afectivos involucrados en los procesos educativos, tanto en contexto escolares como no formales, ofreciendo pautas y clarificando principios de accin que permitan operativizar la toma de decisiones de educadores y formadores en su prctica profesional.

Es posible hablar de la pedagoga emocional, entre otras razones estrictamente cientficas, por el desarrollo que ha experimentado las Ciencias de la Afectividad, emergente sistema interdisciplinar de conocimientos centrado en el estudio cientfico de las emociones y la afectividad y que aglutina una amplia diversidad de disciplinas tales como las Neurociencias, la Psicologa, la Antropologa Cultural, la Historia y la Literatura, las Ciencias de la Salud y las Ciencias de la Educacin, entre otras. No obstante, la pedagoga emocional cobra carta de naturaleza no slo debido a factores cientficos como los mencionados anteriormente, sino tambin debido a factores extra-cientficos en una sociedad que, paradjicamente, rinde culto a la emocin y erosiona la sensibilidad humana y el cultivo de las emociones autoestructurantes, desnaturalizando as el propio proceso de

autoconstruccin y autodesarrollo de las personas. La pedagoga emocional nos sita ante todo en una disciplina que ofrece una fundamentacin cientfica a la educacin emocional, mediante el conocimiento terico y aplicativo de cmo se activan en los contextos educativos los procesos y competencias emocionales relacionadas con la motivacin, el aprendizaje y el autodesarrollo humano. La Pedagoga Emocional es una filosofa educativa positiva, humanista, que en los ltimos aos est siendo avalada por la investigacin sobre las emociones y el afecto desde una nueva mirada cientfica centrada en los procesos afectivos propiamente dichos en tanto variables independientes.

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En el contexto de la Psicologa y, ms concretamente, gracias al progreso experimentado por la Psicologa Positiva, se dispone de nuevas teoras explicativas sobre el papel de los afectos y las emociones en el aprendizaje, las posibilidades de autorrealizacin humanas, y la motivacin intrnseca y extrnseca como variables independientes. La teora neurobiolgica de la conciencia confiere a las emociones un papel central en este proceso, hasta tal punto que stas representan incluso la condicin bsica y necesaria para que los procesos cognitivos se activen. La formacin en competencias, ms all de situarse en la ejercitacin del saber y saber-hacer y capacitar para la accin en contextos complejos, exige al mismo tiempo la movilizacin de recursos y estrategias emocionales. La Inteligencia Emocional (IE) comprende un conjunto de habilidades y competencias que nos ayudan a entender mejor nuestras emociones, saber expresarlas en la forma y el momento adecuado, reconocerlas en los dems y disfrutarlas con ellos, y gestionarlas y encaminarlas para que nos acompaen en nuestras decisiones. Tambin se habla, a veces, de Inteligencia Social, en la que se incluyen las habilidades y competencias sociales. En realidad ambos conceptos son complementarios, por ello, muchos se prefiere la denominacin de Inteligencia Emocional y Social. La aplicacin de la Inteligencia Emocional y Social al mbito educativo ha desarrollado una corriente denominada Educacin Emocional y Social, conocida en el mundo anglosajn como Social and Emotional Learning (SEL). Se trata de la enseanza de las habilidades y competencias emocionales y sociales. Para la apropiacin de una mayor calidad en competencias emocionales, suelen proponerse espacios de capacitacin a los que generalmente se les denomina talleres, Los hay de varios temas como talleres de habilidades y competencia emocionales, que generalmente se dirigen a cualquier tipo de persona interesada en desarrollar la sensibilidad, las habilidades y las competencias de la Inteligencia Emocional y Social. Algunas de esas
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competencias son, por ejemplo, conocer tus emociones y expresarlas, la gestin de esas emociones, la autoestima y la motivacin, la empata y las habilidades sociales. Otros pueden ser talleres de formacin en Educacin Emocional y Social dirigidos, principalmente, a educadores, profesores y profesionales de la educacin pero tambin a cualquier persona interesada en estos temas. Se trata de una formacin en Educacin Emocional y Social: se ensean las habilidades y competencias emocionales y sociales y cmo se pueden impartir en el aula o en el centro de trabajo, principalmente a nios y adolescentes, pero tambin a adultos. Los talleres son eminentemente prcticos, se aprendern dinmicas y juegos y otras actividades para poner en prctica en el aula. En todas las propuestas de capacitacin o de formacin en competencias emocionales lo que interesa es aprender a comportarse de ciertas formas, y sin embargo, a veces, nos comportamos o reaccionamos de forma inadecuada a lo que las circunstancias requieren o a lo que se deseara. La presente propuesta parte de reconocer todo lo anteriormente mencionado y admitir que el docente es susceptible de realizar cambios estructurales de largo plazo en sus estilos relacionales. Ese proceso implica la implementacin de actividades de formacin, informacin y capacitacin a mediano plazo, que faciliten la apropiacin de comportamientos y actitudes que potencien las relaciones interpersonales y bien pueden contribuir a elevar el rendimiento acadmico de los estudiantes, reconociendo que el aula es, prioritariamente, un espacio de intercambio humano, donde el bienestar emocional de los participantes, docentes y disentes, es una variable en la que se puede incidir. El docente, como parte del sistema educativo, juega un papel fundamental en la actividad de aprendizaje y si ste es un ser humano que ha incorporado mejores y mayores recursos de todo tipo en su trabajo, los efectos recaern directamente en los sujetos de la educacin, y por ende, la actividad de aprendizaje ser ms gratificante para los involucrados.

