TEMA 6: LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS: OBJETIVOS Y FUNCIONES LA PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS RECLUTAMIENTO Y SELECCIN LA POLTICA DE FORMACIN LA POLTICA RETRIBUTIVA: EL SALARIO LOS CONTRATOS DE TRABAJO: CONCEPTO Y TIPOS PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES: SALUD LABORAL LOS CONFLICTOS DE INTERESES Y SUS VAS DE NEGOCIACIN

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1. EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS: OBJETIVOS Y FUNCIONES

El elemento humano es el hecho diferencial de las empresas, el elemento nico e irrepetible de la organizacin. Las mquinas, la tecnologa, las instalacionesse pueden copiar y adquirir; sin embargo, las personas, su formacin, su experiencia, su personalidad y sus habilidades sociales son diferentes. Si una empresa es capaz de rodearse de un buen equipo de profesionales, tendr una ventaja competitiva clara en el mercado. El departamento de recursos humanos est formado por un conjunto de personas que se organizan en la empresa para conseguir los siguientes objetivos: 1. Seleccionar y formar a las personas que la empresa necesita, de manera que se adapten de la mejor forma posible a su puesto de trabajo y a los cambios que pudiesen producirse en la empresa. 2. Proporcionar a los trabajadores los medios necesarios para que puedan ejercer su trabajo, as como definir los canales de comunicacin ms adecuados. 3. Intentar que el trabajador satisfaga sus necesidades (materiales, sociales, de autorrealizacin) al mismo tiempo que trabaja para que la empresa consiga sus objetivos; de esta forma, el trabajador estar ms motivado y el resultado final ser mejor. La estructura del departamento de recursos humanos vara de una empresa a otra, dependiendo, sobre todo, de la dimensin de sta. En las empresas pequeas las funciones de este departamento son ejecutadas por una sola seccin o por alguna seccin incluida en otros departamentos, como el de Administracin; tambin algunas tareas se encomiendan a empresas de consultora, asesoras o entidades de gestora. En cambio, en las empresas grandes el departamento de recursos humanos puede ser muy complejo y estar formado por diversas secciones que se responsabilizan de diferentes actividades. El conjunto de funciones desempeadas por el departamento de recursos humanos puede resumirse en los puntos siguientes: 1. Organizar y planificar la plantilla en funcin de la organizacin de la empresa, disear los puestos de trabajo requeridos, definir las funciones y responsabilidades y prever las necesidades de personal a medio y largo plazo. 2. Reclutar a posibles candidatos y seleccionar a las personas adecuadas para las necesidades de la empresa. 3. Formalizar los contratos del personal seleccionado y gestionar todos los trmites jurdicos y administrativos que conlleva el personal.

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4. Orientar y formar a las personas seleccionadas para que se adecuen a las necesidades de la empresa. 5. Desarrollar al personal de la empresa para que pueda alcanzar las nuevas capacidades que necesita la organizacin y a la vez satisfacer los objetivos personales de mejorar su situacin dentro de ella. 6. Evaluar y controlar las actividades desempeadas por los trabajadores. La evaluacin puede poner de manifiesto problemas de motivacin y de satisfaccin en el trabajo. 7. Realizar todos los trmites para compensar a los trabajadores por su dedicacin, tales como salarios, nminas y seguros sociales. 8. Gestionar las relaciones laborales. Estas se orientan a tratar de asegurarse que en el seno de la empresa se mantengan unas relaciones de trabajo efectivas con los sindicatos que representan los intereses de sus empleados.

2. LA PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

La planificacin de recursos humanos consiste en garantizar que la empresa cuente con los empleados en nmero adecuado y con los conocimientos, habilidades y comportamientos requeridos, en el lugar y momento precisos, de forma que la empresa pueda cumplir sus objetivos.

El proceso de planificacin de los recursos humanos consta de las siguientes fases: a) Anlisis de la situacin
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Como en cualquier otro plan, el primer paso que hay que realizar consistir en recabar informacin de todo tipo que ser muy til para el resto de las fases. Para ello, se puede acudir a los registros de personal de la empresa: nmero de empleados, situacin contractual de cada uno, etc. Tambin se pueden obtener datos muy interesantes de otras reas de la organizacin, como los relativos a la productividad de los trabajadores. Adems, es importante recopilar informacin externa sobre la situacin del mercado laboral, el estado de la tecnologa en el sector donde se encuentra la compaa, indicadores macroeconmicos, etc. Con toda esta informacin, podemos determinar si el personal de que dispone la empresa es el adecuado, o hace falta contratar ms empleados (tambin puede ocurrir que sobren trabajadores). b) Previsin de las necesidades de personal Teniendo en cuenta los planes de crecimiento para el futuro, as como las bajas previstas (por jubilacin, abandono, fallecimiento, etc.), el empresario debe hacer una estimacin del personal

