Manejo de conflictos

Mdulo I El Conflicto

Definicin de conflicto

Tiene su origen en el latn, conflictus, que significa choque, lucha, oposicin Situacin en la cual surgen actividades incompatibles y/o metas y conductas que divergen

Puede ser intra o interpersonal, intra o intergrupal, organizacional o nacional

Deutsch, (1973)dice que "el conflicto existe cuando ocurren actividades incompatibles. Hocker y Wilmot (1991) van ms lejos, definiendo al conflicto como una "pugna expresada al menos entre dos partes interdependientes que perciben objetivos incompatibles, recursos limitados y la interferencia de la otra parte en la obtencin de sus objetivos"

 Cambio de paradigma:

Conflicto visto como una condicin humana orgnica, como un fenmeno natural y un suceso potencialmente positivo, que brinda oportunidades de cambio y crecimiento.

Cinco componentes que permiten definir y ver un conflicto

Orgenes

Posturas Visiones de un conflicto

Fuentes

Creencias

Tipos

Orgenes
Intrapersonal Interpersonal !!!

Intragrupal

Intergrupal

Fuentes
Christopher Moore (1986) sugiere que los conflictos se dividen en estas categoras: conflictos por relaciones, valores, datos, intereses o estructuras

Schrumpf, Crawford y Usadel (1991) se apoyan en la teora del control de Glasser para categorizar todos los conflictos en relacin a cuatro necesidades psicolgicas: la necesidad de pertenecer, la necesidad de tener poder, la necesidad de libertad y la necesidad de divertirse (Schrumpf, Crawford y Usadel, 1991; Glasser, 1984).

Tipo
Deutsch (1973) ofrece una tipologa ms detallada, que abarca seis categoras. Cada una apunta a distintos caminos para una solucin. Cada una ofrece preguntas que son tiles para analizar un conflicto: Verdico: el conflicto existe objetivamente? Es improbable que se resuelva con facilidad? el conflicto depende de circunstancias que se pueden cambiar fcilmente? el conflicto expresado es distinto al conflicto central? el conflicto se expresa entre partes que no corresponden? el conflicto est sumergido, an no ocurre? el conflicto se basa en una mala interpretacin o una mala percepcin?

Contingente:

Desplazado:

Mal atribuido:

Latente:

Falso:

Creencias
Las escuelas, las organizaciones y los grupos desarrollan culturas propias. Cada uno desarrolla y comunica a sus miembros una visin del conflicto. Cuando una organizacin o un grupo es parte de un conflicto, la cultura de esa organizacin o grupo es un factor importante para determinar cmo responder a este. En The Genius of Sitting Bult (La genialidad de Toro Sentado), Murphy (1993) describe lo que llama "liderazgo heroico". Las cualidades del liderazgo heroico son la entrega, la integridad, la capacidad de dar poder a los dems, sanar, ser estadista, tener visin estratgica, tener valor, actuar como guardin y tener xito. El liderazgo heroico es una actitud preventiva hacia el conflicto, opuesta a la dominacin y el manejo de crisis, que son reactivos por naturaleza. Todos contribuyen a resultados positivos en situacin de conflicto. A los fines de empezar a entender y analizar un conflicto, aqu nos interesa simplemente plantear la cuestin de qu creencias acerca de la resolucin de conflictos guan actualmente a las partes involucradas.

Posturas ante el conflicto

Las posiciones representan la postura inicial que ms comnmente adoptan las partes en conflicto. Las posiciones simplemente definen lo que las partes creen que quieren. El problema es que las posiciones pueden ser cuestionadas y confrontadas. Las posiciones tienden a centrarse en resultados especficos y concretos y as limitan la nocin de la resolucin al logro de esas nietas especficas. Las posiciones no dejan mucho espacio para explorar y resolver problemas: se obtiene lo que se quiere, se concede lo que uno quiere o no se consigue lo que uno quiere. Es muy importante, al analizar el conflicto, determinar si las partes adoptan actitudes posicionales.

El conflicto que nos rodea, ofrece ricas oportunidades para aprender acerca de nuestra cultura, valores, necesidades e intereses as como de la cultura, los valores, las necesidades e intereses de otros.

Desgraciadamente la mayora vemos el conflicto con inquietud, si no con temor. La disciplina de la resolucin de conflictos ofrece una variedad de herramientas para tomar distancia de un conflicto y examinarlo ms objetivamente.

Procesos de conflictos ETAPAS QUE COMPONEN EL PROCESO DE CONFLICTO

Etapa nmero uno: Posible oposicin o incompatibilidad Para que exista un conflicto debe existir la presencia de condiciones que lo propicien como las variables:

Comunicacin

Estructura

Personales

Etapa nmero dos: El conocimiento y la personalizacin

Conflicto percibido: Cuando una o varias partes reconocen que existen condiciones que propician la ocasin para que surja un conflicto.

Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, frustracin- tensin

Etapa nmero tres: Las intenciones

La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona, existen cinco intensiones para manejar los conflictos:
Competidor: cuando una persona Pretende satisfacer sus intereses independientemente del impacto que produzca en las otras partes del conflicto, la persona ser competidora

Evasivo: El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo

Acomodador: La disposicin de una de las partes para colocar los intereses de la otra por encima de los propios.