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Finalmente la trascendencia de esta propuesta ser a nivel educativo, personal, institucional y social, ya que el mismo provocar cambios en la forma de impartir clases y de vincularse con los estudiantes. Conceptos Bsicos Competencia emocional Habilidad que tiene el ser humano para establecer buenas relaciones interpersonales. Consiste tambin en las potencialidades que tiene el ser humano a nivel cognitivo y social que le permite adaptarse adecuadamente a una cultura determinada Inteligencia Emocional Capacidad de saber gestionar las emociones propias e incluso las ajenas desarrollando lo que se conoce como empata que es la capacidad de saber ponerse en el lugar de la otra persona sin llegar a identificarse emocionalmente con ella Interpersonal Tipos de comunicaciones, relaciones y vnculos que se establecen entre dos o ms personas; implica fenmenos o situaciones en las cuales una persona est en ntimo contacto consigo mismo en vez de abrirse hacia el mundo exterior Autoconocimiento Proceso reflexivo por el cual la persona adquiere nocin de su yo y de sus propias cualidades y caractersticas. Autocontrol Innovacin y Adaptabilidad: crear, modificar, cambiar en ideas, conceptos, prcticas, accin o efecto para ajustar algo a otra cosa, realidad, medio o situacin. Integridad

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Vivir en concordancia con nuestro estado de conciencia ms elevado, implica rectitud, bondad, honradez, intachabilidad, lo cual requiere mucho valor. Innovacin y Adaptabilidad Crear, modificar, cambiar en ideas, conceptos, prcticas, accin o efecto para ajustar algo a otra cosa, realidad, medio o situacin. Metodologa La presente propuesta, cuenta con tres fases o momentos de ejecucin: 1. Fase Evaluacin: Evaluacin de las competencia emocionales en todo momento y en particular al inicio y al final. 2. Fase Capacitacin: Actividades de formacin e informacin en los aspectos de inters para la propuesta: Autoconocimiento, Autocontrol, Integridad e Innovacin Todo el proceso de iniciar necesariamente con los docentes de la Institucin Educativa en sus primeros aos y posteriormente se ampliar para los docentes de la institucin

Matriz de planificacin de la propuesta de capacitacin en Competencias Emocionales para docentes Universitarios TALLERES PARA DOCENTES DE LA CARRERA PARVULARIA EN LA ESCUELA FIDEL EGAS GRIJALVA DE LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO DURACIN: 20 horas/ agosto 2011 y febrero 2012 HORARIO: Maana: de O8h00 a 12h00 / Tarde: RESPONSABLE: Henry Rodrguez
TIEMPO ACTIVIDAD OBJETIVO RECURSOS INICIA FINALIZA EVALUACIN

de 15h00 a 19h00

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Elaboracin de la Propuesta de Capacitacin en los docentes en la iniciacin de las matemticas y Competencias Emocionales para educadores parvularios

Crear una Propuesta de Semanarios Taller Computador para formacin en Impresora competencias emocionales