que deber incorporar a la empresa en los prximos aos. En definitiva, se trata de determinar las necesidades futuras de personal. Por ejemplo, unos grandes almacenes, tras hacer un estudio detallado, pueden llegar a la conclusin de que van a necesitar incorporar a 200 nuevos empleados en los prximos cinco aos. c) Anlisis de puestos y diseo de carreras profesionales Una vez que tenemos claro el personal que debe incorporarse a la empresa, el siguiente paso consiste en establecer claramente las caractersticas de los puestos que van a ocupar los nuevos trabajadores (anlisis de puestos) y la trayectoria que stos van a seguir en los prximos aos (diseo de carreras profesionales). d) Estrategias de reclutamiento, seleccin y formacin Este apartado es el que consume ms tiempo y recursos a la hora de poner en prctica el plan. Las empresas deben buscar los candidatos ms adecuados en el mercado laboral (reclutamiento); posteriormente, debern elegir los ms idneos (seleccin); por ltimo, han de poner los medios para aumentar la capacitacin de las nuevas incorporaciones y hacer que dominen los conocimientos y tcnicas necesarias para el desempeo de cada puesto (formacin). Por su importancia, estudiaremos detalladamente estos aspectos en los siguientes epgrafes. e) Control El plan debe contener un apartado donde se establezcan los mecanismos pertinentes para comprobar los resultados obtenidos tras su aplicacin. En la fase de planificacin se establecen los mecanismos de control, mientras que la implantacin y el desarrollo de los mismos corresponden a la fase de control propiamente dicha. Existen tcnicas de valoracin y evaluacin del rendimiento, como las entrevistas de evaluacin, as como sistemas de fijacin de estndares y medicin de resultados. Por ejemplo, se puede establecer un estndar de absentismo laboral del 3%. Esto implica que si se pierden, por los motivos que sean, ms de tres horas de trabajo de cada cien, el plan no estara dando los resultados apetecidos.
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No hay que olvidar que la tcnica de control ms utilizada es el presupuesto. En este sentido, conviene recordar que los costes de mano de obra influyen enormemente en el beneficio empresarial, por lo que es necesario elaborar un presupuesto detallado y ceirse a l en la medida de lo posible. Esto es lo que se conoce como control presupuestario.

3. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
El conjunto de actividades que un empresario lleva a cabo desde que decide cubrir un puesto de trabajo hasta que la persona elegida se incorpora al mismo se conoce como proceso de seleccin. El reclutamiento y la seleccin propiamente dicha son dos fases dentro de este proceso de seleccin.

3.1. EL RECLUTAMIENTO.
Este trmino proviene del mbito militar (pinsese en la palabra recluta). Las empresas deben reclutar a los trabajadores ms idneos para cubrir los puestos de trabajo que se necesitan. En la fase de reclutamiento, los empresarios ejercen una labor de bsqueda para localizar candidatos que tengan los requisitos necesarios para desempear el puesto de trabajo ofrecido.

En esta fase es necesario encontrar un nmero suficiente de candidatos, de modo que haya donde elegir. Cuantos ms candidatos se obtengan, ms posibilidades hay de encontrar el que mejor se adecue el puesto, pero tambin es cierto que resulta ms costoso el desarrollo del proceso de seleccin. Existen dos modalidades de reclutamiento, dependiendo de si la bsqueda se realiza dentro o fuera de la empresa: a) Reclutamiento interno Es la modalidad ms sencilla y barata. Se busca dentro de los propios trabajadores de la empresa a las personas ms idneas para cubrir el puesto. Evidentemente, el empleado que ocupe el nuevo puesto dejar una vacante. Lo ms lgico es que alguien deba cubrirla, por lo que en ltima instancia se deber contratar a una persona de fuera, lo que nos llevara al reclutamiento externo. Veamos las principales ventajas del reclutamiento interno: El candidato ya pertenece a la empresa, por lo que conoce su funcionamiento y tiene asumida la cultura empresarial. Esto hace que se ahorre el tiempo y dinero que se necesitara para integrar a un trabajador de fuera. Normalmente, la persona que accede al nuevo trabajo asciende de categora. Esto influye en la motivacin de la plantilla, que percibe que la empresa valora el trabajo bien hecho y premia a los mejores trabajadores con ascensos. Es un mtodo muy rpido: la bsqueda de candidatos es inmediata y, al ser pocos, el proceso de seleccin es muy breve. Como inconvenientes, podemos citar los siguientes: Si la seleccin no se hace adecuadamente, y el resto de la plantilla considera que el puesto no lo ha obtenido quien lo merece, se provoca un efecto contrario al deseado: disminuye la motivacin y se pierde la confianza en los directivos. El reclutamiento interno reduce muchsimo el nmero posible de candidatos. De hecho, stos se limitan a los efectivos de la empresa. As, se pierde la oportunidad de acceder a un mercado mucho ms amplio, donde con seguridad existen trabajadores muy cualificados.
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b) Reclutamiento externo En esta modalidad, los empresarios miran hacia el exterior en bsqueda de un nmero bastante amplio de candidatos. Se puede acudir a muy diversas fuentes y utilizar distintos mtodos. Veamos los ms importantes: 1. Anuncios Quizs el mtodo que ms utilizan las empresas de cierto tamao para buscar candidatos consiste en anunciarse en un medio de comunicacin. El medio ms utilizado es la prensa. Casi todos los peridicos, tanto locales como de tirada nacional, tienen una seccin titulada ofertas de empleo. En realidad, las empresas demandan trabajadores, por lo que ms que una oferta, para ellas es una demanda; sin embargo, tambin es cierto que ofrecen un puesto de trabajo. En las ediciones dominicales de muchos peridicos suele incluirse un suplemento especial dedicado a estas ofertas de empleo, que es utilizado sobre todo por las grandes empresas, pues resulta bastante caro (salvo en las publicaciones locales de difusin reducida). Adems de la prensa, tambin se ponen anuncios en la radio, aunque es menos frecuente, o en forma de carteles (por ejemplo, en el escaparate de un local comercial) y sobre todo en Internet. Este ltimo medio es ampliamente utilizado hoy en da, y se han creado pginas webs especficas y canales temticos dedicados a la bsqueda de empleo, como Infojobs.net, monster.es, infoempleo.com, laboris.net, trabajos.com, etc. 2. Bolsas de empleo Las bolsas de empleo, tambin denominadas bolsas de trabajo, consisten en un registro que mantiene un organismo determinado, en el cual se incluyen los datos ms relevantes (el currculum vtae*) de un conjunto de personas que generalmente pertenecen o han pertenecido a dicho organismo. Un ejemplo tpico de esta modalidad son las bolsas de trabajo de un centro de enseanza, como por ejemplo una universidad, que tratan de facilitar la obtencin de empleo al alumnado que acaba de terminar sus estudios. Tambin suele haber bolsas de trabajo en los ayuntamientos, sindicatos, colegios profesionales*, etctera. Vocabulario Currculum vtae: documento que resume las principales caractersticas personales y profesionales de un candidato a un puesto de trabajo: datos personales, formacin, experiencia profesional, etctera. Colegio profesional: institucin oficial a la que pertenecen, en muchos casos de manera obligatoria, las personas que poseen un ttulo que les capacita para desarrollar una determinada profesin y adems la ejercen de manera efectiva. Ej.: colegio de mdicos, colegio de economistas, colegio de abogados, etctera.