Conciliador: Situacin donde las dos partes del conflicto estn dispuestas a ceder algo.

Colaborador: Situacin donde las partes del conflicto desean satisfacer plenamente los intereses de todas las partes.

Etapa nmero cuatro: La conducta

Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele referir a la etapa cuatro porque es ah es cuando el conflicto se torna visible, esta etapa incluye afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto.

Etapa nmero cinco: Los resultados

El juego entre la accin y la reaccin de las partes en conflicto producen consecuencias pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce una mejora en el rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen el rendimiento del grupo.

 Funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, fomenta el inters y la creatividad de los miembros del grupo, es un medio para ventilar problemas y liberar tensiones.

 Disfuncionales: La oposicin descontrolada alienta el descontento, el cual hace que se disuelvan los vnculos comunes y con el tiempo conducen a la destruccin del grupo, algunas consecuencias de ello son: Retraso de la comunicacin. Disminucin de la cohesin del grupo. Subordinacin de las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los miembros.

Mapa conceptual: Procesos del conflicto.

Thomas:
Reglas de negociacin, mediacin, arbitraje. Personalidad

Valores, normas, intereses sociales

Interrelacin entre los intereses de ambas partes depende de: - Relacin de dependencia entre ambas partes; - Grado de (in)compatibilidad entre intereses.
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Anlisis de conflictos

Esquema 1
1. Separar los tres aspectos presentes en el 2. Clarificar el origen, la estructura y la magnitud del conflicto: personas, procesos, problema (s). problema. Ello supone a su vez: 2.1 Establecer quin est involucrado y quin puede influir en el resultado. 2.2 Concretar los asuntos ms importantes a tratar. 2.3 Distinguir y separar los intereses y necesidades de cada uno de los implicados. 3. Facilitar y mejorar la comunicacin entre las partes. O sea: 3.1 Controlar las dinmicas destructivas (generalizar, estereotipar, proliferar los Problemas,). 3.2 Crear un ambiente de dilogo para buscar soluciones reales y constructivas. 4. Trabajar sobre los problemas concretos de las personas enfrentadas. Supone: 4.1 Separar los problemas de las personas e impedir la personalizacin. 4.2 Centrarse primero en los intereses y necesidades de cada uno y no en sus posturas. 4.3 Establecer un ambiente que favorezca la negociacin para evaluar as las bases de influencia mutua 4.4 Ayudar a cada parte a reflexionar sobre la situacin y a percatarse del alcance del poder de cada uno de ellos.

Esquema 2
Involucrados (personas/grupos claves, qu funciones tienen, relaciones entre los involucrados) (como se muestra el conflicto) (alrededor de qu tema gira el conflicto -en la superficie/en el fondo) (nivel de hechos nivel relacional) (con qu frecuencia y con qu intensidad se muestra)

Sntomas Temas Posibles causas Frecuencia e intensidad

Proceso de desarrollo Costos Formas de abordaje Mi propio Rol en el conflicto

(qu ha intensificado/reducido el conflicto, qu es lo positivo/negativo del conflicto) (prdidas, limitaciones, desgaste, prestigio, quien gana) (qu se ha hecho hasta el momento)

Respuesta a los conflictos

1. Evitar: La evitacin es, por definicin, la no negociacin. En esta estrategia ningn aspecto de la negociacin es suficientemente importante como para implicarnos en la negociacin activa. La preocupacin por la relacin, as como la preocupacin por los resultados son bajos.

 2. Acomodarse: En esta estrategia la importancia de la relacin es alta y la importancia del resultado baja. Queremos que el otro gane, mantenerle feliz, o bien, no deseamos hacer peligrar nuestra relacin por el hecho de intentar alcanzar algn beneficio. Utilizamos esta estrategia cuando el objetivo principal del intercambio es construir o fortalecer una relacin, y estamos dispuestos a sacrificar el resultado. Tambin utilizamos la estrategia de acomodacin cuando entendemos que la relacin de negociacin se prolonga en el tiempo ms all de un nico episodio de negociacin.

 3. Competir En esta estrategia el resultado de la negociacin es ms importante que la relacin. Es la estrategia de ganarperder, puesto que el negociador podr ganar en resultados, pero perder en la relacin. Se da esta estrategia cuando la relacin con la otra no importa por alguna de las siguientes razones: 1. Es una negociacin nica sin expectativas de relacin futura 2. Hay relacin futura, pero no nos importa, y 3. La otra parte tiene fama de negociar duro y deshonesto.

 4. Colaboracin

En esta estrategia son importantes tanto la relacin como el resultado; las partes intentan conseguir el mejor resultado posible, manteniendo o fortaleciendo, simultneamente, su relacin.

5. Compromiso El compromiso no es una estrategia diferente a las anteriores, sino que se refiere al hecho de que, en general, las situaciones de negociacin son mixtas, es decir, tienen elementos de naturaleza puramente competitiva, y elementos cooperativos.