01.02.2011

01 02 2011

Propuesta capacitacin terminada

Buscar material para la propuesta

Recolectar material bibliogrfico para estructurar la teora y los ejercicios para cada aspecto a proponer Contar con los diseo operativo por cada aspecto de las competencias emocionales a capacitar

Computador, libros, revistas, internet

10 02 2011

28.02 2011

Enlaces web y direcciones electrnicas, textos, referencias consultadas

Computador Impresora Matriz de diseo operativo 15 02 2011 10 03 2011 Diseos operativos terminados

Diseo de los seminarios taller por aspecto a capacitar

Automatizacin del test de competencias emocionales

Contar con la Laptop, video aplicacin y proyector, test correccin digital del computarizado test

10 01 2011

20 02 2011

Test automatizado

Elaborar registros Computador Diseo de instrumentos cuali cuantitativos del sistema de evaluacin para evaluar proceso Fichas de evaluacin de la Propuesta

03.03.2011

05.03.2011

Instrumentos de evaluacin: ficha de autoevaluacin, evaluacin del evento y seguimiento a docentes terminadas Eventos realizados

Carpetas individuales Ejecucin de lo Aplicacin de la planificado Propuesta de capacitacin a docentes Aula magna Auditrium 08.2011 02. 2012

Registro de asistencia Fichas de evaluacin llenas Informe de actividad

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Fichas de evaluacin Evaluacin de la Propuesta Conocer impacto de la propuesta Ejercicios de evaluacin por taller 08.2011 02.2012 Informe entregado

Descripcin de los Talleres: Desde el mes marzo de 2011, se estructura la propuesta de capacitacin en los docentes en la iniciacin de las matemticas y las competencias emocionales, bajo la direccin tcnica de la autora del presente trabajo de investigacin, quienes emiten las directrices de forma y fondo. Se realiza la recopilacin de material bibliogrfico en libros, revistas, apuntes cientficos y en la web; de las que se extraen documentos de apoyo, ejercicios, lecturas, a utilizarse en el proceso. Se estructuran los seminarios talleres por aspecto: autoconocimiento, autocontrol, integridad e innovacin. Los mismos debern ejecutarse en ese orden. Los seminarios taller tendrn una duracin de cinco horas por aspecto, con una duracin de 20 horas en total, en dos horarios matutino y vespertino, los mismos que se ejecutarn en los perodos de vacaciones entre los semestres, para aprovechar el tiempo de receso de la actividad acadmica. Para lo cual se programar por niveles, iniciando con los docentes de primero de bsica y luego se continuar con los restantes grados. Posteriormente se proceder a la ejecucin de la actividad en la Universidad, para finalmente, ejecutar lo propio en las Carrera de Parvularios y docentes Se propone que para los talleres, se siga el siguiente encuadre: En el primer momento de los talleres iniciales se dar siempre la bienvenida, se presentarn los participantes y el facilitador o conductor, y se realizar inmediatamente el encuadre de evento y del da, informando los objetivos de la actividad general y del da en particular,
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as como la metodologa, las condiciones generales de trabajo, los horarios, la duracin del evento. taller en donde se indicar el tema o los temas que se trabajarn en el da; as como los objetivos a los que se propone llegar. El siguiente momento se lo destina a realizar la actividad propiamente dicha, con los contenidos programados para el da. Esto implica, realizar dinmicas, realizar foros, trabajos de grupo, plenarias, lecturas guiadas, socio dramas, collages, y todas las actividades programadas dentro y fuera del lugar de aula. Y un tercer momento en donde se realiza la evaluacin del tema del da y una evaluacin final del evento total, para incorporar observaciones de cambio y reajuste que fuesen necesarias realizar. Factibilidad de Ejecucin: La ejecucin de la actividad es posible si se cuenta con la el aprobado de las autoridades. De ser as, es posible programar y ejecutar lo previsto. No

obstante, es prudente contar con el criterio de la Unidad de Desarrollo Pedaggico y coordinar actividades con esa instancia. Presupuesto Para poner en ejecucin la presente propuesta, debe contarse con el recurso econmico, especialmente por tratarse de una propuesta de capacitacin que deber ser considerada en la planificacin institucional y presupuesto anual: El financiamiento ser proporcionado por la Institucin investigada. PRESUPUESTO DE LA PROPUESTA Precio unitario Materiales de oficina: 1 Resma de Papel bond blanco 2 de 75 grms. Carpetas 10 4 8.00 0.50 5,00 32,00 Valor Total (en usd)

Ord.