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3. Agencias de colocacin Desde hace algn tiempo han proliferado entidades cuyo objeto social consiste en facilitar a las empresas la bsqueda de los trabajadores ms adecuados para sus necesidades, y al mismo tiempo permitir a las personas sin empleo un acceso lo ms rpido posible a un puesto de trabajo. En la mayora de los casos, estas empresas no solo llevan a cabo la fase de reclutamiento, sino tambin la de seleccin. Una modalidad especial son las empresas de trabajo temporal (ETT), que tienen la particularidad de que, como indica su nombre, ofrecen contratos de trabajo eventuales, para cubrir una necesidad puntual de una empresa (por ejemplo, para cubrir la temporada de verano en un hotel de la costa). Adems, las ETT realizan directamente el contrato con el trabajador en cuestin, y posteriormente lo ceden a la empresa que lo necesita, cobrando, como es lgico, un importe superior al salario que ellas pagan. 4. Competidores Una forma muy directa de encontrar personas adecuadas para un puesto de trabajo es arrebatrselas a la competencia. Esto se hace sobre todo cuando el puesto es muy especfico y requiere una gran cualificacin y experiencia, lo que hace difcil encontrar en el mercado a la persona idnea. Muchas veces, los competidores tienen personas muy vlidas que desarrollan un puesto similar. Para convencerles de que abandonen su empresa, se les ofrecen incentivos econmicos (notables mejoras salariales), as como un plan atractivo de carrera profesional. Existen empresas especializadas que se dedican a buscar estos trabajadores estrella para ofrecrselos a otras compaas. Son las llamadas head hunters, literalmente cazadores de cabezas, o cazatalentos. El principal inconveniente de esta fuente de reclutamiento es que, aparte de la dudosa tica de arrebatar trabajadores a otras empresas, se puede entrar en una dinmica peligrosa. La empresa que ha perdido el trabajador puede reaccionar tentando a los empleados de la empresa agresora, y se entrara en un conflicto que solo beneficiara a los trabajadores implicados, que veran aumentar sus ingresos de forma considerable. 5. Recomendaciones No hay que olvidar que en muchos casos el reclutamiento se hace de la manera ms sencilla e inmediata: preguntando a los trabajadores de la empresa y a los conocidos si saben de personas que cumplan el perfil requerido y estn disponibles para trabajar. Numerosos estudios estadsticos han confirmado que esta fuente es ampliamente utilizada, sobre todo entre las pequeas empresas. Adems de su indiscutible rapidez, utilizando este mtodo se consigue tener una referencia de primera mano de los candidatos, aunque evidentemente el nmero de stos se limita muchsimo. 6. Solicitudes espontneas Las personas que estn buscando empleo normalmente no permanecen de brazos cruzados, sino que efectan una bsqueda activa. Lo ms popular es el envo espontneo de currculum ya sea
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por correo tradicional, por correo electrnico, a travs de Internet (cumplimentando los datos de una pgina web), o entregndolos en mano en la sede de una empresa. En muchos casos, sobre todo al utilizar el correo, el porcentaje de xito en la bsqueda de empleo es bajsimo, ya que el empresariado se ve abrumado por el nmero de currculum recibidos. No obstante, si se organiza bien la documentacin, la empresa puede disponer de una base de datos muy amplia para cubrir futuras necesidades de personal. 7. Servicio Andaluz de Empleo (SAE) Es el rgano gestor de las polticas de empleo de la Junta de Andaluca. Sus funciones son las de fomentar el empleo y la formacin, registrar las demandas de trabajo y actuar como intermediario entre los demandantes de empleo y las empresas, a travs de los agentes de intermediacin. Este servicio est dirigido a todas aquellas empresas que deseen disponer de personal adecuado con el que cubrir sus puestos de trabajo, gestionando las ofertas de empleo que formulan las empresas.

3.2. LA SELECCIN
Una vez que se ha obtenido un nmero suficiente de candidatos, la siguiente tarea tiene como objetivo final elegir los ms adecuados para cubrir los puestos ofertados. Es importante resaltar que no se trata de elegir al mejor candidato en trminos absolutos, sino al que ms se ajuste a las caractersticas del puesto solicitado. Por ejemplo, es posible que no nos interese contratar a un licenciado en Administracin de Empresas para el puesto de administrativo. Seguramente, un tcnico superior en Administracin y Finanzas o incluso un tcnico de grado medio en Administracin (ttulos que se obtienen tras cursar sendos ciclos formativos), se ajusten ms al perfil deseado. Los procedimientos de seleccin de personal evalan las caractersticas y circunstancias de los candidatos a un puesto de trabajo para elegir a la persona que ms se adecue al perfil profesional definido para dicho puesto.

Los procesos de seleccin siguen un procedimiento bastante complejo y especializado, y son difciles de llevar a cabo. Esto ha motivado que muchas compaas, sobre todo de mediano y gran tamao, los encarguen a entidades especializadas: las empresas de seleccin de personal. Veamos las fases de que consta la seleccin: a) Preseleccin En muchos casos, el nmero de candidatos obtenidos en la fase de reclutamiento es excesivamente amplio. Se hace necesario realizar una criba, de modo que nos quedemos con el nmero de personas adecuado para realizar las distintas pruebas. Si no se hiciera, el proceso de

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seleccin sera demasiado largo y costoso. Si disponemos del currculum de cada candidato, la preseleccin puede hacerse analizando este documento y eligiendo a aquellos cuyo perfil se ajuste ms al puesto. b) Realizacin de pruebas Los candidatos que han superado la fase anterior suelen ser convocados para realizar una serie de pruebas. En ocasiones, lo primero que se hace es una entrevista preliminar para establecer un primer contacto, pero lo normal es que se pase directamente a las pruebas. Veamos los principales tipos de pruebas que se suelen llevar a cabo: 1. Test psicotcnicos: consisten en una batera de preguntas de respuesta cerrada (a elegir entre varias alternativas). Su objetivo es determinar la inteligencia, las aptitudes y la personalidad del candidato. No es fcil elaborar este tipo de pruebas y, como ya hemos visto antes, se suelen dejar en manos de las empresas de seleccin de personal. (Visitar pginas como donempleo.com, psicoactiva.com, etc.). 2. Pruebas profesionales: se trata de tareas que se encomiendan a los candidatos y que estn relacionadas con el puesto en cuestin. Por ejemplo, una prueba de mecanografa para un administrativo o una conversacin en ingls para un puesto de intrprete. 3. Pruebas de conocimiento: son pruebas escritas u orales (exmenes) sobre un temario establecido con antelacin. Generalmente, su uso est reservado para el acceso a puesto de la Administracin Pblica mediante un procedimiento de oposicin. 4. Pruebas fsicas: a veces, para el desempeo de un trabajo se requieren unas condiciones fsicas especialmente buenas. Para valorarlas, se suelen realizar pruebas de resistencia, potencia, agilidad, vista, odo, etc. Es el caso del acceso a cuerpos como la Polica o la Guardia Civil, o para un trabajo de piloto de aviacin. 5. Pruebas grafolgicas: existe una disciplina, la grafologa, que trata de determinar ciertos aspectos de la personalidad de un individuo a partir del estudio de su escritura. Para obtener muestras escritas del candidato se le puede pedir que redacte un texto cualquiera, o bien que entregue el currculum vtae escrito a mano. Este tipo de pruebas son muy populares en Francia. c) Entrevistas Siguiendo con el procedimiento selectivo, en las fases anteriores se ha eliminado un nmero considerable de candidatos. Como el nmero restante es reducido, es factible atenderlos mediante la celebracin de entrevistas personales. En ellas, se tratar de corroborar el informe obtenido sobre el candidato en las pruebas anteriores, as como su disposicin hacia el trabajo. Tambin se proporcionar informacin sobre el puesto y las condiciones laborales.
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En ocasiones, no se realiza una nica entrevista. Por ejemplo, puede que quiera entrevistar al candidato tanto el responsable del departamento donde se va a incorporar como el director general de la empresa. Existen muchos tipos de entrevistas: individuales, en grupo (un entrevistador y varios entrevistados), en panel (varios entrevistadores y un entrevistado), estructuradas (con un guin), no estructuradas, etctera. d) Fase final Despus de la etapa anterior, nos hemos quedado con un nmero muy reducido de candidatos. Para elegir a los que finalmente se incorporarn a la empresa, se tendr en cuenta la informacin obtenida en todas las fases. Normalmente se realizar un examen mdico y, si se supera, se producir la incorporacin, que inicialmente tendr un periodo de prueba (como en todo contrato laboral), y una fase de acogida y adaptacin que interesa que sea lo ms breve posible.

4. LA POLTICA DE FORMACIN
Tras la seleccin y acogida de los trabajadores no finaliza el proceso de gestin de los recursos humanos. Una vez que estn dentro de la organizacin, es necesario seguir actuando para obtener el mximo rendimiento de ellos. Una de las actividades fundamentales en este sentido es la formacin. Aunque las personas que se incorporan a la empresa llegan con unos conocimientos adquiridos en los estudios realizados y en los trabajos que han desarrollado previamente, es necesario proporcionarles nuevos conocimientos adaptados al puesto que van a ocupar. La formacin de los trabajadores permite que el personal de la empresa pueda adaptarse a los cambios que se producen en la sociedad, as como a los avances tecnolgicos. La vertiginosa evolucin tecnolgica actual obliga a que la formacin del trabajador sea continua. Esto quiere decir que la formacin no acaba nunca para una persona en el terreno laboral. Dicha evolucin, a su vez, determina que aquella empresa que mejor y ms rpidamente se adapte a los cambios tendr mayores posibilidades de supervivencia, y para ello, la formacin actualizada es fundamental. La actividad formativa necesita unos recursos financieros para su puesta en prctica, y a cambio se espera que los trabajadores produzcan ms, por lo que se recuperara el dinero empleado. En este sentido, la formacin es una inversin en capital humano, equiparable a las inversiones en capital fsico (maquinaria, materias primas, etc.). Sin embargo, contablemente esta inversin no se refleja en el balance, pues es muy difcil de valorar. Podemos hablar de dos tipos de formacin, dependiendo del lugar donde se produzca la actividad formativa, dentro de la empresa o en el exterior:

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Formacin en el puesto de trabajo. Cuando el supervisor u otro empleado con experiencia, ensea al nuevo empleado cmo realizar el trabajo explicando, demostrando, realizando y corrigiendo, hasta que el alumno pueda hacerlo sin la presencia del monitor. Formacin fuera del puesto de trabajo. Esta formacin suele ser de carcter menos aplicado que la anterior. Se suele realizar mediante cursos, charlas, conferencias, discusiones en grupos pequeos, etc.