Detalle

Cantidad

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3 Material fungible (revistas, cartulinas, etc.) 4 Material de difusin 1000 1,20 1200,00 200,00

TOTAL GENERAL

1.237,00

ADMINISTRACIN DE LA PROPUESTA La Unidad operativa que administrar la propuesta es la que se designara en el momento adecuado en coordinacin con las autoridades del plantel de la

Escuela, FIDEL EGAS GRIJALVA de la ciudad de santo domingo quienes se encargarn del estudio de factibilidad para el ao 2011, y determinar los momentos ms adecuados para la implementacin de la presente propuesta, previa autorizacin y aprobacin del Director de la Escuela Evaluacin Se propone un sistema de evaluacin durante el proceso de capacitacin. Por un lado, se prev contar con hojas de registro de criterios cuali y cuatitativos de la actividad. Por otro lado, se realizar un monitoreo a docentes, que

caracteriza el seguimiento de conformidad con dos registros: uno de autoevaluacin y otro de evaluacin por parte de los estudiantes, que se lo aplicar cada semestre, durante un ao TALLER DE CAPACITACIN PARA DOCENTES

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ORD. 1.

OBJETIVOS Proporcionar los objetivos y tiempos de la jornada. Conocer los datos personales ms representativos de cada participante

ACTIVIDADES Presentacin del facilitador Encuadre de la jornada

RECURSOS Matriz planificacin de

TIEMPOS 5

2.

Identificacin activa : Si las bancas no estn en crculo, este es el momento Reproductor de cd para solicitar que se ubiquen relajacin sus sillas en posicin circular: Dinmica de atencin, Humano Campeones al aire se ponen de pie, campeones a tierra toman asiento, repetir hasta que estn atentos, ejercicios de relajacin, respiracin y tocarse.

20

3.

Aplicar las tcnicas de autocontrol Desarrollar la Integridad como una actitud que podemos incorporar en nuestra vida diaria y en nuestra actividad profesional enriqueciendo ambas y mejorando el rendimiento.

Lluvia de ideas de la integridad como valor del docente universitario, Tcnica Philips 66 para distensionar a los asistentes al taller

Humano

30

35

Dinmica de identificacin de la propia imagen como docente Entregar una hoja a los participantes y se le pide que seale dos momentos de su vida donde no actu con integridad
20

Repartir indistintamente las hojas y reflexionar sobre lo escrito y en grupos disear un plan para actuar con integridad sobre los temas sealados
Gestin del Talento Humano Grupo focal , cierre

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Juego de cuerdas Con la dinmica capitn manda dividir en cuatro grupos a los participantes Con la ayuda de dos postes trazar una red entrelazada con una piola y colocarse los grupos a un costado, luego indicar las siguientes instrucciones: Cada grupo tiene que cruzar las cuerdas sin toparlas si topo un participante regresan todos Una vez que se cumple la actividad , se analiza que paso con el grupo ganador el perdedor el que hizo su trabajo a medias El grupo descubre tanto el ganador como el perdedor no actuaron con integridad por qu se cometieron faltas y no se cumplieron las reglas, se repite la actividad despus del anlisis del facilitador. Grupo focal , cierre Video Foro Triler Fores Gam
Humano, cuerdas

4.

Adoptar la integridad como un valor en la en la vida de las personas

Humano: docentes facilitadores Tcnicos

y 40

RECESO 9. Evaluar la jornada

15 10

En crculo y tomados de las manos cada uno de los Tiro al blanco participantes dice: De este

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taller me llevo. . . . . . Evaluacin de la jornada TOTAL DE TIEMPOS HORAS 5

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DISEO OPERATIVO TALLER DE CAPACITACIN PARA DOCENTES ASPECTO: AUTOCONOCIMIENTO
ORD. OBJETIVOS ACTIVIDADES RECURSOS TIEMPOS

1.

Proporcionar los objetivos y tiempos de la jornada.