5. LA POLTICA RETRIBUTIVA: EL SALARIO

Uno de los aspectos ms delicados de la gestin de recursos humanos es la fijacin de las percepciones que van a recibir los empleados a cambio de la labor que desarrollan. La principal fuente de ingresos de la gran mayora de los trabajadores procede del salario. Por lo tanto, su fijacin constituye un asunto de suma importancia para ellos. Por otra parte, los costes salariales superan en muchos casos el 50% de los costes totales de una empresa, lo que pone de manifiesto la relacin tan estrecha que existe entre la cifra de beneficios y la poltica retributiva que se aplique. Por ltimo, es importante tener en cuenta la relacin existente entre retribucin y motivacin. Recordemos que es un instrumento de motivacin que hay que manejar con suma prudencia: una vez cubiertas las necesidades bsicas de los trabajadores, y tras acostumbrarse a obtener salarios altos, una subida de sueldo pierde eficacia motivadora. Dentro del conjunto de retribuciones que reciben los trabajadores, algunas son de tipo econmico (los salarios), mientras que otras consisten en percepciones no salariales, como indemnizaciones (cantidad que percibe un trabajador en compensacin por una circunstancia, como puede ser un traslado, un despido, etctera.), dietas (retribucin a los trabajadores para que puedan cubrir ciertos gastos derivados de la realizacin de su trabajo, como transporte, comida, alojamiento, etctera). Las ms importantes son las percepciones salariales.

5.1. EL SALARIO: CONCEPTO Y COMPONENTES

El conjunto de aportaciones econmicas, bien sean dinerarias o no dinerarias (salario en especie), que abona la empresa a sus empleados por los servicios prestados se denomina salario. Los salarios estn fuertemente regulados, y los empresarios no tienen total libertad para fijarlos. As, segn la legislacin espaola, el salario tiene un lmite mnimo: el salario mnimo interprofesional (SMI), que fija cada ao el Gobierno dentro de su poltica de proteccin de los trabajadores. El SMI de los ltimos aos ha sido: Ao SMI 2007 570,60 2008 600,00 2009 624,00 2010 633,30 2011 641,40 2012 641,40
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Por otro lado, los convenios colectivos de cada sector de actividad suelen regular los salarios estableciendo distintas categoras profesionales. El salario tiene los siguientes componentes: a) Salario base: es la retribucin que se fija por unidad de tiempo (normalmente, mensual), o bien por la realizacin de una obra o servicio determinado (cuando se trata de un contrato de obra o servicio). b) Complementos salariales: consisten en aportaciones a los trabajadores en funcin de una serie de circunstancias relacionadas con el trabajo que realizan y con sus caractersticas personales. Un ejemplo muy utilizado es la antigedad (trienios, sexenios, etc.). Adems, se pagan estos complementos por nocturnidad, peligrosidad, etc. Tambin se incluyen en este apartado los incentivos que se conceden a los trabajadores por obtener unos resultados especialmente buenos. Estos incentivos constituyen una parte variable dentro del salario. Un ejemplo muy claro son las comisiones que obtienen los comerciales si realizan ventas por encima de una determinada cifra. Adems del salario base, la empresa les abonar ms dinero cuanto ms vendan. Mientras que el salario base es fijo, las comisiones son variables. c) Horas extraordinarias: son horas de trabajo que los empleados realizan voluntariamente, y dentro de ciertos lmites legales, por encima de su jornada laboral. Por ejemplo, si un trabajador tiene una jornada de 40 horas semanales, y una semana, a instancias del empresario, trabaja 43 horas, debe cobrar esas tres horas de ms a un precio estipulado de antemano en el convenio colectivo. d) Pagas extraordinarias: los trabajadores tienen derecho a recibir al menos dos pagas extraordinarias al ao, por un importe pactado en el convenio colectivo. Normalmente, se abonan en Navidad y en verano. e) Salarios en especie: ya hemos visto que el salario en especie es una aportacin no dineraria pero valorable. Por ejemplo, si una empresa productora de aceite de oliva regala a cada trabajador diez garrafas de cinco litros al final de la campaa, habra que considerarlo como un salario en especie, valorando el coste de produccin de cada garrafa. Otros casos no son tan evidentes, como cuando un banco concede prstamos a sus empleados muy por debajo del inters del mercado. En ese caso, se debera considerar como pago en especie la diferencia entre el inters de mercado y el inters realmente pagado.

5.2. LA NMINA
Para justificar el pago de retribuciones a sus trabajadores, las empresas emiten unos documentos o recibos denominados nminas. El modelo genrico de nmina sigue el siguiente esquema:

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Modelo de recibo individual justificativo del pago de salarios (NMINA)

Analizaremos por separado cada apartado: a) Encabezado: contiene informacin sobre los datos de la empresa y del trabajador. b) Devengos: recoge las distintas percepciones que ha recibido el trabajador, tanto salariales como no salariales, y que han sido convenientemente explicadas anteriormente. La suma total de los devengos constituye las percepciones brutas del trabajador (total devengado).

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c) Deducciones: a las percepciones brutas hay que restar una serie de conceptos para calcular el salario lquido (lquido total a percibir). Adems de la devolucin de anticipos y otras de menos importancia, en toda nmina existen dos deducciones principales: Cotizacin de los trabajadores a la Seguridad Social*: la Seguridad Social se financia en parte con la aportacin de empresarios y trabajadores. En el caso de estos ltimos, abonan una cuota a travs del empresario, que la deduce directamente en la nmina para posteriormente transferirla al Estado. Para determinar la cuota que corresponde pagar a cada trabajador por cada concepto (contingencias comunes, desempleo, etc.), es necesario establecer en primer lugar las llamadas bases de cotizacin. stas aparecen al final de la nmina, y no entraremos en su clculo. A dichas bases se aplican unos porcentajes que marca la ley, resultando la cuota que hay que deducir. Retenciones a cuenta del Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas (IRPF): los empresarios tienen la obligacin legal de descontar a los trabajadores un determinado porcentaje de su salario en concepto de IRPF, es decir, a cuenta de su declaracin sobre la renta. Esta cantidad la ingresar el empresario en Hacienda. Cuando el trabajador confeccione su declaracin del IRPF, descontar de la cantidad a pagar las cantidades retenidas por el empresario en Hacienda a cuenta de su declaracin. Si el empresario ha retenido ms cantidad que el importe que hay que pagar, la declaracin saldr negativa y Hacienda le abonar la diferencia al trabajador. Si el empresario ha retenido menos cantidad, la declaracin saldr positiva y el trabajador tendr que ingresar la diferencia en Hacienda. Para el clculo de la retencin por IRPF, la empresa tambin aplica una base que se recoge al final de la nmina, denominada base sujeta a retencin de IRPF. A dicha base se le aplica un porcentaje que vara en funcin del nivel de ingresos del trabajador (se le retiene un porcentaje mayor cuanto ms cobra).

Vocabulario
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Seguridad Social: organismo perteneciente a la Administracin Central del Estado que tiene por objeto proporcionar una serie de servicios sociales a los trabajadores y a otros colectivos de personas (sanidad, prestacin por desempleo, pensiones, etctera).

6. LOS CONTRATOS DE TRABAJO: CONCEPTOS Y TIPOS

El contrato de trabajo es un acuerdo de voluntades entre el empresario y el trabajador. Este ltimo se compromete a realizar determinados servicios bajo la direccin del primero, a 6.1. CONTENIDO DEL CONTRATO DE TRABAJO cambio de una retribucin. Segn el Estatuto de los Trabajadores, un contrato ha de hacer mencin a los siguientes aspectos:

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1. Duracin. El contrato puede establecerse por tiempo indefinido o por una duracin determinada, segn las caractersticas de la empresa y el puesto de trabajo. 2. Periodo de prueba. Para los trabajadores no titulados es de dos meses en empresas de 25 o ms trabajadores y de tres meses en empresas de menos de 25 trabajadores. Para los tcnicos titulados suele ser de seis meses. 3. Contenido de la prestacin laboral. Se tiene que especificar el tipo de trabajo que se debe realizar, segn acuerdan el trabajador y la empresa. 4. Salario. Consiste en la totalidad de percepciones econmicas de los trabajadores en dinero o en especie por la prestacin profesional de sus servicios laborales por cuenta ajena, ya sea como retribucin por el trabajo efectivo o por perodos de descanso computables como trabajo. Estos elementos se determinan de acuerdo con el convenio colectivo y la normativa vigente. 5. Tiempo de trabajo. Se debe establecer la jornada laboral, las horas extraordinarias, los turnos y los das de vacaciones.

6.2. TIPOS DE CONTRATO

a) Segn la duracin de la jornada: 1. Contratos a tiempo completo: los trabajadores cumplen la jornada completa, cuya duracin mxima es de 40 horas semanales. 2. Contratos a tiempo parcial: en este caso, el trabajador cumple una jornada inferior a la normal. Por ejemplo, si trabaja 20 horas a la semana de una jornada de 40, se dice que est contratado a media jornada. b) Segn la duracin del contrato:
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1. Contratos por tiempo indefinido: no se establece una fecha de finalizacin. Popularmente, se conocen como contratos fijos. 2. Contratos de duracin determinada: en este caso, se prev la fecha en que finalizar la relacin laboral. No se puede celebrar un contrato de este tipo simplemente porque el empresario o el trabajador as lo quieran; es necesario que se produzca alguna de las circunstancias previstas en la ley. Esto da lugar a los siguientes contratos: a. Contrato en prcticas: destinado a las personas que estn en posesin de un ttulo universitario o de Formacin Profesional (ciclo formativo de grado medio o superior), y que lo hayan obtenido en los ltimos cuatro aos. Este contrato puede durar entre seis meses y dos aos, y tiene una finalidad formativa: que el trabajador adquiera una prctica profesional adecuada a los estudios realizados. No hay que confundir este contrato con las prcticas que realiza el alumnado de los ciclos formativos en las empresas, dentro de lo que se llama