Presentacin del facilitador Encuadre de la jornada

Matriz de planificacin

2.

Identificacin activa : Si las bancas no estn en crculo, este es el momento para solicitar que se ubiquen sus sillas en Reproductor de CD relajacin posicin circular:

Conocer los datos personales ms representativos de cada participante

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Dinmica de atencin, Campeones al aire se ponen de Humano pie, campeones a tierra toman asiento, repetir hasta que estn atentos, ejercicios de relajacin, respiracin y tocarse. A partir de la experiencia del dibujo, desarrollar la posibilidad de ver las cosas de un modo nuevo, de apreciar los patrones subyacentes y las posibilidades de nuevas combinaciones. Un nuevo Humano modo de pensar y una nueva manera de utilizar el cerebro le permitir encontrar soluciones Papel creativas a los problemas, tanto personales como profesionales 1-Espejos y simetra 1. Dibuje el perfil de un objeto (o un perfil de una cara) en el lado izquierdo del papel o a la inversa 45

3.

Generar afirmaciones positivas modificando conductas

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si es zurdo. 2.Seguidamente dibuje lneas horizontales arriba y abajo, formando los lmites inferiores y superiores de la copa 3. Repase con el lpiz el primer perfil varias veces para retener la forma. 4. Luego, empezando por arriba dibuje el segundo perfil que ser un doble invertido del primero Al dibujar el segundo perfil suele experimentarse una ligera confusin. Probablemente perdi la nocin de estar dibujando un perfil o y se encontr examinando solo lneas, ngulos, espacio entre dos perfiles..... Repita varias veces el ejercicio pero aumentando la complejidad de la forma. Inclusive se puede probar con formas absolutamente abstractas e irreales. Como complemento de ejercicios de simetra realicen el siguiente ejercicio para el que necesitarn un pincel fino escolar y cualquier tipo de tinta. 1. Toma la hoja y dblala en dos partes, marcando bien esa lnea que ser nuestro eje de simetra. 2. Elijes un lado para dibujar. 3. Cargas el pincel y con la hoja abierta dibujas sobre el lado seleccionado cualquier pincelada. 4. Dobla la hoja sobre si misma por la lnea marcada (simetra) de manera que la tinta fresca de un lado tia el lado opuesto, Aprieta Gestin del Talento Humano Pgina 64

45 Humano, pinceles, papeles

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y frota la hoja para que la tinta tome bien. Ten cuidado: si cargas el pincel muy poco no alcanza a manchar del lado opuesto o la mancha es dbil. Si lo cargas demasiado, al apretar la hoja, es posible que el trazo original se convierta en mancha. Repite los paso 1 a 4 todas las veces que quieras o que consideres necesario. Luego analiza el dibujo y trata de encontrar algn parentesco con algn objeto o figura real, que seguramente estar mezclado entre numerosas manchas. Una vez que el mtodo es dominado trata de producir caras u objetos simtricos como jarrones, coches vistos de frente, arboles. RECESO 4. Hemos encontrado en un desvn algo prodigioso: se trata de un espejo mgico nico en el mundo. Cuando te miras en este espejo, ves reflejada tu imagen tal y como ser dentro de 10 aos! Os atrevis a mirar? Qu aspecto tiene vuestro reflejo?

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Conocer a s mismo a travs de la escritura. Y utilzala como terapia

Espejos pequeos

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El facilitador pide a los participantes que reflexionen durante un tiempo razonable (de 5 a 10 minutos), y despus, individualmente, respondemos en el papel a las siguientes Gestin del Talento Humano Pgina 65

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cuestiones: 1. Qu siento ante el espejo? Me da miedo o me produce esperanza? 2. Tu reflejo es ntido o borroso? Tienes bien claro cul es tu sueo de desarrollo personal? 3. Cmo te gustara que fuese tu vida dentro de 10 aos? 4. Ests solo en t reflejo o hay alguien a t lado? A quines te gustara encontrar cerca dentro de 10 aos? 5. Qu valores importantes en mi vida me gustara que aparecieran en t reflejo? 6. Qu aspectos de mi vida actual me bloquean el camino para ser aquello que deseo? 7. Qu puedo hacer para superar los obstculos en mi camino hacia lo que quiero ser? 8. Qu aspectos de t vida desearas que hubiesen desaparecido para dentro de 10 aos? Ponemos en comn en gran grupo, comentando cada respuesta 5. Evaluar la jornada En crculo y tomados de las manos cada uno de los participantes dice: De este taller me llevo. . . . . . Evaluacin de la jornada TOTAL DE TIEMPOS Gestin del Talento Humano Pgina 66 Tiro al blanco 20

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5 HORAS

DISEO OPERATIVO TALLER DE CAPACITACIN PARA DOCENTES ASPECTO: INNOVACIN

INSTRUMENTOS DE LA PROPUESTA FICHA 1: AUTOEVALUACIN ACTITUDINAL Fecha:. Docente: .


Aspectos a evaluar Siempre 1.- Participacin e inters 2.- Apropiacin de los contenidos cognitivos 3.- Aportes personales al proceso 4.- Inters en la actividad 5.- Progreso en conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes Casi siempre Criterios Con frecuencia

Rara vez

Nunca

Apreciacin cualitativa de su quehacer como participante:


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Firma:

FICHA 2: EVALUACIN DEL EVENTO Fecha:. Tema:


Aspectos a evaluar 5 1.- Objetivos planteados 2.- Organizacin general 3.- Contenidos impartidos 4.- Metodologa utilizada 5.- Utilidad y aplicabilidad Valoracin 4 3 2 1

Apreciacin cualitativa:

Firma:

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ACTIVIDAD DE ANLISIS Realice un anlisis crtico de la gestin del talento humano a travs de los tres enfoques de la Gestin del Talento Humano, referidos a la gestin del conocimiento, la gestin de la calidad y la gestin por competencias.

La definicin del principio que rige a la gerencia del talento humano es la que seala que la direccin y la gestin en la organizacin se basan en el manejo efectivo de las potencialidades que tienen las personas. Enotras palabras, se parte de la relevancia que se le da al individuo como ser con potencialidades que pueden desarrollarse en beneficio de s mismo y de su entorno. Desde la perspectiva organizacional, la gestin del talento se basa en la legitimizacin de que la potencialidad humana se puede relacionar con los procesos productivos eficientes, eficaces y efectivos. De esta manera, el papel que se le pide a la gerencia, adems de desempear lo que clsicamente ha realizado (lo cual se asocia a la direccin, la toma de decisiones, la gestin, etc.), es que adquiera tambin conocimientos que le permitan detectar, apoyar, impulsar, poner a prueba e incentivar el talento de sus colaboradores y el suyo propio; todo esto como una nueva alternativa de cambio organizacional. GESTIN DEL CONOCIMIENTO Esta estrategia de gestin nace en el entorno cambiante de las nuevas tecnologas de informacin y en congruencia con los principios que se acaban de plantear; de all que se est utilizando tan frecuentemente el concepto de las sociedades del conocimiento. As, este modelo se podra definir como la alternativa de gestin que parte del aseguramiento de la experiencia y el conocimiento que adquiere la organizacin como posibilidad de desarrollo; en otras palabras, busca aprovechar el conocimiento, el talento y la experiencia colectiva e histrica Como se puede observar, son indisolubles los lazos que unen la gestin del talento y la gestin del conocimiento. Precisamente, aprovechando esta
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cohesin a continuacin se formulan cuatro caractersticas gerenciales, que seran los patrones bsicos que un gerente debera desarrollar para lograr un proceso de gestin exitoso desde estas perspectivas: 1. El reconocimiento de s mismo y, a partir de esto, el constituirse en autotransformador del cambio. 2. El reconocimiento del otro y, a partir de esto, el constituirse en facilitador del cambio del otro. 3. El reconocimiento del entorno o contexto y el constituirse en agente de su transformacin. 4. El desarrollo de competencias de alta calidad y actualidad.

GESTION DE CALIDAD Gestin de calidad es el conjunto de caminos mediante los cuales se consigue la calidad, incorporndole por tanto al proceso de gestin. Mediante la gestin de calidad, la gerencia participa en las definiciones, anlisis y garanta de los productos y servicios ofertados por la empresa, interviniendo y haciendo que se realicen los siguientes tipos de actuaciones: Definir los objetivos de calidad. Conseguir que los productos o servicios estn conformes con dichos objetivos. Evaluar y vigilar si se alcanzo la calidad deseada. Mejorar continuamente.