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Formacin en el Centro de Trabajo. Estas prcticas en ningn caso constituyen una relacin laboral. b. Contrato para la formacin: a diferencia del anterior, en esta modalidad no es necesario poseer ninguna titulacin acadmica. S se requiere una edad comprendida entre 16 y 21 aos, y su objeto es tambin formativo. Su duracin est comprendida entre seis meses y dos aos ampliables por convenio colectivo a un ao ms en funcin de las caractersticas del trabajo y del convenio colectivo. En este caso, el objeto es adquirir formacin terica y prctica para el desempeo de un oficio. Una parte de la jornada (como mnimo el 15%) se dedica a la formacin terica. Por este periodo el trabajador no percibe salario. Solo cobrar por el tiempo efectivamente trabajando. Por ejemplo, si el salario es de 800 mensuales y dedica un 20% del tiempo a la formacin, cobrar 640 : el 80% de 800 ). c. Contrato por obra y servicio determinando: su duracin es incierta, hasta que finalice la obra o se termine de prestar el servicio en cuestin. Se utiliza mucho en el sector de la construccin. d. Contrato eventual por circunstancias de la produccin: se justifica por necesidades especiales de mano de obra durante un periodo determinado, como puede ser la campaa de Navidad para unos grandes almacenes. A lo largo de un ao se puede contratar de forma eventual a un trabajador como mximo seis meses, aunque los convenios colectivos pueden modificar este lmite. e. Contrato de interinidad: su objeto es sustituir a un trabajador que tiene derecho a reserva en su puesto de trabajo (por ejemplo, porque est de baja por enfermedad), o bien cubrir un puesto vacante (pendiente de cubrir mediante un procedimiento de seleccin). Su duracin ser tambin incierta (lo que tarde en reincorporarse el titular del puesto del proceso de seleccin, segn el caso). f. Contrato de relevo: contrato cuyo objeto es que un trabajador preste un servicio para cubrir la parte de la jornada que deja vacante otro trabajador al jubilarse parcialmente. Dura el tiempo que tarde en jubilarse por completo este ltimo trabajador.

7. PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES. SALUD LABORAL

7.1. LA PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES
Uno de los problemas ms graves en el mercado laboral actual es la alta siniestralidad; es decir, el elevado nmero de accidentes que se producen durante la jornada de trabajo con resultado, en muchos casos, de muerte del trabajador. Mediante los sistemas de prevencin de riesgos laborales se intenta proteger a los empleados de los riesgos que se derivan de su actividad. Se trata de minimizar las causas de los accidentes y de las enfermedades adquiridas en el trabajo. En Espaa, la Ley 31/1995 de Prevencin de Riesgos Laborales establece la obligatoriedad de que las

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empresas desarrollen un sistema de prevencin de riesgos laborales, con una serie de procedimientos expresamente indicados. El conjunto de medidas, reguladas legalmente, que deben adoptar las empresas para evitar o minimizar los riesgos derivados del trabajo se conoce como prevencin de riesgos laborales. Esta actividad de prevencin tiene varias fases: a) Identificacin y evaluacin inicial de los riesgos inherentes a los puestos de trabajo que hay en la empresa. b) Desarrollo de medidas de accin preventiva adecuadas a la naturaleza de los riesgos detectados. c) Puesta en prctica de las medidas adoptadas. d) Control para verificar su eficacia. En cuanto a las tcnicas de prevencin ms utilizadas, podemos citar las siguientes: a. Tcnicas de seguridad: actan sobre las causas de los accidentes, intentando que estos no se produzcan. Comprende tcnicas como la formacin del personal o el uso de equipos de proteccin individual (cascos, mascarillas, etctera).

b. Higiene industrial: estudia los factores del ambiente que pueden causar enfermedades o deteriorar la salud durante el trabajo (contaminantes fsicos, qumicos y biolgicos). Su objetivo es reducir las enfermedades profesionales. c. Medicina del trabajo: dentro de la ciencia mdica, se ha creado esta especialidad dedicada especficamente a los accidentes y enfermedades profesionales, as como a actividades preventivas (controles mdicos peridicos, etctera). d. Ergonoma: esta disciplina trata de armonizar la relacin entre la persona y su puesto de trabajo, con el objeto de alcanzar un mximo de bienestar para los trabajadores. Como ejemplo de aplicacin de la ergonoma podemos citar los asientos, el material de oficina, los ratones y teclados de ordenador, etc., especialmente diseados para la anatoma del trabajador, o el diseo de un sistema de iluminacin ptimo en una oficina. e. Psicosociologa: estudia las caractersticas personales de los trabajadores, para a continuacin considerar las relaciones sociales que se producen dentro de la organizacin. Su objetivo es evitar la insatisfaccin laboral. Muchos autores, al abordar el estudio de la prevencin, hablan de la seguridad e higiene en el trabajo, en clara referencia a las dos primeras tcnicas de prevencin: la seguridad para prevenir accidentes y la higiene para evitar enfermedades.
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7.2. SALUD LABORAL

La Organizacin Mundial de la Salud (OMS), define la salud como un estado de completo bienestar fsico, mental y social, y no solamente la ausencia de enfermedad. Como vemos, al hablar de la salud laboral no solo nos debemos referir a las enfermedades profesionales (por ejemplo, la silicosis de los mineros), sino a algo mucho ms amplio, relacionado con el bienestar, es decir, con la satisfaccin en el trabajo. La salud laboral tiene como finalidad mantener un alto nivel de bienestar de los trabajadores, utilizando tcnicas de prevencin, asegurando la adecuada proteccin de los mismos y asignndoles el puesto de trabajo que mejor se adecue a sus aptitudes fsicas y mentales. El estudio de la salud laboral est muy relacionado con la prevencin de riesgos laborales. De hecho, todas las tcnicas de prevencin que hemos estudiado (seguridad, higiene, medicina del trabajo, ergonoma y psicosociologa) estn directamente relacionadas con la mejora de la salud de los trabajadores.

8.

LOS CONFLICTOS NEGOCIACIN

DE

INTERESES

SUS

VAS

DE

Los intereses de trabajadores y empresarios son diversos y, por tanto, pueden conllevar un cierto grado de conflictividad. Por ello, existen canales que posibilitan la existencia de negociaciones y acuerdos. As, el artculo 37 de la Constitucin espaola seala que la Ley garantizar el derecho a la negociacin colectiva laboral entre los representantes de los trabajadores y empresarios, as como la fuerza vinculante de los convenios.