FUNDAMENTOS DE LA GESTION DE CALIDAD Su objetivo es el mismo de la empresa. Pretende ayudar a satisfacer las necesidades del cliente. Los recursos humanos son su elemento ms importante. Es preciso el trabajo en equipo para conseguirlo. La comunicacin, la informacin y la participacin a todos los niveles son elementos imprescindibles.
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Se busca la disminucin de costos. Implica fijar objetivos de mejora permanente y la realizacin de un seguimiento peridico de resultados. Forma parte de la gestin de la empresa de cuya poltica de actuacin constituye un objetivo estratgico fundamental. La consecucin de la calidad puede ser representada:

La calidad realizada.- la que es capaz de obtener la persona que realiza un trabajo. Eje. Un artesano. La calidad programada.- la que se ha pretendido obtener, aparece descrita en un documento. La calidad necesaria.- la que el cliente exige con mayor o menor grado de concrecin, o al menos lo que a l le gustara recibir. La gestin de calidad pretende conseguir que estos tres crculos sean consecutivos y que coincidan entre s. Todo lo que este fuera de dicha coincidencia ser motivo de derroche de gasto superfluo o de insatisfaccin. VENTAJAS DE IMPLEMENTAR EL MODELO DE GESTION DE CALIDAD. Ayuda a mejorar continuamente la productividad y la

competividad. Su fundamento es hacer bien las cosas a la primera. Consiste en dar al cliente lo que desea.
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Est basado en el sentido comn. No supone hacer ms que lo necesario. Todos los niveles de la empresa estn involucrados. Asegura el espritu de equipo y el corporativismo. Su aplicacin es altamente motivante.

OBJECIONES A LA GESTION DE CALIDAD Implicara dedicarle bastante tiempo y trabajo. Se producir el fenmeno tpico de resistencia al cambio.

LA GESTION POR COMPETENCIAS. Competencia es una caracterstica subyacente en un individuo que esta causalmente relacionado a un estndar de efectividad y/o una performance superior en un trabajo o situacin. Las competencias son en definitiva, caractersticas fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo periodo de tiempo. CLASIFICACION DE COMPETENCIAS Para Spencer son 5 los principales tipos de competencias: 1.- Motivacin.- Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. 2.- Caractersticas.- caractersticas fsicas y respuestas consistentes a situaciones o informacin. 3.- Concepto propio o concepto de uno mismo.- las actitudes, valores o imagen, propia de una persona. 4.- Conocimiento.- la informacin que una persona posee sobre reas especificas. 5.- Habilidad.- la capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental.

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En sntesis para Spenser, las competencias se pueden clasificar en: COMPETENCIAS DE LOGRO Y ACCION - Orientacin al logro - Preocupacin por el orden, calidad y precisin - Iniciativa. - Bsqueda de informacin. COMPETENCIAS DE AYUDA Y SERVICIO Entendimiento interpersonal Orientacin al cliente

COMPETENCIAS DE INFLUENCIAS Influencia e impacto Construccin de relaciones Conciencia organizacional

COMPETENCIAS GERENCIALES Desarrollo de personas Direccin de personas Trabajo en equipo y cooperacin Liderazgo

COMPETENCIAS COGNOSCITIVAS Pensamiento analtico Razonamiento conceptual Experiencia tcnica/profesional/de direccin

CONPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL Autocontrol Confianza en s mismo Comportamiento ante los fracasos
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Flexibilidad

PASOS NECESARIOS PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS Para trabajar con un esquema por competencias es necesario empezar por el principio. Esto es, definir la visin de la empresa, hacia donde vamos, los objetivos y la misin, que hacemos y a partir de la mxima conduccin de la empresa, con su participacin e involucramiento decidir cmo lo hacemos. Definir misin y visin Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin Validacin de las competencias Diseo de los procesos de recursos humanos por competencias

COMO DEFINIR CRITERIOS EFECTIVOS DE COMPETENCIAS Loa pasos necesarios son Definir criterios de desempeo Identificar una muestra Recoger informacin Identificar tareas y los requerimientos en materia de

competencias de cada una de ellas Validar el modelo de competencias Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos.