8.1. LA REPRESENTACIN DE TRABAJADORES Y EMPRESARIOS

Segn el tamao de la empresa y el carcter de la representacin se pueden distinguir los siguientes colectivos: Los delegados de personal. Son los representantes de los trabajadores en las empresas o centros de trabajo que tienen entre 10 y 50 trabajadores. Tambin puede haber un delegado de personal en aquellas empresas o centros de trabajo que empleen entre 6 y 10 trabajadores, si as lo deciden. El nmero de delegados puede ser uno (en centros de hasta 30 trabajadores) o tres (en empresas de entre 31 y 49 empleados). El comit de empresa. Es el rgano colegiado representativo del conjunto de trabajadores de las empresas que tienen 50 o ms trabajadores. El nmero de sus componentes depende del nmero de trabajadores de la empresa, y va desde 5 en empresas de entre 50 y 100 trabajadores, hasta un mximo de 75 en las mayores empresas.
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Los sindicatos. Son organizaciones de trabajadores que tratan de defender sus intereses y de mejorar sus condiciones laborales. Actan de portavoces y negociadores de los trabajadores en relacin con la patronal y con el Gobierno. La patronal. Es un colectivo de empresarios que se organizan para defender los intereses del grupo. En Espaa, la Confederacin Espaola de Organizaciones Empresariales (CEOE) acta de portavoz y negociador de la patronal en relacin con los sindicatos y con el Gobierno.

8.2. LA NEGOCIACIN COLECTIVA

Las organizaciones que representan a los trabajadores (sindicatos) y las que representan a los empresarios (patronal) se renen peridicamente para llegar a acuerdos, denominados convenios colectivos, que regulan las condiciones de trabajo en una empresa o en un grupo de ellas (por ejemplo, todas las empresas del sector del metal). Si el convenio afecta a una nica empresa, se renen el empresario o sus representantes con los delegados de personal o con el comit de empresa. Si afecta a varias empresas, se renen los sindicatos ms representativos (o los que representen al menos a un 10 % de los miembros de los comits de empresa implicados en la negociacin) con las asociaciones empresariales que representen al menos al 10 % de los empresarios implicados. La negociacin colectiva comenzar con la comunicacin, a la otra parte, de la intencin de negociar un convenio. Se har por escrito, sealando la representacin que ostenta, el mbito geogrfico y personal al que se va a extender el convenio y las materias sobre las que se desean negociar. De este escrito se enviar copiar a la Administracin laboral. La parte receptora deber aceptar la propuesta. En el plazo de un mes se crear una comisin negociadora formada por 12 miembros por cada parte, aunque en convenios de mbito superior a la empresa puede alcanzar los 15 miembros. Los acuerdos de la comisin requerirn la aprobacin del 60 % de cada una de las dos representaciones. Finalizada la negociacin, se fijan los acuerdos por escrito y las partes firman el acuerdo.

8.3. LOS CONVENIOS COLECTIVOS

El convenio colectivo es un acuerdo entre los representantes de los trabajadores y de los empresarios para fijar las condiciones de trabajo en un mbito laboral determinado y cuyo cumplimiento es obligatorio para ambas partes.

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En un convenio colectivo se regulan, entre otros: Aspectos econmicos: salario, complementos de productividad, antigedad, peligrosidad, horas extraordinarias, etc. Aspectos laborales: jornada de trabajo, descansos semanales, vacaciones, seguridad laboral, categoras profesionales y contratacin laboral, las faltas y sus sanciones, medidas sociales o de promocin profesional, etc. El convenio colectivo debe fijarse por escrito y debe incluir, como mnimo, quines lo han negociado, a qu empresas y trabajadores afecta y por cunto tiempo. Tambin debe especificar la forma y el plazo en los que se puede denunciar el convenio. Por ltimo, el convenio debe designar una comisin paritaria (en la que estn representadas las dos partes) para resolver las posibles discrepancias.

8.4. EL CONFLICTO COLECTIVO Y SUS MEDIDAS

El conflicto colectivo se da cuando empresarios y trabajadores discrepan en la interpretacin de una norma (el convenio, por ejemplo) o cuando surgen conflictos de intereses (como un cambio en la duracin de la jornada de trabajo). La manera pacfica ms habitual de solucionar los conflictos derivados de la interpretacin de una norma es a travs de las comisiones paritarias. En los conflictos de intereses, se puede demandar, adems la intervencin externa (por ejemplo, del Estado), que puede adoptar diferentes formas: mediacin (el intermediario propone una solucin), arbitraje (el intermediario impone una solucin) o conciliacin (el intermediario trata de aproximar a las partes creando un clima de entendimiento). Ambas partes debern tratar de llegar a un acuerdo, pero cuando no se alcanza una solucin, el trabajador puede ejercer su derecho a la huelga (artculo 28 de la Constitucin) como medida de presin. Durante la huelga, el contrato de trabajo sigue vigente, pero se suspenden las obligaciones bsicas del empresario (remunerar el trabajo) y del trabajador (trabajar) y en la empresa han de mantenerse unos servicios mnimos, establecidos por la autoridad laboral. Por su parte, el empresario podr adoptar el cierre patronal como medida en caso de conflicto colectivo. Cuando considere que pueden verse daadas sus instalaciones como consecuencia de revueltas y manifestaciones poco pacficas de los trabajadores, podr decretar el cierre del centro de trabajo. Durante el tiempo que dure el cierre, los trabajadores no irn a trabajar y el empresario no tendr que remunerarles, ya que el contrato se suspende durante ese periodo.

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