Las organizaciones en el transcurrir del tiempo han evolucionado; estos cambios han incluido modificaciones en las estructuras organizacionales, lo cual a su vez, ha ocasionado la adopcin de nuevos estilos de administracin, siendo habitual encontrar en las instituciones de salud combinaciones de estilos de administracin clsica acompaada de enfoque administrativo estratgico.

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Son precisamente estos cambios los que han motivado diversas formas de concebir y administrar a las personas al interior de las organizaciones. La gran connotacin de estos cambios radica en la forma como se concibe a las personas, considerndose stas en la actualidad, el capital mas valioso que pueden tener las organizaciones. Es cierto que las organizaciones para funcionar necesitan de recursos econmicos, fsicos y logsticos; pero son las personas constituidas en el

capital intelectual activo e intangible, quienes con habilidades, experiencias, conocimientos e informacin, las que permiten los logros de la organizacin y por tanto, deben ser consideradas el mayor activo organizacional. Se puede tener toda la infraestructura fsica necesaria disponible, al igual que los recursos econmicos, pero esto no garantiza el logro de los objetivos de las organizaciones. El logro de stos se encuentra en las personas, quienes en el da a da aportan su capital intelectual para el alcance del xito organizacional. En las organizaciones la gente se encarga de disear, producir un bien o un servicio, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar recursos, de establecer objetivos y metas en la organizacin; sin gente eficiente es imposible que la organizacin logre los objetivos. La antigua administracin de recursos humanos dio lugar al nuevo enfoque gestin del talento humano. En la nueva concepcin, las personas han

pasado a ser consideradas, con sus esfuerzos y actividades, como seres dotados de inteligencia, conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones singulares, como los nuevos socios de las organizaciones, constituyndose en el capital intelectual de la organizacin y en un elemento fundamental para el logro del xito organizacional. La gestin del talento humano depende, entre otros, de varios aspectos como son: La cultura de la organizacin, la estructura organizacional adoptada, las caractersticas del contexto ambiental, el negocio de la organizacin, la tecnologa utilizada y los procesos internos.

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En cualquiera de los escenarios la gestin del talento humano est conformada por las personas y las organizaciones, siendo lo bsico la forma como se trata a las personas, sea como socios o como recursos. La administracin del talento humano debe perseguir la optimizacin de habilidades de las personas, participacin, creatividad y mejoramiento contino. Es imposible establecer una separacin entre las personas y las

organizaciones. Estas operan a travs de las personas que hacen parte de ellas, son quienes deciden y actan en su nombre, dependiendo de estas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones; de igual manera las organizaciones constituyen para las personas objetivos en el menor tiempo y esfuerzo posible. La gestin del talento humano conlleva al reconocimiento de las personas como capaces de dotar la organizacin de inteligencia y como socios capaces de conducirla a la excelencia. Las personas deben ser concebidas como el activo ms importante en las organizaciones. La era de la informacin, del conocimiento y la globalizacin exigen nuevos enfoques en la administracin del talento humano. La gerencia moderna debe estar plenamente identificada con la importancia, el alcance y las repercusiones que genera el saber gerenciar el capital humano de la empresa que tiene bajo su responsabilidad, debindose valorar el conocimiento de las personas, sin el cual no sera posible afrontar los cambios. el medio de alcanzar varios

BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, I. EN: Gestin del Talento Humano, Editorial McGraw Hill, Colombia 2.005 pg. 3-51 y 463-473. Desarrollo estratgico del recurso humano. En

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GAITO, Horacio. EN: Herramientas de Gestin del Capital Humano. Editorial Omicrn System. Argentina.2004. Gestin del recurso humano en : ww.gerencie.com/gestiondel

talentohumano.htm - 76k En cach - Pginas similares GUALY, Mara NGELA. Hospital Simn Bolvar, Bogot, 2.005 GUALY, Mara NGELA. Hospital Simn Bolvar, Bogot, 2.005 HUBER, Diane. IN: Leadership and nursing care management Editorial Saunders. Philadelphia, Pensylvania, 2.000, pginas 435 a 452. HUBER, Diane. IN: Leadership and nursing care management Editorial Saunders. Philadelphia, Pensylvania, 2.000 pginas 469 a 496.

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